Planes de Bionegocios PDF

Manual para elaborar planes de Bionegocios
Comisin para la Promocin de Exportaciones - PROMPEX

Av. Repblica de Panam 3647, San Isidro, Lima
Telfono: (511) 222-1222 Anexo: 349
Primera edicin: Marzo 2007
Elaboracin de contenidos: Karen Weinberger

Coordinacin: Programa Nacional de Promocin del Biocomercio - Per
Edicin de contenidos: Vctor Falcn y Oscar Malca
Diseo y diagramacin: Grupo Visin Publicidad S.A.C.
Foto Iustraciones: Programa Nacional de Promocin del Biocomercio - Per
Impresin: Grupo Visin Publicidad S.A.C.
Agradecimientos especiales:
Oscar Malca y Karen Weinberger
Profesores de la Facultad de Administracin de la Universidad del Pacfico
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo - UNCTAD
BioTrade Facilitation Programme - BTFP
Impreso en el Per

MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE BIONEGOCIOS
Estructura General
PRLOGO 1
INTRODUCCIN 3
PRINCIPIOS Y CRITERIOS DE BIOCOMERCIO 5
PRIMERA PARTE 9
1. El plan de bionegocios 9
1.1 Qu es un plan de bionegocios? 9
1.2 Cundo se debe hacer un plan de bionegocios? 10
1.3 Para qu sirve un plan de bionegocios? 10
1.4 Cul es la estructura recomendada? 11
2. Historia de la empresa y antecedentes del proyecto 11

2.1 Definicin del negocio de la empresa 11
2.2 Estructura e historia 11
2.3 Principales productos, mercados, clientes y competidores 12
2.4 Rendimiento histrico financiero 12
3. Anlisis del entorno y la cadena de valor 12

3.1 Anlisis interno 13
3.2 Anlisis del entorno 13
3.3 Anlisis de la cadena de valor 14
4. Estudio de mercado 17
4.1 Investigacin exploratoria 17
4.2 Investigacin concluyente 18
4.3 Seguimiento y evaluacin 18
4.4 Estudio de mercado para la exportacin 19
4.4.1 Criterios de preseleccin de mercados de exportacin 20
5. Plan estratgico 31
5.1 Misin 31
5.2 Objetivos estratgicos 32
5.3 Estrategia de negocio 32
5.4 Ventaja competitiva 33
5.5 Ventaja comparativa 33
5.6 Alianzas estratgicas 34
6. Estructura legal y organizacional 36

6.1 Estructura simple 36
6.2 Estructura funcional 36
6.3 Estructura legal 36
7. Plan de marketing 37
7.1 Mercado objetivo 37
7.2 Objetivos de marketing 38
7.3 Estrategias de marketing 38
7.4 Mezcla de marketing 41
7.5 Marketing ecolgico 43
8. Plan de operaciones 47
8.1 Objetivos de operaciones 47
8.2 Estrategias de operaciones 47
8.3 Descripcin de los procesos 49

ESTRUCTURA GENERAL
8.4 Distribucin del rea de trabajo o diseo de planta 50

8.5 Programacin de actividades 51
8.6 Algunas consideraciones adicionales 51
9. Plan para el manejo de recursos de la biodiversidad 52

9.1 Objetivos del plan de manejo 52
9.2 Actividades de control del plan de manejo 52
9.3 Prcticas ambientales y sociales en planes de bionegocios 53
9.4 Sistemas de gestin ambiental (SGA) 53
9.5 Otros aspectos por analizar para el cuidado de la biodiversidad 57
10. Impactos sociales y ambientales 57

10.1 Criterios de evaluacin de impactos ambientales 57
10.2 Criterios de evaluacin de impactos sociales 57
11. Administracin de Recursos Humanos 58

11.1 Reclutamiento 58
11.2 Seleccin 58
11.3 Contratacin 58
11.4 Capacitacin y evaluacin 58
11.5 Polticas salariales 58
12. Plan financiero 59

12.1 Situacin financiera 59
12.2 Supuestos financieros 59
12.3 Proyeccin de ingresos y egresos 59
12.4 Punto de equilibrio 59
12.5 Estructura de financiamiento 59
12.6 Estados financieros 59
12.7 Flujos de caja econmico y financiero 61
12.8 Indicadores de rentabilidad 61
12.9 Anlisis de sensibilidad por escenarios 61
Conclusiones 62
SEGUNDA PARTE 63
Hojas de trabajo para el desarrollo del plan de bionegocios:
Hoja de trabajo N. 1 Resumen ejecutivo 64

Hoja de trabajo N. 2 Cadena de valor y anlisis del entorno de la nueva empresa 65
Hoja de trabajo N. 3 Historia de la empresa y antecedentes del proyecto 69
Hoja de trabajo N. 4 El producto o servicio por ofrecer 71
Hoja de trabajo N. 5 Estudio de mercado 72
Hoja de trabajo N. 6 Plan estratgico 74
Hoja de trabajo N. 7 Estructura organizacional y legal 78
Hoja de trabajo N. 8 Plan de marketing 79
Hoja de trabajo N. 9 Plan de operaciones 82
Hoja de trabajo N. 10 Plan de manejo de recursos de la biodiversidad 85
Hoja de trabajo N. 11 Administracin de recursos humanos 87
Hoja de trabajo N. 12 Evaluacin financiera 88
Hoja de trabajo N. 13 Anlisis general y conclusiones del plan de bionegocio 91
TERCERA PARTE 95
Estructura de un plan de bionegocios 95
BIBLIOGRAFA 99

Prlogo
El manejo y el uso racional de los recursos naturales en nuestro pas, ofrecen grandes posibilidades para
propiciar actividades econmicas de significativo impacto sobre las exportaciones, la generacin de empleo y
la conservacin del ambiente, mas an si tenemos en cuenta que los productos que se envan al exterior
provienen en casi 25% de los recursos naturales (pesca, agricultura, forestales y pecuaria)1 y que el uso de los
mismos es de gran importancia para satisfacer las necesidades bsicas de las poblaciones locales.
En este sentido, el Programa Nacional de Promocin del Biocomercio - Per tiene priorizado el fortalecimiento
de iniciativas empresariales, mediante el desarrollo de sus capacidades para atender el mercado local e
internacional.
Con la presente publicacin se pone a disposicin de instituciones, empresas y personas que quieran incursionar
en esta actividad comercial, el Manual para la elaboracin de Planes de Bionegocios, concebido como una
herramienta til para la implementacin del negocio, aplicando principios y criterios de sostenibilidad ambiental,
social y econmica.
El manual consta de tres partes. En la primera se hace referencia al marco terico que servir de base para el
desarrollo de las hojas de trabajo, las cuales conforman la segunda parte. Finalmente, la publicacin contiene
una estructura del plan de bionegocios, con la cual se pretende presentar una gua que facilite la elaboracin
del documento.
Esperamos que este material contribuya a impulsar el establecimiento de los bionegocios en el Per y a su
posicionamiento como pas productor y comercializador de productos y servicios de calidad, derivados de su
riqueza biolgica.
Jos Ezeta
Director Ejecutivo
PROMPEX
1
Situacin Actual en el Campo del Comercio de Productos y Servicios de la Biodiversidad en la Regin Andina. UNCTAD, 2001.
1
Introduccin
El Per es un pas con una gran biodiversidad y potencial para desarrollar nuevas lneas productivas derivadas
de su megadiversidad biolgica nativa. Sin embargo, an no ha sido capaz de consolidar la oferta de bienes y
servicios para los mercados locales, regionales, nacionales e internacionales.
En este contexto, el Programa Nacional de Promocin del Biocomercio en el Per tiene como uno de sus
objetivos estratgicos consolidar las iniciativas empresariales que cumplen con los criterios bsicos del
Biocomercio a travs de sus lneas de accin orientadas a:
El desarrollo de cadenas productivas.

El apoyo a proyectos demostrativos y desarrollo empresarial.
La sistematizacin y difusin de informacin tcnica til para los bionegocios.
La promocin de la inversin en bionegocios a travs de la difusin de fuentes de financiamiento y asesora
en la formulacin de planes y gestin de bionegocios.
La asistencia tcnica, capacitacin y cultura ambiental para facilitar la transferencia de tecnologa y contribuir en
la formacin de recursos humanos.
La Oficina de Biocomercio apoya a los empresarios en el fortalecimiento de sus cadenas de valor tomando en
consideracin criterios de buen manejo ambiental y social. De esta manera, fomenta la creacin y puesta en
prctica de los mecanismos que impulsen la inversin y el comercio de los productos y servicios de la
biodiversidad, con criterios de sostenibilidad econmica, social y ambiental.
En el Per y el mundo existe ms de un ejemplo de iniciativas empresariales cuyos beneficios no son distribuidos
de manera equitativa entre todos los involucrados en la cadena de valor. Sus impactos tambin pueden ser
negativos en algunos de los grupos de inters. En ese sentido, se insiste en que un plan de bionegocios debe
mostrar la viabilidad econmica, social y ambiental de cualquier aventura emprendedora.
En este contexto, la presente gua busca ayudar a aquellas personas con mentalidad empresarial para que
generen empresas eficientes, rentables, dinmicas, competitivas y con responsabilidad social y ambiental. Es
evidente que solo este tipo de empresas perdurar en el largo plazo, porque nicamente ellas sern capaces
de asegurar los beneficios para los accionistas, los trabajadores, los clientes y consumidores, el Estado y la
sociedad en su conjunto.
Este manual muestra, asimismo, cmo desarrollar un plan de bionegocios que sirva como instrumento para
buscar un socio, obtener financiamiento o simplemente como una gua para el desarrollo de alguna actividad
productiva que promueva el aprovechamiento sostenible de la biodiversidad peruana.
3
INTRODUCCIN
Este plan de bionegocios, a diferencia de un plan de negocios tradicional, deber cumplir con las
siguientes cuatro caractersticas:
Tener una profunda y real preocupacin por la conservacin de la biodiversidad.

Hacer un uso responsable y sostenible de los recursos naturales, considerando acciones que tomen en
cuenta la conservacin de los mismos.
Tener una tasa de retorno econmica, social y ambiental positiva.
Distribuir de manera equitativa y justa los beneficios derivados del uso de los recursos de la biodiversidad,
tratando de involucrar a las comunidades locales de menores ingresos. Es decir, considerar la participacin de
las comunidades y/o asociacin de productores en la distribucin de los beneficios derivados del manejo
de la biodiversidad.
Adems, como todo plan de negocios deber:
Tener un enfoque de cadena de valor: Del mercado al productor primario.

Analizar a) las caractersticas de la competencia actual y potencial, b) los proveedores de bienes
y servicios, c) los clientes y d) cualquier otra variable que pudiera afectar el bionegocio.
Buscar la mxima eficiencia en las operaciones y los procesos llevando un buen control de todos los
costos: directos e indirectos, hundidos y escondidos, y cmo podran ser vinculados al buen manejo
y uso de los recursos.
Tener una Tasa Interna de Retorno positiva o un Valor Presente Neto superior a cero.
Sern consideradas empresas de biocomercio aquellas instituciones cuyo fin es producir o comercializar
productos o servicios derivados de la biodiversidad que involucran criterios de buen manejo econmico y
sostenibilidad ambiental y social.
Un plan de bionegocios elaborado por consultores o especialistas externos no ser de gran utilidad si el
interesado no se involucra en la elaboracin del mismo.
Participar en la elaboracin del plan permite conocer a profundidad el negocio en el que se desenvuelve o
desea ingresar.
4
Principios y Criterios de
Biocomercio
Las iniciativas en Biocomercio desarrollan sus actividades en funcin a los principios y criterios que presenta-
mos en el cuadro y que esperamos sirvan para definir si un producto es sostenible o no est relacionado al
cumplimiento de los Principios y Criterios de Biocomercio. Estos principios y criterios fueron establecidos en
el 2004 por la Iniciativa Biotrade de la UNCTAD con el fin de brindar una herramienta de gestin a programas
regionales y nacionales, as como a empresas y a comunidades que comercializan productos derivados de la
biodiversidad.
PRINCIPIO: Referido a las reglas elementales que deben seguir las empresas (productores, transformadores
y comercializadores) de biocomercio con el fin de aplicar criterios de sostenibilidad ambiental (conservacin
de las especies y su hbitat), social (equidad en la distribucin de riesgos y beneficios) y econmica
(rentabilidad y competitividad).
CRITERIO: Objetivos especficos que contribuyen al cumplimiento de un Principio.
Recomendamos que se consulte para mayor informacin los siguientes documentos disponibles a travs de la
website: www.biotrade.org

UNCTAD Iniciativa Biotrade - Principios y criterios de Biocomercio preparado por el Programa de Facilitacin
del Biocomercio de la UNCTAD (versin marzo 2006).

