DIRECCIN

YENNI NAYID SANTAMARA, ANGIE BOHORQUEZ, WILMAR

CHAPARRO, JULIETH ANDREA GRANADOS, MNICA FERNANDA
HERNNDEZ

1 DE NOVIEMBRE DE 2017
PROFESOR GUILLERMO BELTRN
Ingeniera econmica UIS
Contenido
1. INTRODUCCIN ............................................................................................. 5

2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 6

2.1 Objetivo General ........................................................................................ 6

2.2 Objetivos especficos ................................................................................. 6

3. DIRECCIN ..................................................................................................... 7

3.1 Los 14 puntos de Deming .......................................................................... 7

4. ROLES GERENCIALES................................................................................... 8

4.1 Necesidad de una visin .......................................................................... 10

5. MOTIVACIN ................................................................................................ 11

5.1 Supuestos bsicos de la motivacin ........................................................ 11

5.1.1 Los trabajadores en los modelos ....................................................... 12

5.1.2 Las funciones de los gerentes en los tres modelos ........................... 12

5.1.3 Las expectativas ................................................................................ 13

5.2 Teoras de motivacin .............................................................................. 13

5.2.1 Pirmide de Maslow .......................................................................... 13

5.2.2 Teora ERG de Clayton Alderfer ........................................................ 14

5.2.3 Las tres necesidades de John W. Atkinson ....................................... 14

5.2.4 Teora de los dos factores ................................................................. 15

5.2.5 La teora de la equidad ...................................................................... 16

5.2.6 Teora de las expectativas ................................................................. 17

5.2.7 Teora del reforzamiento .................................................................... 18

5.2.8 Teora del reforzamiento y el libre albedro ....................................... 20

 5.2.9 Teora de las metas ........................................................................... 20

6. LIDERAZGO .................................................................................................. 21

6.1 Liderazgo gerencial .................................................................................. 21

6.2 Enfoque de los rasgos del liderazgo ........................................................ 22

6.3 Aspectos de la conducta de un lder. ....................................................... 22

6.4 Funciones del lder ................................................................................... 23

6.5 Estilos del lder ......................................................................................... 23

Estilo enfocado en las tareas ......................................................................... 23

Estilo enfocado en los empleados .................................................................. 23

6.6 Factores bsicos que influyen en el estilo elegido por el gerente ............ 24

6.6.1 Fuerza de gerente ............................................................................. 24

6.6.2 Fuerza de los empleados .................................................................. 24

6.6.3 Fuerza de la situacin ........................................................................ 24

6.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDER ............................................. 24

6.8 Estructura de iniciacin ............................................................................ 25

6.9 Estructura de consideracin ..................................................................... 25

6.10 Rejilla administrativa ............................................................................. 26

6.11 Contingencias en el liderazgo ............................................................... 27

6.12 Modelo del liderazgo situacional de Hersey .......................................... 27

6.13 El estilo del lder y la situacin laboral: ................................................. 28

6.13.1 Modelo de fiedler ............................................................................ 28

6.13.2 Enfoque de la ruta-meta en el liderazgo ......................................... 30

6.13.3 Cmo decidir cundo involucrar a los subordinados: ..................... 31

 6.13.4 Enfoque conductista de Kouzes - Posner: El compromiso dinmico
33

6.14 Futuro de la teora del liderazgo ........................................................... 33

6.14.1 El lder carismtico o transformador ............................................... 33

6.14.2 Practicas y conductas fundamentales de los lideres excepcionales

33

6.15 TEORIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS................. 34

6.16 RETOS PARA LA TEORIA DEL LIDERAZGO ...................................... 35

6.16.1 Enfoque psicoanalitico del liderazgo. ............................................. 35

6.16.2 Romanticismo del liderazgo. .......................................................... 36

7. EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO ...................................... 36

7.1 Equipos formales ..................................................................................... 36

7.1.1 Tipos de equipos formales ................................................................. 36

7.1.2 Circulo de calidad: ............................................................................. 39

7.1.3 Cuerpo de tareas: .............................................................................. 39

7.2 Equipos informales ................................................................................... 39

7.3 Superequipos ........................................................................................... 41

7.4 Equipos autoadministrados ...................................................................... 42

7.5 Caractersticas de los equipos ................................................................. 42

7.6 Roles de Liderazgo: ................................................................................. 43

7.7 Etapas de desarrollo: ............................................................................... 43

7.8 Normas del equipo ................................................................................... 44

7.9 Cohesin del equipo................................................................................. 45

7.10 Efectividad en los equipos .................................................................... 46

 7.11 Lineamiento para comits ..................................................................... 46

7.12 Enfocar los equipos hacia los resultados .............................................. 47

7.13 Conflictos en los equipos ...................................................................... 48

8. LA COMUNICACIN ..................................................................................... 49

8.1 Importancia de la comunicacin efectiva.................................................. 49

8.2 Comunicacin interpersonal ..................................................................... 50

8.3 Tres roles gerenciales en la comunicacin de mintzberg ......................... 50

8.4 Proceso de la comunicacin .................................................................... 50

8.5 cmo mejorar el proceso de la comunicacin? ...................................... 52

8.6 La comunicacin en las organizaciones ................................................... 53

8.7 Factores que influyen en la comunicacin de las organizaciones ............ 53

8.8 La comunicacin vertical .......................................................................... 54

8.9 La comunicacin lateral e informal ........................................................... 55

8.10 La comunicacin por parte de las organizaciones ................................ 55

8.11 La tecnologa y las nuevas formas de comunicarse ............................. 55

9. Bibliografa ..................................................................................................... 56
 1. INTRODUCCIN

El estudio de las empresarial, se hace extremamente necesario en nuestro mundo,

ya que todo est compuesto de organizaciones, tanto formales, como informales;
Sin embargo, su estudio, ha generado mltiples teoras acerca del funcionamiento
de los proyectos en la bsqueda de la mayor eficiencia y rentabilidad, lo cual se ha
visto y expuesto en la historia, desde el desarrollo de la teora cientfica, hasta
aquellas como la conductista, donde se vieron obligados a cambiar los modelos, en
bsqueda de una mejora en la calidad de vida de las personas y en volverlas ms
humanitarias, As, se puede decir que la administracin, es un ejercicio que se
desarrolla en una poca concreta y corresponde a su reflejo; Desde este punto, se
espera encontrar un futuro deseable, pero sin dejar de lado el pasado, El xito que
puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
necesidades, depende en gran medida de la direccin que sobre esta acte. Por
tanto, el desempeo que un gerente desarrolle dentro de una empresa es el carcter
diferenciador a la hora de tener competitividad y desarrollo. La direccin, depende
del liderazgo, de la motivacin de los empleados, del trabajo en equipo y de las
comunicaciones internas e internas que se tengan, por lo tanto, en el presente
trabajo, deseamos analizar estas perspectivas, desde diferentes teoras y puntos de
vista desarrollados con el paso del tiempo.
 2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Realizar una revisin bibliogrfica de la direccin como principio fundamental

de la administracin, con el objeto de alcanzar los logros propuestos en una
compaa.

2.2 Objetivos especficos

Definir los parmetros y enfoques fundamentales, que involucra la direccin

Definir el trmino liderazgo y diferenciar al lder del gerente.
Comprender la necesidad del trabajo en equipo y diferenciar los tipos de
equipos y sus etapas.
Reconocer la importancia de la comunicacin en las organizaciones.
Analizar la influencia de la comunicacin efectiva entre los miembros de las
organizaciones
 3. DIRECCIN

La administracin se define desde el siglo XIX en trminos de cuatro principios

bsicos definidos por Frederick Tyler, los cuales son: la administracin, la
organizacin, la direccin y el control, pues a pesar de que han surgido nuevos
modelos, ste es el ms aceptado. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)

La planificacin nos indica que a la hora de tomar una decisin, un administrador,

debe basar sus actos en cualquier mtodo, plan o lgica, y no en sextos sentidos,
sino por el contrario se debe tener estructurado los objetivos de la empresa, y por
consiguiente el procedimiento idneo, con el cual estos se logren, el equipo humano
necesario, as como otras posibles alternativas, en caso de que no funcione.

La organizacin, es el proceso donde se ejecuta la distribucin y el ordenamiento

del trabajo y la autoridad; Incluye distintas estructuras, dependiendo del tipo de
organizacin, las cuales deben acoplarse en funcin de las metas y recursos que
se dispone.

Por su lado la direccin, incluye las relaciones entre el liderazgo, la motivacin y la

comunicacin entre los miembros de una organizacin, con el fin de que exista un
ambiente adecuado y propicio para la ejecucin de las tareas.

