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,~,

. E18e

RAFAEL ECHEVERRA

La empresa
emergente,
la confianza
y los desafos
de la
transfor acin

1111111 lflll llJll llJll lllll JllJI 11111 !11111111111JI111!

'00029706N'
M.02 E18e
Echeverria. Rafael
La empresa emergente

DIRECTOR DE LA COLECCIN
Ernesto Gore

DISEO DE TAPA
GRANICA
MVZ Argentina
' d
l.
1
 ' '

INTRODUCCIN
El DOB C R DE LA TRANSFORMACIN

Toda empresa reconoce, hoy en da, la importancia y la

de la transformacin. Toda empresa sabe que si
no se transforma compromete su supervivencia. La consig-
na pareciera ser "transformarse o morir". Este desafio sue-
le generar gran tensin, angustia e incertidumbre en todo
el personal de la empresa. Sin embargo, es en sus niveles
directivos donde se siente con mayor fuerza esta presin,
pues se tiene conciencia de que lo que est funcionando
en el presente no ser suficiente en el futuro.
parte, del hecho de que
suelen no tener claro el
la transformacin: cul es el camino a tomar y adn-
de hay que llegar. Ello implica que muchas veces los direc-
tivos se ven comprometidos en proyectos de transforma-
cin sin una agenda clara, lo cual aumenta la incertdum~
bre. Internamente, sin embargo, esta misma incertidum-
bre debe ser ocultada pues se requiere dar la impresin de
seguridad con respecto a los lineamientos de transforma-
cin entregados al resto de la empresa. En su fuero inter-
no, sin embargo, el directivo sabe que est dando "palos de
ciego".
Cmo orienta el directivo sus acciones de transfor-
En lo fundamental, siguiendo las modas, aplican-
que en uso, lo que estn haciendo los dems y
de cerca

1
 LA EMPRESA EMERGENTE llHRODIJCCIN

total al benchmarhirw.
o
a
tin de conocimiento. Se han efectuado importantes in-
versiones en sofisticados y costosos paquetes co-
(' de informacin. En vano. rno un proceso lineal y acumulativo, como si ella no invo-
Cada una de estas inter-vendones ha dejado se
1 secuela de frustraciones. C(lda nueva moda se
\ mo el remedio frente a males que 1as1
capaces de resolver, para luego
cional y desplazar la mirada hada una
te. El directivo comienza a sospechar un rnodo
bres resultados se deban al de su rnodo particular hacer empresa el
[
o de su propia gestin. No siempre se
ta misma experiencia suele en partes. Ello
que registra transformaciones estructurales, sin
que por ello se pierdan sus rasgos car.ictersticos funda-
1 genera una situacin contradictoria: por un lado, est el mentales. Se trata de una transformacin que se caracteri-

! imperativo ineludible de la transformacin; por otro lado,

sus resultados insatisfactorios. Qu hacer? De ello es pre-
cisamente de lo que queremos preocuparnos. El propsi-
to de este trabajo es iniciar una reflexin que nos permita
1 dilucidar las coordenadas bsicas que orientan las necesi-
1 dades de transformacin.
1 El doble carcter de la transformacin
Creemos importante reconocer que el imperativo de
la transformacin surge de dos requerimientos diferentes.
El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empre-
1
i1 sa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introdu-
.
cir los ltimos avances en sistemas y procedimientos capa
1
ces de incrementar su desempeo, competitividad y renta-
1
1 bilidad. Toda empresa debe observar constantemente lo
! que acontece fuera de s, revisando su relacin de
1 :
cin con su entorno e incorporando todo nuevo
:. ~ ! ~~
za por conservar el modo de hacer empresa.
Diferente es el caso cuando lo que se cuestiona y lo
que busca transformarse es precisamente tal modo parti-
cular de "hacer" empresa. All surgen requerimientos de
transformacin muy diferentes. Ya no se trata de un proce- '
so lineal y acumulativo. Esta transformacin conlleva rup-
turas. Si lo que se cuestiona es precisamente el modo de
hacer empresa que caracteriza a una determinada organi-
zacin, las transformaciones puntuales y acumulativas se-
rn insuficientes. El carcter de la transformacin requeri-
do en tal caso es muy diferente e involucra una profundi-
dad mayor. No puede ser resuelto con la misma medicina.
En tras palabras, una empresa que requiere redise-
ar su modo bsico de organizacin no puede esperar ta-
les resultados a travs de la aplicacin sucesiva de progra-
mas parciales de transformacin, de acuerdo con las mo-
das del mercado. La aplcacin de tales programas ser in-
capaz de resolver los problemas que con mayor intensidad
aque:jan a la empresa. Tales programas no respondern a
 LA EMPRESA EMERGENTE
CAP(TULO 1

