Estrategias para el adecuado manejo de las emociones.

Una de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional es el adecuado manejo de las emociones
en uno mismo, tambin llamada autocontrol emocional. El control de las emociones no significa que ellas
deban suprimirse, sino que se refiere a cmo manejarlas, regularlas o transformarlas si es necesario. Supone
poseer una serie de habilidades que permitan a la persona hacerse cargo de la situacin, tomar decisiones
entre alternativas posibles y reaccionar de manera controlada ante los diversos acontecimientos de la vida.
El autocontrol puede ser enseado y aprendido, de all que sea uno de los objetivos de los programas de
educacin emocional. El autocontrol emocional persigue encontrar el equilibrio emocional para alcanzar la
autonoma y el bienestar personal.

Poseer control emocional no significa que no tengamos que enfrentarnos en la vida diaria a situaciones que
impliquen conflictos con otras personas o situaciones, por cuanto as es la dinmica de la vida misma. El
autocontrol significa saber superar los bloqueos emocionales que ciertas situaciones pueden provocar. Lo
verdaderamente importante es intentar reconocer y controlar las emociones negativas para que no
desplacen las positivas.

Hay personas que poseen la habilidad para enfrentar positivamente las tensiones emocionales, sin embargo,
a otras les cuesta mucho o se enfrentan de manera inadecuada, se escapan o las evitan. La evitacin y el
escape no son buenas soluciones para enfrentarse a las tensiones emocionales porque no resuelven las
fuentes del conflicto, crean grandes insatisfacciones y terminan por debilitar la integridad emocional.

La dinmica de la sociedad actual enfrenta a las personas de manera continua a situaciones que le ocasionan
enfado o irritaciones, ansiedad o preocupacin, estrs, miedo o depresin. El autocontrol emocional supone
el conocimiento de uno mismo e implica la observacin y percepcin de nuestras emociones en esas
circunstancias, para poder generar estrategias de afrontamiento apropiadas.

Tradicionalmente se ha pensado que el control slo se requiere para las emociones negativas, una mirada
ms amplia de lo que significa la regulacin emocional implica considerar tambin la habilidad para inducir
emociones y estados de nimo positivos en uno mismo y en los dems. En ese sentido se recomienda:

Autoconocerse a travs de la propia reflexin para identificar las emociones positivas y negativas que
experimentamos.

Controlar la expresin de las emociones negativas y promover la expresin de las emociones positivas, esto
favorece nuestro bienestar personal y las relaciones con los otros.

A continuacin se presenta una breve resea de algunas estrategias para el control de las emociones.

La respiracin.

La respiracin es esencial para la vida. Una respiracin correcta es un antdoto contra el estrs.

Los ejercicios de respiracin han demostrado ser tiles en la reduccin de la ansiedad, la depresin, la
irritabilidad, la tensin muscular y la fatiga. La respiracin nos proporciona una mejor oxigenacin
optimizando la vida, cuanto ms oxigenado tengamos el cerebro, seremos ms claros, ms lcidos y ms
eficaces.

La mayora de las personas creen que la respiracin es una funcin vital que se produce de forma
automtica; sin embargo, de todos los sistemas vitales del cuerpo, el respiratorio es el ms fcilmente
controlable y modificable.

Existen dos tipos de respiracin que generan efectos sutilmente diferentes. Una superficial, rpida y
entrecortada, que normalmente se asocia a la respuesta de lucha, huda o estrs. Este tipo de respiracin se
caracteriza por un movimiento ascendente y frontal del trax, de este modo el aire nicamente accede a la
parte media y superior de los pulmones; es un sistema poco eficaz para oxigenar la sangre, por lo que si se
mantiene de manera indefinida, intensifica la sensacin de estrs y ansiedad.

La otra respiracin es abdominal o diafragmtica, tambin llamada profunda, que oxigena mejor la sangre
porque permite el acceso del aire a la parte inferior de los pulmones y requiere el uso consciente del
diafragma. Cuando inspiramos, el diafragma se contrae y desciende, ayudando a que el aire penetre en la
parte inferior de los pulmones. Cuando expiramos, el diafragma se relaja y sale el aire. La respiracin
abdominal fomenta un estado mental sosegado y tiene efectos psicolgicos beneficiosos, como la reduccin
de la presin sangunea y la disminucin del ritmo cardaco. La respiracin abdominal da al cuerpo el mayor
aporte de oxgeno con el menor esfuerzo.