Finalmente el control, se refiere a la verificacin de que las tareas asignadas y

planteadas, se lleven a cabo de acuerdo a lo especificado. En ella se deben
especificar estndares de desempeo, para medir los resultados. (Stoner, Freeman,
& Gilbert, 1996)

3.1 Los 14 puntos de Deming

Muchas veces es imposible determinar las cuatro funciones bsicas de la

administracin, por lo cual, como se dijo, han surgido varias teoras, por ejemplo, el
lder en pro de la calidad Edwar Deming como alineamiento para los altos mandos,
propone 14 puntos, que describen el proceso de administracin. 1

1. Conseguir
constancia de 3. Dejar de depender
2 . Adoptar la
propsito en mejorar de las inspecciones
nueva filosofa.
los productos y masivas.
servicios.

4. Acabar con la 5. Mejorar, en

6. Instituir
costumbre de forma constante y
mtodos
otorgar permanente, el 7. Instituir el
modernos de
negocios slo sistema de liderazgo.
capacitacin en
con base en el produccin y de
el trabajo.
precio. servicios.

10. Eliminar los

9. A batir los
lemas, exhortos y 11. Eliminar las
8. Acabar con el obstculos
objetivos cuotas
miedo. entre las reas
destinados a los numricas.
administrativas.
trabajadores.

12. Abatir los 13. Instituir un

14. Tomar
obstculos que programa
medidas para
impiden vigoroso para
lograr la
enorgullecerse estudio y capa
transformacin
del trabajo. citacin .

4. ROLES GERENCIALES

Se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir

con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus
relaciones.

1 Mats Alvesson, A Fiat Pyramid: A Symbolic Processing of Organizational Structure,

International Studies o f Management and Organization 19, Num. 4, invierno 1989/1990, pp. 5-23.
Segn Henry Mintzberg en su libro La naturaleza del trabajo directivo, establece
que el trabajo de un directivo consiste, en diez actividades:
Tabla 1. Roles de un administrador

Roles interpersonales - Dirigir

- Ser intermediario

- Smbolo de algn rasgo meritorio

Roles informativos - Vigilar

- Compartir informacin

- Actar como vocero

Roles de decisin -Tomar la iniciativa

- Manejar desacuerdos,

- Asignar recursos

- Negociar con sus colaboradores

Existen 3 distintos niveles de gerencia, inicialmente, los gerentes de primera lnea

dirigen a empleados que no son gerentes, mientras los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones,
tambin las de empleados de operaciones, por ltimo, La alta gerencia est
compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la
responsable de administrar toda la organizacin.

De acuerdo a las funciones de un gerente, se tienen: gerentes funcionales

responsables de un rea funcional, por ejemplo, la produccin, la mercadotecnia o
las finanzas. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por
ejemplo, una compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones
independiente.
A su vez, todo gerente, debe tener tres habilidades bsicas: la tcnica, la humanista
y la conceptual. La habilidad tcnica es la destreza para usar los procedimientos,
tcnicas y conocimientos de un campo especializado. La habilidad humanista es
la destreza para trabajar en equipo, o en forma individual. La habilidad conceptual
es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organizacin. Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender
como unas de sus partes dependen de otras y anticipar como un cambio en alguna
de las partes afectara al todo.

Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un
gerente, su importancia relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la
organizacin.

4.1 Necesidad de una visin

La gerencia en la actualidad, para ser efectiva, debe considerar aspectos como: la

innovacin, el pensamiento tico, la diversidad cultural, la responsabilidad social, la
globalizacin, el cuidado del medio ambiente y la calidad, entre muchos ms. El
compromiso dinmico, por tanto, envuelve muchos factores, que dependen
nicamente del personal con el que se cuenta para desarrollar las diferentes tareas.
El gerente no debe olvidar que las necesidades del mercado, varan con el tiempo.

Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, necesitan ser

dinamizadas y complementadas por la orientacin que se d a las personas,
mediante la adecuada comunicacin, habilidad de liderazgo y motivacin.
Como no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms
complejas funciones administrativas por el hecho de implicar: 1) orientacin; 2)
asistencia para la ejecucin; 3) comunicacin; 4) motivacin y en fin todos los
procesos por medio de los cuales los administradores procuran influenciar a sus
subordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan, as
alcanzar los objetivos de la organizacin. (Camarena, 2006)
 5. MOTIVACIN
El compromiso por parte de los empleados y/o miembros de una organizacin, es
uno de los principales factores, para que se cumplan las metas de una organizacin.
La motivacin es una caracterstica de la psicologa que se encarga de canalizar y
sustentar la conducta humana en un sentido particular y comprometido.El impulso
de actuacin humano, puede ser generado en los procesos mentales del individuo
o puede propiciarse con factores externos.

Krech, Crutchfield y Ballachey explican que los actos del ser humano son guiados
por su conocimiento. Sin embargo, preguntarse por qu acta de sta o de aquella
manera corresponde al campo de la motivacin.

Este apartado, es el ms difcil en la direccin, teniendo en cuenta que las personas

son diferentes y sus necesidades varan de individuo a individuo. En este sentido
existen tres premisas que explican el comportamiento humano: a) Existe una
causalidad del comportamiento, que se origina en estmulos internos o externos; b)
El comportamiento es motivado; y, c) El comportamiento est orientado hacia
objetivos, ya que en todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una
necesidad, y/o una tendencia. (IDALBERGO, 1999)

5.1 Supuestos bsicos de la motivacin

Para introducirnos en las teoras de la motivacin y la forma de motivar de los

gerentes, es preciso entender varios supuestos bsicos. (Stoner, Freeman, &
Gilbert, 1996)
5.1.1 Los trabajadores en los modelos

Modelo relaciones Modelo recursos

Modelo tradicional
humanas humanos
FREDERICK TAYLOR ELTON MAYO DOUGLAS
El trabajo es Las personas MCGREGOR
desagradable para la requieren sentirse El trabajo no es
mayora de personas. tiles e importantes. desagradable, las
personas quieren
Trabajan para cubrir contribuir con metas
que tengan sentido
necesidades bsicas Reconocimiento como
individuos Autodireccin,
creatividad.

5.1.2 Las funciones de los gerentes en los tres modelos

- Hacer que el trabajador se sienta til.

- Supervisar y controlar los empleados
- Mantener informados los subalternos
- Dividir las tareas en operaciones
y escucharlos.
repetitivas y fciles
- El gerente debe permitir que los
-Establecer rutinas y procedimientos
subalternos apliquen cierta
laborales y aplicarlos con justicia y
autodireccin y las cuestiones
decisin.
rutinarias.

- Debe aprovechar los recursos

humanos subestimados.
- Crear un ambiente donde todos los
miembros contribuyan al mximo de su
capacidad
- Fomentra la partticipain plena.
 5.1.3 Las expectativas

- Las personas toleran el - Compartir informacin con los

trabajo si el sueldo es bueno subalternos, les da la
sensacin de importancia en la
organizacin.
- si las tareas, son simples, y - Esta satisfaccin, mejora su
hay un control estrecho, las estado de nimo y har que la
personas producen. cooperacin sea voluntaria

- La autodireccin y la
creatividad, mejora la
eficiencia.
- Se crea un ambiente de
satisfacin del trabajo.

5.2 Teoras de motivacin

5.2.1 Pirmide de Maslow

Se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes.
De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada cuando
todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad
insatisfecha es motivadora. Existen diversas teoras de las necesidades, pero la
ms estudiada, corresponde a la elaborada por Abraham Maslow quien consideraba
que la motivacin humana constitua una jerarqua de cinco necesidades, desde las
necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de la realizacin
personal.

Figura 1. Pirmide de necesidades de Maslow

 Autorealizacin
Estima
Pertenencia
Seguridad
fisiolgicas

5.2.2 Teora ERG de Clayton Alderfer

Descompuso las necesidades en solo tres categoras: las necesidades

existenciales (las necesidades fundamentales de Maslow), las necesidades de
relacin (necesidades de relaciones interpersonales) y las necesidades de
crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva). Las
primeras letras de cada una de las categoras, en ingls, forman las siglas ERG.
Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus
necesidades de manera muy similar a la de Alderfer.

Alderfer sealo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores vuelven, a pesar de que ya estaban satisfechas. y
consideraba que las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades,
de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

5.2.3 Las tres necesidades de John W. Atkinson

Establece que las personas motivadas tienen tres impulsos bsicos: la necesidad
de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, o asociacin
estrecha con los dems, donde el equilibrio de estos impulsos vara de una persona
a otra.
Por ejemplo, las personas que tienen mucha necesidad de logro les gusta asumir la
responsabilidad para resolver problemas, tienden a establecer metas propias con
un grado moderado de dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas
metas; adems, valoran mucho la retroinformacin sobre la calidad de su actuacin,
encontrando gran motivacin en situaciones de trabajo desafiantes y competitivas2

Las investigaciones de David C. McClelland han arrojado que la necesidad de logro

reside por igual en gerentes y no gerentes. McClelland encontr que las personas
que triunfaban en ocupaciones muy competidas estaban muy por arriba de la media
en cuanto a su motivacin de logro. Los gerentes exitosos, que presuntamente
operan en uno de los ambientes ms competitivos, tenan ms necesidad de logro
que otros profesionales. La obra de McClelland indica que la necesidad de logro
reside por igual en gerentes y no gerentes.