de
NACIMIENTO Y CRIS DE LA
nuevos
zacin que presionan sustituir un modo ya obsoleto de
EMPRESA TRADICIONAL
hacer empresa.
De all que sea necesario distinguir con claridad estas
dos lneas transformacin. Los desafos de la
transformacin no son siempre los mismos y no pueden
ser confundidos. Sostenemos que grtn parte de la frustra-
cin que resulta de la aplicacin de muchos programas de
transformacin, es consecuencia de una confusin entre
estos requerimientos diferentes. Ni los programas que se La empresa tradicional est en crisis
aplican logran veces tocar los problemas de fondo, El modo tradicional de hacer empresa que prevaleci du-
l
1
ni los directivos que los contratan logran percatarse de que
el tipo de transformacin que hace falta es diferente al de
rante gran parte del siglo XX, ya no funciona. Luego de ha-
ber permitido el ms espectacular desarrollo empresarial
los programas contratados.
i conocido en la historia, este modo de hacer empresa
muestra signos inequvocos de agotamiento y exhibe su in-
capacidad para sustentar sostenidamente el desarrollo em-
presarial del futuro.
Qu ha pasado? Luego de haber servido a la expan-
sin del quehacer empresarial en el mundo y haber expan-
1 dido la capacidad productiva de las empresas, la estructu-
ra organizativa de la empresa tradicional se ha transforma-
do en obstculo su desarrollo. De factor impulsor que
el tipo de que caracteri-
1 tradicional se ha convertido en factor limi-
de sus posibilidades.
L"-"'"'"'J~ a estas alturas un postulado
1 que consideramos central en nuestra argumentacin:
l
Torlo modo de hacer empresa representa un tipo particular de orga-
1 ni:wcin empresarial que se establ.ece con el objetivo de potenciar y
expandir la capacidad productiva del trabajo .Y facilitar su capaci-
dad d.e generacin de valor.

tradicional surge de esa manera. Ella re-

un
LA EMPRESA EMERGENTE
ria] que contribuye a alcanzar un aprovechamiento mxi-
mo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo
de incrementar su capacidad para generar valor. Y si soste-
nemos que la empresa tradicional est en crisis, ello obe-
dece al hecho de que, en vez de cumplir esta funcin po-
tenciadora que le diera nacimiento, ella se ha convertido
en su opuesto: en una traba a la capacidad productiva del
trabajo. Ya quedar claro en el curso de este trab<0o por
qu sostenemos esto. 1 tipo de empresa que la reemplazar.
Uno de los rasgos caractersticos que enfrentamos hoy
en da frente a la crisis de la empresa tradicional es la au-
sencia de una alternativa organizativa coherente capaz de
sustituirla. Al no existir una alternativa clara de sustitucin
de la empresa tradicional, es comprensible que confunda-
mos las dos modalidades de transformacin que hemos re-
seado anteriormente. Pareciera que la nica alternativa
de transformacin, y la nica que puede resolver los pro-
fundos problemas que exhibe el modo tradicional de orga- ,
nizacin de la empresa, fueran los diversos programas de
transformacin que hoy encontramos en el mercado. No .
es asL La crisis de la empresa tradicional requiere de alter .
nativas de transformacin que todava no han sido siquie-
ra diseadas.
Ello le confiere a esta particular coyuntura histrica
un rasgo muy especial, que nos recuerda lo que escribi
Marguerite Yourcenar en sus cuadernos de notas mientras
compona su libro Memorias de Adriano. A partir de la lec-
tura de una nota de Flaubert, ella que al emperador
Adriano le correspondi vivir en una poca caracterizada
por un gran vaco, que exiga de los hombres, y muy parti-
cularmente de sus gobernantes, lo que otras pocas nunca
haban exigido. Ello se deba, nos seala Marguerite Your-
cenar, al hecho de que en la Roma de la poca de Adriano
los dioses de la antigedad se haban extinguido y. Cristo
todava no exista. Esta sittiacin dejaba a los hombres con
NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL
grandes responsabilidades sobre s~s hom~ros, pues. de-
ban ser capaces de un sentido vida y una direc-
cin en sus acciones que en pocas pasadas eran provistas
por los dioses.
Podemos que el debate empresarial de hoy
confronta a los empresarios con un desafo similar al apun-
tado por Marguerite Yourcenar, creando un gTan vaco. La
empresa tradicional ha muerto y todava no ha nacido el
El nacimiento de la empresa tradicional
Antes de examinar de la empresarial
actual y sus eventuales salidas, creemos conveniente hacer
un poco de historia y examinar la manera como se origina
la empresa tradicional. Al hacerlo, buscamos cumplir con
dos objetivos diferentes. En primer lugar, ello nos permitir
comprobar cmo la empresa tradici<.mal valida el postulado
que hemos enunciado y que relaciona la estructura organi-
zativa con la productividad del trabajo. Habiendo sostenido
que todo modo hacer empresa es una forma de poten-
ciar la productividad del trabajo y su capacidad de generar
valor, resulta importante examinar de qu manera este pro-
blema se resolvi en el caso de la empresa tradicional.
En segundo lugar, este recorrido nos ser de utilidad
para buscar salidas a la crisis actual. Algunos desafos que,
desde un punto de vista formal, enfrent en el pasado el
nacimiento de la empresa tradicional se presentarn en un
contexto distinto en el nacimiento de la nueva empresa
emergente. Por lo tanto, comprobaremos que la historia
de la empresa tradicional nos entrega lecciones de gran
utilidad para el presente. Pero ello nos obliga a hacer un
breve recorrido histrico antes de enfrentar nuevamente
el terna de la crisis de la empresa tradicional.
LA EMPRESA EMERGENTE