Marco para la verificacin de empresas de Biocomercio productoras de ingredientes naturales preparado
por el Programa de Facilitacin del Biocomercio de la UNCTAD (versin en revisin mayo 2006).
A la fecha, cada Programa Nacional viene adaptando esta propuesta a su realidad. En el caso de Per, los
resultados sern publicados prximamente por el Programa. Sin embargo, para fines de comprensin y
aplicacin de los principios y criterios durante el desarrollo del Plan de Bionegocios de su iniciativa, los describimos
a continuacin:
5
EL PLAN DE BIONEGOCIOS
Criterios Descripcin
PRINCIPIO 1: Conservacin de la Biodiversidad
1.1. Se mantienen las caractersticas de los ecosistemas y

hbitats naturales de las especies aprovechadas
1.2. Se mantienen la variabilidad gentica de flora, fauna y Principio que apoya al cumplimiento del primer objetivo del CDB
microorganismos (para uso y conservacin) (Convenio de Diversidad Biolgica), exigiendo a las empresas
(productores, transformadores y comercializadores) mantener la
1.3. Se mantiene los procesos ecolgicos diversidad biolgica en todas sus escalas (genes, especies,
ecosistemas).
1.4. Enmarcarse en planes de manejo en reas que sean protegidas
o no, en coordinacin con las autoridades competentes y
actores involucrados
PRINCIPIO 2: Uso Sostenible de la Biodiversidad
2.1. La utilizacin de la biodiversidad debe resultar en un plan

de manejo que incluya entre otros, tasa de aprovechamiento, Reafirma la implementacin del segundo objetivo del CDB,
menor a la tasa de regeneracin, sistemas de monitoreo referente al uso sostenible de la biodiversidad.
(estado poblacional) e ndices de rendimientos
Los sistemas productivos deben asegurar la sostenibilidad del
2.2 El aprovechamiento de la agrobiodiversidad debe incluir recurso utilizado y del ecosistema involucrado, considerando
prcticas agrcolas que contribuyan a la conservacin que no se debe superar la capacidad de regeneracin y/o
de la biodiversidad productividad del recurso o ecosistema utilizado.
2.3 Cumplimiento de estndares tcnicos para el desarrollo Los actores a nivel de toda la cadena de valor, deberan definir
de iniciativas de servicios ambientales instrumentos para la aplicacin de buenas prcticas de manejo
y monitoreo para orientar, disear y mejorar los procesos
2.4 Generar informacin y documentar las experiencias de la productivos.
empresa como aporte al conocimiento sobre la biodiversidad
PRINCIPIO 3: Distribucin justa y equitativa de beneficios derivados del uso de la biodiversidad
3.1 Interaccin e inclusin de actores de los eslabones de la

cadena de valor segn sea el caso
Este Principio corresponde al tercer objetivo del CDB. Para
3.2 Generacin y distribucin de ingresos a los eslabones asegurar una distribucin justa y equitativa es importante que
primarios y siguientes de las cadenas, por el posicionamiento los beneficiarios tengan una activa participacin en las actividades
de productos de valor agregado en los mercados, bajo productivas, acceso a informacin relevante relacionada con la
condiciones transparentes comercializacin de los productos de biocomercio y sean
involucrados en las negociaciones de los precios y condiciones de
3.3 Informacin y conocimiento de los mercados compra.
PRINCIPIO 4: Sostenibilidad socio - econmica (de gestin, productiva, financiera y de mer

productiva, cado)
mercado)
4.1 Existencia de potencial de mercados
4.2 Rentabilidad financiera
4.3 Generacin de empleo y mejora de calidad de vida La competitividad en el mbito del Biocomercio deber resultar en
productos manejados sosteniblemente, que logren posicionarse en
4.4 Prevenir impactos negativos eventuales sobre prcticas los mercados especficos y mantenerse en ellos por el tiempo su-
productivas y culturales locales que afecten la ficiente para generar los beneficios esperados sin que esto perju-
diversificacin y la seguridad alimentaria, entre otras). dique al desarrollo social de las comunidades locales.
4.5 Capacidad organizativa y de gestin
6
Criterios Descripcin
PRINCIPIO 5: Cumplimiento de la legislacin nacional e internacional
5.1 Cumplimiento de la legislacin nacional y local aplicable

para el uso de la biodiversidad y el comercio de sus El cumplimiento con la legislacin y regulaciones relevantes es un
productos y servicios derivados (manejo de vida silvestre, punto fundamental para la legitimacin legal de las empresas y el
legislacin laboral, fitosanitaria,comercial, estudio de impacto acceso de sus productos a los mercados.
ambiental, etc.)
La legislacin relevante al Biocomercio, puede ser solicitada
5.2 Conocimiento y cumplimiento de legislacin internacional directamente al Programa Nacional de Promocin del Biocomercio
aplicable para el uso de la biodiversidad y el comercio de a traves del mail: biocomercio@prompex.gob.pe
sus productos y servicios derivados
PRINCIPIO 6: RRespeto
espeto de los derechos de los actor
derechos es involucrados en el Biocomer
actores cio
Biocomercio
6.1 Respeto a los derechos humanos, generacionales y de gnero
6.2 Respeto a los derechos de propiedad intelectual

La generacin de capital social es uno de los pilares del desarrollo
6.3 Respeto a los derechos de comunidades locales y pueblos sostenible, por esta razn el respeto de los derechos de los actores
indgenas (territorio, cultura, conocimientos y prcticas que de una u otra manera interactan con la empresa y la genera-
tradicionales) cin de desarrollo local son fundamentales en la gestin de una
empresa de biocomercio. En palabras simples, la empresa tiene
6.4 Mantenimiento y rescate de conocimientos y prcticas que ser buena vecina.
tradicionales
6.5 Seguridad laboral y adecuadas condiciones de trabajo
PRINCIPIO 7: Claridad sobr

sobree la tenencia de la tierra, el uso y acceso a los rrecursos
ecursos naturales y a los conocimientos
7.1 Tenencia de la tierra de acuerdo con la normativa Es un elemento capital para un manejo responsable de una empresa
correspondiente tener claridad sobre sus derechos de acceso. Solamente en este
caso puede hacer las inversiones a largo plazo o implementar las
7.2 Acceso a los recursos biolgicos y genticos para su medidas de manejo correspondientes para asegurar la
uso sostenible, previo derecho otorgado sostenibilidad. Al mismo tiempo, esta claridad permite establecer
las responsabilidades de cada actor en el manejo de las especies
7.3 Acceso al conocimiento tradicional, con consentimiento
informado previo La informacin sobre regulaciones relevantes a los derechos de
acceso pueden ser solicitadas a traves del Programa Nacional de
Promocin del Biocomercio: biocomercio@prompex.gob.pe
Fuente: UNCTAD
Elaboracin: PROMPEX
7
PRIMERA PARTE
El objetivo de esta primera parte del manual es dar a conocer algunos conceptos tericos que
sern fundamentales para el posterior desarrollo de las hojas de trabajo que se encuentran en
la segunda parte del manual. Con esto no se pretende hacer un anlisis exhaustivo de la teora,
sino dar al lector algunos elementos que podra tomar en consideracin al momento de elaborar su
plan de bionegocios.
En cuanto a las hojas de trabajo, stas servirn no slo para redactar un plan de bionegocios,
sino tambin para pensar en las estrategias empresariales ms adecuadas con el fin de que la
empresa logre tener xito.
1. EL PLAN DE BIONEGOCIOS El plan de bionegocios tambin debe ser considerado

como un instrumento de equilibrio entre los beneficios
En la actualidad, son muchas las pequeas, medianas y sociales, econmicos y ambientales, es decir, debe
grandes empresas que se ven en la necesidad de llevar a la generacin de un desarrollo sostenible, lo que
elaborar un plan de bionegocios con el fin de es definido como el compromiso de satisfacer las
desarrollar un proyecto en particular, vender una idea necesidades actuales de las personas sin comprometer
a potenciales inversionistas, conseguir financiamiento, la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer
establecer alianzas de cooperacin o simplemente las suyas 2 . Esto implica que los aspectos econmicos,
ordenar su negocio. Por ello, el presente acpite sociales y ambientales estn ntimamente relacionados
y, al mismo tiempo, exista un equilibrio entre ellos.
describir qu es un plan de bionegocios y cul es la
Tradicionalmente, las empresas han considerado para
estructura recomendad a . C a b e s e a l a r q u e l a
la viabilidad de los negocios nicamente criterios
estructura presentada constituye slo un modelo
econmicos; sin embargo, hoy en da deben considerarse
estndar para un plan de bionegocios. ste podr
tambin las variables sociales y ambientales.
variar en funcin a los requerimientos de la entidad que
lo solicite o al criterio del emprendedor. De esta manera, el plan de bionegocios debe contemplar
la obtencin de rentabilidad y la generacin de valor
1.1 Qu son los planes de bionegocios? de la compaa, incluyendo al mismo tiempo objetivos
ambientales y sociales y cmo es que estos sern
Un plan de bionegocios es un estudio detallado que sostenibles y viables en el tiempo.
permite evaluar las posibilidades de inversin en un
producto o servicio en particular, en un contexto
determinado y con ciertos recursos disponibles, con el
fin de determinar la viabilidad y sostenibilidad
econmica, social y ambiental del proyecto. Es una
herramienta indispensable a la hora de poner en marcha
un proyecto para empresas ya establecidas.
Un plan de bionegocios bien diseado ha de ser la base

sobre la que se edifiquen proyectos de diversificacin o
crecimiento de la actividad principal1.
1
Ignacio de la Vega Garca-Pastor. Instituto de Empresa. 3 de junio de 1999, Espaa.
2
Fuente: http://www.worldbank.org/deweb/spanish/sd.htm
9
1.2 Cundo se debe hacer un plan de

bionegocios?
Todo plan de bionegocios debera desarrollarse antes

de iniciar cualquier actividad emprendedora. Sin
embargo, muchas empresas suelen aventurarse en
actividades productivas sin haber hecho un anlisis del
mercado, sin identificar alguna necesidad insatis-
fecha, o peor an, sin examinar el entorno general
y sectorial que pudiera afectar negativa o positiva-
mente a la empresa.
Es necesario recordar que en un entorno cada vez ms

cambiante, competitivo y globalizado, la intuicin por Por ello, todo plan de bionegocios deber responder a
s sola ya no es suficiente para comenzar un nuevo las siguientes preguntas, ms all de la rentabilidad
negocio e invertir importantes recursos. En todo caso,
econmica y viabilidad operativa y de mercado:
hoy en da son muy pocos los inversionistas que
toman decisiones basndose exclusivamente en la En qu medida, la comunidad se beneficiar
intuicin. directa e indirectamente de las actividades de
la empresa?
1.3 Para qu sirve un plan de bionegocios? Qu actividades de conservacin o regene-
racin de las especies desarrolla la empresa para
El plan de bionegocios es una herramienta indispen- lograr la eco-eficiencia?
sable para evaluar la viabilidad y sostenibilidad Qu medidas deben aplicarse para reducir el
econmica, social y ambiental de un negocio y impacto ambiental y social?
ponerlo en marcha; adems, sirve como una herra-
mienta de planificacin, previsin, monitoreo y control. Muchas empresas estn reconociendo actualmente que
la incorporacin de intereses sociales y ambientales
Un plan de bionegocios obliga a los promotores a:
en los planes de negocios y procesos es esencial para
lograr un xito comercial duradero. De esta mane-
Identificar y analizar oportunidades de negocio
ra, la incorporacin del tema de la biodiversidad no se
sobre la base de un estudio real en vez de hacerlo
hace solamente mediante un manejo adecuado del
por simple intuicin o suposicin.
impacto ambiental y social, sino ms bien, incorporando
Promover el anlisis de posibles mercados en fun-
los elementos de la biodiversidad en las diferentes
cin a la valoracin de necesidades insatisfechas
actividades y procesos que genera la componente.
y, por lo tanto, la identificacin de una demanda
Un sistema de reciclado de desechos o la fabrica-
real y no simplemente imaginaria.
cin de nuevos productos a partir de un determinado
Determinar cules sern los objetivos, polticas y
componente, son claros ejemplos de cmo se genera
estrategias de gestin ms adecuadas para el
un bionegocio.
logro de los objetivos de los promotores e inver-
sionistas.
En este contexto, los planes aparecen como documentos
Demostrar la viabilidad econmica, financiera y de
que integran a la biodiversidad dentro de una empresa
mercado de algn producto o servicio de la biodi-
o de un negocio nuevo, por lo que es necesario con-
versidad, tomando en cuenta los costos ambientales
siderar los siguientes aspectos: los objetivos de las
y sociales en los que deber incurrir con el fin de
actividades propuestas; los beneficios asociados a la
protegerla.
componente; los procesos con los que la propuesta se
interiorizar y los recursos requeridos para avanzar en
las siguientes fases . Todo esto debe realizarse bajo
una lgica de funcionamiento, es decir, lo primero que
debe plasmarse es el negocio en s y luego considerar,
dentro de cada uno de estos aspectos, cmo contribuye
con sus objetivos a la biodiversidad y qu se hace para
devolverle todo lo que se toma.
10
1.4 Cul es la estructura recomendada? 2. HISTORIA DE LA EMPRESA Y

ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Si bien la estructura de un plan de bionegocios
depende de varios factores, como los objetivos o qui- Si la empresa sobre la cual se est desarrollando el
nes son los interesados en invertir, es importante plan de bionegocios representa una nueva unidad de
mencionar que antes de empezar a desarrollarlo se negocios de una empresa ya constituida, es fundamen-
debe realizar un estudio de base. Este documento con- tal presentar los antecedentes sobre los cuales se ha
tiene un breve anlisis de los siguientes indicadores: creado esta nueva idea.
acceso a tierras y disponibilidad; evaluacin de la
capacidad de la infraestructura; ingreso a los merca-
Si se trata del primer bionegocio en el cual el empren-
dos locales; facilidad para obtener capital y anlisis
dedor incursionar, ser igualmente importante
de la fuerza laboral. Esto permitir la ubicacin del
definirlo en los trminos propuestos a continuacin. Una
entorno en el que se desarrollar el bionegocio y
adecuada presentacin de la idea del negocio y de la
establecer las estrategias y actividades a realizarse
para mitigar aquellos factores que no sean los ms ade- historia detrs del mismo servir para lograr un
cuados para su desenvolvimiento. primer acercamiento favorable hacia el lector del docu-
mento.
Un plan de bionegocios para una compaa en
funcionamiento suele contar con la siguiente 2.1 Definicin del negocio de la empresa
estructura:
Si el bionegocio est pensado como una empresa
Resumen ejecutivo. anexa a otra ya existente, deber sealarse claramente
Historia de la empresa y antecedentes del proyecto. el rubro y sector de trabajo de la empresa que ya se
Descripcin de productos y servicios. encuentra en marcha (produccin, comercializacin,
Anlisis de mercados y clientes. servicios, ventas, entre otros) y ser necesario nom-
Anlisis de los procesos y estructura de la organi- brar las lneas de productos y servicios en las cuales
zacin. est operando. La exposicin de sus recursos (nme-
Anlisis de los impactos sociales y ambientales. ro de trabajadores, inmuebles, patentes y activos
Plan de recursos humanos. valiosos) generar una imagen de solidez ante el
Plan financiero. potencial inversionista.
Plan de gestin de impacto social y ambiental.
La definicin de la misin y los principales objetivos de
Finalmente, se debe recordar que la clave del xito para la empresa que est operando facilitar el estableci-
cualquier empresa est en tener clientes fieles y satis- miento de sus directrices generales y cmo se adecuan
fechos, as como en desarrollar una adecuada gestin stas al perfil del posible socio o inversionista.
en funcin a un entorno cambiante y desafiante.
2.2 Estructura e historia
Un cliente insatisfecho no producir ingreso para
la empresa y, en consecuencia, la obligar a Es importante definir la conformacin legal de la
salir del mercado. empresa, trabajadores ubicados en la plana gerencial,
Una mala gestin tambin llevar a la extincin sistema de gestin y los principales aspectos sobre la
de la empresa aunque el cliente est plenamente composicin y distribucin del accionariado. Asimis-
satisfecho. mo, debe incluirse el organigrama para dar a
conocer la estructura de trabajo.
Una concisa y eficaz descripcin de su historia, por

breve que sea, permite conocer los principales
hechos que la han influenciado a lo largo del tiempo.
En este punto, cabe destacar el ao de inicio, los
motivos que originaron su aparicin, fundadores, ubi-
cacin, evolucin de los productos y servicios
comercializados, certificaciones y premios, as como
los hechos y logros ms relevantes alcanzados.
11
2.3 Principales productos, mercados, clientes 3. ANLISIS DEL ENTORNO Y CADENA

y competidores DE VALOR
Sin desarrollar este acpite de forma demasiado Un empresario exitoso debe pensar en la diferencia-
detallada, deben puntualizarse los principales aspec- cin, conocer bien la forma de su negocio, tener
tos de los bienes o servicios ofrecidos: dar a conocer presente la idea de liderazgo, pensar como los clientes y
cules son sus marcas, atributos e innovaciones hablar con ellos, conocer y analizar a la competencia,
permite identificar la posicin actual de la empresa y informacin sobre la estructura de costos y financiera,
sus ventajas dentro del mercado. innovar y crear, pero, sobre todo, deber concentrarse
en cmo crear valor para los clientes . Para ello
Es necesario, asimismo, mencionar de forma resumi- resulta fundamental la investigacin.
da los mercados objetivo presentes y futuros con los
que se pueden contar, indicando al mismo tiempo su Todo plan de bionegocios comenzar por el
tamao y su participacin. Los objetivos del plan de anlisis de los siguientes aspectos3:
bionegocios sern desarrollados posteriormente.
Anlisis externo:
Un nivel ms especfico en la definicin del mercado Qu factores externos a la empresa podran
es la descripcin de los clientes, y conviene resaltar en representar una oportunidad o generar una amenaza
este punto, cules son los principales, el monto de su para el ptimo desarrollo de la idea del bionegocio?
facturacin y su ubicacin geogrfica. Cun atractivo es el sector, industria y mercado en
el que se pretende ingresar?
Si bien no afectar directamente el funcionamiento de Cul es el poder de negociacin de los posibles
proveedores?
la empresa propuesta, es oportuno mencionar los
Cul es el poder adquisitivo de los clientes o del
principales competidores directos con los que debe
mercado objetivo?
enfrentarse en su funcionamiento. Pueden tambin
Cul es el grado de rivalidad entre los competidores?
indicarse las principales fortalezas y debilidades de los Cmo se comporta el mercado de productos o
productos y servicios comercializados en compa- servicios sustitutos o complementarios?
racin con los de la competencia.
Anlisis interno:
2.4 Rendimiento histrico financiero Cules son las fortalezas de la empresa que podran
contribuir con el plan de bionegocios?
Sirve para exponer de forma cuantitativa el tamao de Cules son las debilidades de la empresa que podran
la empresa. Tres parmetros de fcil comprensin son perjudicar la puesta en marcha del bionegocio?
el nmero de unidades vendidas, las ventas y las utili-
dades anuales, que deben resumirse en un cuadro que Anlisis de la cadena de valor:
muestre su evolucin en el tiempo. Cmo funciona la cadena de valor desde el productor
primario hasta el consumidor final?
No es conveniente llenar de datos e informacin
Anlisis de la cadena de valor - Cadena Productiva:
numrica la seccin, pero s mostrar de forma ordenada
Qu agentes intervienen en el proceso productivo?
y simple el avance contable. Para ello, deben
Cul es la cadena de fabricacin de las materias
seleccionarse las cifras y ratios ms resaltantes
primas?
contenidos en los Estados Financieros con los que se
cuente. Anlisis de la cadena de valor - Cadena de
Comercializacin:
Esta informacin numrica sirve para que los interesa- Cul es la cadena de comercializacin de los
dos puedan reconocer la capacidad de gestin y productos finales? Quines intervienen en ella?
generacin de recursos del negocio actual dentro de Qu requisitos son necesarios para el trabajo con
un espacio de tiempo. los agentes?
sta es la primera etapa de la investigacin y es

fundamental para tomar decisiones posteriores
sobre estrategias competitivas y de crecimiento.
3
Ver hojas de trabajo N. 1, 2 y 3.
12
cambios en las preferencias profesionales y laborales,

actitudes frente a conflictos, postura frente a nuevos
productos o servicios, seguridad nacional, niveles de
pobreza, etc.
El segmento demogrfico se refiere a los datos esta-

dsticos de la poblacin y su distribucin en el pas a
3.1 Anlisis interno analizar.
El primer estudio que suele hacerse es el anlisis Dentro de las variables polticas y legales se suelen
interno de la empresa con la finalidad de determinar analizar las leyes antimonopolio, leyes fiscales, prefe-
cules son las fortalezas y debilidades. Si bien stas rencias arancelarias, etc.
ltimas pueden convertirse en una oportunidad, es
necesario recordar que las empresas se construyen La variable tecnolgica se refiere al grado de su
sobre las fortalezas y no en funcin a una conver- avance y desarrollo. En industrias con alto grado de
sin de las debilidades. Es fundamental identificar tecnologa y sofisticacin, la inversin en este campo
previamente los recursos econmicos, humanos, es fundamental para el xito del negocio.
materiales y de informacin con los que cuenta, con el
fin de sealar las capacidades 6 necesarias para de- Finalmente, es necesario analizar los aspectos globales
terminar la aptitud central 7 . De esta manera, se que podran afectar a la empresa como son las gue-
identifica lo que puede hacer y, en funcin a esas rras, los mercados emergentes, las polticas de apoyo
capacidades, suelen desarrollarse las estrategias. y cooperacin internacional, los hechos polticos
importantes, la competencia de pases industrializados
3.2 Anlisis del entorno y los atributos culturales de cada nacin.
Una vez identificados los recursos y conocidas las En el caso de empresas exportadoras, es necesario
capacidades de la empresa, el siguiente paso consiste analizar cada una de estas variables con relacin al
en identificar y analizar cules son las variables del pas en el que se fabrica el bien y a donde se exporta,
entorno que afectan a todos los integrantes del sector tomando en cuenta el entorno econmico, el tamao
y cules podran afectar a la empresa o a la nueva idea de mercado que representa y el destino final de los
de bionegocio de manera particular. As, es posible productos o servicios.
especificar entonces lo que se podra hacer, siempre y
cuando las condiciones del entorno no se modifiquen Teniendo conocimiento de lo que puede hacer una
significativamente. De esta manera se analiza cun empresa en funcin a sus recursos y capacidades y
atractivo es el sector para emprender una actividad de lo que podra hacer en funcin a las amenazas u
empresarial o continuar en ella de manera exitosa. oportunidades del entorno, el siguiente aspecto a
investigar es cmo puede ingresar el producto o servi-
El anlisis del entorno, o contexto externo, considera cio al mercado para competir de manera exitosa y
generalmente el estudio de las variables econmicas, cules son los factores crticos de xito para la
sociales y culturales, demogrficas, polticas y legales, industria de manera general y para la compaia de
tecnolgicas y globales que podran afectar el proyecto. manera particular.
La variable econmica muestra el estado general de la Este documento contribuye, pues, a la transformacin
economa a travs del ndice de inflacin y evaluacin, de una buena idea en un negocio rentable y, en
tasa de inters, dficit y supervit comercial, PBI nacio- consecuencia, en una alternativa de trabajo de largo
nal y sectorial, tasa de ahorro personal, entre otros. plazo. Pero la clave del xito est en la capacidad de
investigacin y anlisis del sector y la empresa para iden-
Las variables socioculturales muestran el estado gene- tificar la cadena de valor que har que el proyecto
ral de la sociedad a travs de la preocupacin por el resulte econmica, social y ambientalmente viable,
medioambiente, la fuerza laboral femenina, los sostenible y rentable.
6
La capacidad se refiere a la posibilidad de la empresa para acceder a un grupo de recursos y desempear una tarea o actividad de manera integral.
7
Las aptitudes centrales se refieren a los recursos y capacidades que sirven como una fuente de ventaja competitiva de la organizacin sobre sus competidores.
13
3.3 Anlisis de la cadena de valor
Cada sector de productos y servicios tiene su propia

cadena de valor. Es decir, una serie de actividades
relacionadas e interconectadas que se renen para
entregar un mayor valor al cliente. stas deben anali-
zarse para determinar sus debilidades y amenazas y
establecer planes de contingencia.
Cuatro opciones para modernizar la empresa10:
Las empresas pueden conservar o captar ms ingre- A continuacin se presenta un ejemplo de mapa de
sos gracias al anlisis de la cadena de valor, que cadena de valor:
permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar
en qu partes de cada eslabn se puede agregar valor 1. Minorista.
y detectar las necesidades de apoyo empresarial y 1.a Productores de alimentos industriales.
modernizacin. 2. Envasado y distribucin minorista.
3. Envasado y distribucin mayorista.
Las empresas pueden concentrarse en uno o ms de 4. Importador de goma de tara.
los siguientes aspectos: 5. Exportador y mayorista de goma de tara.
6. Envasado de goma de tara a granel.
Procesos: Aumentar la eficacia y rendimiento de 7. Industrializacin de la goma de tara.
los procesos internos para superar el desarrollo 7.a Equipos importados.
de la competencia, tanto al interior de cada esla- 8. Distribucin y almacenaje de las vainas de tara.
bn de la cadena (por ejemplo, el aumento de la 9. Inspeccin de calidad final.
rotacin de los inventarios o la reduccin de los 10. Transporte local.
desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, la 11. Clasificacin para envasado para transportistas.
aceleracin del procesamiento de la documentacin 12. Cosecha de propietario de plantacin.
comercial). 12.a Cosecha de pequeos agricultores.
13. Equipos agrcolas importados.
Productos: Introducir nuevos productos o mejorar 14. Tecnologa importada.
los ya existentes, antes que la competencia.
Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de El anlisis de esta cadena de valor permitir
nuevos productos en cada eslabn de la cadena de conocer y evaluar:
valor y tambin en el marco de las relaciones entre
distintos eslabones. A los proveedores de insumos, maquinarias, equipos
y servicios.
Funciones: Aumentar el valor agregado cambiando A los clientes y consumidores finales con el fin de
la correlacin de actividades dentro de la empresa analizar su poder de negociacin.
Las oportunidades de mercado.
(por ejemplo, asumiendo o tercerizando la logstica),
La necesidad de alguna normativa que fomente
o desplazando prioridades entre eslabones de la
una actividad en particular, en beneficio de la
cadena de valor.
cadena de valor.
A potenciales colaboradores de recursos para
Cadena: Cambiarse de cadena de valor, es decir, la implementacin de estrategias.
una empresa puede dejar de producir un producto
para fabricar otro. El anlisis de la cadena de valor de un bionegocio
depende del tipo de producto y proceso productivo.
Sin embargo, todos los planes de bionegocios deben
contemplar el anlisis del impacto sobre los recursos
naturales aprovechados y sobre otros elementos
ambientales como el agua, el suelo, el aire y los
ecosistemas naturales en general.
10
Forum de Comercio Internacional - N. 1/2003
14
La cadena de valor de los bionegocios puede Segn la Direccin General de Promocin Agraria, la
analizarse desde tres perspectivas: definicin de cadena productiva es:
1. Iniciativas basadas en la produccin primaria. Un conjunto de agentes econmicos interrelacionados