La necesidad de afiliacin ha sido preocupacin de los gerentes desde que Elton

Mayo y sus colegas tomaron parte en los famosos experimentos de Hawthorne.
Mientras que la necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona
quiere tener sobre su situacin. Esta necesidad puede guardar relacin con la forma
en que las personas manejan el xito o el fracaso. El miedo al fracaso, puede ser
un motivador importante para algunas personas, por el contrario, para otras
personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. 3

5.2.4 Teora de los dos factores

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200

ingenieros y contadores. Donde Herzberg clasifico las respuestas dentro de una de
16 categoras: los factores del lado derecho de la figura guardaban relacin, en
forma consistente, con la satisfaccin y los del lado izquierdo con la insatisfaccin
laboral. Ver tabla 2.

2George E. Berkley, The Administrative Revolution (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice
Hall, 1971), pp. 27-28.

3Stoner, J., Freeman, E., & Gilbert, D. (1996). Administracin (Sexta ed.). Mxico: Person
Educacion Pag 494
Tabla 2. La comparacin de Herzberg de los factores de satisfaccin e insatisfaccin

1,884 circunstancias del trabajo que 1,753 circustancias del trabajo que
conducen a una insatisfaccin extrema conducen a una satisfaccin extrema

Poltica y administracin de la Realizacin

compaa Reconocimiento
Supervisin El trabajo mismo
Relaciones con el supervisor Responsabilidad
Condiciones de trabado Progreso
Salario Crecimiento
Relacin con compaeros
Vida personal
Relacin con subordinados
Estatus
Seguridad
Higiene

Los factores de la insatisfaccin (que llamo higinicos) incluyen los sueldos y

salarios, las condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los
que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores, el ms
importante es la poltica de la compaa, que en opinin de muchos es una causa
primordial de ineficiencia e ineficacia. Los satisfactores (factores motivantes)
incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir,
todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el
desempeo del trabajo.

5.2.5 La teora de la equidad

Las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que

reciben en proporcin con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad
de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros estn
obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporcin de esfuerzo o
recompensa que se les ocurra
5.2.6 Teora de las expectativas

Segn esta teora, las personas deciden su conducta eligiendo entre varios posibles
cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podrn obtener de cada
acto. David Nadler y Edward Lawler describen cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas.

La conducta es determinada por una combinacin de factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas de que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

El modelo de las expectativas, que consta de tres componentes fundamentales:

1. Las expectativas del desempeo-resultado. Las personas esperan ciertas

consecuencias su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisin en
cuanto a cmo comportarse.

2. Valencia. El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para
motivar, concreta, que vara de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo. Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectaran las
decisiones sobre su conducta. 4

5.2.7 Teora del reforzamiento

Ligada al psiclogo B. F. Skmner y sus seguidores, muestra que las consecuencias

de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje
cclico. El proceso se puede expresar:

Estmulo Respuesta Consecuencias Respuesta futura

Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona ante una situacin o

circunstancia es la causa de consecuencias especficas. Si dichas consecuencias
son positivas, la persona, en el futuro, tendera a tener respuestas similares en
situaciones similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona
tendera a alterar su conducta con objeto de evitarlas. La modificacin de la
conducta aplica la teora del reforzamiento con el proposito de cambiar la conducta
humana. Por tanto, un gerente que desea cambiar la conducta de los empleados
debe cambiar las consecuencias de esa conducta.

Existen cuatro mtodos comunes para modificar la conducta. Con el refuerzo

positivo se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de
consecuencias positivas, como un aumento o una felicitacin. Con el aprendizaje
por elusin, los empleados cambian de conducta para evitar las consecuencias
desagradables, por ejemplo las crticas o una evaluacin baja. Para detener una
conducta, el gerente puede aplicar la extincin, es decir, la ausencia de refuerzos..
Tambin podra recurrir al castigo, es decir a la aplicacin de consecuencias
negativas. Los ejemplos de castigos comunes van desde las crticas hasta la

4 Richard A. Cosier y Dan R. Dalton, Equity Theory and Time: A Reformulation, Academy o
f Management Review 8 , Num. 2, abril de 1983, pp. 311-319.
reduccin del sueldo o el despido. W. Clay Hamner ha elaborado una frmula de
seis reglas para modificar la conducta, misma que aparece en la tabla 3. (Hamner
se refiere a los empleados como subordinados.)

Tabla 3 Las reglas de Hamner para usar las tcnicas de modificacin

Regla 1: No recompense a todas las Regla 4: Asegrese de decirle a las

personas por igual. Las recompensas, personas qu es lo que estn haciendo
para que sirvan como refuerzos de la mal. Si un gerente no le concede una
conducta, se deben basar en los recompensa a un subordinado, pero no
resultados. Recompensar a todo el le explica porque no lo recompensa, el
mundo por igual refuerza en realidad el subordinado se puede sentir
desempeo deficiente o normal y pasa confundido en cuanto a la conducta
por alto el buen desempeo. que el gerente considera indeseable.

Regla 2: Recuerde que la falta de Regla 5: No castigue delante de otros.

respuesta tambin puede modificar la
conducta. Los gerentes influyen en sus
subordinados por medio de lo que
hacen y de lo que no hacen..
Regla 3: Asegrese de decirle a las
personas lo que pueden hacer para
obtener reforzamiento. Establecer un
parmetro de desempeo permite que
las personas sepan que deben hacer
para ser recompensadas; pueden
adaptar su patrn de trabajo en
consecuencia.
En ocasiones, regaar a un
subordinado puede ser una buena
manera de eliminar una conducta
indeseable. Sin embargo, las
reprimendas en pblico humillan al
subordinado y pueden hacer que los
miembros del grupo de trabajo se
sientan agraviados por el
administrador.
Regla 6: Sea justo. Las consecuencias
de una conducta deben ser
adecuadas. Los subordinados deben
recibir las recompensas que merecen.
Fuente: Basado en W. Ciay Hamner; Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizationa Settings", en Henry L. Tosi y W Clay Hamner, eds. Orgamzationsl Behavior and
Management: A Contigency Approsch, ed. rev. 1977, Reproducido con autorizacion de W. Clay
Hamner.

5.2.8 Teora del reforzamiento y el libre albedro

Seala la importancia de que los empleados tengan una sensacin de control.

David Glass (homnimo del directivo de Wal-Mart) y Jerome Singer y sus colegas,
sugieren que si bien las personas se conducirn de acuerdo con lo que se les
indique, actuaran de manera mucho ms productiva si tienen cierto control de su
situacin.

5.2.9 Teora de las metas

Segn el psiclogo Edwin Locke, la propensin natural que tienen los humanos a
establecer metas y a luchar por alcanzarlas slo servir si la persona entiende y
acepta una meta especfica. Por tanto, la teora de las metas se une a la teora de
las expectativas y a la del reforzamiento como una manera diferente de explicar
porque las personas se comportan como lo hacen.

Christopher Earley y Christine Shalley describen el proceso para establecer metas

en terminos de las cuatro fases que sigue el razonamiento de una persona.

1. Establecer una norma que se alcanzara.

2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.

3. Evaluar si la norma se cie a las metas personales.

4. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige

hacia la meta.
 6. LIDERAZGO

Persona que goza de un conjunto de habilidades para influir en la manera de pensar

o de actuar de un grupo determinado de seguidores, motivndolos a realizar sus
tareas de manera eficiente, con el fin de concluir los objetivos planteados; para lo
anterior, el lder hace uso de distintas herramientas como el carisma y el carcter,
adems de la capacidad de socializar con los dems.

6.1 Liderazgo gerencial

El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
de suma importancia:

El liderazgo involucra a otras personas. Aquellos que conforman el grupo

que est siendo dirigido son parte fundamental, ya que, si no hay nadie a
quien mandar, las cualidades del lder no son importantes.

En el liderazgo es evidente la desigualdad de poder entre un lder y un

miembro seguidor. Con lo anterior, no se afirma que la opinin de los
seguidores no tenga validez, pero si hace referencia a que siempre existir
una persona que concluya y tome una decisin final, aunque esta no est
avalada por todos los integrantes del equipo.

Una implicacin importante tambin es la capacidad que debe tener un

lder para usar las diferentes formas del poder de modo que pueda influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras, en lo posible para
beneficio tanto de la organizacin como de la persona.
 Un lder sin valores, no es un lder. Este enfoque del liderazgo, desde la
moralidad, hace referencia a los valores y pretende que los seguidores
tengan respeto y admiracin por la persona que se encuentra frente a ellos,
no hay mejor forma de ensear que con el ejemplo. Los miembros del grupo
pueden aprender de la tica de las personas inmediatamente superiores a
ellos, mientras ellos presenten ideales sinceros.