que
no le Ahora dispona
presaba hasta punto que veces, en la literatur~ cos que se abran tan to al diseo como a la intervencin.
econmica de la poca, se confunda el trabajo en general Le era posible examinar el tipo de movimientos que reali-
con el trab::~jo manual. .. zaba el trabajador manual y examinar tambin el tiempo
resolvi el problema de la productlVldad del en el que los ejecutaba. Le era tambin posible
manual Frederck W Taylor (1856-1915). esos movimientos y tiempos de manera de in-
nos reitera Taylor uno de los ms sobre- crementos en produccin para una misma unidad de
fo~jadores del siglo xx. Pocas personas tendrn la tiempo. Taylor haba resuelto cmo hacer productivo
influencia que durante el siglo alcanzara Taylor. al trabajador manual. Su operacin fue tan
que ella misma oscurece carcter magistral de su contri-
bucin.
Qu hirn Taylor? Esta desagregacin de la destreza fsica en movimien-
tos y tiempos, sin embargo, no la puede hacer el obrero,
trabajador Debe el ingeniero. El obrero
de efectuar el diseo que el
del
i.A EMPRESA EMERGENTE Nffe.CIMlENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIOMAI.

mo

y
tipo de empresa que la reemplazar.

Ei nac iento la empresa tradicional

.A.ntes de
actual y sus
un
la

un rasgo

\'

\ ,,

l[u1
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:_, 11
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: 1
LA EMPllESA EMEllGENTE NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

no . Pensar es una Reacciones en contra de Taylor

Taylor esta con sus

bras:

"En nuestro esquema, no les pedimos iniciativa a nuest1os

hombres. No deseamos iniciativa Todo lo que quere-
mos ele ellos que obedezcan rdenes que les
mos, que lo que ies decimos y que lo rpido". promova
4
jo; que su propuesta garantizaba la superexplotacn de
O dirigindose directamente a los trabajadores: los obreros en manos de empresarios inescrupulosos y ra-
paces, vidos de expandir sus ganancias a costa de la pro-
"A ustedes los tenemos por su foe1-za y habilidad mecnica, ductividad y bienestar de los trabajadores.
les pagamos otros para que Otra que se planteaba a la propuesta de Taylor
apuntaba a la desigual distribucin de poder que esta-
Taylor es importante advertir, sin bleca entre los empresarios y sus asesores, por un. lado, y
embargo, un aspecto evolucin del los trabajadores, por otro. En en que el conoci-
quehacer en su revo- miento se concentraba en los ello dejaba en la
ser el cono- a los trabajadores, los que quedaban expues-
del tos a todo tipo de abusos. veces el postulado que
el es poder haba adquindo tanto sentido.
trabajo que, presio-
ductivo, comenzamos a los empresa-
del conocimiento. por
el sobre la norma inicialmente evitar que los
cuenta, se les prohiba llevar relojes
al trabajo. Slo eran permitidos los relojes oficiales de em-
se contabilizaban las veces que cada
y se cronometraba tiempo que de-
controlaban los tiempos que d trabaja-
El tiempo es oro, y ste pertene-
uii trabajadores se encontraban en
se regimentado por sus jefes.
ro. una ola de y en
otros, no del Congreso de los
LA EMPRESA EMERGENTE
Unidos se cre una comisin especial para impugnar la
propuesta tayloriana. Taylor busc afanosamente defen-
derse y consumi gran parte de su tiempo en ese intento.
El desgaste que le provoc esta experiencia ha sido seala-
do como una de las causas de su muerte en 1915.
Pero escuchemos los argumentos que Taylor efectua-
ba en su defensa. Sin desconocer algunos abusos, Taylor
sost. 1a que nadie ms que l deseaba y estaba comprome-
tido en asegurar el bienestar de Jos trabajadores. Recorde-
mos que Los principios de administralin cientfica (1911) se
abran sealando que:
"el objetivo principal de la administracin debe ser el ga-
rantizar el mximo de prosperidad para el empleador, jun-
to con la mxima prosperidad para cada empleado".
Taylor insista en que l aspiraba a restringir el con-
flicto entre el empresario y el trabajador y a sustituir "la
contienda y la lucha por una colaboracin fraternal de co-
razn". Era cierto, reconoca, que su propuesta exigira de
los trabajadores ciertos sacrificios iniciales. Pero ellos se '
beneficiaran de esos mismos sacrificios en la medida en
que participaran de la generacin de valor a la que esta-
ban contribuyendo. De este modo, no slo se limitaran a
producir los bienes que contribuan a lanzar al mercado,
sino que llegaran a poder comprarlos.
Taylor argumentaba que lo que resultaba inhumano
era la condicin presente de los trabajadores y la ausencia
de mecanismos que les permitieran salir de ella para acce-
der a niveles superiores de bienestar y ofrecerle a sus hijos
condiciones de vida diferentes. Sostena que l
consciente de que demandaba un
parte de los trabajadores. reiteraba que, en
da en que ese esfuerzo se en una mayor
tivdad y sta en una mayor capacidad de generacin de
HACIMIENTO Y GRISiS DE lAEMPREH TRADICIONAL
: queza, dicho esfuerzo conducira un aumento significati-
vo de sus salarios, permitindoles participar de esa misma
riqueza que ellos contribuiran a generar. En el decir del
~. propio Taylor:
. "Los hombres no realizarn un da de trabajo exuaordina-
~ rio si reciben por ello una paga diaria ordinaria".
Tal era su convencimiento de su sistema no poda
funcionar con salarios bajos.
.:
Sef1alaba Taylor que l ofreca a los trabajadores una
alternatva que ninguna otra medida o poltica haba sido
capaz de ofrecerles: superar las condiciones de miseria en
las que vivan, elevar sustancialmente su nivel de vida, ge-
nerar capacidad de ahorro y la posibilidad de que, si no
ellos mismos, al menos sus hijos, pudieran tener un futuro
diferente. Un futuro que a estos ltimos podra convertir-
los en ingenieros y, por qu no?, quizs incluso en empre-
sarios. El aumento de la productividad del trabajo se tradu-
cira, segn Taylor, en una gran movilidad social para los
trabajadores.
El efecto de la propuesta tayloriana
en el mundo industrializado
Qu sucedi en los hechos? Los anuncios de Taylor
mostraron no ser slo buenas intenciones. En la medida
en que el nuevo mtodo propuesto aumentaba la produc-
cin y disminua los costes, las empresas comenzaban a
ofrecer salarios ms altos a quienes aceptaran el rigor de
los nuevos principios. anos, es mu-
chos trabajadores no se al nuevo y ello
se tradujo en una tasa de en el trabajo nunca an-
tes vista. Un alto nmero eran despedidos
o renunciaban para menos exigentes.
 LA EMPRESA EMERGENTE NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA THADICIONAL

