Mdulo 3

LIDERAZGO PARA ALCANZAR

OBJETIVOS COMUNES Y
TRASCENDENTES

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Contenido

1. SENTIDO E IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES ....................... 3

1.1. VISIN DEL LDER ........................................................................................................................................................... 5
1.1.1. Localizacin del cambio ....................................................................................................... 5
1.1.2. Direccin del cambio ........................................................................................................... 5
1.1.3. Significado del cambio ......................................................................................................... 6
1.1.4. El proceso del cambio .......................................................................................................... 6
1.1.7. La aceptacin .................................................................................................................... 13
1.2. MISIN DEL LDER ....................................................................................................................................................... 13
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO ............................................................................................................................................... 15
1.4. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR ............................................................................................................................... 18
1.4.1. Competencias bsicas ....................................................................................................... 20
1.4.2. La planificacin .................................................................................................................. 21
1.4.2.2. Trabajo ........................................................................................................................... 23
1.4.2.3. Organizacin .................................................................................................................. 23
1.4.2.4. Liderazgo/direccin ........................................................................................................ 24
2. LIDERAR PERSONAS .................................................................................................................... 25
2.1. UNA APROXIMACIN AL SER HUMANO: QU SOMOS? .......................................................................... 25
2.1.1. Bases biolgicas de la conducta ........................................................................................ 25
2.2. VALORES PERSONALES ................................................................................................................................................ 26
2.2.1. El desarrollo personal en interdependencia ...................................................................... 28
2.2.2. Confianza y cooperacin.................................................................................................... 28
2.3. ACTITUDES .................................................................................................................................................................. 29
2.3.1. Efecto contagio .................................................................................................................. 31
2.3.2.3. Inteligencia emocional ................................................................................................... 42
3. LIDERAR GRUPOS........................................................................................................................ 45
3.1. CARACTERSTICAS DEL GRUPO .................................................................................................................................... 45
3.1.1. Funciones ........................................................................................................................... 46
3.2. ORIENTACIONES AL LIDERAZGO EFECTIVO DE GRUPOS .............................................................................................. 46
3.2.1. Conciencia de pertenencia colectiva.................................................................................. 47
3.2.2. Leyes y normas sociales ..................................................................................................... 49
3.2.3. Actitudes de socializacin .................................................................................................. 51
3.2.4. Contingencias .................................................................................................................... 51
4. ENSEANZAS COMUNICACIONALES (A MODO DE SNTESIS) ....................................................... 53
4.1. EL BUEN LDER ............................................................................................................................................................. 54
1. Sentido e implicaciones del
liderazgo en las organizaciones
actuales

El liderazgo es el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr

objetivos comunes y trascendentes por medio del cambio.

Para crecer en un liderazgo a travs del cual podamos influir positivamente en

los dems, es necesario, previamente, trabajar en nuestro liderazgo personal.
Por ello, en el transcurso de las pginas consideraremos cuestiones previas de
vital importancia para toda persona que est resuelta a crecer en liderazgo.

Ante la necesidad de adaptar las organizaciones a la nueva coyuntura

econmica, social y cultural es imperativo saber transmitir los cambios de
manera efectiva y eficiente al resto de la organizacin.

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Se hace hincapi en estas dos caractersticas: eficiencia y efectividad, en
funcin de precisar sus conceptos:

La eficiencia hace referencia a medidas de tipo cuantitativo, tales como

resultados econmicos, calidades exigidas a los productos o servicios,
ratios de ventas, etc.

La efectividad alude a factores de orden humano y social, en los que se

mide relaciones de satisfaccin-insatisfaccin, grados de interiorizacin
de medidas adoptadas, niveles de experiencia o cualquier otra
circunstancia que mide un valor, una actitud o un hbito humano

Si usted quiere dar un sentido y una implicacin a su funcin de lder, tendr

que tener en cuenta estos factores y relacionarlos de manera adecuada.

Ahora bien, si uno desea crecer en liderazgo, evidentemente no bastar con la

eficiencia y la eficacia, tambin ser necesario sumar la tica a estos
elementos, a la cual podemos apreciarla desde dos perspectivas: una tica de
los fines y una tica del carcter. Definmoslas:

La tica de los fines. Entendemos como tica de los fines a

asegurarnos de que todo lo que hagamos est dentro del marco de lo
correcto. Para saber si lo que hacemos est dentro del marco de lo
correcto, ser necesario que se respete principios ticos, como la
bsqueda del bien comn.

La tica del carcter. Entendemos como tica del carcter al uso

de nuestra fuerza de voluntad para hacer lo que es correcto, sobre la
base de principios y valores.

Al respecto, es oportuno
considerar que muchas veces,
por nuestra propia naturaleza
humana o por nuestro
temperamento, no nos resulta
atractivo apegarnos a lo que es
correcto o a nuestro compromiso.
Sin embargo, debemos de tener
la fuerza de voluntad (carcter)
necesaria para apegarnos a lo
correcto aunque, aparentemente,
no nos resulte ventajosa.
1.1. Visin del lder

Para que una organizacin evolucione, sus lderes tienen que cambiar. La
cuestin fundamental es cmo hacerlo?

Qu significa exactamente cambiar?

El cambio es, en alguna medida, necesario, y es positivo si se controla

adecuadamente, pues reporta un mayor grado de felicidad y satisfaccin,
tanto personal como profesional.

La visin del lder consiste en enfocar bien el cambio, considerando los

aspectos fundamentales que equilibran los intereses personales con los
corporativos, y las tendencias del entorno con la estrategia de la empresa.

La readaptacin constituye uno de los elementos claves en la evolucin del

liderazgo, e implica revisar constantemente lo que se est haciendo y cmo se
est haciendo. Esto se conseguir de dos formas:

Incrementando el poder de atencin en el presente.

Mejorando paulatinamente la calidad de intencin.

Los aspectos clave que definen a un buen lder se basan en los siguientes
supuestos:

1.1.1. Localizacin del cambio

El cambio debe partir de la persona, y debe ser llevado a la prctica desde el

sentimiento. Las tcnicas y las habilidades directivas sirven de poco si no son
interiorizadas; la nica forma de comprender e incorporar una nueva disciplina
es aceptarla por completo, tanto su utilidad como su significado.

1.1.2. Direccin del cambio

La adaptacin debe producirse de adentro hacia afuera. Solamente al

conocer los motivos reales de los problemas ser capaz de encauzarlos y
solucionarlos; de la misma forma en que detectar sus limitaciones y potenciales
de desarrollo le ofrece la posibilidad de reorientar sus capacidades, y as
progresar.
1.1.3. Significado del cambio

Cambiar significa evolucionar. Es decir, incorporarse a un proceso de mejora

continuado y dinmico, que no admite retrocesos.

Evolucionar desde un plano personal implica un autoanlisis: interrogarse

sobre los talentos, aptitudes, necesidades, el verdadero ser, la sensibilidad, etc.
Existe infinidad de caminos posibles para iniciarse en el desarrollo personal.
Investigar estas posibilidades es interesante y muy productivo.

Evolucionar desde el plano de una organizacin exige un examen cuidadoso

de la cultura corporativa y de cules son los principios y los valores por los que
se rige.

Existen cinco tipos diferentes de cultura organizacional que evolucionan para

incrementar la capacidad creativa, seguramente el activo ms importante con el
que se cuenta para competir con garantas en el nuevo marco econmico.

Cada organizacin debe constatar su posicin cultural en funcin de distintos

criterios y examinar cuidadosamente si el mapa que resulta es adecuado a los
fines que busca. Los fines responden a la pregunta: cul es la estrategia?

1.1.4. El proceso del cambio

Para innovar, hay que seguir una serie de pasos ms o menos ordenados hasta
completar un crculo virtuoso en el que la persona acaba reconocindose. La
evolucin es discontinua y est sujeta a variaciones constantes; cambiar no es
una tarea fcil: requiere perseverancia, fuerza de voluntad y fe en el proceso.
Desmantelar un sistema de creencias puede resultar doloroso para algunas
personas, pero es necesario.

Los cuatro aspectos sobre los que usted puede empezar a trabajar son los
siguientes:

Valores
Actitudes
Disciplinas
Hbitos
1.1.4.1. Valores

Son los principios que rigen sus acciones. Implican capacidad para discernir,
para decidir libremente entre distintas opciones. La escala de valores que
orienta su actividad resulta de incorporar principios aceptados a su forma de
percibir la realidad.

Cuando usted incorpora un principio nuevo, su percepcin sobre las cosas, los
procesos y las personas cambian y, acto seguido, tambin lo hace su
comprensin de esa realidad y la forma que tiene de actuar sobre ella.

Ejemplo: si acepta el principio de la

confianza dentro de su esquema de
valores, escuchar mejor a los dems, ser
ms asertivo y actuar sin recelos.

Actuar conforme a valores reduce el gasto energtico que se emplea en el

transcurso de una actividad, lo que redunda en una mejora de la productividad
interna en aproximadamente un 40%.