6.2 Enfoque de los rasgos del liderazgo

En un principio se tena entendido que los lderes nacan, pero no eran capaces de
llegar a formarse en el transcurso de sus vidas, se planteaba la idea de que el lder
contaba con unas caractersticas o rasgos fsicos (estatura, carisma, inteligencia),
que lo diferenciaban de los dems, teora que no permaneci en pie durante mucho
tiempo, ya que algunos personajes reconocidos como ser lderes, se salan de los
esquemas.

6.3 Aspectos de la conducta de un lder.

Luego de descartar la creencia de que los rasgos eran el factor fundamental para
determinar si una persona era o no era lder, se empieza a hacer un estudio ms
profundo que al parecer esta vez s determinara si estbamos o no frente a un lder.
Este estudio se bas principalmente en la conducta de la persona. Se tuvo en
cuenta aspectos tales como la rutina diaria, mtodo empleado en la organizacin
del tiempo, distribucin de tareas y actividades, entre otras variables de inters, que
esta vez dieron mejor resultado que el enfoque de los rasgos.
6.4 Funciones del lder

Funciones relativas a las tareas Funciones para mantener el grupo

Enfoque del liderazgo basado en el Direcciona la atencin principalmente

inters de manejar como prioridad el al empleado y a su bienestar, con el fin
de motivarlo, para que brinde lo mejor
cumplimiento eficiente de las tareas en
de s y realice sus actividades con
la organizacin. gusto. Segn estudios, esta funcin da
ms resultado que la funcin relativa a
las tareas

6.5 Estilos del lder

Estilo enfocado en las tareas Estilo enfocado en los empleados

Supervisan estrechamente a los Conceden mayor importancia a motivar

empleados, con objeto de asegurarse a los subordinados que a controlarlos.
de que la tarea es efectuada en forma Pretenden relaciones amigables,
satisfactoria. Se concede ms confiadas y respetuosas con los
importancia a terminar el trabajo que al empleados, los cuales, muchas veces,
desarrollo o a la satisfaccin personal pueden participar en las decisiones que
de los empleados. les ataen. La mayor parte de los
gerentes aplican, cuando menos, un
poco de cada estilo, aunque hacen
mayor hincapi en las tareas o en los
empleados
6.6 Factores bsicos que influyen en el estilo elegido por el gerente
6.6.1 Fuerza de gerente

No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador

son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del gerente).
Por ejemplo, el gerente que piensa que las necesidades de la persona deben ir
despus que las necesidades de la organizacin, con toda probabilidad adoptar un
rol de mucho control en cuanto a las actividades de los empleados.

6.6.2 Fuerza de los empleados

Comienza con Braccini, quien empieza a venderles a los empleados la idea de que
el lugar en el que trabajaban, era su compaa, explica, que los motiv a que ellos
tenan que dirigir la compaa. As fue como, con un enfoque menos dirigido, pudo
alcanzar los parmetros de calidad que deseaba.

6.6.3 Fuerza de la situacin

El estilo preferido por la organizacin, el tamao y la cohesin de un grupo de trabajo

especfico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso,
los factores del ambiente todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros
de la organizacin ante la autoridad. Por ejemplo, la mayor parte de los gerentes
se inclinan por el estilo de liderazgo que prefieran los ejecutivos de los niveles ms
altos de la organizacin.

6.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDER

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
Se est actualizando en los temas
de inters.
Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
Se da sentido humano a la
administracin.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
La persona lder construye el ser
persona.
Se tiene demasiadas
responsabilidades.
Quita mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
No es fcil, se tiene que mantener
un aprendizaje continuo y rpido.
Se pierde confianza de grupo, cuando
el lder tiene un fracaso en
un proyecto.
Se est a la zozobra
del ambiente externo, creando esteres
y preocupaciones.

6.8 Estructura de iniciacin

Hace referencia a la estructura utilizada en una organizacin cuando el

empleado apenas est ingresando a la empresa, el lder se enfoca en ensearle
las actividades que debe desarrollar, y se enfoca en supervisar que el trabajador las
realice de acuerdo a lo estipulado, la relacin entre el trabajador y el lder es
netamente de trabajo, sin ningn tipo de confianza.

6.9 Estructura de consideracin

Pasado el periodo de prueba (perodo durante el cual el trabajador aprende a

realizar las actividades que tiene programadas), el lder le concede la facultad de
realizar la misma actividad sin su supervisin, confiando que lo va a hacer bien,
ya que se ha ganado su confianza durante el periodo de aprendizaje.
6.10 Rejilla administrativa

Una de las conclusiones de los estudios de las universidades de Ohio y Michigan

es que el estilo del lder no puede ser unidimensional. Las dos orientaciones,
hacia las tareas y hacia los empleados, no solo son posibles, sino que podran ser
fundamentales para una actuacin excelente. La rejilla administrativa. Inventada por
Robert Blake y Jane Mouton para medir el inters relativo que tiene el gerente por
las personas y las tareas, refleja el carcter bidimensional del liderazgo. La rejilla
administrativa identifica una serie de conductas de los gerentes, basados en las
distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los
empleados (expresadas como un continuo sobre una escala del 1 al 9) puede
interactuar entre s.
6.11 Contingencias en el liderazgo

En conjunto, las teoras resultantes de algunas investigaciones, constituyen el

enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los
siguientes factores:

Requisitos de las tareas.

Expectativas y conducta de los compaeros.
Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados
Polticas y cultura de la organizacin.

6.12 Modelo del liderazgo situacional de Hersey

Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, que sostiene que el estilo de liderazgo ms

eficaz vara de acuerdo con la disposicion de los empleados. Hersey y Blanchard
definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad para aceptar
responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las
tareas. Hersey y Blanchard consideran que la relacin entre el gerente y el seguidor
pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen
que cambiar su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposicin, lo ms adecuado
es que el administrador observe muchas conductas referentes a las tareas. Los
empleados deben recibir instruccin en cuanto a sus tareas y tienen que
familiarizarse con las reglas y procedimientos de la organizacin. Un gerente que
no dirija despertara angustia y confusin entre los seguidores nuevos. El enfoque
de una conducta muy participativa y de muchas relaciones tampoco sera adecuada
en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura. Conforme los seguidores
empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a las tareas sigue siendo
esencial, porque estos todava no pueden funcionar sin la estructura. Sin embargo,
la confianza y el apoyo que el lder brinda a los empleados aumentan conforme el
lder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto,
el lder tiene que aumentar su conducta para las relaciones. En la tercera fase, los
empleados tienen ms capacidad y su motivacin para superarse empieza a
aparecer, adems empiezan a buscar, de forma activa, ms responsabilidades. El
lder ya no tendr que dirigir tanto (de hecho, la direccin estrecha puede ocasionar
molestia). Sin embargo, el lder tendr que seguir siendo considerado y ofreciendo
apoyo, con objeto de fortalecer la resolucin de los seguidores que quieren obtener
ms responsabilidad. Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, ms
confianza, as como experiencia y autogestin, el lder puede disminuir la cantidad
de apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan
ni esperan direccin de su administrador. Son, cada vez ms, autnomos. El modelo
del liderazgo situacional ha despertado gran inters porque recomienda un tipo de
liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad
y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de
determinar que combinacin de estilos resulta ms adecuada para las condiciones
flexibles y cambiantes. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)

6.13 El estilo del lder y la situacin laboral:

6.13.1 Modelo de fiedler

Uno de los modelos de contingencias que ha sido objeto de ms investigaciones es

el elaborado por Fred E. Fiedler. La hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes
les resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que les dieron el xito.
De hecho, Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy
flexibles y que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje
en situaciones impronosticables o fluctuantes es deficiente o intil. Como los estilos
son relativamente inflexibles y como no hay un estilo adecuado para todas las
situaciones, la actuacin efectiva del grupo solo se puede lograr si se encaja al
gerente en la situacin o si se cambia la situacin para que se cia al gerente. Por
ejemplo, se puede elegir a un gerente comparativamente autoritario para que ocupe
un puesto que requiere de un lder dirigente o se puede cambiar el trabajo para darle
al gerente autoritario ms autoridad formal sobre los empleados.
Lo que diferencia el modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que us para
medir. Fiedler midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en
que un hombre describa de manera favorable o desfavorable al compaero menos
preferido de trabajo (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podra
trabajar menos bien.

Segn los resultados de Fiedler, la persona que describe al compaero de trabajo

que prefiere menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a
orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los
sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compaero de trabajo
que prefiere menos de manera desfavorable que obtiene una calificacin baja en
la llamada CMP tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos
por los aspectos de las relaciones humanas del trabajo.