2. Iniciativas dependientes de los proveedores por el mercado, desde la provisin de insumos,
primarios de productos o servicios. produccin y transformacin hasta el consumidor
3. Iniciativas proveedoras de servicios. final. Cuando estos agentes econmicos estn arti-
culados en trminos de tecnologa, financiamiento y/
Las iniciativas basadas en la produccin primaria o capital bajo condiciones de cooperacin y equidad,
directa suelen estar vinculadas a especies que se entonces nos encontramos frente a una Cadena
reproducen de manera silvestre que han tenido proce- Productiva Competitiva capaz de responder rpi-
sos de domesticacin. Los que se busca es una damente a los cambios que ocurran en el mercado
integracin hacia adelante con el fin de crecer y desa- internacional, transfiriendo informacin a travs de
rrollar nuevas actividades que les permitan una mayor toda la cadena de valor. (Ver Grfico N 1).
rentabilidad.
Para la formacin de una cadena se tiene en
Las iniciativas dependientes de los proveedores prima- consideracin las siguientes etapas:
rios de productos o servicios tienden a integrarse
hacia atrs. Estas iniciativas suelen estar vinculadas a 1. Anlisis de la cadena.- Deben realizarse las
actividades comercializadoras o transformadoras. siguientes actividades para la integracin de los
agentes y para hacer frente a los problemas de
Las iniciativas proveedoras de servicios suelen estar inters comn:
vinculadas a actividades de ecoturismo.
- Definir la estructura de la cadena productiva (por
En el entorno de los bionegocios, las cadenas de ejemplo: productor, acopiador rural, mayorista,
valor se deben analizar en dos niveles: cadena produc- hasta el consumidor).
tiva y cadena de comercializacin. Esto permitir tener - Definir el funcionamiento de la cadena y roles de
un mayor espectro de todos lo agentes involucrados, los actores.
as como los canales formales e informales que se - Identificar los principales problemas y cuellos de
deben utilizar, entre otros aspectos. botella (por ejemplo: relaciones entre productores
y compradores, entre industriales y comerciantes,
3.3.1 Cadena Productiva11 etc.).
Los cambios generados en la economa como producto 2. Establecimiento de dilogos para la accin.- Los
de la globalizacin, hace a las empresas ms depen- agentes econmicos deben desarrollar un dilogo
dientes y exigen de ellas mayores niveles de franco y abierto para establecer la competitividad
competitividad para ganar mercados, la cual ya no es con equidad a travs de los siguientes pasos:
exclusividad de una sola compaa, sino del sector
en el cual se desarrolla la actividad y de las condiciones - Consultas institucionales entre los entes privados
que un pas brinda para que sus sectores productivos y estatales.
puedan competir en el exterior. - Mesas de dilogo entre los representantes de
las instituciones involucradas.
Desde esta perspectiva, las polticas de trabajo deben - Mesas de concertacin en las cuales se definirn
asumir un enfoque integrador, donde se enlacen la suscripcin de acuerdos, convenios, contratos,
las actividades que intervienen en el proceso producti- etc., entre las instituciones involucradas.
vo de un recurso de la biodiversidad a travs de la
formacin de cadenas productivas, de modo tal que
acten como una unidad, haciendo posible que la
participacin coordinada y consciente de los actores
genere valor y todos se beneficien de la misma.
11
Fuente: www.minag.gob.pe
15
Las principales ventajas de la integracin en una Por el contrario, muchos planes de bionegocios
cadena productiva son: aparentemente inviables desde un punto de vista
econmico logran desarrollarse de manera
Fortalecimiento de las instituciones participantes en positiva por un adecuado manejo del impacto
los acuerdos. social y ambiental.
Mayor rentabilidad en la produccin obteniendo
mejores precios y reduciendo los costos.
Disminucin del riesgo. INFORMACIN ADECUADA
Facilidad en el acceso a los insumos. +
Acceso a fuentes de financiamiento, crditos y

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
economas de escala. +

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Acceso a informacin de mercados.
+
Mayor acceso a tecnologas de punta.
IDENTIFICACIN Y CONTROL DE LAS AMENAZAS
Mejor aprovechamiento de la mano de obra familiar. +

EFICIENTES RECURSOS DE LA EMPRESA
3.3.2 Cadena de Comercializacin +

CAPACIDAD DE GESTIN DEL EMPRESARIO
Una cadena de comercializacin se refiere a todo el
conjunto de agentes involucrados en hacer llegar el pro- BIONEGOCIO VIABLE, RENTABLE, ATRACTIVO
ducto hacia el consumidor final (ver Grfico N 1). Esta
puede comprender:
El anlisis del entorno y de la cadena de valor es
una actividad fundamental de cualquier plan
Vendedor
de bionegocios. nicamente en la medida en
Mayorista o distribuidor
que la informacin recolectada sea veraz confia-
Minorista
ble, oportuna y suficiente, tendrn los promotores
Consumidor final mayor seguridad para tomar decisiones sobre
la puesta en marcha de alguna idea de negocio,
Es necesario recordar que este anlisis de la cadena disminuyendo as el riesgo propio y natural de
de valor, aunado al anlisis del entorno y de los facto- cualquier actividad emprendedora.
res internos de la organizacin, es una herramienta muy
poderosa para determinar oportunidades de negocio y Una vez realizado el anlisis de las fortalezas y debili-
reducir las amenazas. dades de la empresa, as como de las oportunidades y
amenazas del entorno, el siguiente paso en esta
Los planes de bionegocios perfectamente etapa de investigacin es conocer las posibles necesi-
estructurados y econmicamente viables pueden dades insatisfechas por parte de algunos mercados,
fracasar por problemas de gestin o por difi- clientes o consumidores. Para ello es indispensable un estu-
cultades sociales y ambientales. dio de mercado.
16
4. ESTUDIO DE MERCADO Esta fase se inicia con una exploracin de fuentes

secundarias (ya existentes), tales como estudios, art-
El estudio o anlisis de mercado puede tener tantos culos, cuadros resumen, Internet y otros. Su uso y
objetivos como dudas se tengan con respecto al anlisis es econmico en trminos de tiempo y cos-
negocio o proyecto que se quiera emprender. Sin em- tos. Deben consultarse de forma exhaustiva antes de
bargo, los objetivos ms comunes en esta etapa de la que la empresa decida generar sus propios datos.
investigacin se orientan a:
No obstante, si ya se han agotado todas las fuentes
Conocer el perfil de los potenciales clientes.
secundarias, se pueden utilizar tcnicas de investiga-
Conocer el comportamiento de los consumidores.
cin cualitativas. Los usos de las mismas son13:
Conocer las caractersticas del mercado de los
clientes.
Generar hiptesis comprobables.
Conocer las caractersticas del mercado de
proveedores. Producir informacin til en una primera aproximacin.
Conocer las caractersticas del mercado de Evaluar conceptos de productos nuevos.
competidores. Generar ideas.
Estimar la demanda potencial por el bien o Comprender reacciones emocionales frente a la
servicio a ofrecer. marca.
Esta informacin puede recogerse a travs de fuentes Las tcnicas propias de esta fase son principalmente
secundarias de informacin como son los libros, revis- las siguientes:
tas, manuales e Internet, o a travs de herramientas de
recoleccin de datos primarios como son las entrevistas, Focus groups: Es una discusin interactiva poco
encuestas, focus groups, observacin, degustacin, estructurada dirigida por un moderador con un
prueba de producto o experimentacin. grupo pequeo de entrevistados. Se puede aplicar
a toda clase de productos o servicios. Los asistentes
4.1 Investigacin exploratoria representan al pblico objetivo y la entrevista grupal
fluye de forma relajada, con la participacin activa
Es importante sealar que la tcnica de recojo de de todos.
informacin que se utilice depender de la disponibili-
dad de datos ya existentes en trminos de cantidad y
Entrevistas en profundidad: Es una entrevista
calidad, as como del tiempo y presupuesto destinado
personal no estructurada que utiliza la indagacin
para ello. Si uno de los objetivos de la investigacin es
recopilar informacin, puesto que se tienen muchas para lograr que un solo encuestado hable acerca
preguntas y poca certeza respecto del producto o de un bien o servicio. El entrevistador facilita el
servicio que se quiere lanzar (tales como los usos, dilogo y exhorta la profundizacin en las respuestas.
costumbres, formas de uso, hbitos de compra y
comportamiento en general del consumidor o las Los resultados de estas tcnicas no deben cuantificar-
preferencias y gustos del pblico al que se dirige la se nunca. La etapa exploratoria se caracteriza por ser
empresa) se estar en una fase exploratoria12 de la interpretativa y difcil de procesar, est marcada por la
investigacin. subjetividad del entrevistador y es realizada sobre una
muestra muy pequea.
Una empresa puede utilizar una tcnica o una combi-

nacin de ambas, tomando en cuenta las ventajas de
cada una:
12
Para recoger esta informacin se utilizan sobre todo las tcnicas cualitativas (por ejemplo, focus groups o entrevistas en profundidad). Estas tcnicas permiten:
(i) Identificar variables que intervienen en el proceso y que tal vez no se conocan, (ii) conocer la lgica de los actores implicados en el compor tamiento.
13
Fuente: Rosell, Patricia. Seminario de Investigacin de Mercados, Universidad del Pacfico.
17
Focus groups Entrevistas en profundidad

Rapidez para su desarrollo frente a una entrevista. Obtiene respuestas ms completas al tener solo
un entrevistado.
Permite una mayor profudizacin por la existencia Permite expresar opiniones y actitudes que no se
de un grupo. muestran en pblico.
La presencia de terceros motiva reacciones. Crea un clima de mayor intimidad.
4.2 Investigacin concluyente Las preguntas deben estar adecuadamente hechas,

ya sean:
Cuando la investigacin con fuentes secundarias o
tcnicas cualitativas ha permitido generar cierta Abiertas (sin alternativas de respuesta y elabo-
informacin sobre el perfil y comportamiento del con- radas ntegramente por el entrevistado).
sumidor, as como sobre la posible demanda por el Cerradas (con alternativas por escoger).
producto o servicio a ofrecer, se plantean hiptesis que Dicotmicas (las que seleccionan su respuesta
entre dos alternativas, por lo general s y no).
se quieren comprobar de manera concluyente. En esta
fase es usual utilizar tcnicas cuantitativas 14 de in-
La secuencia de preguntas se orienta a obtener
vestigacin, puesto que permiten comprobar las
informacin general y sencilla al inicio. Las preguntas
h i p t e s i s p l a n t e a d a s m e d i a n t e cuestionarios difciles se realizan al final. Las iniciales captan
estructurados, con diseos muestrales probabilsticos el inters del entrevistado y filtran a aquellas per-
que ofrecen resultados que pueden medirse. sonas que no pertenecen al pblico objetivo.
No es recomendable redactar un cuestionario de
Las principales consideraciones para la elaboracin ms de quince preguntas.
de un cuestionario son15: Los datos de control (distrito de residencia, edad,
sexo, entre otros) sern obtenidos al final.
Tener una visin clara de la poblacin objetivo y las Antes de iniciar esta etapa es conviene poner a prue-
metas para esta etapa. ba los cuestionarios diseados para corregir sus
La redaccin debe ser correcta y de fcil lectura. defectos.
A continuacin se resume las diferencias entre la etapa exploratoria y concluyente del estudio:
Etapa exploratoria Etapa concluyente
Define el por qu de los consumidores. Define cuntos consumidores.
Cualitativa, subjetiva, general e interpretativa. Precisa, numrica, estadstica, objetiva y definitiva.
No estructurada y flexible. Estructurada y rigurosa.
Gua de pautas y preguntas abiertas. Cuestionario preestablecido.
Profundiza y enriquece. Mide y compara.
Resultado: Hiptesis. Resultado: Conclusiones.
4.3 Seguimiento y evaluacin
La ltima etapa de este proceso de investigacin consiste en hacer un seguimiento post lanzamiento del producto
o servicio ofrecido16, con el fin de conocer el impacto que gener la incursin de dicho producto o servicio en el
mercado en un determinado momento. Las tcnicas a utilizarse en esta fase pueden ser tanto cualitativas como
cuantitativas, dependiendo de si lo que se quiere es tener tendencias o corroborar informacin, respectiva-
mente.
14
La tcnica de investigacin cuantitativa ms utilizada es la aplicacin de encuestas a una muestra probabilstica representativa de la poblacin.
15
Fuente: Rossell, Patricia. Seminario de Investigacin de Mercados, Universidad del Pacfico.
18
2. Preseleccin basndose en datos estadsticos

a. Volumen de importaciones.
b. Tasa de crecimiento de las importaciones.
c. Valor unitario promedio del pas comprador.
3. Seleccin del Mercado de Exportacin

a. Acceso al mercado.
Concluidas las etapas de anlisis del entorno y b. Tamao del mercado.
estudio de mercado, se hace un anlisis de los c. Competencias.
resultados que permitan definir: d. Rentabilidad.
A continuacin se explican cada uno de estos puntos.