escasamente po-
aplicando los prin-
cientfica en dos o tres
Unidos pudieron convertir a trabajado-
res no en fundidores y constructores de barcos
de nivel. Drucker seala que quien en rigor gan
la fue Taylor.

Taylorismo y socialismo

1'

enserrnnza del
nuevo sistemtica".
 LA EMPRESA EMERGENTE

Sovitica. En 1921, sta sumaba

mostraban la de la
mtodos del taylorismo eran aplicados incluso
lejos de lo que Taylor hubiera podido imaginar y mucho
ms lejos que lo que l probablemente hubiera de-
seado. Como en la Unin Sovitica la sociedad en su con- .
junto es dirigida como una gran organizacin, con el poder esperar su
concentrado en el Estado y el partido, estos en la base social, incapaz
aplicados en forma generalizada en todos los en el mundo cae de la
vida social. Ellos, por lo dems, tienden a reafirmar la con- nica forma caer: de cabeza.
cepcin autocrtica del partido y de l~ administracin del
poder, desarrollada autnomamente por los bolcheviques
mucho antes de que Taylor apareciera en escena. Ford y la lnea de ensamblaje
La sociedad sovitica se organiza concentrando la capa-
cidad diseo y reflexin en la cspide, que en Taylor haba logrado resolver el de la pro~
la hase la sociedad slo cumplir con lo que se ductividad del en la ejecucin de su ta-
truye, con prontitud y sin .discusin". Los mismos principios rea individual. En 1914, poco antes de la muerte de Taylor,
rigen el funcionamiento del Partido Comunista. todas Henry Ford (1863-1947) resuelve cmo incrementar la
partes reina la separacin entre el msculo y la mente. El productividad en actividades de coordinacin de las ta-
paraso prometido los trabajadores se reas individuales a de la invencin de la lnea de en-
cientemente en el los samblaje. La combinacin hace
del partido. La Unin Sovitica productivos a Todo proceso
1as experiencias socialistas en el de no de ta-
organizacin de la sociedad se
Taylor
to por otros Unin Sovitica se concatenan entre
no es, obviamente, la fuente. En Italia, por ejemplo, el problema la productividad
el idelogo y fundador del Partido Comunista, Antonio al la produccin
Gramsci, hace suyas las ideas de Taylor. Sus "consejos de f-
brica" reiteran la importancia de la eficiencia, produc-
cin y la disciplina.
1 El "mando y control" como mecanismo
Las diversas de ulacin del trabajo
sin problemas,
te