Los ejercicios que estimulan la respiracin abdominal ayudan a relajar la mente. El mero hecho de
concentrarnos en el acto de respirar detiene el flujo de pensamientos inquietantes y angustiosos que se
suelen experimentar en un estado de estrs o ansiedad.

La relajacin.

La relajacin es un estado del cuerpo y de la mente, que se alcanza de forma progresiva; contribuye a
reposar los msculos, liberar tensiones y al logro de mayores niveles de concentracin.

La relajacin es tan importante como la respiracin, ambas estn interrelacionadas a tal punto que una
modifica la otra. Cuando nuestro cuerpo est en tensin, enva seales al cerebro de que no estamos
tranquilos y se genera un crculo promotor de ansiedad. Para mantener la regulacin emocional es
importante mantener tambin un cuerpo relajado y tonificado. La relajacin muscular profunda reduce la
tensin fisiolgica y es incompatible con la ansiedad.

La relajacin fsica resulta esencial para combatir estados emocionales relacionados con la ansiedad, el
estrs, el miedo, el manejo de la rabia y la depresin, entre otros. No siempre es posible eliminar las causas
que generan estos estados emocionales, pero aprender a relajar el cuerpo ayuda a reforzar la resistencia a
esas situaciones y asumir mejor las exigencias cotidianas.

La visualizacin

La visualizacin es una tcnica muy til para conseguir un mayor control de la mente, las emociones y el
cuerpo, y para efectuar cambios deseados en la conducta. Consiste en concentrarseen imgenes mentales.
El propsito de la visualizacin es reprogramar las actitudes mentales de la persona y as capacitarlo para
efectuar cambios positivos en su mente, emocin y conducta.

La visualizacin se utiliza con diferentes propsitos, por ejemplo, desarrollar relaciones ms armoniosas o
ganar seguridad en situaciones de carcter social; puede tambin emplearse como tcnica de relajacin
mental y como mtodo de ayuda para controlar el estrs.

Uno de los fundamentos de la visualizacin es que es posible modificar el estado de nimo, imaginando una
escena, un objeto o una imagen que contrarrestar una disposicin anmica o una situacin negativa.

La clave para desarrollar nuestra capacidad de imaginar colores, formas y situaciones consiste en soltarnos
internamente, trabajar mentalmente de forma constante y disciplinada, para fomentar el no pensamiento,
as como estimular la visin interior.

La visualizacin tambin nos ayuda a aumentar nuestra capacidad de concentracin y a mantener el foco en
cada uno de nuestros esfuerzos. La prctica de la visualizacin siempre debe ir acompaada por unos
minutos de relajacin fsica y mental, pues al soltar las tensiones y al mantener alejadas todas las
preocupaciones, podemos concentrarnos en crear ms fcilmente la imagen mental en positivo de aquello
que deseamos.

La meditacin

La meditacin es un estado de sosiego que permite observar los propios pensamientos y actitudes.

Es beneficiosa tanto fsica como mentalmente, y estimula la agudeza mental.

Se ha comprobado que la meditacin resulta efectiva al crear un estado de profunda relajacin, en un

perodo relativamente corto de tiempo. En ella, el metabolismo del organismo se enlentece; as como
disminuye el consumo de oxgeno, la produccin de dixido de carbono, la presin sangunea, la frecuencia
respiratoria y cardiaca. Adems, reduce la cantidad de cido lctico, sustancia producida por el metabolismo
del msculo esqueltico, asociada con la ansiedad y la tensin. Se ha demostrado, igualmente, que las ondas
alfa del cerebro, presentes en el estado de relajacin profunda, con la meditacin aumentan en intensidad y
frecuencia.

A travs de la meditacin se puede aprender a enfocar crticamente la atencin sobre una cosa cada vez. Es
un tipo de autodisciplina que aumenta la efectividad en fijar y conseguir un objetivo.

Como el proceso de enjuiciar de forma acrtica una cosa en un tiempo se generaliza a otros aspectos de la
vida, poco a poco nos encontramos con que somos capaces de darnos cuenta de todo lo que hacemos.
Asimismo, somos ms capaces de conocer y aceptar las pautas habituales de percepcin, pensamiento y
sentimiento, que ejercen una influencia importante en nuestras vidas y que generalmente operan a un nivel
inconsciente o automtico.

El control del pensamiento o terapia cognitiva.

En las situaciones normales de la vida diaria, entre los sucesos y la emocin existe un dilogo interior. En la
mayora de los casos la emocin procede de la interpretacin del suceso y no del propio suceso, y esta
interpretacin est mediada por los pensamientos que se tengan al respecto. En ocasiones se tienen
pensamientos deformados o distorsionados de la realidad que hacen estallar y/o exacerbar emociones
negativas, es lo que se denomina distorsiones cognitivas o pensamientos automticos.