Las fortalezas y debilidades de la empresa.
Las oportunidades y amenazas del entorno.
Fase 0 Reglamentaciones comerciales en el
Las caractersticas y tendencias del mercado.
propio pas
Los principales actores y competidores de la
industria. Las reglamentaciones comerciales se refieren a los
El mercado objetivo. factores que afectan de manera significativa la
El perfil del cliente o el comportamiento del potencialidad de exportar hacia un mercado deter-
consumidor. minado, en el pas de origen.
Una estimacin de la demanda potencial por
el bien o servicio a ofrecer. Sobre estos factores es importante mencionar que:
El siguiente paso consiste en establecer las estrate- - Pueden impedir u obstaculizar las exportaciones a
gias ms adecuadas para poder competir y posicionar todo el mundo o a algunos pases.
a la empresa en la mejor situacin posible. - Se debe considerar el tiempo de trmite de los
documentos para la licencia de exportacin.
4.4 Estudio de mercado para la exportacin - Se debe considerar los reglamentos de exportacin
para los crditos.
En el caso de las empresas exportadoras, es muy - Se debe tomar en cuenta adems las siguientes
importante la realizacin de una investigacin de interrogantes:
mercados, debido a que muchas veces las empresas
no logran identificar los destinos ms adecuados para Vale la pena exportar el producto?
realizar su exportacin, por lo que sufren fracasos A qu precio se tendr que vender para cubrir
comerciales o se estancan. los costos?
Qu cantidad de produccin se dispone?
La investigacin de mercados de exportacin es una A qu pases se puede exportar?
herramienta que las empresas deben considerar para
poder tener un plan de exportacin que concuerde As tenemos que el Per los productos que se preten-
con sus posibilidades de abastecimiento, de tiempo den exportar pueden estar:
de entrega y de aceptacin de calidad, entre otros
factores. Es necesario recordar siempre que la Restringuidos: Aquellos que requieren algn
pregunta implcita es: Se puede vender o no? tipo de autorizacin por ejem. certificacin de
SENASA.
La mejor estructura para una investigacin de este Libres: Aquellos q u e s e p u e d e n e x p o r t a r
tipo es: sin ningn tipo de restriccin.
Prohibidos: Los que no se pueden exportar, por
1. Criterios de Preseleccin ejemplo. Animales en vas de extincin.
a. Preferencias arancelarias.
b. Exportaciones actuales del Per. Para conocer los detalles de las exigencias en origen
c. Exportaciones de pases competidores. de c/u de los productos, es necesario consultar el
d. Disponibilidad de transporte. website de Aduanas www.aduanet.gob.pe.
16
Conocida como la fase del monitoreo.
19
1. Criterios de Preseleccin - Sistema General de Preferencia - SGP

Los criterios de preseleccin se refieren a todas las - Preferencias arancelarias - Unin Europea
variables que influya la exportacin de un deter-
minado bien o servicio. En el caso de los bionegocios, Estos beneficios ayudan a determinar el precio de en-
estas consideraciones son indispensables para trada de los productos, con la posibilidad de otorgar
poder encontrar el mercado al que se debe orientar descuentos, aumentar el volumen de exportacin y
el producto, qu implicancias tiene su venta al obtener mayores rentabilidades.
exterior y cul es la competencia.
Para saber si algn producto goza de alguna preferen-
cia arancelaria, se puede ingresar a la pgina web de
a. Preferencias Arancelarias
Aduanas: http://www.sunat.gob.pe y consultar en la
Las preferencias arancelarias son beneficios otor-
seccin de Aranceles y Valores en Aduanas y luego
gados entre pases para la exportacin e importacin
en la seccin de Tratamiento Arancelario.*
de productos.
Un tema importante de mencionar a raz de la bsqueda
El Per tiene preferencias arancelarias con: de estas preferencias son las partidas arancelarias. Las
partidas son cdigos de identificacin de productos
- Comunidad Andina de Naciones - CAN establecidos por la Organizacin Mundial de
- Asociacin Latinoamericana de Integracin - ALADI Comercio, en ellos se encuentran todos los productos y
- Ley de Preferencias Arancelarias Andinas su clasificacin depende de la siguiente estructura (Ver
- ATPDEA (EE.UU) Grfico N 2):
Cabe resaltar que las preferencias arancelarias vienen Asmismo se puede obtener informacin sobre los
con ciertos reglamentos que deben cumplirse como, mercados de destino y la demanda potencial que
por ejemplo, autorizaciones de extraccin, de hay en los pases para el producto escogido, con lo
comercializacin y pruebas de laboratorio, entre otros, cual es posible realizar el anlisis para obtener los
sobre todo en el caso de productos determinados como siguientes resultados:
orgnicos, de comercio justo, verdes, artesanales, etc.
- Porcentaje de crecimiento de las exportaciones en
Estas autorizaciones son expedidas en el pas de los ltimos 5 aos.
origen y muchas veces deben proceder de entidades - Principales compradores.
con validez internacional. - Precios pagados por las exportaciones.
- Porcentaje de participacin de las empresas
b. Exportaciones actuales del Per exportadoras dentro del pas de destino.
Al analizar las exportaciones de un determinado
producto y su participacin en las ventas totales, Esta informacin puede obtenerse en la pgina web
tambin se puede conocer el nmero de empresas de Aduanas, http://www.sunat.gob.pe, en la seccin de
exportadoras.
Orientacin Aduanera y Estadsticas, dentro del cual
encontrar varios anuarios con las exportaciones
definitivas peruanas.
*
A la pgina web de www.mincetur.gob.pe, en el link de comercio exterior, acuerdos comerciales. En el caso de querer analizar los acuerdos del Per u otros pases
de Amrica deben revisar el web site de www.sice.org .
20
5 significa bajo riesgo). Una vez establecida esta esca-

la se puede proceder con las siguientes actividades:
Identificacin de posibles mercados. Se deben

elegir alrededor de 5 pases potenciales para la expor-
tacin del producto. Esta seleccin inicial se puede
decidir mediante las estadsticas de exportacin e
c. Exportaciones de pases competidores importacin, cruzndolas con la tendencia de crecimiento
En cuanto a este punto, debe hacerse un anlisis de estas variables a lo largo de un periodo mnimo de 5
de las exportaciones de los pases que exporten aos17.
productos similares, estudiar las importaciones de
los mercados de inters y conocer el origen de las La eleccin se debe realizar en principio, tomando los
mismas para poder saber quines son los principa- pases que cuenten con un mayor porcentaje de
les competidores. crecimiento18.
De esta manera se pueden encontrar valores para Identificacin de variables crticas. Las variables que
saber qu pases son los principales abastecedores deben elegirse para poder comparar aquellos pases y
del producto, a cunto asciende el valor y la canti- saber cules son los ms atractivos para la exporta-
dad de dichas exportaciones (de manera que sea cin, dependern del enfoque que la empresa quiera
posible hacer una comparacin frente a los precios tomar. En lneas generales, estas variables deben
fijados para las exportaciones peruanas). considerar por lo menos a las siguientes:
La informacin puede obtenerse en pginas web Preferencias arancelarias19.

como http://www.trademap.org* que brinda informa- Exportaciones actuales del Per20.
cin de las importaciones de los pases. Adems, Exportaciones de los pases competidores del Per21.
puede conseguirse en las pginas web de las Adua- Barreras culturales (idioma, sociedad, religin,
nas de los pases de destino. entre otros22).
Barreras econmicas (tamao de mercado,
d. Disponibilidad de transporte impuestos, cadena de valor, entre otros).
El transporte es un tema crtico en cuanto a expor- Condiciones de acceso (altos estndares de
taciones se refiere. Las consideraciones que deben calidad, presentacin, entre otros).
hacerse son:
Establecimiento de ponderaciones. Se trata de un
- Existencia de transporte desde el punto de pro- aspecto muy sencillo y consiste en determinar los
duccin de materia prima hasta el centro de porcentajes de peso que tendr cada una de las
fabricacin del producto final. variables determinadas. Esto depender de cul de ellas
- Existencia de transporte adecuado (cadena de es percibida como crtica y cual tiene una considera-
fro, temperatura controlada, entre otros). cin promedio.
- Existencia de transporte desde el pas de origen
al de destino. Anlisis de preseleccin de mercados de exporta-
- Costos que involucren el transporte y la distribucin. ciones. Se puede utilizar el siguiente cuadro para
poder conocer qu pas es el que tiene un mayor
2. Ejemplo de Preseleccin de Mercados potencial para la exportacin del producto. Consiste
en establecer puntajes para las variables y luego hallar
En principio se debe establecer una escala para indicar el promedio tomando en cuenta las ponderaciones otor-
el riesgo potencial del mercado, que generalmente est gadas para cada una de ella. Se deber elegir en el
en el rango del 1 al 5 (donde 1 significa alto riesgo y orden ascendente.
17
Fuente potencial: www.trademap.org
18
La balanza comercial es el valor de las expor taciones menos el valor de las impor taciones a una fecha determinada.
19
Pueden encontrarse dependiendo de la par tida en pginas como www.sunat.gob.pe, www.usitc.gov y www.taric.com
20
dem.
21
Fuente potencial: www.trademap.org
22
Fuente potencial: www.cia.gov
21
Cuadro N 1
Anlisis de preseleccin de mercados de exportacin
V ariable Peso V ariable Peso V ariable Peso V ariable Peso V ariable Peso V ariable Peso
Total
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6
Pas 1 n X% n X% n X% n X% n X% n X% M
Ejemplo Prctico
Exportacin de Bixina, extrada del achiote, para la industria de cosmticos; trabajo con comunidades andinas
bajo los principios del comercio justo.
1. Identificacin de posibles mercados

Valor de Expor taciones
Exportaciones Valor de Impor taciones
Importaciones Tendencia de expor taciones
exportaciones
Pas Impor tador
Importador Balanza Comer cial
Comercial
(US$) (US$) de ltimos 5 aos
Holanda 50,000 78,000 -28,000 -34%

Reino Unido 45,000 150,000 -105,000 25%
Chile 23,800 16,500 7,300 -10%
Estados Unidos 500,500 20,000 480,500 15%
Francia 890 98,000 -97,110 55%
2. Identificacin de variables crticas 3. Establecimiento de ponderaciones
Preferencias arancelarias vigentes. Preferencias arancelarias vigentes ! 10%

Exportaciones actuales del Per. Exportaciones actuales del Per ! 15%
Exportaciones de los pases competidores del Exportaciones de los pases competidores
Per. del Per ! 20%
Barreras culturales. Idioma. Barreras culturales. Idioma ! 5%
Barreras econmicas. Nmero de agentes en la Barreras econmicas. Nmero de agentes
cadena de valor. en la cadena de valor ! 25%
Condiciones de acceso. Certificaciones Condiciones de acceso. Certificaciones
necesarias. necesarias ! 25%
4. Anlisis de preseleccin de mercados de exportaciones
Cuadro N 2
Expor taciones
Exportaciones Nmer
Nmeroo de Nmer
Nmeroo de
Prefer
Preferencias
eferencias Expor taciones
Exportaciones de los pases agentes en agentes en
arancelarias % actuales del % competidor
competidoreses % Idioma % la cadena % la cadena % Total
vigentes Per del per de valor de valor
Holanda 5 10% 3 15% 3 20% 5 5% 5 25% 3 25% 3.8
Reino Unido 5 10% 5 15% 2 20% 5 5% 3 25% 5 25% 3.9
Chile 3 10% 2 15% 4 20% 5 5% 2 25% 2 25% 2.65
Estados Unidos 3 10% 5 15% 5 20% 5 5% 4 25% 3 25% 4.05
Francia 5 10% 2 15% 5 20% 4 5% 4 25% 2 25% 3.5
22
dente y elegir a los que coincidan en los tres

criterios y estn en la parte superior.
Se puede obtener informacin estadstica en
http://www.trademap.org
3. Seleccin del Mercado de Exportacin

Finalmente y luego de haberdesarrollado los pasos
Como se puede observar en el cuadro anterior, el pas para realizar una seleccin previa exitosa, se deben
ms atractivo para la exportacin es Estados Unidos; investigar los siguientes puntos.
sin embargo, mercados como Holanda y el Reino Uni-
do tambin se presentan interesantes para la renta de a. Acceso al mercado
Bixina. A pesar de no haber sacado el mismo puntaje La investigacin con respecto al acceso a los
son destinos que aparentemente tienen determina- mercados es indispensable para formular bue-
nas estrategias de marketing y operaciones, ya
das caractersticas que podran permitir el desarrollo
que permite conocer los requisitos necesarios
del producto.
exigidos por el pas de origen. Adems, dentro
del entorno de los bionegocios es necesario
De esta manera, sabiendo cul o cules son los pases
saber cules son los exigencias ambientales,
de destino de exportacin, se puede realizar la identi-
sociales y sanitarios de los pases, de manera
ficacin de mercados plantendose las preguntas
que no haya ningn incumplimiento que pueda
formuladas anteriormente y determinando aquel al que
generar una prdida del contrato.
finalmente se incursionar.
Los principales requisitos que deben considerarse
2. Preseleccin basndose en datos estadsticos
son:
Los datos estadsticos ayudan a transformar en
realidad la potencialidad de la exportacin en un
- Derechos de aduanas y contingentes.
pas determinado. Adems, permiten obtener dife-
- Impuestos internos (impuestos a la venta, entre
rentes opciones de destino para la renta.
otros).
Sin embargo, esta informacin no es concluyente,
- Restricciones en materia de divisas.
ya que sirve para poder afirmar la decisin de
- Reglamentaciones de seguridad.
exportar, mas no determina a cunto ascendern
- Factores polticos que influyen en el acceso.
las ventas reales.
- Sanitarios, sociales y ambientales.
a. Volumen de importaciones
El volumen de las importaciones pretende dar Quizs el punto ms importante a investigar se
a conocer cul es la necesidad de oferta para refiere a los requisitos sanitarios, sociales y am-
los distintos pases de destino. Asimismo, se bientales. Los bionegocios se abren a una gama
puede saber cules son los principales merca- de mercados ms extensa (que se ver en el
dos que demandan mayor cantidad y quines siguiente punto) que los negocios convencio-
lo abastecen. nales, por lo que el cumplimiento de estas
exigencias es fundamental.
b. Tasa de crecimiento de las importaciones
La tasa de crecimiento de las exportaciones indica
cul ha sido el comportamiento de los pases
importadores. Permite saber si es que las com-
pras realizadas son constantes o estacionales.
c. Valor unitario promedio del pas comprador