Creacin de un esquema de valores

Principios Se Esquema personal

universales incorporan de valores

1.1.4.2. Actitudes

Es la predisposicin a sentir, pensar o actuar a favor o en contra de algo. Es

una causa facilitadora de una conducta, la predispone, pero no es la conducta.
El cambio de actitud es normalmente una consecuencia del cambio de valores,
al que sigue un cambio en las actividades. Las fases de cambio de actitud son:

Atencin al emisor.
Comprensin del mensaje.
Aceptacin del contenido.
Retencin e internalizacin de los valores propios.
Accin consecuente.

La actitud que usted demuestra ante la vida depende de muchos factores, tanto
internos de su personalidad, como externos -del contexto que le rodea-; y
se concretan en actitudes hacia acontecimientos pasados, actitudes hacia los
dems, actitudes hacia nosotros mismos y actitudes hacia el futuro.
Definmoslas:

Actitudes hacia acontecimientos pasados. El pasado es el mayor

condicionante de su conducta presente, pero nada puede hacer por
cambiarlo. Su actitud, su mirada hacia el pasado debe ser una mirada de
maestra; debe contemplarlo como un tiempo del que se puede
aprender, y desarrollar para ello una de las virtudes ms elevadas en el
ser humano: la capacidad de perdonarse y de perdonar a otros.

Si percibe al pasado como un condicionante, le pesar toda la vida y le

dificultar su crecimiento y desarrollo personal y profesional.

Ejemplo: esto ocurre cuando, ante un error pasado, usted siente

culpa. Si en lugar de culpabilizarse, sentirse inferior o marcado por
ello, adopta una actitud positiva y constructiva y extrae las
enseanzas de su error, su conciencia se ver fortalecida y su
atencin sobre el momento presente se incrementar, y con ella
todas sus posibilidades de mejora.

Actitudes hacia los dems

Actitud con la familia, la comunidad en la que convive, los compaeros
de trabajo, su ciudad, regin o pas... Cultivar un sentimiento de
madurez y solidaridad hacia ellos le facilita el camino en su evolucin
personal.
 Usted no debe basar su vida emocional en las debilidades de los dems,
pues al hacerlo estar debilitando su propio sistema, y anulando la
posibilidad de recibir ayuda.

Evitar la duplicidad de carcter y la ausencia de compromisos es una

premisa del liderazgo. El xito personal no existe, ya que depende
siempre de otras personas; por ello, desarrollar una dimensin social
efectiva fortalecer su liderazgo.

No debe confundir el poder con el liderazgo, pues son cosas

distintas. Usted puede tener poder, y ser un lder psimo o viceversa. La
diferencia entre el poder y el liderazgo reside en la naturaleza de los
factores que construyen su ejercicio.

En el poder, los factores son externos: usted puede tener recursos

econmicos, manejar informacin o cualquier otra fuente que le conceda
una posicin privilegiada sobre otras personas o grupos, pero si esos
factores desaparecen, su
poder se esfuma con ellos. En
cambio, el liderazgo se
basa en factores internos
que usted debe desarrollar y
mejorar diariamente. Un lder
despojado de su poder
despedido, por ejemplo,
encontrar fcilmente trabajo
en otra empresa, o encontrar
la manera de rehacer su vida.

Actitudes hacia nosotros mismos. Mantener un elevado nivel de

confianza en nosotros mismos y ser asertivos, conscientes de los
derechos y defensores de ellos, sin violar los de los dems, implica
disponer de valor. Quizs para ello debamos cuestionar nuestros miedos.
No hay que temer en hacerlo, es muy sano y redituable en el presente.

Su autoestima es pieza fundamental de su liderazgo; el miedo siempre se

proyecta hacia el futuro, siempre se teme de lo que podr suceder; por
lo tanto, si usted se pregunta de qu tengo miedo?, se sita en el
presente, y eso ya es beneficioso.

Si usted emprende un proceso de crecimiento personal que le conduzca

al liderazgo, es importante preguntarse sobre los aspectos negativos de
 su personalidad, como por los positivos. La mayora de las escuelas
dedicadas a este tema coinciden en que la naturaleza del ser humano es
bondadosa.

Las cualidades positivas estn ah, dentro de cada uno de nosotros, solo
hay que llamarlas para que emerjan y nos fortalezcan.

Su liderazgo depender del equilibrio entre sus aspectos

positivos y negativos, y de cmo los perciba en sus
subordinados, compaeros de trabajo y superiores.

Actitudes hacia el futuro. Vea el futuro en dos dimensiones:

Como objetivo realista.

Como aspiracin, ideal o sueo que desea lograr.

La combinacin de estos dos ingredientes genera una fuerza

extraordinaria en la personalidad.

Un objetivo realista es un proyecto a una semana, mes o ao; una

aspiracin proyecta sus intenciones ms all del tiempo.

El objetivo redita en el presente, por lo que se gana en atencin; la

aspiracin, en cambio, proyecta hacia el infinito, lo que permite examinar
la calidad de la intencin.
 Enfoque de la actitud: cuatro aspectos de la realidad

El pasado es la El futuro es aspiracin

mejor escuela. y objetivo realista.

Hacia el pasado Hacia el futuro

Actitud

Hacia los dems Hacia uno mismo

Todo est interconectado; Mejorar la autoestima es curar

el xito individual se basa las heridas del pasado y
en el colectivo. vitalizarse con valores positivos.

1.1.4.3. Disciplinas

Son acciones emprendidas para el logro de propsitos. Las tres cosas ms

importantes que debe tener en cuenta al incorporar disciplinas en su vida son
las siguientes:

Suele implicar desaprender otra disciplina, que es replanteada,

depurada y superada. Por lo tanto, tiene que desaprender para poder
aprender.

Todas las disciplinas que incorpore estarn relacionadas e influirn

unas sobre otras, hasta generar un potencial de accin superior a su
simple suma.

La diferencia entre lograr el xito y ser capaz de cambiar para liderar con
efectividad recae en unas pocas disciplinas bsicas. El xito o el
fracaso, en un proceso de cambio, depende de la voluntad.
1.1.4.4. Hbitos

Constituyen disciplinas incorporadas a su costumbre. Implican pasar del

displacer al placer de la accin realizada. El hbito se incorpora y se adquiere a
travs de la perseverancia.

El crculo virtuoso del liderazgo

Valores

Crculo
Hbitos virtuoso Actitudes

Disciplinas

1.1.5. Resultados y medios

El progreso debe sustentarse en la efectividad. Existen dos indicadores de la

evolucin de una organizacin:

Los resultados (R)

Los medios para lograrlos (M)

El coeficiente R/M da una idea de la relacin entre ambos factores. Hay que
tener en cuenta que:

R: acta a corto plazo.

M: acta a largo plazo.
Para el xito permanente, los medios empleados son lo importante, es decir, el
capital humano. La estrategia debe considerar el largo plazo y enfatizar en las
personas.

1.1.6. Dimensiones del cambio

Fsica: enfocada al espacio de trabajo, la ergonoma, los medios

disponibles (como la tecnologa), etc.
Emocional: referida a los sentimientos, las emociones; las formas
determinan el xito o el fracaso de las relaciones.
Racional: relativa a la formacin y capacitacin, reciclaje, desempeo
del puesto.; en definitiva, todo lo que facilita el desarrollo conceptual del
trabajo.
Corporativa o social: relacionada con los sistemas de gestin que
afectan a varios departamentos.
Espiritual: alusiva a los valores, cultura e identidad.

1.1.7. La aceptacin

Finalmente, usted debe admitir que a algunas cosas no podr modificarlas; por
ello, es importante que desarrolle una capacidad efectiva de discernimiento.
Cuando algo o alguien no puede cambiar, la postura ms inteligente es la
aceptacin.

Si el cambio es posible, se efecta en dos direcciones:

Directamente, trabajando sobre los hbitos.

Indirectamente, al incidir sobre su crculo de influencia.

1.2. Misin del lder

Su tarea es explicar cmo va a lograr lo que define la visin. Para ello, debe
definir sus roles, sus objetivos a corto plazo y responder a las preguntas:

Cmo gestionar la ambigedad?

Cmo desarrollar a las personas y a los grupos?
Cmo dotar de sentido a sus acciones?
Conocer la ubicacin en el organigrama real

Una misin bien elaborada precisar conocer la posicin que ocupa en el

organigrama real de la organizacin o grupo social al que pertenece. Para
ello, es muy conveniente realizar un estudio comparativo de la autoridad que
ejerce en el papel y en la realidad, ya que de esa manera conocer mejor sus
zonas de influencia y las lagunas de direccin natural.

Facilitacin del crecimiento personal en interdependencia

Asimismo, debe considerar que cada persona se encuentra en una fase concreta
de desarrollo. Liderar el cambio implica facilitar el crecimiento personal de los
dems bajo la influencia y el apoyo del grupo, pero sin utilizar la uniformidad
como sistema de medida. En definitiva, se trata de potenciar la evolucin en
interdependencia para lograr la diferenciacin sobre una base social.