Los pensamientos automticos son nuestra charla interna o auto dilogo con nosotros mismos, a nivel
mental, expresados como pensamientos o imgenes y que se relacionan con estados emocionales intensos
(como la ansiedad, la depresin, la ira o la euforia). A menudo forman versiones subjetivas de las cosas
que nos ocurren que suelen ser bastantes errneas, en el sentido de dar una falsa imagen o interpretacin
de las cosas y los hechos, por lo que se le dice que estn basados en distorsiones cognitivas.

En psicologa las llamadas distorsiones cognitivas se tratan a travs de diversos mtodos, entre los que se
encuentra el denominado terapia cognitiva. Beck (1995) inicia el desarrollo de esta terapia a principio de la
dcada de los sesenta para ayudar a los pacientes con tales distorsiones en el pensamiento. La terapia
cognitiva pretende identificar y modificar las cogniciones desadaptativas, resaltar su impacto perjudicial
sobre la conducta y las emociones y sustituirlas por otras ms adecuadas.

La terapia cognitiva de Beck consiste bsicamente en identificar pensamientos distorsionados que causan
dificultades en el estado emocional, con el objeto de modificarlos.

Segn Beck las cogniciones negativas se caracterizan por aparecer de forma refleja (sin razonamiento
previo), ser irracionales e inadecuadas, ser aceptadas por la persona por considerarlasposibles y ser
involuntarias. A continuacin se presenta una descripcin de los tipos de distorsiones cognitivas sealadas
por Beck (1995).
1. Filtraje o abstraccin selectiva: esta distorsin est caracterizada por una especie de visin de
tnel; slo se ve un aspecto de la situacin con la exclusin del resto. Palabras claves para detectar
esta distorsin son: Es horrible, Es insoportable. Es perfecto. Para contrarrestarlo conviene
preguntarse Es esto realmente as?
2. Pensamiento polarizado: Consiste en valorar los acontecimientos en forma extrema sin tener
en cuenta los aspectos intermedios. Las cosas se valoran como buenas o malas, blancas o negras,
olvidando grados intermedios. Esto crea un mundo polarizado y las personas que lo padecen
reaccionan a los eventos de un extremo emocional a otro. Por ejemplo, si no es perfecto o brillante
entonces slo podr ser un fracasado o un imbcil. Palabras claves para detectar esta distorsin son
todas aquellas que extreman las valoraciones olvidando los grados intermedios y matices.
Ejemplos: Fracasado, Cobarde, Intil, Excelente, Perfecto, etc.
Para contrarrestarlo conviene preguntarse Entre esos dos extremos, hay grados intermedios?,
Hasta qu punto eso es as?
3. Sobregeneralizacin: esta distorsindel pensamiento consiste en sacar una conclusin general
de un solo hecho particular, sin base suficiente. Por ejemplo, una persona que busca trabajo, no lo
encuentra y concluye: Nunca conseguir un empleo. Palabras claves que indican que una
persona est sobregeneralizando son: todo, nadie, nunca, siempre, todos o ninguno. Para
contrarrestarlo conviene preguntarse Cuntas veces ha ocurrido eso realmente?, Qu pruebas
tengo para sacar esa conclusin? Hay algn caso contrario que demuestre que no siempre es as?
4. Interpretacin del pensamiento: Se refiere a la tendencia a interpretar sin base alguna los
sentimientos e intenciones de los dems. A veces, esas interpretaciones se basan en un mecanismo
llamado proyectivo que consiste en asignar a los dems los propios sentimientos y motivaciones,
como si los dems fueran similares a uno mismo. Por ejemplo, una persona nota como la miran
unos extraos y piensa: S que piensan mal de m. Otra persona est esperando a otra en una
cita y sta tarda cinco minutos y sin mediar prueba alguna, se le viene a su cabeza: S que me est
mintiendo y engaando. Palabras claves de esta distorsin son:
Eso es porque.., Eso se debe a.., S que eso es por.... Para contrarrestarlo conviene
preguntarse Qu pruebas tengo para suponer eso? Puedo hacer algo para comprobar si esa
suposicin es cierta?
5. Visin catastrfica: Consiste en adelantar acontecimientos de modo catastrofista para los
intereses personales, en ponerse sin prueba alguna en lo peor para uno mismo. Por ejemplo, una
persona con un dolor de cabeza empieza a pensar que quizs tenga un tumor cerebral. Los
pensamientos catastrficos a menudo empiezan con las palabras y si . . Para contrarrestarlo
conviene dejar de anticipar, centrarse en el presente y valorar posibilidades. Preguntarse: otras
veces lo he pensado, y qu ocurri realmente?, qu posibilidades hay de que eso ocurra?
6. Personalizacin: La persona cree que todo lo que la gente hace o dice es alguna forma de
reaccin hacia ella, y tiene la tendencia a compararse con los dems. Por ejemplo: En el trabajo una
persona tena la impresin de que cada vez que el encargado hablaba de que haba que mejorar la
calidad del trabajo se referan exclusivamente a l. Esta persona pensaba: S que lo dice por m.
Palabras claves son: Lo dice por m, Hago esto mejor (o peor) que tal. Una forma de
contrarrestarlo es aceptarse tal como es y preguntarse Realmente lo dice por m?
7. Falacia de control: La persona se suele creer muy competente y responsable de todo lo que
ocurre a su alrededor, o bien en el otro extremo, se ve impotente y sin que tenga ningn control
sobre los acontecimientos de su vida. Ejemplos: Si otras personas cambiaran de actitud yo me
sentira bien, Yo soy el responsable del sufrimiento de las personas que me rodean. Palabras
claves son: No puedo hacer nada por..., Slo me sentir bien si tal persona cambia, Yo soy el
responsable de todo... Para contrarrestarlo se requiere un pensamiento ms equilibrado y
preguntarse: Qu pruebas tengo para creer que eso depende solo de m? Es cierto que lo que me