. 34
LA EMPHESA LMHlGENT[
NACIMIENTO Y CRISIS OE LA EMPRESA TRAUICIUNllL

El ca como f ra de autoridad
la manera que la solucin al problema de
la productividad conlleva el "mando y control" como me-
canismo de regulacin trabajo, hace del cajJataz la
de en la tradicional. El
precisamente aquella figura que tiene como
el "mando y control" Ello implica
su cumpli-
haber

aumento
LA EMPRESA EMERGENTE HACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRAillC!ONAL

La estructura formal de la empresa trndiconal En la empresa la informacin fluye

calmente: se informa de abajo arriba y se ordena de
Lo que hemos considerado arriba para abajo.
mando progresivamente el tipo de estructura que se encuentra en Ja
que ser caracterstica de la empresa minada y otra
de una estru.ctwa piramidal y jerrqu:ica. otra divisin,
cuanto el poder se por el nivel en el que alguien se ra hasta encontrar el punto
sita en la estructura, disponiendo de mayor poder
nes se encuentren en niveles
tructura es la que determina el poder y
centrarse en la cspide. ms, todo que no en
la cspide es siempre un poder que pertenece otro y ello se en una muy escasa
se ejerce por delegacin. entre divisiones funcionales' diferentes.
Se trata de una estructura piramidal por cuando el ta- toma
mao de la base, constituida el conjunto la masa nos encontremos en b
boral, por el nmero de obreros, determina su altura. menor es el poder de decisin de que se dispo-
Mientras ms obreros trabajen en la se requerir prcticamente nulo en la base. Ello implica que,
de ms capataces y de ms capataces de problemas que' se niveles
capataces, y as sucesivamente, aumentando con ello el
mero de niveles de que las cor-
poraciones registren y propia estructura
hasta veinte niveles de autoridad. es el organigrama que
Todo ello, como podemos apreciar, no es arbitran?. toridad.
Cada uno de los elementos es con-
secuencia de la manera como se de
la productividad trabajo
de acuerdo con nuestro
el mximo rendimiento
capacidad productiva
asegurar las condiciones
cin de valor.
Esta estructura
 NACIMIENTO Y CRISIS OE LA EMPRESA TRADICIONAL
LA EMPRESA EMEHCENTE

y
coordinacin de ensamblaje
Locus reflexivo Localizado: el ing-eniero
V

Mecanismo de regulacin "Mando y control"

Carcter de la regulacin "Techo"
Ernocionalidad de base Miedo
autoridad Capataz
organizacin
V
Piramidal y jerrquica
gua Estandarizacin

sis de la empresa tradicional

Los pa metros de la em tradicional

En el procuramos
hemos sealado hasta ahora y caracterizar a la
dicional.
LA EMPRESA EMERGENTE
NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

cipan en su toma de decisiones y logran sacar importantes

de .cmo ~os cambios en el entorno han precipitado su ob-
ventajas de ello.
solescencia. Todos hemos escuchado las mltiples referen-
Con las nuevas tecnologas de informacin, la estruc- cias a factores tales como
tura tradicional a su vez se ha vuelto obsoleta como red de
f1los de informacin. Actualmente podemos intercam- " la aceleracin del cambio,
biar informacin de manera casi instantnea con cual- la globalizacin de los mercados,
quier punto de la estructura organizativa. Para co1:1unicar- "' el incremento de la competitividad y
se con una persona de otra divisin no es necesario hacer efecto de las nuevas tecnologas.
el reconido que estableca la estructura tradicional. El u

efecto que en este sentido han tenido tecnologas c~mo, dice que empresa
por ejemplo, el correo electrnico, los gro-upwares, las zntra- en un
entorno diferente y que no
nets y la Internet ha sido profundo. ade-
cuadamente a las profundas
Al someter el funcionamiento de la empresa a su es-
tructura piramidal del poder, la estructura de la empresa
tal como se
tradicional distorsiona los procesos de trabajo y negocio su resolucin. Un
Estos procesos, que articulan espacios funcionales _:uuy cer no slo debe
diversos, son horizontales, no respetan los canales senala- su
entorno, que sin duda es importante. Tambin debe res-
dos por el organigrama y cruzan sus "espacios ~l~~~os", ponder a sus propias condiciones internas. En otras pala-
saltando de un departamento a otro, de una d1v151on a bras, no es posible instituir un nuevo modo hacer em-
otra. Observar los procesos trabajo y negocio a si nos concentramos en a
del organigrama los distorsiona. Someterlos a los ~ami
los factores externos. Corno hemos dicho con anteriori-
nos que impone el organigrama los hace altamente inefi-
dad, el modo hacer empresa ser capaz, simult-
cientes. Tecnolgicamente, hoy es posible esas re-
de potenciar la capacidad productiva del traba-
laciones zigzagueantes innecesarias, propias de la estruc-
jo de manera tal que se su capacidad mxima de
tura tradicional. generacin de valor.
En resumen, la estructura de la empresa tradicional
ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadora de sus pro-
cesos de trabajo y negocio, cara.y poco competitiva. La es- Las variables internas de la crisis
tructura de la empresa tradicional ya es obsoleta.
Durante las ltimas dcadas, no slo se ha transforma-
do el entorno empresarial. Tambin se han registrado im-
Las variables externas de la crisis portantes cambios en el interior de la propia empresa. De
entre ellos destacamos dos cambios, que estn relaciona-
Cuando se examina . la crisis de la empresa tradicional, dos entre s.
el nfasis suele colocarse en los factores externos. Se
l
LA EMPRESA EMERGENTE
NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