Equilibrio entre emociones y expectativas

Otro aspecto importante en la misin es el equilibrio entre el desarrollo

emocional y la expectativa. Existen cuatro escenarios posibles a los que
puede conducir a los dems; y solo uno de ellos se considera correcto.

Estados de nimo creados en funcin de la expectativa y el nivel

emocional

EXPECTATIVA
BAJA ALTA
NIVEL
EMOCIONAL

BAJO Apata Ansiedad

ALTO Activacin Efectividad

Funcin comunicativa empleada

Otro de los aspectos fundamentales que se debe considerar en la misin es la

funcin comunicativa que se emplea. Esta idea considera la renovacin del
liderazgo como elemento regulador de su propia actividad: la forma de plantear
su propia renovacin garantizar o pondr en peligro su posicin.

Si usted basa sus relaciones en el miedo, la amenaza, la contradiccin, la

presin, el silencio, etc., la renovacin del liderazgo ser traumtica y motivada
por factores externos. Usted se ver a s mismo en una posicin de constante
amenaza y gastar intilmente mucha energa en mantener su poder.

Un liderazgo saneado se construye sobre relaciones complementarias, en las

que la funcin comunicativa principal es la cooperacin. Tener definidas y
relacionadas las funciones laborales, y aceptar la diferencia como fuente de
conocimiento y riqueza, implica adaptar la posicin del lder a las exigencias del
grupo.

1.3. Estilos de liderazgo

El estudio del liderazgo tiene sus orgenes a principios de siglo. En esta poca el
poder lo ostentaba el trabajador, quien limitaba incluso la produccin o el
tiempo de trabajo. Desde 1911, Adam Smith y Frank W. Taylor incorporaron la
funcin laboral y el tiempo como variables conocidas de gestin; por lo
que el poder empez a cambiar de manos, centrndose en los mtodos de
trabajo que determinan la direccin. El liderazgo empez a tomar cuerpo y se
entronc en el mejor y ms puro autoritarismo.

Posteriormente, entre 1924 y 1933, Elton Mayo realiz una serie de

experimentos en la compaa Western Electric ms conocidos por los Estudios
de Hawthorne y demostr que la productividad no es una consecuencia
directa de las condiciones tcnicas del trabajo (iluminacin del espacio,
topolgica, ergonoma, etc.) ni de las econmicas (incentivos, por ejemplo),
sino del inters que pone la direccin en el bienestar laboral y
personal de los trabajadores.

El hombre racional fue sustituido por el hombre social, y el liderazgo dio

un giro de carcter democrtico y complementario al estilo autoritario, hasta
definirse en diferentes grados.
 Estilos de liderazgo asociados a la toma de decisiones
(Victor Vroom y Philip W. Yettan)

Liderazgo autoritario

No cuenta con las personas.

1.

Solicita informacin y toma la decisin, pero no da

2. explicaciones.

3. Comparte el problema de forma individual, y toma la decisin.

4. Comparte el problema de forma colectiva, y toma la decisin.

5. Toma la decisin junto al grupo.

Liderazgo democrtico

En la actualidad coexisten distintos estilos de liderazgo:

a. Centrado en resultados
Sostiene que los resultados son la consecuencia de cmo es el lder y de
cmo trabaja. El liderazgo ms eficaz es el que conjuga sus cualidades
(principios, destrezas, estilo, hbitos, etc.) con los resultados que logra,
que deben ser equilibrados, estratgicos, duraderos y obrar en beneficio
de todos.

La clave para ejercer este tipo de liderazgo est en preguntarse a qu

cualidad o cualidades se atribuye cada resultado.

b. Participativo
Esta corriente considera que trabajar unidos es el principal objetivo del
liderazgo efectivo. En palabras de Warren Bennis:

El mayor reto de los lderes del siglo XXI ser cmo liberar la
fuerza intelectual de sus organizaciones.
 La clave estara en disear bien la arquitectura de la organizacin y
reinventar constantemente tanto sus estructuras como sus funciones,
para poder ejercer un liderazgo en RED.

Para trabajar unidos es necesario disponer de unos principios slidos e

incorporarlos a una filosofa de valor compartida por todos los miembros
de la organizacin.

c. De diferenciacin
El liderazgo est basado en el establecimiento de diferencias claras con
los competidores. Por lo tanto, el nfasis debera ponerse en el conjunto
de variables que diferencian de la competencia.

En este sentido, Michael Porter opina que una organizacin no debe

aspirar a ser la mejor, sino sencillamente diferente. De igual manera, las
estrategias universales no existen, por lo que la idea generalmente
aceptada de ser ms veloces reducir el ciclo de produccin, abaratar
costes y aumentar la dimensin de la organizacin hasta un mnimo
crtico, no constituira una garanta de supervivencia en el largo plazo.

d. Centrado en clientes
Esta posicin afirma que hay que influir en el cliente para integrarlo en
su cadena de valor, e incluso para incorporarlo a la compaa,
mediante su participacin en el diseo de las lneas estratgicas. De esta
forma, todo el personal de la empresa tendra una medida de su funcin
laboral (influencia que ejerce en el cliente).

La clave estara en diferenciar bien a los clientes, orientarse por las

opiniones de los ms rentables; no perseguir dos liebres nichos
de mercado opuestos, y crear as un patrimonio empresarial estable:
segmentar el mercado y personalizar la relacin con los clientes seran
objetivos prioritarios.

e. Centrado en costes
Enfatiza la idea de reducir costes y asegurarse de que nunca se
acenten. El objetivo sera incrementar permanentemente el valor de
mercado para proporcionar una reduccin continuada de los costes.

f. De crecimiento
La idea es crear una cultura del crecimiento sin lmites y basar la
evolucin de la compaa en la diversificacin de productos y/o servicios,
 o en la ganancia de cuotas progresivas del mismo nicho de mercado.
Este liderazgo se apoya mucho en la idea de marca.

1.4. El liderazgo transformador

Incide en la idea de gestionar la ambigedad, lo que implica mejorar el modelo

de comunicacin que da soporte a las relaciones entre las personas, para crear
un modelo de gestin interfuncional.

Como afirma Richard Whiteley:

Su deber como lder es encontrar el genio que hay en cada empleado, y

generar el ambiente propicio para el desarrollo de todos.

El liderazgo transformacional es seguramente, de entre todos los estilos, el ms

actual y el que mejor los engloba.

Adaptacin al cambio

Cuando la cultura, la sociedad y la economa cambian, el liderazgo tiene que

adaptar las estructuras y las funciones humanas a las nuevas coordenadas y
fomentar que sean las personas las que introduzcan nuevos sistemas de
trabajo. Es importante considerar que un modelo de gestin no encaja en una
organizacin, sino que emerge de ella.

Sus capacidades de accin deben ser mejoradas; la nueva era exige

protagonistas que sepan imprimir nuevos valores al proceso de cambio,
gestionando con habilidad la inercia que generan las nuevas tecnologas para el
progreso de las personas.

Nuevas estructuras comunicativas

Los lderes del nuevo milenio deben considerar que los cambios tecnolgicos
determinan la percepcin, comprensin y actuacin sobre la realidad.

Por lo tanto, ninguna sociedad ser plenamente consciente de su estado de

desarrollo, si no emplea esfuerzos suficientes en revisar los significados y las
consecuencias que conlleva la implantacin de nuevas estructuras
comunicativas, destinadas a colonizar el viejo sistema y a edificar junto a l el
nuevo futuro de la comunicacin y las relaciones humanas.

Sin una revisin a fondo de cules son estas implicaciones, los valores que
sustentan el desarrollo seguirn remitiendo a principios obsoletos; y la
consiguiente accin emergida de ellos encontrar impedimentos de diversa
naturaleza.

Esta idea no debe

pasar desapercibida:
se corre el riesgo
innecesario de
anular el sistema de
comunicacin en
favor de la accin
instrumentalizada, lo
que equivale a canjear
condicin humana por
tecnologa, entrando en
el mundo del dominio
del hombre por las
mquinas.

Por ello, es preciso que usted genere escenarios adecuados e intervenga en el

sistema fsico en el que desarrolla su actividad, para equilibrar la balanza y
extraer de la inmersin tecnolgica una visin panormica ms correcta y
acorde con su idea de futuro. Por otro lado, relacionar ambos mundos el
fsico y el virtual le dar mucha energa creativa y la posibilidad de fabricarse
su propia concepcin del mundo.
 Los estilos de liderazgo convergen en el liderazgo transformador

Diferenciacin

Costes

Liderazgo Participacin
transformador
Crecimiento

Clientes
Resultados

1.4.1. Competencias bsicas

El lder transformador rene cinco competencias bsicas:

Capacidad de anticipacin
Supone pensar en fuerzas que no son visibles hoy, pero que aparecern
y convergern para orientar el futuro. El desarrollo de la anticipacin
requiere de escenarios en los que se pueda visualizar un futuro
predecible.