sucede es responsabilidad de..?
8. Falacia de justicia: Consiste en valorar como injusto todo aquello que no coincide con nuestros
deseos. Una persona suspende un examen y sin evidencia piensa: Es injusto que me hayan
suspendido. Otra piensa sobre su pareja : Si de verdad me apreciara no me dira eso. Palabras
claves son: No hay derecho a!... Es injusto que..., Si de verdad tal, entonces...cual. Para
contrarrestarlo es necesario dejar de confundir lo que se desea con lo justo. Para contrarrestarlo se
recomienda escuchar los deseos de otros y preguntarse: Si las cosas no salen como quiero
entonces son necesariamente injustas?
9. Razonamiento emocional: Consiste en creer que lo que la persona siente emocionalmente es
cierto necesariamente. Si una persona se siente irritado es porque alguien ha hecho algo para
alterarle, si se siente ansioso es que hay un peligro real, etc. Las emociones sentidas se tomancomo
un hecho objetivo y no como derivadas de la interpretacin personal de los hechos. Las palabras
claves en este caso son: Si me siento as es porque soy/ o ha ocurrido...
10. Falacia de cambio: Consiste en pensar que el bienestar de uno mismo depende de manera
exclusiva de los actos de los dems. La persona suele creer que para cubrir sus necesidades son los
otros quienes han de cambiar primero su conducta. Por ejemplo, un hombre piensa: La relacin
de mi matrimonio slo mejorar si cambia mi mujer. Las palabras claves son: Si tal cambiara tal
cosa, entonces yo podra tal cosa. Comprobar si usted puede hacer algo, haga el otro algo o no.
Para contrarrestarlo conviene preguntarse Qu pruebas tengo para creer que el cambio slo
depende de esa persona? Aunque eso no cambiase, Podra hacer yo algo?
11. Etiquetas globales: Cuando etiquetamos, globalizamos de manera general todos los aspectos
de una persona o acontecimiento bajo el prisma del ser, reducindolo a un solo elemento. Esto
produce una visin del mundo y de las personas estereotipada e inflexible. Por ejemplo, una
persona piensa que todos los argentinos son pedantes. Un paciente piensa de manera idealizada de
su terapeuta: Es una persona estupenda. Es el efecto de englobar bajo una etiqueta hechos
distintos y particulares de modo inadecuado. Las palabras claves son: Soy un, Es un, Son
unos... Para contrarrestarlo se recomienda buscar casos que escapen a la etiqueta y preguntarse:
Soy as siempre? Hay otros aspectos de m que escapen a esa etiqueta? Hacer lo mismo cuando
calificamos a otra persona.
12. Culpabilidad: la persona sostiene que los dems son los responsables de sus problemas, o
toma el punto de vista opuesto y se culpa a s misma de todos los problemas ajenos. Por ejemplo,
una madre cada vez que sus hijos se alborotaban o lloraban, tenda a irritarse con ellos y consigo
misma echndose la culpa de no saber educarlos mejor. En este caso las palabras claves aparecen
en torno a: Mi culpa, Su culpa, Culpa de.... Para contrarrestarlo conviene buscar los motivos
o razones del problema sin que necesariamente haya que encontrar culpables.
13. Los deberas: La persona posee una lista de normas rgidas sobre cmo deberan actuar tanto
ella como los dems. Las personas que no cumplen esas normas le enojan y tambin se siente
culpable si las viola ella misma. Ejemplos de este caso son: Un mdico se irritaba constantemente
con los pacientes que no seguan sus prescripciones y pensaba: Deberan de hacerme caso; eso
impeda que revisara sus actuaciones o explorara los factores que podan interferir en el
seguimiento de sus indicaciones. Las palabras claves como puede deducirse son: Debera de...,
No debera de..., Tengo que..., No tengo que..., Tiene que.... Para contrarres tarlo
conviene flexibilizar la regla, comprobar su efecto y preguntarse: Qu pruebas tengo para decir
que eso debe ser as necesariamente? Puedo comprobar si es tan grave si eso no ocurre como yo
digo que debera ocurrir?
14. Tener razn: Consiste en la tendencia a probar de manera frecuente, ante un desacuerdo con
otra persona, que el punto de vista de uno es el correcto y cierto. No importan los argumentos del
otro, simplemente se ignoran y no se escuchan, la persona se pone normalmente a la defensiva. Las
palabras claves que denotan esta distorsin son: Yo tengo razn, S que estoy en lo cierto
el/ella est equivocado/a. Para contrarrestarlo se recomienda dejar de centrarse slo en s mismo,
escuchar al otro, y preguntarse: Estoy escuchando realmente al otro? Tiene esa persona derecho
a su punto de vista? Puedo aprender algo de su punto de vista sin hacerme una idea prejuzgada de
ella?
15. Falacia de recompensa divina: La persona espera cobrar algn da todo el sacrificio, como si
hubiera alguien que llevara las cuentas. Consiste en la tendencia a no buscar solucin a problemas y
dificultades actuales suponiendo que la situacin mejorar mgicamente en el futuro, o uno
tendr una recompensa en el futuro si la deja tal cual. El efecto suele ser el de acumular un gran
malestar innecesario, el resentimiento y el no buscar soluciones que podran ser factibles en la
 actualidad. Las palabras claves que indican esta distorsin son: El da de maana tendr mi
recompensa, las cosas mejorarn en un futuro. Para contrarrestarlo conviene buscar las
soluciones en el presente. Preguntarse: Tengo pruebas para decir que no puedo hacer algo para
cambiar esto? Qu podra ir haciendo ahora mismo?
El poder del pensamiento positivo nos sirve en todo momento para dirigir nuestra energa mental y
nuestros esfuerzos en una direccin determinada. Cuando apoyamos nuestros anhelos con
pensamientos positivos y con imgenes mentales acordes con lo que queremos alcanzar o
experimentar, estamos muy cerca de lograr que se conviertan en realidad.