l. Cambios en el carcter del bajo

numeroso que
pacidad de mejor
senta un cambio
jo y cmo puede entonces dejarse en
tradicional se construye como una
manos jefe que le ordene ,lo que que hacer y que
de productividad trabajo manual.
Juego controle que lo cumpla. hacerse esto, simple-
mente no se logran aprovechar rendimientos potencia-
les de estos trabajadores. No sorprende el 20 por ciento de
en
aprovechamiento de la productiva del trab~ja
trabajo dor que informa Bennis.
del trabajador.

mover la
portante indicador de la

2. Crisis del mecanismo de regulacin del trabajo

con mayor
tradicional
 CAPfTULO 2

EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD
SEGN DRUCKER

,
El desafio '
de Drucker

Observando este cuadro, Peter Drucker ha sostenido en

forma reiterada que as como la empresa tradicional que
predomin durante gran parte del siglo xx se levant a
partir de la resolucin del problema de la productividad
del trabajo manual, la empresa futuro, la empresa del
siglo xxr, slo se construir cuar;do seamos capaces de re-
solver el problema de la productividad del trabajo no manual.
Mientras esto no suceda ser inevitable que tengamos
la sensacin de estar dando "palos de ciego" en nuestros
esfuerzos de transformacin. Sin emba:rgo, una vez que re-
este problema ser tambin inevitable_ sentir que
del Mar Rojo comienzan a abrirse y que podemos
ahora cruzar hacia la otra ribera donde construiremos la
nueva empresa del futuro. Segn Drucker, quien resuelva
el problema de la productividad del trabajo no manual
tendr en sus manos las llaves para incursionar con xito
en ese futuro.

Al menos dos problemas

Resolver el problema de la productividad del trabajo

no no es, segn el tarea
1
LA EMPRESA EMERGCflTE EL PROBLEMA DE LA rRODUCT!VIDAO SEGN DRUCKER

su
en movimientos y tiempos, el trabajo no
nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El traba-
jador no manual es un trabajador de conocimiento y ello
hace mucho ms compleja la solucin del problema de su
manera ms productividad. sabemos cmo incrementar la produc-
esas tividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tam-
el no esta- poco cmo gestionar conocimiento.
mos reconocer que la necesidad de la tarea son los trminos del problema, tal como plan-
obvio. Drucker traza una interesante distin- tea Drucker. Consideramos que ha sido planteado simple,
clara, . Como se ms adelante, va-
mos a permitirnos cuestionar algunos de sus
ro antes de hacerlo, es justo celebrar la lucidez del plantea-
Drucker. U no sus mritos principales ha s-
el debate sobre del impac-

como

miemos del siglo

trab~jo.
A continuacin tomaremos el problema
sido presentado Drucker, y exploraremos
dan conducirnos a su resolucin.
los para
LA EMPRESA EMERGENTE
CAP[TULO 3

disponibles a la mano. manera, la solucin se

encuentra ante nuestros ojos. El punto en' saber
REFLEXIONES SOBRE El TRABAJO
reconocerla. Para ello, sin embargo, creemos necesario re- Y El CONOCIMIENTO
visar los trminos del problema, pues pensamos que ellos
nos conducen a buscar en lugares equivocados.

Hemos dicho que uno de los grandes mritos de Drucker

era haber colocado en el centro del debate el problema
del trabajo y su productividad. En efecto, sta ser la clave
para la construccin de la empresa emergente. Pero antes
de explorar los factores que impulsarn la emergencia de
un nuevo modo de hacer empresa, creemos necesario de-
tenernos un tiempo a examinar el fenmeno del trabajo y
revisar la manera como ste es tratado y trado a escena
por el propio Drucker.

La heterogeneidad del trabajo

Drucker parte la distincin entre trabajo manual y
no manual. Esta distincin encierra algo importante. Tras
ella subyace el reconocimiento de que el trabajo, conside-
rado globalmente, no es homogneo; que no todos los tra-
bajos forman parte de un continuo. La dstincin supone
que hay trabajos que descansan en fundamentos distintos
y que, por lo tanto, no son equiparables. ste es un supues-
to importante. No nos olvidemos de que Karl Marx, quien
tambin hiciera del trabajo concepto clave de toda su
teora, supona que todo trabajo, por muy complejo que
fuese, poda ser convertido en varias unidades de trabajo
simple y, por lo tanto, en unidades de trabajo obrero. Ello
 LA EMPRESA EMERGENTE
CAPfTULO 5