Capacidad de pensar sistmicamente

Pensar en trminos de sistema equivale a conocer las pautas de
funcionamiento de la empresa, sus patrones de comunicacin. Para ello,
el lder deber estar bien informado desde todas las reas de la
organizacin.

Capacidad de desarrollar una visin

La visin ana las aspiraciones del grupo, centradas en un deseo comn,
que inspira la accin creativa individual; pero una visin es un futuro
predecible en mayor o menor grado, y, por ello, debe conectar con
necesidades reales del mercado y con imperfecciones del proceso
competitivo.
 Capacidad de motivar
Ilusionar a los dems para el logro de objetivos empresariales requiere
un conocimiento preciso de las circunstancias personales de cada
miembro del grupo. Escuchar asertivamente es fundamental para
generar un clima de confianza en el que las personas revelen sus
necesidades: motivar es satisfacer una necesidad.

Capacidad para aliarse

Las alianzas con otras empresas u organizaciones requieren una buena
dosis de estrategia. Estudiar la cadena de valor en la que se acta y el
ncleo de competencias que mayor riqueza genera es una premisa
estratgica indispensable para el establecimiento de alianzas productivas.

1.4.2. La planificacin

La planificacin estratgica en la empresa tiene como funcin principal

establecer un puente entre el ahora y el despus, entre el corto plazo y el
largo. Una de las claves del liderazgo es plantearlo correctamente. Los factores
principales son:

Focalizar la atencin en:

La supervivencia
El crecimiento
La renovacin

Contar con un equipo directivo de talento que asuma la responsabilidad

del liderazgo efectivo.

Establecer orientaciones a resultados.

Establecer un clima intelectual apropiado.

Proporcionar herramientas y sistemas de gestin adecuados.

Disponer de una poltica de empresa slida, desarrollada sobre principios

y valores compartidos.

Establecer prioridades, temporalizar las acciones y readaptarlas

constantemente.
 Factores de xito y de fracaso en la planificacin estratgica

Factores de fracaso Factores de xito

Reflexionar a largo plazo y crear una

No elaborar una visin y misin cultura de apoyo al trabajador.
compartida y centrada en principios y
valores. Qu se hace y por qu se hace,
prevalece sobre el cmo se hace.

No dedicar tiempo a comprender los Sistema interfuncional de gestin.

procesos internos.

No elaborar el plan desde abajo. Que todos participen.

No disponer de Prever los cambios,

informacin suficiente. establecer filtros adecuados.

No tener iniciativa, Detectar necesidades y

potenciales de desarrollo.

No tener intuicin. Incrementar el valor y la capacidad de

innovacin sobre procesos y personas.

Poco sentido del riesgo. Disponer de una proyeccin realista.

El cambio sucede en 2 o 5 aos.

La planificacin se centra en cuatro aspectos fundamentales:

Persona
Trabajo
Organizacin
Lder o directivo

A cada uno de ellos le corresponde desarrollar unos objetivos y funciones

concretas.
1.4.2.1. Persona

El objetivo general es crecer por medio de roles, relaciones. Las funciones son:

Facilitar programas de carrera.

Aumentar la independencia para crear interdependencia.
Planificar funciones.
Reforzar comunicaciones y relaciones intragrupales.
Perseguir oportunidades de aprendizaje.
Promover la diferenciacin individual sobre el trabajo.
Crear una base social que permita desarrollar diferencias.
Disponer de un plan de carrera y relacionar el trabajo con estos
objetivos.
Requerir el apoyo de superiores.

1.4.2.2. Trabajo

El objetivo principal es incrementar la responsabilidad del rendimiento de

cuentas y la autoridad o independencia para actuar. Las funciones son:

Depurar controles de tarea.

Resaltar resultados.
Clarificar objetivos, fines y rendimiento de cuentas.
Implicar a las personas en la toma de decisiones.
Facilitar oportunidades de mejora profesional.
Retroalimentacin, incidir en el autocontrol de la tarea.

1.4.2.3. Organizacin

El objetivo general es establecer una cultura de apoyo y construir un clima de

confianza. Las funciones son:

Disear bien la poltica interna en sus respectivas estrategias:

De negocio
Institucional
Corporativa

Disponer de un modelo de comunicacin adecuado, que permita el flujo

de informacin para crear conocimiento y optimizar el sistema de
gestin.
 Favorecer la creatividad (incremento de valor e innovacin).
Recompensar calidad y cantidad de trabajo realizado.

1.4.2.4. Liderazgo/direccin

El objetivo general es hacer de facilitador o de apoyo. Las funciones son:

Dar importancia a los factores estratgicos, reflexionar y discutir sobre

ellos con regularidad.
Fomentar el rol de tutor en el directivo para facilitar el desarrollo de
las personas, individualmente.
Mantener comunicacin bidireccional en feedbacks 360.
Desarrollar habilidades grupales e interpersonales.
Ampliar las responsabilidades grupales, no solo las individuales.
Apoyar ms, dirigir menos.
Gestionar el cambio.
Crear la confianza como base de cooperacin.
Alinear intereses individuales y estratgicos.
2. Liderar personas
El ejercicio del liderazgo alinea los intereses individuales con las estrategias
corporativas. Por lo tanto, un lder tiene que tener nociones respecto a la
persona humana.

2.1. Una aproximacin al ser humano: qu somos?

Definir al ser humano no es tarea fcil; los cientficos llevan siglos intentndolo
y, an hoy, siguen elucubrando sobre cul es su mejor definicin. En esta parte
del curso trataremos del ser humano en crecimiento.

2.1.1. Bases biolgicas de la conducta

La conducta est regulada desde un plano biolgico. Qu quiere decir esto?

Sencillamente que usted no es libre del todo y que debe considerar que, ya en
sus genes, existen lmites y posibilidades de desarrollo.

Uno de los investigadores que mejor ha definido a la persona desde una

perspectiva biolgica es Konrad Lorenz, quien acua el trmino fenognesis.
Esta palabra significa que los potenciales de desarrollo del ser humano lo
que puede llegar a ser estn inscritos en su material gentico, y que es a
partir de su experiencia cultural que se desarrollan.

Ejemplo: usted puede tener un gran potencial

intelectual pero no desarrollarlo, pues su ambiente
no se lo permite; o, al contrario, puede disponer
de todos los medios para aprender y no lograr
grandes cosas en ese terreno. La influencia que
ejercen el medio ambiente y el material gentico
en su desarrollo es del 50%.

2.2. Valores personales

Es necesario hacer una primera distincin entre valor y principio.

Principio

Es una directriz con validez intrnseca y universal. Cuando se analiza principios y

se considera si forman parte de la forma de vida personal, se conduce uno
mismo hacia la verdad.

Valor

Es la apreciacin subjetiva de la realidad, que rige la actitud y el

comportamiento. Los valores se forman incorporando principios universalmente
vlidos, interiorizndolos como propios.

Desde el punto de vista de los valores, encontramos cuatro tipos de personas:

Hipcritas: tienen conocimiento sobre un tema concreto, pero no

actan en consecuencia.
Activistas: no tienen el conocimiento, pero actan llevados por la
intuicin.
Consecuentes: tienen el conocimiento y actan en consecuencia.
Pusilnimes: ni tienen el conocimiento ni actan en consecuencia.
 Tipos de personas en funcin de los valores

Activistas Consecuentes

Actividad

Pusilnimes Hipcritas

- Conocimiento
+

De ello se deduce tres formas de accin moral:

Amoral: hacer cosas negativas que perjudican a otros, sin

saberlo.
Inmoral: hacer cosas negativas que perjudican a otros, con
conocimiento de causa.
Moral: hacer cosas positivas, en beneficio de uno mismo y de los
dems.

Si se atiende a los valores personales, se deduce que los problemas se

pueden solucionar de dos maneras:

Modo superficial: al cambiar algunas actitudes y desarrollar

algunas habilidades (desplegar una sonrisa, adoptar una actitud
mental positiva).
Profunda: mediante el anlisis de los paradigmas, de los valores
sobre los que se orientan las acciones y los sentimientos bsicos
de la conducta en las distintas situaciones.

El cambio solo es efectivo si se realiza con profundidad. Es decir, solo

cuando usted cambia es capaz de ver las cosas de otra manera. Si
modifica su punto de vista ser capaz de comprender mejor a los dems,
y su predisposicin a cooperar ser tambin ms alta. Si, por el
contrario, espera a que cambien los dems o las circunstancias, lo ms
probable es que siga siempre en el mismo sitio.
 En el momento de tomar decisiones, los valores ocupan un lugar
importante, pues orientan la accin que conduce al sentimiento. Como se
ha visto, la razn permite, asimismo, analizar los sentimientos que
surgen de las acciones, o lo que es lo mismo, depurar los valores que
orientarn en lo sucesivo las acciones. Cuando tome una decisin
pregntese dos cosas:

Me perjudica o me beneficia?
Perjudica o beneficia a las personas a las que afecta?