DESARROLLO: Los alumnos en equipos colaborativos de 2 4 integrantes determinarn las reas de oportunidad en IE y
fortalecerlas.
Tiempo: 120 minutos
Instrumento de evaluacin: lista de cotejo.

Tcnicas de motivacin.

Job enrichment.
TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG: ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO

Herzberg analiza la motivacin desde la ptica externa y no desde las necesidades de los trabajadores.
El autor considera que en la motivacin laboral existen dos grupos de factores: los factores higinicos que
no producen motivacin, pero que su carencia genera insatisfaccin en la plantilla y factores motivacionales,
que estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo.

- Factores higinicos: el ambiente fsico del trabajo, el salario, la estabilidad, las relaciones con los
compaeros y superiores, etc...

Estos aspectos son el sustrato bsico en el que se desenvuelven las relaciones laborales y su existencia y el
buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si
por el contrario se producen fallos se origina una situacin de insatisfaccin. Si los trabajadores perciben
que los salarios son los correctos, el ambiento es grato pero no se va a trabajar ms ni mejor. Pero si los
salarios son insuficientes hay insatisfaccin por lo que pueden aparecer conflictos y la productividad se
resiente.

- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar ms y mejor. Segn Herzberg guardan
relacin con el sentido del puesto y la tarea realizada.

La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de un puesto o tarea o

asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a los factores motivacionales.

Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn
desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)

A partir de la teora de la motivacin de Herzberg se proponen tcnicas para dar ms contenido a las tareas
desempeadas en determinados puestos. Se trata de evitar la monotona.

