UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS.

(ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS)

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PERSONAL III.

CATEDRATICO: FRANCISCO CRUZ LETONA.

ALUMNO: JOSE ALEXANDER ARIAS LOPEZ

CARNET: AL07008

TEMA: TECNICA EVALUACION DE 360

CIUDAD UNIVERSITARIA, 16 DE MAYO DE 20

 INTRODUCCION

Las nuevas tecnologas avanzan a ritmo agigantado y se adaptan a nuestras necesidades

facilitndonos tareas repetitivas o de gran envergadura. La automatizacin de estos sistemas
tambin los podemos introducir dentro de los recursos humanos. Dentro de los recursos humanos
podemos encontrar la evaluacin de competencias 360 grados, que toma este nombre por la
evaluacin de un individuo desde los distintos prismas de jefe, subordinados compaeros y el
mismo evaluado.

El marco social en que vivimos hoy se caracteriza, entre otras cosas, por su organizacin
polifactica y por el elevado nmero de organizaciones. Estas han surgido en reas tan
importantes como la familia, la enseanza, la poltica, la religin, el ocio y la recreacin, la salud,
etc., sin olvidar el trabajo. As, en cada una de estas reas se han configurado como organizaciones
las empresas, los hospitales, la iglesia, las universidades, los ayuntamientos, y muchas otras
organizaciones

El desarrollo del trabajo como forma institucional siempre ha existido, y los trabajadores han sido
dirigidos bajo algn procedimiento, en algunos casos sin acuerdo entre las partes (como la
esclavitud) o bien a cambio de algn bien o servicio (antiguamente el trueque). As, aunque en las
empresas siempre ha existido preocupacin por los trabajadores, no es sino desde el siglo XX que
surge la necesidad de desarrollar su gestin en recursos humanos. Hoy se puede afirmar que la
mayora de las organizaciones consideran sus recursos humanos como elementos valiosos y en
muchas ocasiones irremplazables. Y es por este razonamiento que su gestin se convierte en un
asunto estratgico y crucial, vinculado directamente con los resultados de la gestin empresarial.
Gmez Meja (2001) justifican este inters en virtud a tres tipos de exigencias o factores a ser
tomados en cuenta: del entorno, de la organizacin y del individuo.
OBJETIVOS.

Conocer sobre concepto y aplicacin que tiene el metodo de evaluacin del desempeo
de 360 en las areas de administracin de personas dentro de las empresas.
Aprender sobre las ventajas y desventajas que presenta el metodo de evaluacion del
desempeo de 360.
Clasificar las competencias a las que se le aplica el metodo 360.
Aprender sobre las etapas del metodo de evaluacin de 360
 TECNICA: EVALUACIN 360

La evaluacin de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias
blandas de los lderes de una organizacin, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen
relacin directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y Jefes), solicitando
retroalimentacin sobre su desempeo en las competencias clave del puesto. Se llama evaluacin
de 360 grados o evaluacin integral ya que considera todas las relaciones representativas que
tiene el lder o evaluado a su alrededor. El 90%de las empresas que estn en la lista de Fortune
500 aplican algn tipo de evaluacin de 360 grados, por lo tanto cualquier empresa que desee
subir a un nivel de eficiencia ms alto deber de pensar en la posibilidad de su implementacin.

Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia autoevaluacin (Herra, S y Rodrguez, N.,
1999)..

El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera

intensiva a mediados de los aos 80, principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas,
es decir, forma parte de una compensacin dinmica.

Propsito

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin

necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar
a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error (Herra, S y
Rodrguez, N., 1999).

A quin evaluar?

Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades
de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de
produccin o mudarse a un rea con menores costos, las empresas estn empezando a sentir el
impacto en la lnea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y
a la Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organizacin est
advirtiendo que la competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente
que conduce a aquellos que producen el resultado final (Parra, M., 2002).

Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en
evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales
sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son candidatos viables
para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es el desempeo de esta persona, es
importante para la efectividad de su labor o de su rea? Si la respuesta es si, de inmediato hay
que utilizar esta metodologa (Zuiga, A. 2006).

La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer
el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la
Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias (Zuiga, A. 2006).

Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el

anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentacin. Los participantes adems deben
autoevaluarse, y el jefe directo o lder del equipo estar incluido. Cuando se seleccione a los
usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro
personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms
enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor
que est llevando adelante el estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le
dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una
abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados, quienes
satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de las
personas (Zuiga, A. 2006).

La persona que reciba la retroalimentacin ser la primera en ver los resultados y no debern
circular copias de la informacin de cada uno.

Los resultados deben identificar asuntos de importancia, as como las fortalezas y necesidades de
desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el
cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y
sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms detalle (Zuiga, A.
2006).

En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios
evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una
fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita
hacer algo para mejorar.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:

1. Evaluacin del supervisor inmediato:

Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor
posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:

Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compaeros para ser promovido.

3. Comits de calificacin:

Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las
evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por
parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes
facetas del desempeo de un empleado.

4. Autocalificaciones:

La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que

lo hara su supervisor.

5. Evaluacin por los subordinados:

Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
deretroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas
con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

Ventajas.

1. El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas

aristas.

2. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes

internos, externos y equipos.

3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de una
sola.

4. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.

5. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los

resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo
solicitado.

6. A partir de este se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base
en los resultados individuales y grupales.
7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para
reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

Desventajas.

1. El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

2. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que

quienes respondieron se confabularon.

3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.

4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

Las etapas de la evaluacin de 360 grados, definida y manejada por HumanSmart se describen a
continuacin.

1.- Preparacin

En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecucin
de la evaluacin de 360 grados. Se debern de analizar las Competencias Laborales clave por rol o
por tipo de puesto, as como las conductas observables que evaluarn las competencias. En esta
etapa hay que definir formatos de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de
proceso, entre otros aspectos ms. El 80% del exito de un proyecto de 360 radica en esta etapa,
por que en ella se define los 6 pasos subsecuentes.

2.- Sensibilizacin

El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los evaluadores comprendan
los beneficios de la evaluacin 360 as como el impacto organizacional. Reducir la tensin
emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es muy importante para el
xito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos
necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la
implementacin de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados.

3.- Proceso de evaluacin

Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de evaluacin, para
que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan dar una retroalimentacin
objetiva. Hacer esto con papel y lpiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual los
formatos, en HumanSmart tenemos un software en lnea que administra todo el proceso y lo hace
fcil y prctico.
4.- Recoleccin de datos

Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las
evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del
avance que est teniendo cada evaluador y avisar si tiene algn atraso o revisar si se est
presentando alguna anomala.

5.- Reporteo

El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se sintetiza y se

acomoda de tal manera que nos pueda dar informacin estadstica de tendencias y resultados de
cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluacin de 360 grados, una
persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3
colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que
tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentacin.

6.- Retroalimentacin

Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta
de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de
retroalimentacin al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que
representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que despus de haberlos extrado,
trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo
queremos regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de una
evaluacin de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y
personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de datos es muy laborioso, la manera como
se presente influye mucho en la reaccin y aceptacin del evaluado.

7.- Planes de desarrollo

Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar planes de
crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos,
actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista
actitud. Si una persona no sabe: la enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es
difcil hacer algo ya que es una decisin interna.

LAS 7 ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO 360 GRADOS

La evaluacin de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias
blandas de los lderes de una organizacin, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen
relacin directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y Jefes), solicitando
retroalimentacin sobre su desempeo en las competencias clave del puesto. Se llama evaluacin
de 360 grados o evaluacin integral ya que considera todas las relaciones representativas que
tiene el lder o evaluado a su alrededor. El 90%de las empresas que estn en la lista de Fortune
500 aplican algn tipo de evaluacin de 360 grados, por lo tanto cualquier empresa que desee
subir a un nivel de eficiencia ms alto deber de pensar en la posibilidad de su implementacin.