2.2.1. El desarrollo personal en interdependencia

Cada persona se encuentra en una fase de su desarrollo personal; de modo que

cada uno hace:

Lo que puede.
Lo mejor que puede.

Para liderar una organizacin y un proceso de cambio es necesario huir de la

uniformidad y considerar al desarrollo personal en relacin con el grupo. En
otras palabras, el liderazgo debe practicarse en dos direcciones:

En lo personal: mejora como individuos (el desempeo de la actividad,

la capacidad de relacin, niveles de empata y entusiasmo).

En grupo: el grupo ayuda, protege, motiva a seguir en el camino

personal, y tambin exige.

El liderazgo incide en el cambio personal en interdependencia con los dems,

con el grupo.

2.2.2. Confianza y cooperacin

Para practicar el desarrollo personal y profesional en interdependencia es

necesario crear un fondo de reserva emocional; es decir, un colchn de
confianza que permita la cooperacin en situaciones crticas.

La confianza es la base de la cooperacin.

La confianza exige madurez personal y mantener relaciones de cooperacin con
las personas del entorno. Para cooperar es preciso trabajar en
interdependencia, lo que implica el desarrollo asertivo de la persona; es decir,
la capacidad de hacer valer los derechos personales, respetando los de los
dems.

Ya se ha mencionado que un nivel alto de cooperacin y confianza genera

sinergias positivas relaciones ganar-ganar y un aumento de la
productividad.

Confianza y cooperacin: escenarios posibles

Alta

SINERGIA
(ganar/ganar)

Confianza RESPETO
(transaccin)

POSICIN DEFENSIVA
(perder/ganar)
Baja

Baja Cooperacin Alta

2.3. Actitudes

La actitud es la predisposicin a sentir, pensar o actuar a favor o en contra de

algo. Es una causa facilitadora de una conducta; la predispone, pero no es la
conducta en s, ni el nico factor que influye en ella; a la actitud hay que aadir
las normas, costumbres, valores y expectativas de obtener resultados y
recompensas.
Su utilidad reside en la adaptacin al medio; mediante el desarrollo de actitudes
correctas, el individuo elude buscar nuevos sentimientos o significados a lo que
hace y se identifica con otras personas que desarrollan actitudes similares,
creando principios de organizacin social.

En definitiva, crean repertorios de conductas de aceptacin o rechazo, lo que

permite la estabilidad en el comportamiento y un ahorro de energa,
comunicando valores y dibujando escenarios que invitan a los dems a
comportarse de una manera determinada.

La actitud, como expresin de la personalidad, y parte constitutiva de esta,

tiene tres componentes:

Afectivo: cmo se siente.

Cognitivo: cmo se procesa la informacin, lo que se razona.
De accin: cmo se comporta, cmo se acta.

Se agrupa en dos dimensiones:

Individual
Grupal

El ser humano vive en una situacin de tensin ms o menos constante,

provocada por las aspiraciones individuales que tiene y las limitaciones o
normas que le impone el grupo. Las diferencias de actitud del individuo cuando
est solo o en grupo son las siguientes:

La opinin personal es ms frrea cuando se est solo que cuando se

est en grupo.

Se cambia con ms facilidad de opinin, actitud o comportamiento si la

comunicacin es:

Interpersonal: cuando dos personas conversan.

Grupal: el individuo en el seno del grupo.
Pblica: al asistir a una conferencia.
Masiva: cuando se lee noticias en la prensa.
2.3.1. Efecto contagio

Tres actitudes bsicas son las que debe mantener un lder:

Tomar decisiones.
Motivar.
Comunicar.

El objetivo es modificar las condiciones de trabajo para que los cambios de

actitud en los empleados, compaeros o superiores liderazgo ascendente
sean posibles.

Para ello, primero debe cambiar el lder, reeducar sus actitudes negativas y
potenciar las positivas. De esta forma crear lo que se conoce como el efecto
contagio, motivando que otros lo emulen, al observar en ello un beneficio.

Para crear un efecto contagio efectivo es preciso actuar sobre los tres
componentes de las actitudes.

El afectivo: cmo se siente. Expresar los sentimientos hacia los

dems es muy positivo y facilita el cambio y la mejora. Adems, libera
tensiones y predispone en el otro una actitud positiva y favorable.

El cognitivo: lo que piensa. Hay que saber expresar por qu se hace

las cosas y para qu. Normalmente, la intencin es mejorar la
productividad, conseguir el ascenso deseado, estar en un clima de
trabajo ms agradable, evitar un despido, etc.

El de accin: cmo se comporta. La accin personal es la mejor

forma de influir en otras personas. Con un comportamiento correcto se
da a entender que los sentimientos e ideas van en serio.

Suele haber cinco fases para que una persona cambie de actitud:

Se presta atencin al mensaje, no se rechaza.

Se comprende el mensaje en su totalidad, y se elabora un sentimiento
nuevo.
Se acepta y se cambia el punto de vista propio, el que se incorpora al
sistema personal de valores.
Se retiene y cambia el punto de vista propio, socializndose.
 Se produce un verdadero cambio personal, se internaliza dicho cambio, y
se acta en consecuencia.

Fases para el cambio de actitud

Internalizacin

Retencin

Aceptacin

Comprensin

Atencin

Tiempo transcurrido

Las fases para el cambio de

actitud no presentan fronteras
claras, por lo que las condiciones
favorables se solapan unas con
otras.
 Condiciones favorables en cada fase

Internalizacin Responde a las necesidades y potenciales del

receptor; relacin clara con la actividad diaria.

Retencin
El mensaje se repite en el tiempo, se
comprueba su recepcin y comprensin, y se
pregunta para hacer partcipe al receptor.
Aceptacin

Hay coincidencia de cdigo,

no se transgrede tabes.
Comprensin

Atencin El mensaje est bien elaborado, es original.

Tiempo transcurrido

2.3.2. Motivacin

La motivacin es un mecanismo que se activa cuando las personas detectan

una necesidad para satisfacerla. Como hemos visto, las necesidades
humanas se ordenan en:

Necesidades fisiolgicas
Emocionales
Racionales
Relacionales
Espirituales

Maslow detecta cinco principales necesidades que se satisfacen de forma

ordenada; es decir, hasta que no estn satisfechas las primarias fisiolgicas y
de seguridad no son satisfechas las secundarias sociales ni las terciarias
estimacin propia y autorrealizacin.
 Las necesidades humanas segn Maslow

Prioridad en la satisfaccin Necesidades humanas

1. Fisiolgicas
2. De seguridad
3. Sociales, de aceptacin
4. De estimacin propia
5. De autorrealizacin

En la prctica, las necesidades se interrelacionan para satisfacerse

mutuamente; as, por ejemplo, la necesidad de socializacin satisface la de
seguridad, etc. Se habla entonces de predominio relativo. Esto indica dos
cosas:

Los sistemas de gestin que solamente satisfacen necesidades primarias

no son operativos y gastan mucha energa en su mantenimiento.

El trabajador es quien satisface su propia necesidad as lo percibe,

de modo que el lder tan solo debe limitarse a facilitar los medios para su
consecucin.

Las necesidades funcionan de la siguiente manera:

Pueden actuar aisladas o combinadas.

La forma de satisfacer una necesidad crea una actitud determinada, por

lo que, a la postre, determina el xito o el fracaso en el logro del
objetivo propuesto (buenas formas).

Las necesidades satisfechas no activan motivaciones.

Los factores intrnsecos (autoestima, reconocimiento, competencia,

realizacin y autoactualizacin) suelen pesar ms en directivos que en
trabajadores.

Los factores extrnsecos (sistema retributivo, calidad de la supervisin,

poltica corporativa, relaciones con compaeros, etc.) son ms
importantes en mandos intermedios y trabajadores que en directivos
 La satisfaccin de una necesidad debe cumplir tres requisitos:

Que la probabilidad de xito sea razonable (objetivo alcanzable).

Que la aspiracin sea elevada (visin a largo plazo).
Que el esfuerzo sea valorado y ofrezca resultados visibles.

Requisitos para satisfacer una necesidad

Probabilidad de Aspiracin
xito elevada.
razonable.

Esfuerzo
valorado y que
conlleve
resultados.

2.3.2.1. Satisfaccin laboral: rendimiento laboral

El conocimiento de las motivaciones informa sobre aquellos aspectos que

influyen decisivamente en el mantenimiento de niveles adecuados de
productividad.

Normalmente, las personas se encuentran motivadas cuando observan una

probabilidad alta de obtener resultados, y cuando constatan la eficacia de su
desempeo. Por ejemplo, los crculos de calidad grupos que analizan el
trabajo de forma continuada estn inspirados en la satisfaccin que procura
el sentimiento de competencia personal.