Fiedler ha identificado tres situaciones de liderazgo o variables que ayudan a

determinar qu estilo de liderazgo ser efectivo:

La calidad de las relaciones del lder y los miembros es la influencia ms

importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva
bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente
debido a su personalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz
no tenga que depender del rango o la autoridad formales.
La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situacin
del liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen
procedimientos o instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los
miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que
hagan. No obstante, cuando las tareas no estn estructuradas, como en el
caso de juntas de comits y de muchas tareas de investigacin y desarrollo,
los roles de los miembros del grupo son ms ambiguos.
 La posicin de poder del lder es la ltima variable de la situacin identificada
por Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entraan
gran cantidad de poder y autoridad.

Fiedler pas a especificar ocho combinaciones posibles de estas tres variables de

la situacin del liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros pueden ser
buenas o malas, las tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas y la
posicin de poder puede ser fuerte o dbil.

6.13.2 Enfoque de la ruta-meta en el liderazgo

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la

motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las
expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de
la recompensa.

Evan sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que
pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados
perciben la ruta que conduce a esas recompensas.

Piensa que el estilo de liderazgo ms efectivo para motivar a los empleados

depender del tipo de recompensas que estos deseen con ms anhelo.

House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta

identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms
efectivo: las caractersticas personales de los empleados y las presiones y
demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar los empleados.

-C A R A C T E R S T I C A S P E R S O N A L E S DE LOS EMPLEADOS:
El estilo de liderazgo que prefieren los empleados, en opinin de House,
 estar determinado, en parte, por sus caractersticas personales. House cita
estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta afecta
al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras
que las que piensan que los hechos ocurren en razn
-PRESIONES DEL AMBIENTE Y DEMANDAS DEL CENTRO DE
TRABAJO: Los factores del ambiente tambin afectan los estilos de
liderazgo que prefieren los empleados. Uno de estos factores es el carcter
de las tareas de los empleados. Otro factor es el sistema de autoridad formal
de la organizacin que aclara que acciones habrn de ser recibidas con
aprobacin (por decir algo, no salirse del presupuesto) y cuales con
desaprobacin (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el
grupo de trabajo de los empleados.

6.13.3 Cmo decidir cundo involucrar a los subordinados:

6.13.3.1 Los modelos de Vroom-Vetton y de Vroom-Jago

Vctor Vroom y Arthur Jago, en un libro escrito en 1988, critican la teora de la ruta-
meta porque no toma en cuenta la situacin en la cual los gerentes deciden
involucrar a los empleados. Como solucin, extienden el modelo clsico del
liderazgo segn las situaciones, de Vroom-Yetton, para incluir un inters tanto por
la calidad, como la aceptacin de decisiones.

El modelo original de Vroom-Yetton fue elaborado en 1973 para ayudar a los

gerentes a decidir cundo y en qu medida deberan involucrar a los empleados
para resolver un problema especfico. El modelo aislaba cinco estilos de liderazgo
que representan un continuo, de posiciones autoritarias (AI, AII), a consultivas (CI,
CII), a una posicin plenamente participativa (Gil). Vroom y Yetton sugieren varias
interrogantes que los gerentes se pueden formular para poder determinar que estilo
usar para el problema concreto que enfrentan:
 Cuento con suficiente informacin o habilidad para resolver el problema
solo? De lo contrario, entonces AI, donde yo tomo la decisin solo, no sera
adecuado.

Tengo que tomar una decisin de gran calidad y mis empleados

probablemente no estarn de acuerdo con ella? De ser as, Gil, donde busco el
consenso del grupo, no sera adecuado. En este caso, ceder mi autoridad para
tomar la decisin final probablemente significara que la decisin no tendra la
calidad objetiva que requiere el problema.

Est estructurado el problema? Es decir, s que informacin necesito y

donde conseguirla? De lo contrario, entonces CII y Gil, que permiten la mayor
interaccin del grupo sera preferible. (Los otros estilos me impediran conseguir la
informacin que necesito o me proporcionaran informacin de manera poco
eficiente.)

Es fundamental que el grupo acepte la decisin para que sta tenga xito?
De ser as, entonces los estilos AI y AII, que involucran muy poco a los empleados,
quiz no seran adecuados.

Si la aceptacin de la decisin es importante, es probable que los empleados

no estn de acuerdo entre ellos en cuanto a cul sera la mejor solucin? De
ser as, entonces los estilos CU y Gil, que involucran la toma de decisiones en grupo,
seran preferibles. Los empleados solo pueden discutir sus diferencias abiertamente
en el grupo, para resolverlas en ltima instancia. Los otros estilos podran hacer que
algunos empleados quedaran insatisfechos con la decisin.

Las investigaciones de Vroom y otros han llegado a la conclusin de que las

decisiones congruentes con este modelo suelen tener xito y las incongruentes con
el modelo, por regla general, no lo tienen. Es ms, al parecer, los empleados
prefieren las decisiones gerenciales congruentes con el modelo.

Adems, piensan que la efectividad general del liderazgo est en funcin de la

efectividad de las decisiones menos el costo de tomar las decisiones ms el valor
realizado para desarrollar las capacidades de las personas por medio de una toma
de decisiones comprometida.

6.13.4 Enfoque conductista de Kouzes - Posner: El compromiso dinmico

Estos les pidieron a los lderes que se describieran cuando estaban en su mejor
momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las caractersticas
que admiraban ms de sus lderes.

6.14 Futuro de la teora del liderazgo

6.14.1 El lder carismtico o transformador

Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen
un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre
de lderes carismticos o transformadores.

6.14.2 Practicas y conductas fundamentales de los lideres excepcionales

RETAN EL PROCESO INSPIRAN UNA VISION

COMPARTIDA
1. Buscan oportunidades
3. Tienen visin del futuro
2. Experimentan y corren riesgos
4. Enrolan a otros
PERMITEN QUE OTROS ACTUEN MODELAN EL CAMINO

5. Propician la colaboracin 7. Dan ejemplo

6. Fortalecen a otros 8. Planifican ganancias cortas

ALIENTAN EL ANIMO

9. Reconocen la contribucin individual

10. Celebran los logros

6.15 TEORIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS.

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha

contrastado dos tipos de conductas de los lideres: la transaccional y la
transformadora.

Lderes transaccionales: Lderes transformadores:

Determinan lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos
de la organizacin y los suyos propios,
clasifican dichos requisitos y ayudan a
los empleados a pensar que pueden
alcanzar sus objetivos si realizan el
esfuerzo necesario.
Nos motivan para que hagamos ms
de lo que esperbamos hacer
originalmente, porque aumentan
nuestra apreciacin de la importancia y
el valor de nuestras tareas, nos hacen
ir ms all de nuestros intereses
personales para bien del equipo, la
organizacin o una poltica ms
general y porque eleva nuestro nivel
 de necesidades a las de ordenes ms
altos, por ejemplo, la realizacin.

5.3 TEORIA DEL LIDERAZGO CARISMATICO DE HOUSE.

La teora de House sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de
referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los
dems. House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de
orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los
seguidores.

6.16 RETOS PARA LA TEORIA DEL LIDERAZGO

En una serie de estudios, el terico Manfred Kets de Vries llego a la conclusin de

que las teoras del liderazgo se basan en un modelo demasiado simplista de la
naturaleza humana.

6.16.1 Enfoque psicoanalitico del liderazgo.

Kets de Vries sostiene que, para entender por qu algunas personas llegan a ser
lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltica. Esta posicin, iniciada por
Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en
razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos
insatisfechos. Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que
debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender
la compleja dinmica del liderazgo.
6.16.2 Romanticismo del liderazgo.
Otro reto para las teoras tradicionales del liderazgo gira en torno de los seguidores;
es decir, de las personas que buscan la gua de los lderes. Segn est posicin,
los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo que hacen los
lideres, de lo que pueden lograr y de la forma en que pueden afectar las vidas de
los seguidores. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en
realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos
autogestionados ha aceptado este reto.

7. EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo se define como dos o ms personas que interactan, discuten y

piensan de forma coordinada y cooperativa de modo que se influyen entre s, con
el propsito de alcanzar un objetivo comn.

En las organizaciones se pueden encontrar dos tipos de equipos, los Formales y

los Informales, aunque hoy tambin existen equipos con caractersticas de los dos.

7.1 Equipos formales

Son aquellos que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones

determinadas de trabajo que fijan tareas. En estos grupos, el comportamiento de
los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin.
7.1.1 Tipos de equipos formales

7.1.1.1 EQUIPO DE MANDO:

Consta de un gerente y de todos los empleados que dependen y reportan

directamente a un determinado gerente.
7.1.1.2 COMIT:

Por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que
se repiten Los miembros del comit pueden ir y venir, pero el comit perdura a lo
largo del tiempo. Los comits de direccin, generalmente, tienen tres funciones
bsicas: informar, ejecutar y decidir.