Este valor se puede hallar mediante la divisin
del valor total de las importaciones y la cantidad
de las importaciones de un mismo pas. De esta
manera se puede obtener el valor pagado en
promedio por una unidad importada.
La manera para poder encontrar los pases ms

atractivos es ordenndolos de forma descen-
23
A continuacin se presenta un resumen de los principales requisitos que deben cumplirse en el biocomercio.
b. Tamao del mercado

El tamao de mercado se conoce al determinarse los clientes a los que el producto est dirigido. stos pueden
ser distribuidores, mayoristas, minoristas o compradores finales.
Para los bionegocios se pueden identificar los siguientes mercados principales:
a. Mercado de Productos Orgnicos23

Existe una oportunidad prometedora para los productos ambientalmente amigables, sobre todo porque los
consumidores se preocupan cada vez ms por la calidad y seguridad de sus alimentos, as como por los
impactos ambientales en la agricultura. Por esta razn, se ha generado una gran demanda de productos org-
nicos, especialmente los que proceden de pases en vas de desarrollo, como es el caso del Per.
Se suele pensar que los productores de estos pases usan mtodos de produccin tradicionales (lo que implica
un uso mnimo o nulo de pesticidas y fertilizantes qumicos), obteniendo mayores ventajas sobre sus competi-
dores internacionales.
24
Trading Oppor tunities for Organic Food Products from Developing Countries UNCTAD, Enero 2004.
24
influyentes en la demanda y la oferta se desarrollen

de forma sostenida. Un ejemplo puede ser el
mercado generado por la feria de productos
ecolgicos, y en la medida en que aspectos
como la educacin y la conciencia ambiental
se incrementen, incidir en el crecimiento del
mismo.
Por otro lado, la participacin de mercado de los pa-
ses en desarrollo no supera el 2.5%; en algunos pases Asimismo, este mercado tiene diferentes secto-
como Austria, Dinamarca y Suiza los porcentajes son res de accin, entre los que destacan: servicios
mayores. Se ha estimado el crecimiento de la deman- ambientales, tecnologas limpias, infraestructuras
da internacional a un ritmo de entre 15% y 20% al ao. sostenibles (agua, energa, tratamiento de resi-
Para el 2001, la estimacin fue cerca de US$ 20 mil duos slidos, transporte pblico, entre otros),
millones y para el 2003, la proyeccin del mercado productos naturales de uso sostenible y produc-
mundial de alimentos orgnicos y bebidas estuvo tos ecolgicos.
entre los US$ 23 y US$ 25 mil millones.
c. Mercados Solidarios: Comercio Justo*
b. Mercados Verdes y Ecolgicos
El Comercio Justo es una sociedad de comercio
Si se considera la amplia variedad de negocios basada en el dilogo, la transparencia y el respeto,
y actividades productivas relacionadas a la que busca mayor equidad en el comercio interna-
biodiversidad, habra que pensar en la existencia de cional. Contribuye al desarrollo sustentable al ofrecer
un gran nmero de tendencias de carcter ambiental mejores condiciones comerciales a los producto-
para atender los diferentes problemas de los res y trabajadores marginales, especialmente en el
consumidores y clientes. Sur, respetando sus derechos. Las organizaciones
del Comercio Justo (con el apoyo de los consumi-
Sin embargo, se puede hablar de una cierta dores) estn activamente comprometidas en
categorizacin de mercados verdes24 y, considerando apoyar al productor, en crear conciencia y en hacer
el concepto de mercado, es posible distinguir tres campaas orientadas a que cambien las reglas y
diferentes categoras bsicas de demanda: las prcticas del comercio convencional. IFAT, 2002.
Existentes: Son aquellos mercados abastecidos Son muchas las definiciones y los trminos (justo,
actualmente por productos verdes. Es el caso de equitativo, alternativo, solidario) que hoy en da se
Norte Amrica, Europa Occidental y Japn. Por conocen en relacin al Comercio Justo; sin embargo,
ejemplo, Per presenta a estos destinos su caf, todos tratan de comunicar algo en comn: igualdad
esprrago, mango y pltanos orgnicos. de oportunidades, desarrollo econmico y cuidado
por el medioambiente.
Latentes: Mercados potenciales en los que no
se ofrecen productos, a pesar que existe demanda. Los trminos Justo y Equitativo se refieren al be-
El mercado ecolgico tambin puede ser consi- neficio ecunime entre productores, consumidores
derado en este rubro si es que no se llega a e intermediarios, mediante tratos comerciales ms
abastecer. Entre los productos para estos desti- humanos y de mutua confianza. Alternativo se
nos podran identificarse hortalizas, frutas, refiere a una va alterna de comercializacin que
cereales, verduras y productos naturales como tiene actualmente el pequeo productor al no
aceites, algodn y madera, as como los Meca- poseer los medios para integrarse al comercio
nismos de Desarrollo Limpio, el servicio de tradicional, y Solidario porque se busca ayudar al
educacin y consultora de carcter ambiental que ha sido marginado por dcadas de los benefi-
o proyectos de infraestructura, entre otros. cios que l mismo ayuda a formar.
Incipientes: Compuestos por aquellos mercados Los beneficiarios son la sociedad en su conjunto.
que, a mediano o largo plazo, se pueden con- Los productores ofrecen un producto de calidad a
vertir en latentes en caso de que las tendencias un precio que les permite cubrir sus costos de vida
24
Seminario Internacional Mercados Verdes y Ecoetiquetado Colombia, Agosto 2000.
*
Sobre la base de : www.comercioactivo.org/comerciolimpio.html.
25
y generar excedentes que sern reinvertidos en pro-

gramas de certificacin; as, el consumidor obtiene
un producto sano y sustentable, con caractersticas
diferentes a los normalmente adquiridos.
El movimiento del Comercio Justo siempre ha estado

vinculado, principalmente, con la comercializacin
de productos agrcolas, y es el caf el que tiene
m a y o r p e s o e n las negociaciones, el cual ha
llegado a ser considerado como el smbolo del
movimiento. Sin embargo, ante el crecimiento del
mercado de los ltimos aos, otros importantes 5. Establecer relaciones y contratos a largo plazo,
productos con un mayor valor agregado y que basados en el respeto mutuo y los valores ticos.
difieren de los bienes agrcolas han empezado a Estas relaciones apuntan no slo a un precio justo,
formar parte de un completo catlogo de oferta sino tambin a crear las condiciones para un
transables bajo criterios justos. desarrollo sustentable de los grupos de productores
o asalariados.
Esta variedad se puede unir bajo cuatro
categoras: Pero si se habla de justicia e igualdad, es necesario
que tanto productores como importadores se compro-
1. Alimentos y bebidas: caf, chocolate, t, azcar, arroz, metan con ciertos puntos mnimos para la creacin de
mermeladas, galletas, ron, miel, entre otros. lazos comerciales fuertes.
2. Textiles: prendas de vestir, tapices, pauelos, ropa
de casa, entre otros. Compromiso de los productores
3. Artesanas: bisutera, marroquinera, artculos para el
hogar, tiles de cocina, cestas, juguetes, pelotas de Funcionar y tomar decisiones de manera democrtica
ftbol, mviles, juegos de mesa, bolsos, objetos en el seno de sus organizaciones.
decorativos, velas, materiales de escritorio. Ser productores asociados.
4. Otros: juegos infantiles, msica, libros, videos,
Pertenecer a grupos socioeconmicos
documentales.
desfavorecidos con difcil acceso al mercado.
Tener estructuras abiertas, transparentes, participa-
Aunque los criterios y condiciones para pertenecer al
tivas y democrticas en sus organizaciones.
movimiento varan de regin a regin y entre el tipo
Realizar una produccin respetuosa con el entorno
de instituciones, algunos exigencias se repiten en
medioambiental y cultural.
todos los casos.
Gozar de condiciones laborales dignas y saludables.
Los criterios bsicos del movimiento, segn Jonson
No permitir ni realizar discriminacin y explotacin.
(2001) son los siguientes: Realizar una inversin social con los beneficiados.
Mantener la igualdad de oportunidades para todos.
1. Establecer una relacin directa entre productores y Respetar el derecho de libre asociacin.
consumidores evitando, en lo posible, los intermedia- Generar productos de calidad.
rios y especuladores.
2. Establecer un precio justo que permita al productor Compromiso de las organizaciones importadoras
y a su familia vivir dignamente: Cada persona debe
poder vivir dignamente de su trabajo. Crear estructuras participativas y democrticas.
3. En caso de que los productores sean asalariados, Ser una entidad sin nimo de lucro (sin reparto de
respetar las condiciones de trabajo correspondientes dividendos).
al mnimo de las normas establecidas por la Oficina Reinvertir los beneficios en el proyecto o en activi-
Internacional del Trabajo o del pas, si stas son dades sociales a favor de la comunidad productora.
superiores a las anteriores. Respetar el derecho de Ofrecer transparencia en la gestin comercial y
asociacin y prohibir el trabajo forzado. financiera.
4. Autorizar un financiamiento parcial antes de la Realizar una labor de sensibilizacin y relaciones
cosecha (cercano al 60%), si los productores as lo pblicas-polticas, para que los productos del sur
piden. tengan un acceso directo al mercado europeo.
26
Pagar un precio justo a los productores, que cubra necesarias a los productores para luego ser distri-
sus necesidades vitales, los costos de produccin buidos.
y, a su vez, deje un margen para invertir.
Pagar por adelantado parte del precio estipulado El sello creado para el Fair Trade permite que partici-
(40 a 60 por ciento) para evitar que el productor pen los importadores convencionales si aceptan las
se endeude. reglas correspondientes; al mismo tiempo, ayuda a los
Mantener relaciones de trabajo estables y realizar productos del comercio solidario a que ingresen a los
contratos a largo plazo con los productores. supermercados. Los pases importadores ms impor-
tantes son Alemania, Holanda, Gran Bretaa y Suiza,
Fuente de Informacin: IFAT, EFTA 2003. que tiene la compra per cpita ms alta en productos
del comercio solidario. El mercado en EE.UU., aun-
Organizaciones del Comercio Justo que es relativamente pequeo todava en trminos
A continuacin se presenta una lista de las entidades absolutos, ha crecido aproximadamente un 75% entre
que organizan y articulan los diferentes organismos e los aos 2000 y 2001.
instituciones relacionados con el movimiento a nivel
mundial: d. Mercado de los ingredientes naturales para
alimentos, cosmticos y medicinas
Fairtrade Labelling Organizations International: Se estima que la cifra de negocios del mercado
www.fairtrade.net/ mundial de productos naturales ser de unos
International Federation for Alternative Trade: US$ 100,000 millones en el ao 2010. Los medica-
www.ifat.org mentos constituyen alrededor del 80% de esta
The European Fair Trade Association cifra.
www.eftafairtrade.org
Los recursos naturales se encuentran en todos los
pases en desarrollo, pero no han sido estudiadas
El mercado solidario - equitativo, justo, alternativo, fair
25
las posibilidades comerciales de esta rica biodiver-
trade - comercializa productos provenientes de un
sidad. El Per, por ejemplo, posee cerca del 20%
fondo social definido. Adems, es una forma de
de las plantas medicinales del mundo, pero en
produccin sostenible que cumple con determinadas
el ao 2002 sus exportaciones de productos
condiciones de comercializacin (precio, prefinan-
medicinales naturales apenas alcanzaron los
ciamiento, reduccin de intermediarios, etc.). Se
US$ 5 millones, es decir, el 0.03% de las rentas
negocia sin y con sello 26 . El objetivo de este merca-
mundiales.27
do es la creacin de relaciones equitativas entre los
consumidores y agricultores y artesanos con menos
El mercado europeo de medicina natural alcanza la
ventajas en el.
suma de US$ 5 mil millones. Como casi la mitad
del consumo mundial se da en Europa, se puede
Los productos comprendidos son sobre todo alimen-
inferir que la demanda mundial es alrededor de
tos tpicos (caf, t, cacao, azcar, otros) y artesana. US$ 10 mil millones de dlares.
En su mayora, son no perecibles. En los ltimos aos
la gama de oferta se est ampliando a alimentos
procesados, fruta fresca y artculos de produccin
industrial.
De esta manera, en el comercio solidario prevalecen