Lo previo implica que la satisfaccin en el trabajo es un binomio entre

rentabilidad a corto plazo y aspiracin a largo plazo. El empleado ideal
rendir ms si est satisfecho con su trabajo, es decir, si obtiene resultados
inmediatos y visualiza una mejora a largo plazo. En la prctica, los
rendimientos inmediatos suelen satisfacer ms a los obreros, y las
aspiraciones a los mandos intermedios y directivos.
De esta forma, los dos tipos de factores relacionados con la satisfaccin en el
trabajo seran:

Intrnsecos
Logro
Responsabilidad
Promocin
Naturaleza del trabajo

Extrnsecos
Remuneracin
Sistema de direccin
Polticas, normas y leyes y mtodos de gestin
Controles
Condiciones de trabajo

En trminos generales, se considera a los factores intrnsecos causas de

motivacin, y, a los extrnsecos, de desmotivacin. Esto significa que
acentuando los primeros se fomenta la satisfaccin, mientras que actuando
sobre los segundos se previene la insatisfaccin.

Por su parte, cada individuo se encuentra en una situacin diferente, por lo

que:

Valorar unas necesidades ms que otras.

Sus expectativas sern diferentes.
Valorar las recompensas de forma distinta.

A continuacin la clasificacin de las principales motivaciones de Maslow:

Motivaciones humanas
Establecimiento de Diversin.
relaciones personales.
Necesidad de estar Exploracin de la realidad.
informado.
Refuerzo de los valores Liberacin emocional.
de grupo.
Vigilancia del entorno.
2.3.2.2. Sensaciones que generan las motivaciones

Las motivaciones generan tres tipos de sensaciones:

Ansiedad o conflicto. La persona no tiene los mecanismos que le

permiten satisfacer una necesidad. Es una situacin de motivacin
frustrada.

Apata. Existen los mecanismos que permiten satisfacer distintas

necesidades, pero la motivacin no se activa. Es una situacin de
motivacin solapada u oculta.

Satisfaccin. El individuo tiene los mecanismos para resolver

necesidades concretas, y lo hace. Es una situacin de motivacin
satisfecha.

Ejemplo:

En un seminario sobre
comunicacin y medio
ambiente se pregunt a
los asistentes si la
gravedad de la
degradacin
medioambiental daba
esperanzas de vida a la
humanidad.

Ninguno de los asistentes cuestion la pregunta; es decir, todos estaban

de acuerdo en que el ritmo de destruccin del medio ambiente en todo el
planeta acabara con las actuales formas de vida; no obstante, el 98% de
las personas consideraba que s haba esperanzas para la humanidad. Es
difcil mantener una motivacin adecuada en la vida si se piensa que no
hay futuro para la humanidad: la actitud era positiva y estaba
encaminada a satisfacer una necesidad primaria de supervivencia.

Ansiedad

Cuando preguntamos por la forma de solucionar el problema, las

respuestas no fueron tan unnimes y, sobre todo, reflejaban ansiedad.
Haba quien pensaba que la solucin estaba en los polticos; otros, en la
educacin, la industria medioambiental, la tecnologa, la cultura, los
movimientos ecologistas, etc.; en general, las personas se sentan
impotentes para solucionar un problema de tanta envergadura, ya que
afirmaban carecer de los instrumentos necesarios.

Ante esta situacin, advertimos a los asistentes que todas las soluciones
aportadas eran vlidas y que el remedio global debera venir de la
confluencia de todas ellas; se produjo entonces un movimiento de
motivacin satisfecha. Todos tenan parte de razn y, por lo tanto,
podan participar en la sanacin del planeta desde sus realidades
personales.

Apata

Sin embargo, al interrogar sobre cmo hacer confluir las soluciones

aportadas nadie supo qu contestar. Se aclar que no existan
mecanismos de relacin explicitados, y que la solucin vena de la
interaccin espontnea de todos ellos: lo importante era el compromiso
que podan adquirir para contribuir a la solucin del problema. Ante la
toma de conciencia de esa responsabilidad, los comentarios fueron vagos
y evasivos. Se haba activado un mecanismo de motivacin solapado.

Requisitos para activar una motivacin

Debe acompaarse Las necesidades

de herramientas deben
para poder ser reales y estar
satisfacer bien definidas
la necesidad y localizadas.
asociada.

El mecanismo espontneo de activacin de la motivacin reside en

un buen equilibrio entre:

Nivel de implicacin
Nivel de participacin
 Mecanismo espontneo de activacin

Nivel de
implicacin

- Nivel de +
participacin

La participacin requiere de un marco normativo y adecuado que la regule;

no se puede participar espontneamente para el logro de objetivos colectivos, y
menos an cuando estos son econmicos. La implicacin lleva pareja una
slida comunicacin y la aceptacin de los valores empresariales.

Las personas que se implican y participan con intensidad y constancia poseen

un alto nivel motivacional, y, por lo general, responden a las siguientes
caractersticas:

Su vida se rige por valores.

Sus respuestas son espontneas, no sujetas a clichs.
Expresan sus emociones con facilidad y frescura.
Tienden a apoyar y ayudar a los dems.
Se resisten a la doctrina impuesta.
Son creativas.
Son interdependientes.
Son perseverantes.
Su postura corporal es erguida, ni echada hacia adelante ni hacia atrs.
Se dejan nutrir por los dems con facilidad.
 No tienden a controlar.
No se sienten amenazados.
No buscan la perfeccin.
No sienten grandes carencias.
No evaden la realidad.
Gustan de la diferenciacin, pero se identifican con facilidad con el
grupo.
Sus relaciones familiares estn saneadas.

La motivacin, en tanto proceso de aprendizaje interno, tiene efecto

mientras la necesidad est sin satisfacer; cuando sta ya se ha colmado, los
fenmenos de eleccin y de preferencia que caracterizan el aprendizaje se
activan desde el hbito. Motivar, en tanto capacidad de enviar energa a otros
para lograr un fin concreto, implica una buena dosis de deseo y entusiasmo.

La motivacin tiene entonces un componente externo y otro interno; no es lo

mismo motivar que estar motivado.

Las personas somos sistemas abiertos de aprendizaje. El aprendizaje es

efectivo cuando se produce una vivencia satisfactoria que es consecuencia de
aplicar lo aprendido. Entonces se produce un reforzamiento.

Se aprende cuando se estabiliza un comportamiento.

Refuerzo del aprendizaje

La forma ms habitual de reforzar un proceso de aprendizaje es mediante la

recompensa: la recompensa asegura el reforzamiento.

El reforzamiento es ms efectivo cuando la persona afectada no puede hacer

predicciones. Por eso es recomendable que sea un proceso discontinuo, en
lugar de continuo. En el lado opuesto, la penalizacin, no asegura la extincin
de un comportamiento indeseado. Los comportamientos indeseados nunca
deben ser reforzados.
 Conductas asociadas a la recompensa o al castigo

Existen dos tipos de conductas asociadas con la recompensa o el castigo: la

conducta estimulada y la frustrada.

Conducta Conducta frustrada

estimulada

Se construye desde el Se construye desde la

reconocimiento y la recompensa. indiferencia y el castigo.

Facilita el progreso del trabajador: Impide el progreso del trabajador:

es creativa. es inhibidora.

Genera identificacin Genera proyeccin

entre jefe y subordinado. entre jefe y subordinado.

Es estimulante. Es estresante.

Evita riesgo de abandono. Fomenta la disidencia.

Fomenta la asertividad. Fomenta la pasividad y la agresividad.

Incrementa la productividad, el valor y la Reduce la productividad, el valor y la

capacidad de innovacin. capacidad de innovacin.

Facilita la multitarea: En los momentos de tensin no se

el caos es bien aprovechado. generan oportunidades.

Facilita el equilibrio corto-largo (plazo). Es presente.

Crea lealtad. Crea resentimiento.

2.3.2.3. Inteligencia emocional

Por su parte, el control emocional o inteligencia emocional insiste en la

gestin de las emociones propias para adaptarlas a una situacin determinada.
No se debe confundir con reprimir una emocin o desconectarla del
sentimiento: la idea es adaptarla a la pauta cultural que rige cada momento.

A principios del siglo XX, la inteligencia se asociaba a la razn, surgi el

coeficiente intelectual (CI) para medir la inteligencia general. Aos ms tarde
Daniel Goleman acu el concepto de inteligencia emocional, en el que se
integran las distintas formas de inteligencia del ser humano definidas por
Howard Gardner.

El coeficiente intelectual quedaba en segundo plano, y se revalorizaban los

sentimientos; en palabras del propio Goleman:

Cuando las puntuaciones de las pruebas de

inteligencia se comparan con el desempeo de una
persona en su carrera, el clculo ms generoso
atribuye al CI una incidencia del 25%.

La inteligencia emocional se define como la capacidad de reconocer las

emociones, para motivarse y administrar las relaciones.