INFORMAR

En primer lugar, el comit de direccin debe informar sobre todos los

aspectos relevantes de la organizacin. No podemos desconocer que la
sociedad actual est inundada de informacin y es muy difcil capturar la
atencin de alguien. En consecuencia, el comit de direccin informa y, como
en cascada, los directores funcionales transmiten la informacin relevante
para cada unidad. Cada vez que alguien se queje de falta de
comunicacin en la empresa, pregntese: cmo estn funcionando los
comits?

EJECUTAR

En segundo lugar, el comit de direccin es el escenario por naturaleza para

la ejecucin, es decir, para poner por obra lo decidido que, normalmente, son
los objetivos o el presupuesto de ingresos y gastos de la empresa. Por este
motivo, un tema de siempre en la agenda de los comits de direccin es el
seguimiento. Para cumplir este propsito con eficacia es muy importante el
uso de indicadores de desempeo y mejor si tenemos un modelo de reporte
de KPI (Key Performance Indicator), que indican si estamos logrando los
objetivos clave de la empresa.
Como dice Carlos Llano, la ejecucin no es ms que una decisin
continuada. Cmo sabemos si esa decisin se est llevando a cabo?
Aparentemente la respuesta es fcil: a travs de la medicin y el control. La
dificultad radica en que las organizaciones requieren de una cultura de la
medicin para reconocer de manera temprana las dificultades y, as, los
correctivos antes de caer en picada.

DECIDIR

En tercer lugar, los comits de direccin sirven para debatir, dialogar y pensar
colectivamente las decisiones ms importantes de la empresa. Esto quiere
decir que una organizacin madura es aquella capaz de tomar decisiones en
el seno de un comit de direccin y, por el contrario, ser inmadura en la que
la/el gerente general toma personalmente todas las decisiones sin debate,
controversia y dilogo. Muchos gerentes subjetivizan la gestin y terminan
orientando a la organizacin segn su propia conveniencia, capricho y
agenda personal.

En este sentido, conviene mucho que la cultura de las reuniones tenga unos
principios indiscutibles para obrar con eficacia y justicia: en primer lugar, el
principio de la lealtad y confianza, el cual consiste en que cuando se toma
una decisin, todos los miembros del comit deben identificarse con ella y el
tema discutido se cierra, salvo excepciones por un cambio en las
circunstancias o hechos. En segundo lugar, el principio del bien comn de
la empresa, que consiste en salvaguardar la continuidad e institucionalidad
ms all de las personas que dirigen la organizacin e, incluso, de los
accionistas. Muchas veces, las motivaciones de los directivos y accionistas
no coinciden con la sostenibilidad futura de la empresa.
7.1.2 Circulo de calidad:

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en

un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se
renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantacin.

Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su

filosofa es participativa y cree en el concepto de calidad total, es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de

modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento
de la direccin.

7.1.3 Cuerpo de tareas:

Estos equipos son temporales y se crean para atacar un problema especfico y,

por lo normal, se desmantelan cuando se termina la tarea o cuando se resuelve el
problema

7.2 Equipos informales

Por consiguiente, los grupos informales son alianzas que no tienen una
estructura formal ni estn definidos por la organizacin, estos grupos son
formaciones naturales del entorno laboral que surgen siempre que se renen
varias personas e interactan con regularidad. Estos grupos se desarrollan
dentro de la estructura formal de la organizacin. Los miembros de los equipos
informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del
equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las
actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la
organizacin.

Los grupos informales cumplen con cuatro funciones bsicas:

a. Mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus
miembros tienen en comn.
b. Satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad, ofrecen a
sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad social. En
las empresas grandes, donde muchas personas sienten que sus
empleadores casi no las conocen, los grupos informales permiten a los
empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones
sociales al salir del trabajo.
c. los grupos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros
de los grupos informales se enteran de las cuestiones que les afectan,
desarrollando sus propios canales de comunicacin para complementar los
canales formales. De hecho, los gerentes muchas veces usan las redes
informales para transmitir informacin extraoficial.
d. Sirven para resolver problemas. Quizs ayuden a un empleado cansado o
enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas
veces, resolver los problemas en grupo ayuda a la organizacin.
e. Pueden actuar como grupos de referencia, grupos con los que nos
identificamos o comparamos (por tanto, tienen poder de referencia). Por
ejemplo, el grupo de referencia de un gerente medio podran ser los gerentes
de niveles ms altos. Como las personas propenden a seguir el modelo de
sus grupos de referencia, estos grupos ejercen una influencia muy importante
en la vida de la organizacin.
7.3 Superequipos

En la actualidad, algunos grupos tienen caractersticas tanto de los equipos formales

como de los informales. Unos ejemplos seran los superequipos o equipos de alto
desempeo, grupos de varios trabajadores procedentes de diferentes reas de una
empresa, Este tipo de equipos, al principio llamados equipos auto
administrados, equipos Inter funcionales o equipos de alto desempeo.

Lo que distingue a los superequipos de otros equipos formales es que ignoran la

jerarqua piramidal tradicional un arreglo estricto de arriba hacia abajo, con
los directores en la cima y los trabajadores en la base, que muchas veces es
demasiado onerosa e impide que se resuelvan los problemas que enfrentan los
obreros da con da. Los superequipos bien dirigidos se manejan solos, arreglan sus
programas de trabajo, fijan sus cuotas de productividad, piden su equipo y
suministros, mejoran la calidad del producto e interactan con clientes y otros
superequipos.

Se pueden crear para trabajar en un proyecto o problema especficos, o se pueden

convertir en parte permanente de la poblacin trabajadora de la compaa.

Sin embargo, los superequipos no son todo coser y cantar. En el caso de

problemas sencillos, como los existentes en la produccin con lneas de montaje, el
superequipo puede ser excesivo.

Los superequipos tienen ms sentido cuando existe un problema complejo por

resolver o niveles administrativos que detienen el progreso y se deben superar; el
concepto bsico en este caso es la interfuncionalidad. Adems, los superequipos
no son una opcin ideal para la cultura de todas las compaas. Los mandos medios
se pueden sentir amenazados por los superequipos porque dejan pocos peldaos
en la escalera corporativa por los cuales se puede ir subiendo.
7.4 Equipos autoadministrados

Los superequipos que se administran sin supervisin formal se llaman equipos auto
administrados o grupos de trabajo auto administrados. Estos equipos suelen tener
las caractersticas siguientes:

- El equipo tiene la responsabilidad de una tarea relativamente completa.

- Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades
relacionadas con la tarea.
- El equipo tiene facultades para determinar los mtodos de trabajo, los
programas y la asignacin de las diferentes tareas a los miembros.
- El desempeo del grupo, en general, es la base de la remuneracin y la
retroinformacin.

La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategias particulares

para realizar las tareas son remplazadas por los mtodos del grupo para efectuar el
trabajo.

7.5 Caractersticas de los equipos

Para aprender a manejar debidamente a los equipos es necesario adquirir

conciencia de sus caractersticas; es decir, la manera de desarrollar los roles de
liderazgo, normas y cohesin.
7.6 Roles de Liderazgo:
El lder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los lderes
informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van
interactuando. El hombre o la mujer que hablan ms que los dems, que ofrecen
ms y mejores sugerencias que los dems o que guan las actividades del grupo,
se suelen convertir en el lder informal. Esto no solo ocurre en los grupos informales,
sino tambin en los grupos formales, donde una persona segura y con confianza en
si misma se puede convertir en un rival del lder elegido formalmente, debilitando
con ello el peso del lder entre los miembros del equipo.

7.7 Etapas de desarrollo:

Los grupos pequeos pasan por cinco etapas a lo largo de su desarrollo, las
cules son:

- FORMATIVA: Es la etapa inicial en la cual el equipo se forma y aprende el

tipo de conducta que se acepta en el grupo. El grupo establece reglas
bsicas, implcitas y explcitas en las cuales se encuentran la ejecucin de
tareas especficas, as como la dinmica general del grupo. Es un periodo de
orientacin y aclimatacin.
- TORMENTOSA: Oposicin a formar una estructura de grupo en el momento
en el que los miembros se sienten ms cmodos unos con otros y afloran sus
personalidades individuales. Muchas veces se oponen a lo establecido en la
primera etapa.
- NORMATIVA: En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la
etapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del
grupo conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en
comn. El grupo entero participa, en general, y no solo los pocos miembros
que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y
a establecer relaciones estrechas.
 - ACTIVA: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo
empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y
facilita la dinmica y la actuacin del grupo. La estructura se convierte en una
herramienta del grupo y deja de ser objeto de pleitos. As, los miembros
pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del grupo, para realizar
las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del grupo.
- DISOLUTIVA: Por ltimo, en el caso de grupos temporales como los cuerpos
para tareas, este es el punto donde el grupo termina las actividades. Con la
desbandada en mente, el enfoque del grupo se aleja del buen desempeo
en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emocin
a la depresin.