Si adems se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la persona que lo

desempea se siente mejor valorada, este proceso dar lugar a que los puestos de trabajo tengan mayor
contenido. Esto se conoce como "job enrichment" o enriquecimiento del trabajo.

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

- Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales como: mtodos de trabajo, ritmo,
recazo/aceptacin de los materiales.
- Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensacin de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo contribuye al producto
terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el desempeo de su trabajo antes que los
supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y cambio de los aspectos fsicos del ambiente de
trabajo.

Programa de calidad de vida laboral.

La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad
bsica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, adems de que contribuye a la salud
econmica de la organizacin. Los elementos de un programa tpico comprenden muchos aspectos como:
comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los trabajadores y
la participacin en el diseo de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de
habilidades, la reduccin del estrs ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre
la direccin y los empleados.

La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la
administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la realizacin
de tareas pequeas. A medida que evolucion, fue utilizando la divisin total del trabajo, una jerarqua
rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda
disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.

Muchos problemas surgieron debido a la poca atencin del diseo clsico a la calidad de vida laboral. Exista
una excesiva divisin de la tarea y una sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua.
Muchos trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenan ninguna satisfaccin en su empleo. El
resultado era una alta rotacin de personal y absentismo. Disminua la calidad y los trabajadores se
alineaban. El conflicto surga cuando los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la
respuesta de la direccin a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la supervisin y
organizarse ms rgidamente. An cuando estas acciones se intentaron para mejorar la situacin, solamente
lograron empeorarla, por lo que se consigui fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los
problemas fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos
empleados su posicin era tan incongruente, que mientras ms trabajaban, menos satisfechos se sentan.

De ah el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador ms oportunidad de

reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar tcnicas avanzadas, de crecimiento, y ms
coaccin de aportar sus ideas. En sntesis, el fenmeno expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere
a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el
ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenmeno se encuentran: Cmo aumentar
sostenidamente la productividad de las personas?; cmo satisfacer las "necesidades" humanas de los
trabajadores al "mnimo" costo para la empresa?; cmo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin
sacrificar los resultados a que aspira la organizacin?; cmo aumentar la satisfaccin de las personas ante
su trabajo?

MODELOS
Segn Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano en el trabajo", relaciona la
"Calidad de vida laboral y los Sistemas Sociotcnicos". En l nos dice que la calidad de vida laboral produce
un ambiente de trabajo ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores
como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades ms avanzadas de stos y ofrecer un ambiente que los
aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern
desarrollados y no simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado
negativas. No debe presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto
humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempee en otros roles vitales,
como los de ciudadano, cnyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.

En relacin con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se aplican a cualquier
esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adicin de motivadores a los puestos. Las
dimensiones centrales de los puestos que particularmente ofrecen enriquecimiento, son variedad, identidad
de la tarea, significacin de la misma, autonoma y retroalimentacin. Los programas de enriquecimiento del
trabajo y de calidad de vida laboral satisfacen necesidades humanas y de desempeo. Ayudan tanto a los
empleados como a la organizacin. Los programas de calidad de vida laboral, acarrean costo y tambin
beneficios. Ambos deben ser evaluados para determinar la necesidad de emprender un cambio.

Finalmente, el libro seala que los sistemas de trabajo sociotcnicos enriquecidos, ofrecen un sistema
humano-tcnico balanceado que busca redondear el enriquecimiento del empleo.

En su trabajo de titulacin "Diseo organizacional eustrsico para la divisin andina de CODELCO CHILE" el
seor "Juan Martn Giuliano Barraza" relaciona la productividad con la calidad de vida laboral, y nos dice,
abordando la teora de Humberto Maturana que no es posible tener una organizacin centrada en lo
productivo que conserve las condiciones que satisfagan una adecuada calidad de vida laboral. Para que esto
sea posible, es necesario que la identidad organizacional permita que convivan intereses productivos con
intereses sociales.

El trabajo de titulacin, se abocaba al estudio del estrs laboral, dndonos a entender que el estrs laboral
en cuanto a su definicin, variar segn la mirada de quin responda. El hombre de negocios lo considera
como una frustracin o una tensin emocional; para el controlador de trfico areo representa un problema
de atencin y concentracin; el ingeniero bioqumico lo interpreta como un suceso exclusivamente qumico.
Una definicin funcional del estrs lo define como: "Una respuesta adaptada, mediada por diferencias
individuales, procesos psicolgicos o ambas cosas, que es consecuencia de una accin o suceso externo (del
entorno) que deposita en la persona excesivas demandas psicolgicas, fsicas, o ambas". Que un individuo
en particular sienta o experimente estrs, depende de las caractersticas de las relaciones en su medio o
circunstancia.

Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones tpicas que estn presentes en las
organizaciones que se las califica con un elevado nivel de estrs laboral. Estas son:

El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la exaltacin emocional, no obstante,
es extremadamente difcil un solo factor como causa nica del estrs. Por otro lado, el estrs no es
intrnsecamente negativo. Incluso es deseable un cierto nivel de estrs, ya que un nivel ptimo de estrs
proporciona el mejor equilibrio entre retos, responsabilidades y recompensas. No obstante, la causa que se
constituye en una condicin negativa e incluso peligrosa, distinguindose como un cuadro patolgico, es la
conservacin de determinados modos de relacionarse en el espacio del trabajo, lo que termina afectando el
ciclo de recuperacin de las capacidades productivas del trabajador. En definitiva, el estrs termina
afectando negativamente a los trabajadores y con ellos el espacio relacional que stos trabajadores
configuran con su accin.

En el informe de prctica profesional titulado "Balance social como instrumento de medicin de la calidad
de vida en la organizacin", Fabin Pealoza N., y Daniel Araya M., sealan que el Balance social es una
tcnica de administracin de personal, la cual a travs de una encuesta de opinin permite analizar la
calidad de vida de los trabajadores, y evaluar los resultados obtenidas por las polticas de personal aplicadas
en la empresa. A su vez, nos definen la calidad de vida laboral como "un trmino que refleja el nivel de
satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en ltima instancia, en la
realizacin del individuo, y el desarrollo integral del ser humano. La calidad de vida est relacionada con la
vida creativa y abarca todos los factores vitales tales como: es trabajo, la cultura, la religin, el deporte y el
tiempo libre, sin confundirse ninguno de ellos. Es un elemento superior que da calidad como para que en
conjunto el hombre encuentre su realizacin. Tambin se puede definir como medida de progreso que
involucra tener un estndar econmico mnimo, y contiene el desarrollo del conocimiento espiritual del
hombre en el medio en el cual se desenvuelve.

El Balance social como instrumento de medicin, abarca la totalidad de los aspectos de una poltica social
integral. Y permite discernir los problemas, detectar los puntos dbiles, definir las acciones prioritarias y
confrontar puntos de vista en un marco determinado. Por lo tanto, el xito de ste instrumento, no solo se
medir por los resultados que arrojen los indicadores en forma numrica, sino por la calidad y los resultados
de su confrontacin, comparando un balance anterior con uno actual. De esta manera, se puede visualizar
los avances sociales, o las deficiencias que requieran una rpida solucin, para as contribuir a un mejor
clima social y por supuesto a la mejor identificacin del trabajador con los objetivos de la empresa, lo que la
llevar a un aumento de la productividad. Las ventajas de ste indicador son: Referencia, lo cual, permite en
forma rpida y dinmica relacionarlo con la idea integral. Evita hacer una explicacin extensa de esa idea.
Otra ventaja es la Inmediatez, con lo cual, se llega a un nmero importante de individuos simultneamente.

Las desventajas de ste mtodo, son: La Saturacin, que es la reiteracin de su uso, que puede causar
saturacin y cansancio. Otra desventaja es la Sobrevaloracin, ya que se puede convertir como objeto con
ms importancia que la que tiene. Adems se puede sobreponer al smbolo de la institucin.

Teora de las tres necesidades.

Esta teora fue desarrollada por Joh Atkinson el cual propone que las personas altamente motivadas tienen
tres impulsos.

1. La necesidad de logro.
2. La necesidad de poder.
3. La necesidad de afiliacin.

Segn las nvestigacions la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen
las personas para ejecutar sus tareas cotidianas.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems.
La necesidad de poder se refiere al gardo de control que la persona tenga sobre su situacin. Esta de alguna
manera guarda una estrecha relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el
fracaso.
En ocasiones podemos encontrar personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular,
puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas el temor al xito puede ser un factor motivante. El equilibrio de estas
necesidades vara de una persona a otra segn su personalidad.

PRCTICA #10 ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES

DESARROLLO: Los alumnos en equipos colaborativos de 2 3 integrantes disearn estrategias motivacionales
conforme a las caractersticas de sus colaboradores.
Tiempo: 120 minutos
Instrumento de evaluacin: lista de cotejo.

TEMA III: Liderazgo transformacional.

DEFINICIN: El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como
profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las
aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo
cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis,
inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

ESTILOS DE LIDERAZGO.