N NU O MODO
R EMPRE A

Los nuevos mecanismos de regulacin del trabajo

el contexto descrito, el "mando y control" no slo

j\ ; en mbitos del
!,,
resulta ser altamente nocivo e
planteamos el "mando
control" le establece un "techo" al
tanto, lo congela. Una vez

logre
,, innovar.
"mando y , como fuera ya argumentado,
tiene problemas ms serios. Por un lado, no logra
del no su

00
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN HUEVO MODO OE HACER EMPRESA

desempeo. No slo no lo
sino que subutiliza lo que tentarse
sus competen cas presentes. lidad es la
saben menos que quienes damente por el per-
stos podran hacer. manentes referencias a ella. La confianza es la emociona-
Por otro lado, no lo olvidemos, se trata de un lidad clave del nuevo modo de empresa. Con con-
mo de regulacin sustentado en la emocionalidad del fianza el trabajador abre al aprendizaje, se atreve a in-
do, del temor a las consecuencias del incumplimiento. El novar, acepta cometer errores y confrontar sus ignoran-
miedo podr ser o menos visible en las desplazarse del miedo a la
trabajo, pero estar siempre presente. El miedo es un o cmo se la
mento del sustenta las nos haremos cargo
de en la tradicional y ms adelante. Por su
mento de su ethos organizacional, del tipo de convivencia portan ca.
que se establece en ella.
El miedo es una emocionalidacl fuerte, que muchas
veces nos lleva a someternos a las condiciones que se nos Las nuevas modalidades de gestin
imponen y a la voluntad de otros. El miedo nos dobla, nos
nos inhibe, nos El miedo nos lleva a
y a eludir el
dad contraindicada
 LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

El nuevo 1de d: el coach

y en su
tono ma,
mente eficiencia y efectividad de procesos mo trmino, quien su desempeo.
de los que forma parte. Y, sin embargo, la manera como del trabajador con su capataz estaban marcadas por esta
realiza sus acciones ta determinantemente en fuerte asimetra de poder entre ambos.
la y efectividad de tales Una adecuada Pues bien, esta figura est en retirada. Con el predomi-
resultados involucra, nio creciente del trabajo no la figura
no funciona. En
misma idea ha Michael el propio trabajador
mer: y cmo debe hacerse. Su tan
bien como l. Ello, por profunda asime-
volver a idea la cual las personas no previa de poder entre el jefe y el trab3:jador y,
estn enfocadas en una carea determinada o actividad transforma
cuo1du,L sino hacia un re<;ultado. ese resul- no est all
tado? Un proceso. No una individual sino un
to ele

Pero

zativa:

a
dichos pa-
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

peles se invierten. La gente se convierte en responsable, y tuviesen ms calificados para hacerlo, seguramente Jo esta-
la labor de la direccin consiste en estar bien ha- ran haciendo ellos mismos, sino porque su aporte est en
cia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la pues- amplificar y mejorar el trabajo del equipo." (Traduccin co-
ta en Si usted trabaja para su gente, su propsito rregida.)
como lder consiste en ayudarles a ;ilcanzar sus objetivos.
La labor de la puesta en prctica de los lderes consiste en
ayudar a la gente a triunfar apoyndoles y eliminando las Qu es un coach?
barreras, de manera que puedan alcanzar los objetivos que
harn que la visin se convierta en una realidad."
Es importante desarrollar, aunque sea de forma breve
y resumida, la nocin de coach. El trmino proviene del
Desde una perspectiva convergdntc. Warren Bennis
mbito de los deportes. En ellos, resulta una experiencia
nos insiste que exige "un nuevo ti- habitual el hecho de que un equipo que durante largo
po de lder" El lder de la nueva nos seala tiempo ha exhibido un desempef10 mediocre, alcance de-
nis, "tendr que ser lder lderes". Y luego aade: sempeos sobresalientes luego que se hace cargo de l un
nuevo coach. A la de todos, el equipo es irreconocible.
"El uab<~jo del lder de lderes es ( ... ) potenciar
Pero tambin lo son sus miembros, pues comienzan a rea-
otros lderes, lo que sgnifica, en lugar, crear las con-
diciones que la habilidad de todos ios lizar acciones que previamente resultaban inimaginables.
de t.omar decisiones y crear el cambio. Pero, ms que eso, Muchos jugadores perfectamente conscientes
nif.a que e: Fcler debe de activa a sus de que tanto su des1:mpeo como el desempeo del equi-
dores a alcanzar su mximo se debe a la lab0r del coach. Michael Jordan, por ejem-
plo, del equipo de os de Chicago, el mejor ju-
Como puede apreciarse, estarnos en un entorno gador de bsquctbol t1empos, se res1stra a ju-
trabajo muy que nos acostumbrado la
bajo tutelaje de alguien que no Phil Jackson,
empresa tradicional. Michael lo describe su coach. Jordan saba haba logrado alcanzar
no se a su propio Sin duda, ste era
"Es un en un entorno enfocado)' conducido haca
el cliente, en el cual equipos de profesionales, con autono- Pero nunca hubiera alcanzado el nivel de ex-
ma v crean un producto final. Y lo hacen celencia si no hubiese mano Jackson.
no b'ajo la mirada de guila de un severo, sino ei mundo empresarial ob-
el benigno t.utelaje de un clirecvo consejero." este fenmeno con admiracin, preguntnclose
cmo hacer algo equivalente con los equipos de trabajo en
Y luego ar'.ade: el interior de empresas. Qu hacan estos hombres y
xmtjeres? En qu consista la "intervencin" de un coach?
"En efecto, el directivo se conviene en un
cuyo papel es aconsejar, apoyar, facilitar, para Era posible trasplantar esa ca del mundo de los
los miembros del equipo que cumplan con su deportes al mundo de la
ro no basndose en la de que los directivos Durante algn
calificados para recto la experiencia
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NIJEVO MODO OE HACER EMPRESA