7.8 Normas del equipo

Los miembros del grupo establecen normas; es decir, expectativas en cuanto a la

forma en que ellos y los dems miembros se comportaran. Algunas de estas normas
son imitadas de la sociedad en general, como vestir como se debe para el trabajo
o presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus metas
especiales, por ejemplo, en el caso de un grupo de tareas, encargado de lanzar un
producto nuevo, cuestionar las ideas tradicionales.

Es muy til respetar las normas ya que nos permite concentrarnos en otras tareas.
Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovacin
o si detiene el desempeo del grupo.

Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los dems
miembros la presionen para que se cia a ellas. Los mtodos para imponer estas
aceptaciones van desde una leve ridiculizacin hasta las crticas, el sarcasmo, el
ostracismo o incluso las presiones fsicas.
7.9 Cohesin del equipo

Es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus

miembros individuales. Cuanto ms cohesionado el grupo cuanto ms slidos
sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al mismo, tanto mayor
ser su influencia. Si los miembros de un grupo se sienten atrados fuertemente a
l, es poco probable que violen sus normas.

Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos
malos entendidos que los grupos menos cohesionados. Adems, algunos estudios
han arrojado que los grupos cohesionados suelen producir resultados ms
uniformes que los grupos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con
la comunicacin y la cooperacin.

Los gerentes han encontrado cuatro formas para mejorar la cohesin:

-INTRODUCIR COMPETENCIA: Los conflictos con las personas del

exterior o con otros equipos aumenta la cohesin del grupo.
-AUMENTAR LA ATRACCIN PERSONAL: Las personas se suelen unir
a equipos con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran.
-AUMENTAR LA INTERACCIN: Aunque muchas veces es imposible
que a las personas les agraden todas las dems con las que trabajan, si
se aumenta la interaccin se puede mejorar la camaradera y la
comunicacin.
-CREAR METAS Y DESTINOS EN COMN: Gregory Shea y Richard
Guzzo han propuesto que la eficacia de un grupo est en funcin de tres
variables: la interdependencia para la tarea, su potencia y la
interdependencia de los resultados. La interdependencia para la tarea se
refiere a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interacten
entre s. Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el
sentimiento de potencia del grupo, que no es sino la creencia compartida
por el grupo de que puede ser efectivo. La interdependencia de los
 resultados es el grado en que todos los miembros del grupo sienten las
consecuencias del trabajo del grupo.

7.10 Efectividad en los equipos

Un comit o un cuerpo para una tarea suelen ser el mejor camino para reunir la
experiencia de diferentes miembros de la organizacin y para canalizar sus
actividades para la solucin de problemas y la toma de decisiones efectivas.

Tambin permiten que sus miembros vean como su trabajo afecta a otros y
aumentan la voluntad y la capacidad de los miembros para coordinar su trabajo en
provecho de la organizacin, adems de hacer las veces de incubadoras de
ejecutivos jvenes, ensendoles a pensar ms all de las necesidades y los
intereses de su propia unidad de trabajo.

As pues, el verdadero reto no radica en evitar los grupos formales, sino en aprender
a usarlos de manera ms efectiva.

7.11 Lineamiento para comits

Para que los comits funcionen efectivamente es necesario tener en cuenta

varios procedimientos formales:

- Definir las metas del comit con claridad y por escrito con el fin de enfocar
las actividades a realizar y su respectiva definicin.
- Se debe especificar la autoridad del comit, es decir, definir el alcance del
poder que tendr en la empresa.
 - Se debe determinar el tamao ideal ya que un equipo de menos de cinco
personas disminuye las ventajas del trabajo en equipo, el nmero ideal de
integrantes es de 10 a 15 personas.
- Es necesario seleccionar un presidente del consejo, con base en su
capacidad para dirigir bien una junta, es decir, que pueda lograr la
participacin de todos los miembros.
- Se debe distribuir la orden del da y el material requerido para la reunin con
antelacin a todos los miembros de la junta con el propsito de una previa
preparacin de los mismos.
- Se debe cumplir el tiempo establecido para la reunin, donde la hora de inicio
y de finalizacin deben fijarse previamente.

7.12 Enfocar los equipos hacia los resultados

Jon Katzenbach y Douglas Smith presentaron una explicacin lgica de los

elementos que hacen que los equipos funcionen. Sugieren que los retos del
desempeo son la mejor manera de formar equipo, encontrando que resulta ms
difcil crear grupos en la cspide de la organizacin debido a supuestos equivocados
sobre la forma en la que operan los equipos.

Tambin proponen unas reglas sencillas que pueden mejorar notablemente los
resultados del equipo:
- Asignar trabajos respecto a temas especficos, evitando hacer
generalizaciones amplias sobre este.
- Descomponer el trabajo en subgrupos o en individuos, permitiendo as una
mayor eficiencia en la realizacin del mismo.
 - La posibilidad de pertenecer a un equipo debe basarse en las habilidades
que tiene y no porque pertenezca a cierta posicin o autoridad formal.
- Todos los miembros del equipo deben efectuar, ms o menos, la misma
cantidad de trabajo con el fin de obtener el mismo compromiso por parte de
todos ellos.
- Es necesario eliminar el patrn de jerarqua tradicional, de tal manera que, lo
ms importante sea no el puesto que ocupa en la empresa sino lo que puedo
aportar al equipo.
- Los equipos de los mandos altos deben trabajar juntos como todos los dems
propiciando un ambiente de apertura, compromiso y confianza.

7.13 Conflictos en los equipos

Ya que los conflictos se pueden presentar entre los integrantes del equipo, Kenwyn
Smith y David Berg propusieron otra forma para entender los conflictos intragrupales
en su libro Paradoxes of Group Life, plantean siete paradojas que consideran
esenciales para el concepto de la vida en grupo:

-PARADOJA DE LA IDENTIDAD: Al tener que reunir personas con

diferentes perspectivas y habilidades, dichas personas pueden llegar a
pensar que el grupo les resta individualidad.
-PARADOJA DE LA REVELACIN: El objetivo de un equipo es tener en
cuenta las diferentes ideas y pensamientos de los miembros con el fin de que
el equipo tenga xito, sin embargo, algunos no revelan su pensamiento por
temor a ser rechazados.
-PARADOJA DE LA CONFIANZA: Es la necesidad de depositar la confianza
en el otro ya que es necesario tener confianza en el grupo, lo cual slo se da
cuando logramos depositar la confianza en l.
 -PARADOJA DE LA INDIVIDUALIDAD: La fuerza de un grupo depende de
la fortaleza individual de cada uno de los miembros, quienes al participar
plenamente en su trabajo pueden llegar a sentir amenazada su
individualidad.
-PARADOJA DE LA AUTORIDAD: El poder del grupo depende del poder
individual de sus miembros, pero al pertenecer a este, sus miembros pierden
el poder individual al ponerlo a disposicin del grupo.
-PARADOJA DE LA REGRESIN: El grupo pide a sus miembros ser menos
de lo que esperaban con el objetivo de que el grupo pueda ser ms.
-PARADOJA DE LA CREATIVIDAD: Es la necesidad de destruir o cambiar
lo viejo con el fin crear algo nuevo incentivando as el potencial creativo del
grupo. (Blsques, 2013)

El que sabe pensar, pero no sabe expresar lo que piensa, est en el mismo
nivel que el que no sabe pensar.

Pericles
8. LA COMUNICACIN

La comunicacin es una de las bases fundamentales de una empresa. Mantener la

comunicacin entre los empleados que realizan diferentes funciones y que se
encuentran en diferentes departamentos, permite que se puedan tomar decisiones
inmediatas, optimizar procesos y realizar cambios rpidos en los productos, debido
a que les da tiempo para procesar cual debera ser la mejor manera de realizar las
funciones y darse cuenta en que afecta el trabajo del otro en el trabajo propio.

8.1 Importancia de la comunicacin efectiva

La importancia de la comunicacin efectiva radica en que es necesario mantener el

flujo de informacin dentro de una organizacin por tres motivos:

Mejorar la efectividad de los procesos administrativos: organizacin,

planificacin, direccin y control.
Aprovechar la pluriculturalidad y el talento Humano.
 Un gerente necesariamente necesita comunicarse con su organizacin, de
hecho, un gerente difcilmente esta solo sin ser interrumpido.

Ahora se pretende abordar la comunicacin en un nivel individual, con el fin de

entender y manejar los conflictos de intereses personales.

8.2 Comunicacin interpersonal

La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto

promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible
por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que este tenga acceso a esos
mismos contenidos de conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de
ambos o comunes intencionalmente.