La capacidad de controlar y gestionar las emociones se basa en la

autoconciencia, que es el reconocimiento espontneo de las reacciones propias
ante situaciones externas. Para disponer de un grado adecuado de
autoconciencia se debe analizar las sensaciones, los estados de nimo que
provoca el medio ambiente y cmo se reacciona ante ellos.

Un autor de literatura de xito, Og Mandino, relata en uno de sus Pergaminos

para el xito y la felicidad un alegato virtuoso para el control de las emociones,
reproducido aqu por su fuerza de carcter y valor en el desarrollo de la
voluntad:
Pergamino para el xito y la felicidad

(Og Mandino)

Hoy ser dueo de mis emociones.

Si me siento deprimido, cantar.
Si me siento triste, reir.
Si me siento enfermo, redoblar mi trabajo.
Si siento miedo, me lanzar adelante.
Si me siento inferior, vestir ropas nuevas.
Si me siento inseguro, levantar la voz.
Si siento pobreza, pensar en la riqueza futura.
Si me siento incompetente, recordar xitos del
pasado.
Si me siento insignificante, recordar mis metas.

Hoy ser dueo de mis emociones.

Si se apodera de m la confianza excesiva,

recordar mis fracasos.
Si me siento inclinado a entregarme con exceso a
la buena vida, recordar hambres pasadas.
Si siento complacencia, recordar a mis
competidores.
Si disfruto de momentos de grandeza, recordar
momentos de vergenza.
Si me siento todopoderoso, procurar detener el
viento.
Si alcanzo grandes riquezas, recordar una boca
hambrienta.
Si me siento orgulloso en exceso, recordar un
momento de debilidad.
Si pienso que mi habilidad no tiene igual,
contemplar las estrellas

En definitiva, hoy ser dueo de mis emociones.

2.3.2.4. Delegacin

La delegacin es seguramente el mejor exponente de un buen liderazgo. Los

criterios de una delegacin correcta son los siguientes:

Qu se delega

Responsabilidad, pero no la responsabilidad extrema. En

realidad se hace a la otra persona corresponsable.
Autoridad, poder de decisin bien delimitado, control de
determinados recursos y la capacidad de efectuar cambios en
nombre del superior.
Las tareas o funciones que mejor sabe hacer el lder, de
esta forma se podr formar eficazmente al subordinado y preparar
su desarrollo personal y profesional, claves para el crecimiento.
Las tareas o funciones que no sabe hacer el lder, rodearse
de personas competentes es un signo de educacin. No se puede
saber de todo.
Todo lo que se pueda, cuanto ms se delega, ms margen de
maniobra se tiene.

Cmo se delega

Se incide en el qu hay que hacer, y se deja libertad para el

cmo hay que hacerlo; de esta forma, las personas se ven
estimuladas para asumir responsabilidades de forma autnoma.
Se incide en los resultados por alcanzar, y no en los mtodos
empleados para conseguirlos, aunque deben de estar bien
delimitados por los principios y valores empresariales.
Se seala las rutas potenciales de xito o fracaso.
Se pone ms nfasis en lo que no hay que hacer que en lo
que s hay que hacer.
Se identifica con exactitud los recursos disponibles.
Se identifica bien el sistema de evaluacin del rendimiento.
Se concreta el lugar en el que se evaluar el rendimiento,
dentro de la cadena de valor del proceso asignado.
Se visualiza los escenarios futuros ms probables.
Se explica los sistemas de recompensas asociados.
3. Liderar grupos
Un grupo es un conjunto de individuos en interaccin mutua y duradera, con
conciencia colectiva y accin social coherente, estos mantienen entre s
relaciones afectivas de mutua pertenencia.

3.1. Caractersticas del grupo

Los grupos son directamente observables y tienden a la cohesin. Sus

caractersticas bsicas son:

Poseen existencia objetiva.

Tienen conciencia de unidad.
Estn ligados por lazos afectivos e intereses comunes.

45
Actan como agentes culturizadores; es decir, son intermediarios entre el
individuo y la sociedad. Los grupos se encuentran principalmente en:

La familia
El centro educativo
El trabajo
Los iguales

Elementos constitutivos del grupo

Existencia Lazos Conciencia Intereses

objetiva afectivos de unidad comunes

3.1.1. Funciones

Las principales son las siguientes:

Explicar la realidad de acuerdo con unos valores comunes: un grupo se

sustenta en valores aceptados.

Organizar la convivencia mediante el establecimiento de normas

comunes de comportamiento.

Preparar marcos de interactividad para la cohesin y el desarrollo

individual.

3.2. Orientaciones al liderazgo efectivo de grupos

Son metas a las que el lder del grupo debe aspirar.

46
3.2.1. Conciencia de pertenencia colectiva

La conciencia de pertenencia al grupo surge en las personas cuando se registra

una palanca emocional de carcter asistencial, de servicio a los dems.

Constituye la representacin colectiva sobre la que los miembros del grupo

construyen su identidad. Opera en cuatro dimensiones:

Espacios fsicos visibles y recorridos habitualmente en los que se utiliza

simbologas.
Espacios cuyos lmites geogrficos son explorados por algn miembro del
grupo, pero no constituyen territorios de identificacin.
El conocimiento de otros grupos de referencia.
Espacios intangibles o virtuales, como pueden ser los creados por los
medios de comunicacin de masas.

Es una sensacin inconsciente que se refleja en sentimientos individuales que

reconocen y aprecian el destino y el significado de un nmero alto de acciones
del grupo. Las personas reconocen que deben sacrificarse por una estructura
superior para poder obtener ventajas comparativas.

La conciencia se manifiesta cuando:

Entre sus miembros hay lazos afectivos explicitados.

Les unen intereses y valores comunes.
Su actividad tiene una finalidad social o colectiva, adems de individual.
Las normas y leyes de comportamiento son consensuadas.
Se identifican frente a determinados smbolos.
La identificacin sobre el rol la funcin prevalece sobre la persona.

La eficacia de un grupo de personas que trabajan

juntas est directamente relacionada con el grado
de cohesin del mismo.

47
 Conciencia de pertenencia y representacin grupal

Grupos de Espacio fsico

referencia habitual

Representacin

Espacio virtual Espacio fsico

(MCM) inusual

Palanca
emocional
asistencial

Simbologas El rol prevalece

propias sobre las personas
Conciencia de
unidad

Lazos Normas y leyes

afectivos consensuadas

Intereses y Finalidad
valores comunes social

3.2.1.1. Cohesin grupal

Es el vnculo existente entre los miembros de un grupo que tiene un reflejo

directo en el comportamiento colectivo. Las tres caractersticas principales de la
cohesin son:

48
 El conformismo.
La resistencia a la desviacin.
La agresividad potencial frente a amenazas exteriores.

Hay indicadores de cohesin dbil en el grupo cuando:

El grupo se compara con otro y lo toma como referencia.

En el grupo existen umbrales altos de agresividad (el comportamiento
agresivo se dispara con frecuencia, a la menor provocacin).
La capacidad crtica es muy dbil, los miembros del grupo se muestran
ms preocupados por conservar el consenso que no haya problemas
que por evolucionar
Los lazos afectivos son dbiles.
El rumor es muy abundante.
Se habla mucho de la conciencia de grupo (somos uno, estamos en
el mismo barco, etc.) o se habla nada.

3.2.2. Leyes y normas sociales

Las leyes constituyen sistemas aceptados de comunicacin que regulan las

relaciones. Las normas desarrollan las leyes en forma de procedimientos
implcitos o explcitos, que se expresan en reglas de comportamiento.

Las leyes se inspiran en los valores; por su parte, un exceso de normas

entorpece y burocratiza a la organizacin, la hace ms lenta y pesada.

Las funciones de las normas son las siguientes:

Establecer sinergias entre funciones para evitar contradicciones entre

normas.
Permitir la solucin de conflictos, actuar como marco de referencia para
el comportamiento grupal, ofreciendo soluciones.
Comunicar los valores del grupo para que no se produzca una situacin
paradjica generadora de conflictos constantes.
Permitir el desarrollo de las personas y sus capacidades; lo que requiere
que estn bien diseadas para equilibrar los intereses individuales con
los colectivos, y que estos no se pierdan en la burocracia.

Las normas pueden ser:

Acordadas: elegidas por el grupo.

49
 Impuestas: de origen externo.
Explcitas: expresamente formuladas.
Implcitas: no expresamente formuladas.

3.2.2.1. Los roles

Una organizacin posee un buen sistema de leyes desarrollado en normas

cuando tiene sus roles sus funciones bien definidos, desarrollados y
relacionados con otros roles.

Los roles son funciones de relacin humana. Se debe pensar en trminos de

cmo se contribuye para que el grupo evolucione favorablemente en sus
relaciones.

Es importante considerar dos tipos de roles: los destinados al desempeo de

la tarea y los que tienen como fin el mantenimiento del grupo.