lo tanto, son facilitadores

es su dominio de
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UH NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

cin encuentra lmites en su capacidad de Ello hace el problema algo ms dificil de lo

disolver un primer obstculo y era de para construir
accin un individuo o estas nuevas estructuras. de lo hemos in-
en que el que se sido proveer los criterios ms ge-
La tarea del coach no se detiene. que en funcin de su propia reali-
dad, deber utilizar para el diseo de su propia estructura.
Por muy dificil pueda parecer esta tarea, no cabe du
La estructura formal de la empresa emergente da nos todava ms y costoso si in-
sistimos en encarar los nuevos desafos con estructura
Cuando se ha venido abajo el meca'nismo de "mando pasado.
y control" y el tipo de relacin de autoridad no ten-
bleca, y se ha comprometido severamente no se estructuren siguiendo
pataz, estructura piramidai y tengan que estructuras
tradicional deja de tener funcwnes. es-
de nuevas tecnologas de trabajo
te, a partir de la expansin que sez: el tra-
para el manejo de procesos, esa estructura no bajo es ms rutinano o si es ms creativo, si el trabajo crea-
innecesaria, sino que se convierte en un estorbo para contngente innovador, ello va a
adecuado desempeo de la empresa. regulacin diferentes y estructuras corres-
Las nuevas empresas de punta, especialmente que los sustenten. futuro ter.-
campo de las nuevas tecnologas, asumen rr. l)'
versas y muy alejadas
a la corporacin
cin entre el tipo
encarar y su estructura formal.
mismo modelo de estructura
grande, todas las
do de ser el
Por el
 EMrHGLNTF HACIA UN NUEVO MODO OE HACER EMPRESA
' "

estructura.
aplican y con cmo se nos presentan, a la
lo de nuestro anlisis, la empresa tradicional y la empresa
Nos resistimos, por lo tanto, a ofrecet emergente:
cmo ser formalmente la empresa del futuro. Pensarnos
que tendr caras y cuerpos muy diferentes y que,
tiempo tambin transformando. Criterios Empresa tradicional Empresa emergente
empresa tradic10nal, sabemos que
menos niveles jerrquicos y Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del traba10 Destreza fsica La palabra
es que asuma la Clave de la productividad Movimientos Competencias
quizs con un centro en el medio, como sucede con y tiempos conversacionales
Pero incluso la noci de Mecanismo de coordin2cin Lnea de ensamblaje Resideo de procesos
(workflow)
mente necesaria desde un punto vista
Locus reflexivo Localizado: el Difuso:
posible que empresas con ingeniero reflexivo
las que la misma pregunta
sultar absurda. Mecanismo de "Mando y control" Autonoma responsable
Carcter de la regulacin "Techo" "Piso"
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Perfil de autoridad Coach
Los parmetros de la em eme Tipo de Piramidal y jerrquica Horizontal y flexible
Cnterio gua Estandarizacin Aprendizaje
organizacional

vuelta a la transformacin

Iniciamos este
LA EMPRESA EMERGENTE

ban del hecho de que les es dificil mirar a la transforma-

cin con un horizonte de largo plazo y, por lo tanto, cor;,o
un proceso de radical reestructuracin para, progresiva-
mente, abandonar los moldes la y
avanzar un nuevo modo de sustan-
cialmente del anterior, La transformacin
enfrentarse con una mirada de corto o mediano plazo y,
muchas veces, respondiendo a cambios en el entorno, co-
mo aparicin de nuevas propuestas o tecnologas o
cambios que lleva a cabo la competencia.
El objetivo de este trabajo sido el argumentar
P'Ynt.,.n,u1 tradicional ha muerto y que no quien
y que
cauzar polticas La empresa
cional respondi -y entonces lo hizo muy a r:ondi~
c10nes no Quienes sigan apegados a ella co-
rrern inevitablemente peligro de desaparecer. Profun- _
dos cambios, t2nto externos como internos, exigen un mo-
do diferente de hacer empresa.
Es fundamental, lo tanto,
~ ~- bre esto y