Esta comunicacin se centra en tres puntos esenciales:

1. Entender a la personas en el proceso en el que se relacionan.

2. La comunicacin tiene un significado compartido, es decir, hablar en los
mismos trminos.
3. Toda muestra de comunicacin son solo aproximaciones de lo que se
pretende comunicar.

8.3 Tres roles gerenciales en la comunicacin de mintzberg

1. Rol interpersonal: Interaccin y liderazgo.
2. Rol Informativo: Medio de recepcin y difusin efectiva de la organizacin.
3. Rol decisorio: Manejar anomalas y tomar medidas.

8.4 Proceso de la comunicacin

La comunicacin ocurre debido a que existe un emisor y un receptor, entre ellos

existe un canal y a travs de ellos se requiere enviar un mensaje. Un emisor es la
persona que desea transmitir, el canal es el medio por el cual se desea transmitir y
el receptor es la persona quien recibe el mensaje, el receptor puede emitir un
mensaje de respuesta y esto se denomina retroinformacin.
En el momento de enviar un mensaje ocurre un proceso de codificacin y
decodificacin, adems entre ellos ocurre un problema que es el ruido; la
codificacin se refiere a la manera en que voy a enviar el mensaje (puede ser clara
para cualquier pblico, o que requiera una interpretacin mediante un cdigo
cuando no se desea que alguien ms lo entienda), la decodificacin es como el
receptor entiende o es capaz de asimilar el mensaje del emisor, generalmente se
encuentran problemas en este punto por que la personas tienden a escuchar lo que
quieren escuchar y no entienden el mensaje correctamente, por ltimo el ruido es la
interferencia o problemas que presenta el canal que distorsionan el mensaje y
pueda llegar a ser malinterpretado.

A continuacin se muestra un esquema del proceso de la comunicacin:

El anlisis es cuestin importante para el centro de trabajo, hay que verificar si lo
estn escuchando, si le entendieron u otras causas que interfieran con la
comunicacin.

8.5 cmo mejorar el proceso de la comunicacin?

Para tener una buena comunicacin, se deben tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

1. Diferencia de percepcin: Hay que evitar ambigedades en las palabras y

asegurarse que el mensaje es claro y significa lo mismo para todos. Las
malas interpretaciones pueden darse por diferentes concepciones en
diferentes departamentos o el sexo. Hay que tener en cuenta que cada
persona es un mundo diferente y es bueno saber en que contexto habla cada
persona para emitir un mensaje con el mismo sentido esto con el fin de
obtener una buena respuesta que sea positiva y recproca.

2. Reacciones emocionales: Se refiere a ser capaz de controlar las emociones

tanto propias, las del grupo de trabajo y los empleados, hay que fomentar la
comunicacin de los problemas y escuchar bien para as evitar las
respuestas agresiva y negativas debido a los problemas y susceptibilidades
personales.

3. Inconsistencias entre la comunicacin verbal y no verbal: Hay que tener

en cuenta que no todos los mensajes son transmitidos de manera oral, se
tiene que reconocer que existe una comunicacin no verbal que da una idea
ms clara de lo que quieren expresar las personas. (realizar ejercicio de las
diapositivas sobre comunicacin verbal y no verbal)

4. Desconfianza: En este punto las relaciones laborales y el tiempo tienen

peso, debido a que la respuesta a la comunicacin depende de la credibilidad
que se tenga con la persona con quien se interacta (cumplimiento de sus
palabras). La credibilidad de un gerente se podra encerrar en una persona
 conocedora, confiable y verdaderamente interesada por el bienestar de los
dems.

8.6 La comunicacin en las organizaciones

Las organizaciones son necesarias para ayudar a las personas a comunicarse, -

Herbert Simn

Hellmark la compaa de tarjetas de felicitacin ms grande del mundo, corrigi

problemas que tenan alrededor de los 90s con la comunicacin debido a que sus
dependencias estaban muy lejos unas entre otras lo que haca que las tarjetas se
demoraran en terminar una vez pudo reestructurar acercando todas las
dependencias se pudo establecer una buena comunicacin mejorando el
desempeo de esta compaa, ms adelante decidi cambiar el paradigma
paternalista que dice Nosotros sabemos que es lo ms conveniente; haz lo que se
te indica; nosotros te cuidamos, fue renovado por un paradigma donde la
comunicacin es ms importante donde los empleados se enteran de la actualidad
de la empresa y participan en la identificacin de los problemas, claro que conservan
su cultura de tratar bien a sus empleados.

La comunicacin en las organizaciones no difiere mucho de la comunicacin

interpersonal, sin embargo, en las organizaciones hay varios factores singulares
para que una comunicacin sea efectiva.

8.7 Factores que influyen en la comunicacin de las organizaciones

Raymond V. Lesikar habla de los cuatro factores que influyen en la efectividad de la

comunicacin en las organizaciones:

1. Canales formales de la comunicacin: Medio de comunicacin respaldado

por los gerentes y controlados por ellos. Boletines, memorandos, informes y
juntas de personal, tambin medios ms actuales como canales cerrados de
televisin en la empresa o peridicos virtuales con las novedades.
 2. Estructura de Autoridad: Teniendo esta estructura se ejerce una influencia
en la comunicacin, como por ejemplo el trato entre dos personas de
diferente rango jerrquico tendrn un trato ms de cortesa que de confianza
entre pares.

3. Especializacin de los trabajos: se requiere de esta especializacin para

facilitar los grupos con muchas diferencias, debido a que los que no encajan
tienden a ser inhibidos.

4. Propiedad de la Informacin: Las personas que trabajan tienen

conocimientos precisos de sus trabajos. la idea es que se puede compartir
esta propiedad para mejorar la eficacia del grupo y crear una informacin
ms abierta.

En las organizaciones existen dos tipos de comunicacin relacionados con la

estructura jerrquica de la organizacin:

8.8 La comunicacin vertical

Es aquella que sube o baja por la cadena de mando de la organizacin, es decir, es

la forma lineal de comunicarse entre todas las secciones de la organizacin,
fluyendo desde los altos mandos hasta abajo, con el fin de difundir, informar, dirigir,
girar instrucciones ye valuar los empleados, tambin proporcionar informacin sobre
metas y polticas de la organizacin a sus miembros.

Problemas: Que la informacin tanto ascendente como descendente sean filtradas

o poco veraces, inexacta o incompleta.
8.9 La comunicacin lateral e informal

Es La comunicacin entre departamentos de organizacin que por lo genera ocurre

entre pares y ayuda a coordinar, resolver problemas y establecer buenas relaciones
entre sus compaeros.

La comunicacin informal se podra tomar como una cadena de rumores, que se da

en lugares comunes donde la gente se rene a platicar. Son difciles de controlar,
pero son de rpida difusin as que los administradores pueden utilizarla
estratgicamente con comentarios que digan que esto quede entre t y yo.

8.10 La comunicacin por parte de las organizaciones

No solo la comunicacin con los empleados es importante, tambin se requiere que

exista comunicacin con otras organizaciones, por ejemplo, organizaciones
ambientales para tener programas de conciencia con los empleados y mantener en
norma y equilibrio con el medio ambiente, adems, se debe mantener una muy
buena comunicacin con los clientes y proveedores, debido a que las
organizaciones dependen de ellos tambin. Buena relacin con los clientes significa
que es muy probable que el cliente reincida en la organizacin e incluso
recomendarnos, la comunicacin con los proveedores nos puede dar ventajas
comerciales con respecto a productos y calidad de ellos.

8.11 La tecnologa y las nuevas formas de comunicarse

La tecnologa abarca todas aquellas herramientas computacionales e informticas

que procesan, sintetizan y presentan informacin representada de las ms variadas
formas. Es un conjunto de herramientas y soportes para dar forma y difundir
contenidos informacionales. Algunos ejemplos de estas tecnologas son la pizarra
digital, ordenador personal, blogs, correo electrnico, intranet, entre otros.

La comunicacin actualmente se ha convertido en un jefe fundamental para la

supervivencia de la empresa a nuestros das. As gracias a la comunicacin
podemos conseguir:

La comprensin por todos los miembros de la organizacin de la misin,

visin, cultura empresarial, objetivos y estrategias.
Administrar correctamente ya que sin la comunicacin sera impensable
llevar a cabo las tareas de planificacin, organizacin, direccin y control.
 Transmitir nuestro posicionamiento y nuestra imagen a todos los grupos de
inters que afectan o pueden afectar el funcionamiento normal de la
empresa.

9. Bibliografa

Blsques, A. L. (2013). Grupos y equipos formales e informales de trabajo. Obtenido

de https://www.gestiopolis.com/grupos-y-equipos-formales-e-informales-de-
trabajo/

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IDALBERGO, C. (1999). ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Bogot:

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Behavior and Management: A Contigency Approsch, ed. rev. 1977, Reproducido
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