LIDERAZGO AUTOCRTICO

El Estilo autocrtico, se define como aquel en que el lder da la orden sin consulta previa y solo espera el
cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante la habilidad para dar o negar recompensas y castigos.
Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca madurez
laboral y emocional.

LIDERAZGO DEMOCRTICO

El estilo del lder democrtico o participativo se caracteriza por la consulta y la persuasin a sus
subordinados en torno a las acciones y decisiones propuestas, y alienta la participacin de los mismos. Es el
estilo ms recomendable en las labores pedaggicas y administrativas porque, segn evidencia emprica, es
la que produce un mayor grado de motivacin, tan necesario para el aprendizaje.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando
con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por
completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.

El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente
consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e
innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las
tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Esta expresin francesa significa "dejar hacer" y se utiliza para describir a un lder que deja a sus colegas a
continuar con su trabajo. Puede ser eficaz si el lder comunica con regularidad a su equipo los logros nuevos.
Es para equipos con miembros muy experimentados y cualificados. Una manera muy efectiva de lograr
metas si se dispone de un equipo experimentado.
Lamentablemente, tambin puede referirse a situaciones en las que los lderes no ejercen un control
suficiente. Al no controlar a su equipo, dicen que dejan hacer.

LIDERAZGO SITUACIONAL Modelo de Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que
atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los
colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un
lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.

Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.

Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.

Fomenta la participacin en la toma de decisiones.

Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado
cuatro estilos de liderazgo:

GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza
y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
 Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa
un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas,
ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia
es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que
planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin
y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de
los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros.
stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de
las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen
diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de
comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo
determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir

progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el
nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido
una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

2.3.1.6 LIDERAZGO TRANSFORMADOR

PRCTICA #11
DESARROLLO: Los alumnos en equipos colaborativos de 2 3 integrantes distinguirn el estilo de liderazgo personal y
elaborar un plan de atencin de reas de mejora.
Tiempo: 120 minutos
Instrumento de evaluacin: lista de cotejo.
 DIFERENCIA ENTRE LIDER Y JEFE.

Jefe Lder

Su privilegio: el Su privilegio: el servir

mandar Va al frente del grupo
Empuja al grupo El grupo lo sigue
El grupo le obedece Inspira confianza y
Inspira miedo y respeto
exige respeto Hace del trabajo un
Hace del trabajo privilegio
una carga Ensea cmo deben
Sabe cmo se hacerse las cosas
hacen las cosas Conoce y conversa con
Maneja al personal cada uno de sus
como objetos colaboradores.
Dice: vayan Dice: vamos
Consigue que la Logra que la gente quiera
gente tenga que hacer
hacer Tiene voluntarios.
Tiene reclutas
Habla bien
Seala a quien se
equivoca

PRCTICA #12
DESARROLLO: Los alumnos de individual definirn una propuesta de estilo de liderazgo acorde a las necesidades de
una organizacin.
Tiempo: 60 minutos
Instrumento de evaluacin: RUBRICA DEL PROFESOR.
Habilidades de un lder transformacional.

Adaptabilidad de su estilo de liderazgo al tipo de cambio y a la madurez y competencia de los

seguidores.
Madurez: voluntad y capacidad de asumir la propia conducta.
Capacidad de relacin interpersonal.
Pensamiento global.
Tolerancia de ambigedad.
Resistente al estrs.
Creencia de auto eficacia.
Facilidad de uso de metforas y smbolos.
Habilidades de negociacin.
Habilidades de control emocional.
Capacidad de comunicacin asertiva.
Inters por las personas.
Energa personal.
Coraje.
PRCTICA #13
DESARROLLO: Los alumnos de manra individual describirn las habilidades de un lder tctico elaborando un plan
tctico y operacional orientado a la aplicacin del liderazgo tranformacional.
Tiempo: 60 minutos
Instrumento de evaluacin: Rbrica del profesor.

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace
algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la
importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y
Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido
usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas
combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por
las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la
frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan
por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta
produccin quieren obtener de un grupo.

La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad
de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el
volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad
con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.
b)
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por
las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos
los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que
comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le
personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden
armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que
los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las
personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se
preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se
encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea),
a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por
el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo
administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen
una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas,
pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente
autocrtica hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no
explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se
deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que
influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus seguidores.

EMPOWERMENT.

Definicin de Empowerment

Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del
sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras
que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.

Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.

Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.

Powered: potenciado.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua
y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos
que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde
la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.