las estructuras propias anteriormente descritas,
aunque tambin se utilizan cada vez ms los concep-
tos de eficiencia del mercado convencional para poder
alcanzar un porcentaje creciente de consumidores. Se ha
logrado ofrecer especialmente productos competiti-
vos de calidad, exigindose las caractersticas
25
Gua para iniciar el acceso al Mercado Ecolgico y al Mercado Solidario PROMER FIDAMERICA, 2003.
26
La Asociacin del Sello de Productos de Comercio Justo (ASPCJ) es el miembro espaol de Fair trade Labelling Organizations International (FLO)
que rene a 21 organizaciones de Comercio Justo cer tificado en Europa, Japn, Amrica del Nor te y Oceana. El Sello de Comercio Justo (o Sello FAIRTRADE)
es el sinnimo de Fair trade Mark en ingls.
27
Foro de Comercio Internacional - No. 2/2003.
27
El mercado europeo de remedios botnicos y drogas productos forestales de mayor valor agregado como
vegetales crece de manera importante. Las drogas son la madera seca y cepillada, productos ensam-
naturales pierden sus caractersticas de alternativas blados, molduras y partes y piezas de muebles. En
para convertirse en una opcin seria. La mayora de trminos generales, existen mercados que permiten
las plantas medicinales comercializadas en el mundo agrupar especies para productos de alto valor agre-
son silvestres. Muchas plantas proceden de pases gado como listones ensamblados (Finger Joint) y
en desarrollo, y menos del 50% son producidas en tableros encolados (Edge Glue Panel) que son pro-
laboratorios. ductos que ingresan a la industria de la fabricacin
de muebles, puertas y carpintera en general.
De igual manera, el mercado de Estados Unidos
presenta caractersticas interesantes. En primer c. Competencias
lugar, el 25% de las medicinas vendidas con receta El acpite de competencia debe tomar en cuenta a
mdica contienen plantas medicinales. En segundo todos aquellos pases que impliquen una opcin adi-
lugar, se espera un crecimiento en la demanda cional de compra para los importadores, sobre todo
de medicinas naturales del 12 al 18% para los en el caso de los pases regionales que usualmente
prximos cinco aos. tienen una oferta similar a la del Per. Se debe realizar
un seguimiento a pases como Chile, Ecuador, Boli-
Por otro lado, la importacin de ingredientes natu- via, Brasil y Colombia, que son los principales
rales para la elaboracin de cosmticos fue, para el abastecedores.
ao 2002, de 48 mil millones28 de dlares. Adicional-
mente, en el ao 2003, los pases en vas de Los indicadores principales son las tendencias de
desarrollo proveyeron al mundo con el 85%29 de importacin (tanto en valor como en cantidad), el
los aceites esenciales. Los principales productos valor unitario de exportacin y el puesto dentro del
para este sector son30: extracto de plantas, plantas rnking de los abastecedores del pas importador.
aromticas, colorantes naturales, algas y semillas Asimismo, se pueden identificar aquellas empresas
marinas. exportadoras de productos similares, que permitan
saber si hay constancia en las ventas o si se trata
e. Nutricosmticos (Cosmeceuticals) de envos de muestras.
Los nutricosmticos constituyen una nueva clase de
productos en la categora de artculos para la salud d. Rentabilidad
y belleza. Incorporan ingredientes nutricuticos en La rentabilidad se puede hallar mediante un anlisis
sistemas de transferencia tpicos con la elegancia, de la estructura de precios y costos de los productos
sensacin al tacto y beneficios cosmticos adicio- que se estn ofertando. Pginas web como http://
nales. www.todaymarket.com brindan informacin por pro-
ductos y por puertos de esta manera se puede
Los nutricosmticos se distinguen de los cosmecu- conocer a cunto ascienden los precios y se deter-
ticos en la fuente de los ingredientes con funcionalidad. minar si el que se ofrece es el idneo.
Los ingredientes nutricuticos formulados en sistemas
de transferencia cosmtica constituyen nutricosm- As se establecera si la exportacin planteada es
ticos, mientras que los cosmecuticos son cosmticos rentable o no y de ser as, si est conforme con los
formulados con ingredientes de tipo farmacutico. objetivos estipulados al inicio del plan de bionegocios.
Sin embargo, desde un punto de vista regulatorio, Es necesario recordar que no sirve de nada hacer
lo que el producto promete en general determina si esfuerzos para exportar si es que la rentabilidad
el mismo ser considerado un cosmtico o una proveniente del exteriorversus la que proviene del
medicina. mercado local es menor.
f. Mercado Industrial: La informacin necesaria para obtener todos estos

Finalmente, el mercado internacional ofrece impor- datos puede encontrarse siguiendo una lgica como
tantes oportunidades de desarrollo industrial31 para la que se plantea a continuacin.
28
Natural Ingredients for Cosmetics EU Market Survey 2004 Centre for the Promotion of Impor ts from Developing Countries (CBI), pgina 30.
29
dem, pgina 27.
30
dem, pgina 28.
31
Mercado internacional para los productos de Bosques Secundarios - Rubn Guevara, Merle Faminow, Enrique Toledo CARE PER, Septiembre 2001.
28
Cuadro N 3
Esquema de bsqueda de informacin para Estudios de Mercados de Informacin
Componente Preguntas Principales F uentes
Fuentes Ejemplos Observaciones
" Cules son las principales carctersticas
del producto?
" Informes tcnicos del producto. www.minag.gob.pe
" Cules son las presentaciones del producto? " Buscar fuentes de entidades confiables.
" Revistas especializadas. www.prompex.gob.pe
Descripcin del " Qu usos tiene? " La informacin debe estar actualizada
" Ministerios, mercados. www.produce.gob.pe
Producto " Cul es la estacionalidad? hasta la fecha ms cercana.
" ADUANAS, PROMPEX. www.biocomercioperu.org
" En qu partidas arancelarias puede estar
incluido?
" Cunto fue la cosecha de la ltima campaa?

" Cules son las principales zonas de
produccin? Cul fue su rendimiento?
" Cul es la estacionalidad por zona de
produccin?
" Cul es la estructura de costos del producto?
" Cules son los principales precios de
comercializacin? " MINAG, estadsticas.
www.minag.gob.pe " Buscar la informacin ms actualizada
" A cunto ascendieron las exportaciones " Revistas especializadas.
www.sunat.gob.pe hasta el momento.
nacionales? " ADUANAS, mercados.
mbito nacional www.prompex.gob.pe " Puede hacer llamadas a las diferentes
" Cules son los principales requerimientos " PROMPEX, ADEX.
www.adex.org entidades y solicitar informacin sin
para exportar? " SUNAT.
www.taric.com costos alguno.
" Qu preferencias arancelarias aplican? " TARIC.
" A cunto ascendieron las importaciones
nacionales?
" Qu certificaciones y permisos son
necesarios?
" A cunto ascienden las exportaciones e

importaciones mundiales? " Tomar la informacin estadstica como
" Cul es la estructura de la cadena de valor referencial.
y quienes son los principales agentes? " Los estudios de mercados deben ser
" TRADEMAP. www.trademap.org
" Cules son los principales riesgos que vistos como una aproximacin hacia lo
" CBI, PROMPEX. www.cbi.nl
mbito internacional pueden afrontarse? que sucede en el mercado y no como
" EU HELPDESK. http://export-help.cec.eu.int/
" Qu certificaciones y permisos son determinante.
" US FDA. www.fda.gov
necesarios? " Es necesario recordar que la
" Comercio Justo (Fair Trade). vwww.fairtrade.org
" Qu especificaciones especiales presenta informacin acerca de permisos y
certificaciones no es legal ni tampoco

el mercado?
sirve como justificacin.
29
30
Componente Preguntas Principales F uentes
Fuentes Ejemplos Observaciones
" Cul es el tamao del mercado, cuntos
clientes potenciales pueden existir?
" Qu tendencias son las que se estn " CBI, PROMPEX. www.cbi.nl " La rentabilidad del sector no implica que
Identificacin del dando? " TRADEMAP. www.prompex.gob.pe esa vaya a ser la rentabilidad de la
Mercado " Quines son los principales competidores? " TODAYS MARKET. www.todaymarket.com empresa.
" Cules son los precios referenciales? " FAIR TRADE. www.fairtrade.net
" Es rentable el sector?
" Comportamiento de la economa del pas.
" Principales indicadores sociales y culturales. " US Central Intelligence Agency. www.cia.gov
Informacin general
" Manejo y conservacin del medioambiente. " World Wide Fund. vwww.wwf.org " No se debe tomar la informacin como
del pas o pases
" Cun importante es el tema de " CBI. www.cbi.nl concluyente, sino como datos refenciales.
de destino
biodiversidad para los actores y qu " GREENPEACE. www.greenpeace.org

beneficios implica su conservacin?
" Cul es la balanza comercial
www.cbi.nl
(exportaciones menos importaciones) " CBI.
Informacin www.prompex.gob.pe " No se debe tomar la informacin como
del producto? " PROMPEX.
estadstica www.trademap.org concluyente, sino como datos refenciales.
" Quines son los principales abastecedores " TRADEMAP.
www.biocomercioperu.org
del producto?
" Cules son los calibres o niveles de
calidad que se exigen?
" Existen requisitos y estndares de " Es necesario profundizar en este tema
empaquetado? debido a que muchas veces los
" EU HELPDESK. export-help.cec.eu.int/
Requisitos de acceso " Existen requisitos y estndares para el productos no son aceptados por
" CBI. www.cbi.nl
envase del producto? incumplimientos en el tema de calidad,
" Cules son los estndares para el empaque y etiquetado.
etiquetado?
" Es necesario el ecoetiquetado?
" Quines van a ser los clientes principales?
" Esta informacin es referencial, por lo que
" Cul es su comportamiento?
" CBI. www.cbi.nl es necesario ahondar en los temas de
Informacin de " Cules son sus principales
" PROMPEX. www.prompex.gob.pe canales de distribucin y perfil del consumi-
mercado caractersticas sociodemogrficas?
" EUROMONITOR. www.euromonitor.com dor de manera que se puedan establecer y
" Qu canales de distribucin son los que
se encuentran ms cerca de ellos? aplicar las estrategias adecuadas.
" Un contacto inicial con alguno de los

www.p-maps.org
" PMAPS. potenciales importadores sirve de base
Importadores " Quines podran convertirse en posibles www.trademap.org
" TRADEMAP. para poder hallar informacin acerca de la
potenciales importadores? www.sunat.gob.pe
" ADUANAS. estructura del mercado y los mecanismos
www.alibaba.com
de trabajo que ellos exigen.
5. PLAN ESTRATGICO
Una vez concluida la etapa de investigacin se inicia la de planeacin, que es el proceso de establecer objetivos y
estrategias para toda la organizacin. Empieza con el plan estratgico de la empresa, que debe mostrar qu se
har, cmo se har, cundo se har y quin ser la persona responsable de cada tarea.
Como toda unidad de negocios, lo primero que se establecern son los objetivos generales de la organizacin, la
estrategia competitiva ms adecuada y luego los objetivos y estrategias de cada una de las reas funcionales39.
5.1 Misin
En primer lugar, se debe formular la misin40 de esta nueva unidad de negocios, asumiendo que la visin41 ya fue
establecida y no necesita ser modificada de forma radical.
39
Las reas funcionales de una organizacin tpica son: marketing, operaciones, recursos humanos y finanzas.
40
En este manual se trabajar con la misin de la empresa nicamente, no con la visin.
41
La visin se refiere al lugar que le gustara ocupar a la empresa en el futuro, mientras que la misin se refiere al lugar en el que se encuentra la empresa
en la actualidad.
31
La misin se formula definiendo: 5.2 Objetivos estratgicos
Cules son los principales productos o servicios Una vez definida la misin se establecen los objetivos
de la empresa? estratgicos, que suelen ser permanentes, de largo
Quines son los clientes de la empresa? plazo y expresan el deseo de los accionistas. A dife-
En qu mercados compite la empresa? rencia de los objetivos de las reas funcionales o
Cul es la competencia distintiva de la empresa planes funcionales, rara vez son cuantificados o se
o su principal ventaja comparativa? expresan en trminos numricos, por ejemplo:
En algunos casos, en la declaracin de la misin tam-

Lograr la armona con las comunidades campesi-
bin aparece el inters de la empresa por estar al da nas que se encuentran en la zona de cultivo del
en el campo de la tecnologa, obtener una determi- recurso que se maneja.
nada rentabilidad, dar a conocer sus creencias, valores,
aspiraciones y prioridad filosficas, y mostrar su Como se puede apreciar, este objetivo es fundamental
preocupacin por asuntos sociales, comunitarios y am- para el xito econmico y social de la empresa. Es de
bientales. carcter permanente, se expresa en el largo plazo y
muestra el deseo de los accionistas.
Para algunos autores, la misin debe ser lo ms
clara y completa posible, de tal manera que garan- Obtener una rentabilidad anual promedio superior

tice un propsito unnime en la empresa, a 12%.

establezca las bases para asignar recursos y per-
mita a las personas identificarse con el propsito. En este caso se entiende que el objetivo es permanente y
que, para lograrlo, todas las unidades de la organiza-
Otros autores consideran que la misin debe estar cin deben trabajar de manera coordinada.
fundamentalmente orientada a los clientes externos
de la organizacin. 5.3 Estrategia de negocio
Un ejemplo de misin podra ser: Definida la misin y los objetivos estratgicos, el siguien-
te paso y quizs uno de los ms importantes es

La empresa se dedica a la produccin de deri- tomar una decisin con respecto a la estrategia de
vados de maca y ua de gato para su posterior negocio, la ventaja competitiva o comparativa y,
comercializacin en el mercado local e interna- finalmente, los factores claves para el xito de la em-
cional. Utiliza procesos eficientes y tecnologa presa dentro del sector en particular.
de ltima generacin, con el fin de ingresar al
mercado europeo a travs de cadenas de far- Las empresas pueden adoptar una estrategia competi-
macias y grandes supermercados. La oferta es tiva por cada lnea de productos o servicios. Por
constante y mantiene un estndar de calidad ejemplo, una compaa exportadora de productos de
ptimo con el fin de consolidar la imagen de la biodiversidad podra escoger una estrategia de dife-
la empresa como una institucin seria y confiable
renciacin42 para su lnea de peces ornamentales y otra
desde un punto de vista econmico, social y
para el liderazgo en costos43 para su lnea de flores
ambiental .
tropicales. Si la primera se dirige exclusivamente al seg-
mento de altos ingresos de la ciudad de Tokio, se
Otros ejemplos de misiones muy simples pero efectivas:
estara hablando de una estrategia de diferenciacin
enfocada.
Ser el mejor aliado de la sociedad y del ambiente.