Roles destinados al desempeo de la tarea: son muy diversos, y se

definen en funcin de la naturaleza de la actividad que desempea la
empresa. Entre otros, sealamos a los siguientes:

Supervisor.
Buscador de informacin.
Localizador de oportunidades.
Coordinador del trabajo.
Viajante.
Planificador.
Analista de costes.
Movilizador de mercancas, etc.

Roles destinados al mantenimiento: los roles para el mantenimiento

del grupo difieren con la cultura empresarial y su nivel de implantacin.
En trminos generales, sealamos a los siguientes:

Animador.
Mediador en conflictos.
Protector y facilitador.
Hroe que representa los valores del grupo.
Lder de opinin que interpreta la realidad.
Portavoz que representa al grupo en el exterior.
Administrador o secretario que anota las incidencias tcnicas.
Espa informante sobre la competencia.
50
 Detector de fallos.
Supervisor de tareas.
Buscador de oportunidades.
Informador al grupo de novedades.
Formador.

Leyes, normas y roles

Leyes Orientaciones generales sobre

conducta, basadas en valores.

Normas Procedimientos implcitos o

explcitos que dibujan
comportamientos concretos.

Roles Representaciones, actores que

asignan las normas a
funciones laborales.

3.2.3. Actitudes de socializacin

Desde el punto de vista de la socializacin, las actitudes pueden ser:

Instrumentales o de ajuste de la conducta a la norma social.

Autodefensivas.
Expresivas o de gratificacin, con relacin al esquema de valores.
Cognoscitivas o de dotacin de significado, al lugar que ocupa el sujeto
en contexto del grupo.

3.2.4. Contingencias

El lder es, al mismo tiempo, un ejecutivo que coordina y supervisa tareas de

grupo; un organizador que planifica y distribuye recursos; un experto que
51
aconseja, ayuda y complementa; una autoridad que premia o censura; un
mediador que regula los desequilibrios internos; un portavoz que representa al
grupo y lo defiende pblicamente; y un sustituto de responsabilidades
individuales.

Su eficacia depende, en buena medida, de dos condicionantes externos: las

caractersticas del empleado y las circunstancias del entorno.

Las caractersticas del empleado son:

Moralidad, tica y estndar elevado, visible en la lealtad, el apoyo

y la disposicin a cooperar.
Sentido crtico del grupo y del lder.
Sentido de pertenencia visible en la solidaridad.
Capacidad para aceptar cambios y ampliaciones en el grupo.
Identificacin con el rol, no con la persona.
Capacidad de control de su trabajo y de rendir cuentas.
Capacidad para el desempeo de su tarea.
Motivacin para alcanzar el objetivo propuesto.
Experiencia.
Capacidad para aceptar mtodos, clarificaciones y orientaciones
generales.
Flexibilidad para cambiar de tarea (diversidad).

Usted debe saber cmo compensar las deficiencias con las virtudes
encontradas en su grupo; por ejemplo, que un empleado tenga
necesidad de clarificacin, poca experiencia y alta motivacin para el
logro o cualquier otra combinacin.

Para ello es indispensable que estn claros algunos factores ambientales:

Visin correcta.
Aspiraciones explicitadas y elevadas.
Roles definidos.
Sistema de recompensas definido.
Resultados difciles pero posibles de alcanzar.
Tarea y funciones estructuradas.
Relaciones productivas entre funciones explicitadas.
Frecuencia de encuentro.
Armona en las relaciones.
Sistema de autoridad claro para todo el mundo.
Grupo de trabajo que debe formar un equipo.
52
4. Enseanzas comunicacionales
(a modo de sntesis)

Liderar hoy significa gestionar la ambigedad y la incertidumbre, desarrollando

a la persona humana, con el objetivo de dotar de sentido a sus acciones
individuales y colectivas.

Ante la necesidad de adaptar las organizaciones a la nueva coyuntura

econmica, social y cultural es imperativo saber transmitir los cambios de
manera efectiva y eficiente al resto de la organizacin.

La visin de lder consiste en enfocar bien el cambio,

considerando los aspectos fundamentales que equilibran
los intereses personales con los corporativos, y las
tendencias del entorno con la estrategia de la empresa.

53
4.1. El buen lder

Los aspectos clave que definen a un buen lder se basan en los siguientes
supuestos:

Localizacin del cambio. El cambio debe partir de la persona y

llevarse a la prctica desde el sentimiento.

Direccin del cambio. La adaptacin debe producirse de adentro hacia

afuera.

Significado del cambio. Cambiar significa evolucionar; es decir,

incorporarse a un proceso de mejora continuado y dinmico que no
admite retrocesos.

El proceso del cambio. Para innovar hay que seguir una serie de
pasos, ms o menos ordenados.

Resultados y medios. El progreso debe sustentarse en la efectividad.

Para el xito permanente, los medios empleados son lo importante, es
decir, el capital humano. La estrategia debe considerar el largo plazo y
enfatizar en las personas.

Dimensiones del cambio. Dimensiones de tipo fsico, emocional,

racional, social y espiritual.

La aceptacin. Se debe admitir que algunas cosas no pueden ser

modificadas, por ello es importante que desarrolle una capacidad
efectiva de discernimiento.

La adquisicin de competencias y resultados. Desarrollar la

maestra implica refinar disciplinas y actitudes para incrementar el valor
personal y de mercado. Existen tres niveles transformacionales:

Reeducacin: volver a los buenos funcionamientos.

Crecimiento: cambiar al descubrir potenciales nuevos en las
personas.
Sanacin: curar heridas del pasado.

La misin del lder es explicar cmo va a lograr lo que define la visin.

Para ello, debe definir sus roles y sus objetivos a corto plazo, y
responder a las preguntas:
54
 Cmo gestionar la ambigedad?
Cmo desarrollar a las personas y a los grupos?
Cmo dotar de sentido a sus acciones?

Una misin bien elaborada precisar conocer la posicin que ocupa en el

organigrama real de la organizacin o grupo social al que pertenece. Los
aspectos a considerar son:

El equilibrio entre el desarrollo emocional y la expectativa.

La funcin comunicativa que se emplea.

Los estilos de liderazgo son:

Centrado en resultados.
Participativo.
De diferenciacin.
Centrado en clientes.
Centrado en costes.
De crecimiento.

El liderazgo transformador rene las siguientes competencias

bsicas:

Capacidad de anticipacin.
Capacidad de pensar sistmicamente.
Capacidad de desarrollar una visin.
Capacidad de motivar.
Capacidad para aliarse.

La planificacin se centra en cuatro aspectos fundamentales:

La persona.
El trabajo.
La organizacin.
El lder o directivo.

El ejercicio del liderazgo alinea los intereses individuales con las

estrategias corporativas. Por lo tanto, un lder tiene que tener nociones
sobre la persona humana.

55
 Los lmites biolgicos de la conducta de un hombre determinarn su
capacidad de desarrollo; cuanto ms favorezca la relacin con un
entorno saludable, menos limitaciones tendr para su crecimiento y
mejora personal.

El crecimiento se refiere al desarrollo de la persona en todos los planos

de su existencia; engloba el profesional y lo cataliza.

La persona y su crecimiento implica una dinmica de cambio constante;

el ser tiende a emerger liberando energa creativa que se destina para
sanar al individuo o para facilitar sus creaciones.

Se distingue valor y principio.

Principio: directriz con validez intrnseca y universal.

Valor: apreciacin subjetiva de la realidad, que rige la actitud y
el comportamiento.

El cambio solo es efectivo si se realiza con profundidad.

Para liderar una organizacin y un proceso de cambio es necesario huir

de la uniformidad y considerar el desarrollo personal en relacin con el
grupo, es decir en interdependencia.

Un nivel alto de cooperacin y confianza genera sinergias positivas

(relaciones ganar-ganar) y un aumento de la productividad.

La actitud es la predisposicin a sentir, pensar o actuar a favor o en

contra de algo. Su utilidad reside en la adaptacin al medio. Tiene tres
componentes: afectivo, cognitivo y de accin. Tres actitudes bsicas
debe mantener un lder:

Tomar decisiones.
Motivar.
Comunicar.

La motivacin es un mecanismo que se activa cuando las personas

detectan una necesidad para satisfacerla.

En la prctica, las necesidades se interrelacionan para satisfacerse

mutuamente. Se habla de predominio relativo. La satisfaccin en el
trabajo es un binomio entre rentabilidad a corto plazo y aspiracin a

56
largo plazo. Las motivaciones generan tres tipos de sensaciones:
ansiedad o conflicto, apata y satisfaccin.

El mecanismo espontneo de activacin de la motivacin reside en un

buen equilibrio entre nivel de implicacin y nivel de participacin.

La forma ms habitual de reforzar un proceso de aprendizaje es

mediante la recompensa: la recompensa asegura el reforzamiento.

El control emocional o inteligencia emocional insiste en la gestin de las

emociones propias para adaptarlas a una situacin determinada.

57