Las etapas de la evaluacin de 360 grados, definida y manejada por HumanSmart se describen a
continuacin.

1.- Preparacin

En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecucin
de la evaluacin de 360 grados. Se debern de analizar las Competencias Laborales clave por rol o
por tipo de puesto, as como las conductas observables que evaluarn las competencias. En esta
etapa hay que definir formatos de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de
proceso, entre otros aspectos ms. El 80% del exito de un proyecto de 360 radica en esta etapa,
por que en ella se define los 6 pasos subsecuentes.

2.- Sensibilizacin

El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los evaluadores comprendan
los beneficios de la evaluacin 360 as como el impacto organizacional. Reducir la tensin
emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es muy importante para el
xito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos
necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la
implementacin de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados.

3.- Proceso de evaluacin

Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de evaluacin, para
que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan dar una retroalimentacin
objetiva. Hacer esto con papel y lpiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual los
formatos, en HumanSmart tenemos un software en lnea que administra todo el proceso y lo hace
fcil y prctico.

4.- Recoleccin de datos

Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las
evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del
avance que est teniendo cada evaluador y avisar si tiene algn atraso o revisar si se est
presentando alguna anomala.

5.- Reporteo

El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se sintetiza y se

acomoda de tal manera que nos pueda dar informacin estadstica de tendencias y resultados de
cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluacin de 360 grados, una
persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3
colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que
tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentacin.

6.- Retroalimentacin

Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta
de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de
retroalimentacin al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que
representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que despus de haberlos extrado,
trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo
queremos regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de una
evaluacin de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y
personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de datos es muy laborioso, la manera como
se presente influye mucho en la reaccin y aceptacin del evaluado.

7.- Planes de desarrollo

Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar planes de
crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos,
actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista
actitud. Si una persona no sabe: la enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es
difcil hacer algo ya que es una decisin interna.

El resultado de la evaluacin puede ser til para:

Hacer promociones de puesto.

Hacer planes de capacitacin o deteccin de necesidades de capacitacin.
Generar planes de vida y carrera.
Obtener evidencia objetivo del desempeo de la persona, con el fin de tomar acciones
sobre esto (desvinculacin, promocin, desarrollo, incrementos de sueldo, ampliacin de
responsabilidades, entre otros).
Desarrollo del personal para puestos de mayores responsabilidades.
Grupo de competencias evaluadas en el 360
Competencias Profesionales.
Competencias de Liderazgo.
Competencias Estratgicas.
Competencias Sociales.
Competencias Personales.
 Conclusin:
Ejecutar un proceso de evaluacin de 360 grados es algo laborioso, que requiere anlisis y un
proceso especializado de conocimiento sobre el tema. Sin embargo es una herramienta
extraordinaria para hacer crecer a los lderes en las organizaciones.

El mtodo de evaluacin de 360 grados en lnea, le permite realizar las evaluaciones de las
competencias claves para el puesto y la organizacin, de una manera eficiente y eficaz, sin la
necesidad de que usted sea especialista en la metodologa podr implementar mediante un
sistema en lnea la evaluacin de 360 grados a puestos clave de su organizacin.

La evaluacin de 360 grados pone en el centro al empleado, siendo evaluado por sus pares,
clientes internos y externos, colaboradores, supervisor y por l mismo (autoevaluacin), por lo
tanto el resultado es muy rico en informacin ya que proporciona las debilidades, cualidades,
habilidades, conocimientos y actitudes positivas y negativas que el evaluado posee. Le da una
visin ms amplia del desempeo del empleado en relacin a su funcin de la evaluacin de 360
grados.
BIBLIOGRAFIA

http://humansmart.com.mx

http://psicopediahoy.com

http://recursoshumanosfergiepadilla.blogspot.com

http://upcommons.upc.edu