Asimismo, si la lnea de flores tropicales tambin se
Velar por la salud de los humanos.

dirige a un mercado pequeo y muy particular, la
estrategia ms adecuada sera la de liderazgo de
La misin exterioriza la razn de ser de la empresa
costos enfocado.
42
La estrategia de diferenciacin busca diferenciar el producto o servicio de los productos o servicios de la competencia. La clave est en saber si el cliente pagar un
adicional por ese elemento de diferenciacin. Por ejemplo, la cadena de autoservicios E. Wong busca diferenciarse de la competencia por la calidad de su servicio.
43
Una estrategia de liderazgo en costos implica que la empresa busca ser el productor ms barato y eficiente del mercado, sin que ello signifique menor calidad.
En este caso, todas las actividades de la empresa estn orientadas a ser ms eficientes. Por ejemplo, la cadena de autoservicios Metro busca la mayor eficiencia
de sus procesos para disminuir los costos de operacin y competir en el mercado de precios.
32
a la pionera. Por ello, las primeras tienen un alto

costo de inversin.
La organizacin seguidora ingresar al mercado
solo si la pionera le muestra que hay agua en la
piscina.
Quienes llegan en ltimo lugar pueden imitar fcil-
mente o incluso superar las capacidades adquiridas
Una estrategia de diferenciacin, como lo dice con grandes esfuerzos y los conocimientos desa-
su nombre, busca dar a conocer al mercado rrollados por los lderes del mercado.
las caractersticas distintivas de su producto. En
consecuencia, las estrategias de marketing son Una vez establecida la estrategia de negocio de la
esenciales. empresa -diferenciacin o liderazgo en costos- es
Ambas estrategias pueden estar orientadas a necesario determinar si existe una ventaja competitiva o
un pequeo segmento de mercado o a un mer- si las ventajas son comparativas, establecer cules son
cado ms amplio. los factores crticos del negocio y qu necesidades hay
de establecer alianzas estratgicas que agreguen
La estrategia de negocio que se escoja no depender valor a la empresa.
nicamente de las caractersticas inherentes al producto
o servicio y de las posibilidades de competir 5.4 Ventaja Competitiva
exitosamente en el mercado, sino tambin del tipo de
empresa que est desarrollando una nueva idea de La ventaja competitiva se refiere a aquella ventaja o
negocio. recurso que una determinada empresa tiene y que es
difcil y costosa de imitar o que es insustituible. Por ejem-
No es lo mismo ser una empresa pionera que una plo, es difcil que el operario peruano logre el nivel de
seguidora, es decir, aquella que ingresa primero a productividad de un operario chino en el corto y
algn mercado no es igual que una que entra a un
mediano plazo. Otros ejemplos son las marcas, paten-
pas cuando otra ya tiene participacin all.
tes, niveles de activos, contactos, etc.
A continuacin, se presentan algunas ventajas de
5.5 Ventaja Comparativa
las empresas pioneras con relacin a las seguidoras,
aquellas que siguen a los lderes:
La ventaja comparativa se refiere a aquella diferencia
El ser una empresa que lanza al mercado un nuevo que beneficia a una empresa en relacin a otra, pero
producto o servicio ayuda a crear una imagen y esta puede ser imitada en el corto o mediano plazo.
reputacin ante los compradores como una em- Por ejemplo, la buena ubicacin de un negocio es
presa a la vanguardia. una ventaja relativa en la medida en que cualquier
Al ser la primera en ingresar al mercado, los com- competidor puede establecerse al costado o al frente.
promisos establecidos con los proveedores de
materia prima, con los canales de distribucin y Otro ejemplo podra ser el siguiente: Para el cultivo de
con los proveedores de nuevas tecnologas pue- heliconeas, las condiciones climticas de la selva son
den producir una ventaja de costo absoluta sobre comparativamente ms favorables que las de la costa.
los competidores.
Por lo general, los clientes son muy leales a las Sin embargo, el costo del transporte, la logstica y el
compaas pioneras frente a alternativas similares. costo de seguridad necesarios hasta que el producto
llegue al consumidor final hacen que sea ms rentable
Si bien ser una empresa pionera muestra aspectos el cultivo de heliconeas cerca al mercado de consumi-
positivos, la estrategia de seguir a las precursoras dores, independientemente de las condiciones de
tambin tienen sus ventajas, tales como: suelo y clima de la zona. En este sentido, una aparente
ventaja competitiva (clima, suelo y mano de obra bara-
El costo de ingresar al mercado suele ser menor para ta) se convierte en una ventaja comparativa, pues es
una empresa seguidora que el que tuvo que pagar
fcil desarrollar las condiciones adecuadas para el
una empresa pionera para lograr el liderazgo.
ptimo cultivo de la heliconea de manera artificial.
La empresa pionera suele invertir grandes cantidades
en investigacin y desarrollo. La seguidora copia
33
5.6 Alianzas estratgicas A nivel de unidades de negocio o de pequeas y me-

dianas empresas, se suelen establecer alianzas para
Una de las maneras ms eficientes de lograr ventajas beneficiarse de las oportunidades del mercado. Al com-
competitivas es a travs de alianzas estratgicas que binar los activos de las empresas asociadas en forma
puedan bloquear el ataque de los competidores. complementaria es posible crear un nuevo valor. De
esta manera, estas asociaciones sirven para disminuir,
Las alianzas estratgicas son sociedades entre
responder a la competencia, o reducir la incertidumbre.

empresas que combinan sus recursos, capacida-
des y aptitudes centrales para cubrir los intereses La estrategia cooperativa tambin suele ser muy efecti-
mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de va para que las pequeas empresas de bionegocios
bienes o servicios44. logren diversificar productos y mercados. Este plan
permite que una compaa se extienda a nuevas reas
Las alianzas se establecen de acuerdo al tipo de mer- de mercado o elabore productos sin que exista una
cado al que se dirigir la empresa. Hay algunos por otra adquisicin: solo a travs de una alianza
ejemplo, que crecen y se desarrollan de manera muy
estratgica de diversificacin. De esta manera, la
rpida, como el de las telecomunicaciones. Un merca-
cooperacin se da en diversas formas, as como los
do es lento cuando el volumen de sus ventas no crece
arreglos financieros entre las empresas y las ONG. Acor-
de manera rpida. Por esta razn, son pocos los com-
de a la Estrategia Nacional de Biodiversidad se tiene
petidores interesados en ingresar a l, ya sea por su
los siguientes modelos:
tamao, el alto monto de inversin o las restricciones
legales, polticas o econmicas del entorno.
- Auspicio. Donaciones de las empresas para apoyar
Cuando el crecimiento de algn mercado es lento se las actividades o eventos que realizan las ONG.
establecen alianzas estratgicas para:
Mejora de las relaciones pblicas mediante la
Acceder a un mercado restringido. imagen positiva de la empresa y sus acciones.
Establecer una franquicia en un nuevo mercado.
Mantener la estabilidad del mercado a travs del - Dilogo / Negociaciones. Intercambio de informacin
establecimiento de estndares. de manera que se puedan conocer las diferencias
entre los actores, encontrar un entendimiento comn
Cuando el crecimiento del mercado es moderado se y definir una agenda conjunta.
suelen establecer alianzas estratgicas para45:
El financiamiento de estos dilogos se realiza por
Ganar poder de mercado reduciendo la capacidad separado para evitar la imagen de un comprador
excesiva del sector. (la empresa) y un vendedor (la ONG).
Obtener acceso a recursos complementarios nece-
sarios para el desarrollo de las actividades de la - Asistencia Tcnica. Las ONG proveen los servicios
empresa. a las empresas (y viceversa) cobrando un precio
Superar las barreras comerciales de mercados ms por sus servicios para involucrar la biodiversidad
fuertes. en sus actividades.
Enfrentar la amenaza de otros competidores.
Unir recursos para proyectos que requieren un capital Deben establecerse objetivos de trabajo trans-
muy elevado. parentes que sean acordes con los intereses de
Aprender nuevas tcnicas de negocios. la empresa, el pblico y las ONG.
44
Hitt, Michael et. al. (1999). Administracin estratgica. Editorial Thomson (revisar si no es Thompson), pg. 314.
45
Ibidem, pg. 316.
34
La base de un buen plan estratgico es un adecuado

anlisis de la cadena de valor.
Un plan estratgico es bueno en la medida que se

conozcan los siguientes aspectos:
Cmo se est comportando el entorno?

- Marca conjunta / Joint Ventures. Las empresas, Cules son los mercados?
junto con otras organizaciones pueden tener inver- Cmo son los compradores?
siones conjuntas para el desarrollo de nuevos Cmo son los consumidores?
productos y servicios, as como el marketing de los Dnde est ahora la empresa?
mismos, con riesgos y utilidades. Qu es lo que podra lograrse en trminos
econmicos, sociales y ambientales?
Creacin de una imagen tica para los productos Cmo debera hacerse de acuerdo con la
del biocomercio. estrategia seleccionada?
Incremento del posicionamiento de la empresa Qu es lo que realmente puede hacer: cul ser
con nuevos productos o servicios. la visin y estrategia luego de la identificacin de
Mejora de la imagen de la empresa debido a la los recursos?
participacin en temas de conservacin de la Cmo puede pasar de la estrategia a la accin?
biodiversidad.
No se debe olvidar los siguientes pasos:
Las franquicias tambin suelen ser alternativas para la
diversificacin y se pueden considerar como estrate- 1. Recoger la informacin del mercado y los datos del
gias de cooperacin basadas en un contrato. negocio.
2. Determinar y analizar las cadenas de valor del
Para concluir este captulo de enfoques estratgicos, negocio escogido.
es necesario recordar que la estrategia de redes suele 3. Evaluar los resultados luego de un profundo
ser una de las ms eficientes para las pequeas em- anlisis con el fin de proponer alternativas de
presas que deben ingresar y enfrentarse a grandes mejora, desarrollo y crecimiento.
mercados. Una estrategia de redes comprende un gru- 4. Determinar cul es la estrategia ms adecuada para
po de empresas relacionadas entre s, que trabajan en alcanzar el xito.
beneficio de todas ellas para enfrentar a una compe- 5. Establecer las necesidades de recursos para la
tencia global.46 Pero se debe sealar que para que las puesta en marcha de la estrategia.
alianzas o estrategias de cooperacin sean favorables, 6. Revisar permanentemente las acciones, observando
los contratos deben ser detallados y supervisados y es si se siguen orientando los esfuerzos hacia la mi-
necesario desarrollar relaciones confiables entre los sin y visin, previamente determinadas. Mantener
aliados. As, las alianzas de cooperacin pueden crear un claro horizonte de las actividades.
un verdadero valor para las empresas y les permite
establecer una mejor posicin competitiva. Luego de la definicin del plan estratgico, es necesa-
rio revisar la estructura organizacional y legal de la
Luego de un anlisis del entorno y de un estudio del empresa con relacin al nuevo proyecto. stas debe-
mercado y despus de definir la misin y la estrategia rn adecuarse a los nuevos objetivos y estrategias.
de negocio, el siguiente paso es revisar y redisear, si
fuera necesario la estructura legal y organizacional de
la empresa.
46
Ibidem, pg. 336.
35
6. ESTRUCTURA LEGAL Y descentralizada y las funciones son adaptables a sus

ORGANIZACIONAL distintas necesidades, en funcin a los cambios en la
tecnologa y el mercado.
Generalmente, las empresas de biocomercio adoptan
estructuras organizacionales simples o funcionales. En consecuencia, la estructura organizacional de una
empresa de biocomercio debe estar en permanente
6.1 Estructura simple cambio y adecuacin al entorno.
Una estructura simple es aquella en la que el grado de 6.3 Estructura legal

complejidad y formalidad de las relaciones es bajo. Si
bien existe una alta centralizacin en la toma de deci- La estructura legal de una empresa de biocomercio tam-
siones, las mismas estn a cargo de una sola bin debe ser flexible y permitir una interaccin fluida
persona, lo que permite a la empresa una mayor con proveedores de capital como las ONG, agencias
agilidad y flexibilidad, menores costos y un claro y
de cooperacin multilaterales, instituciones pblicas,
delimitado mbito de responsabilidad. Sin embargo,
instituciones privadas, etc.
esta estructura es efectiva solo si la empresa es bas-
tante pequea.
El tipo de estructura legal depender de:
6.2 Estructura funcional
El modelo de negocio elegido.
Cuando las empresas tienen un mayor grado de com- Quines y cuntos sean los fundadores.
plejidad y tamao, la estructura ms conveniente suele El tipo de financiamiento que se pretenda obtener.
ser la funcional. Este tipo de organizacin requiere de La posible estrategia de salida del negocio.
una clara divisin del trabajo o departamentalizacin y Las barreras de ingreso y salida del mercado.
de una adecuada asignacin de responsabilidades
y derechos o establecimiento de jerarquas. Todas estas variables debern ser consideradas al
establecer la estructura legal de la institucin y deter-
En este sentido, se puede establecer una minar si se trata de una empresa individual, una
departamentalizacin47 por funciones,48 por producto,49 sociedad civil, una sociedad annima, un joint venture
por cliente,50 por mbito geogrfico51 o por procesos.52 o cualquier otro tipo de sociedad empresarial.
Suele ser el tipo de organizacin ms utilizada por las
pequeas y medianas empresas, pues genera econo-
mas de escala y evita la duplicidad de equipos y
personas. Sin embargo, pueden darse conflictos entre
las reas funcionales o departamentos,53 lo que dificul-
ta las coordinaciones y, en consecuencia, demora la
toma de decisiones.
Sea cual fuere el tipo de estructura, debe tenerse siempre

en cuenta que la estrategia, la tecnologa, el entorno y
el tamao de la empresa son variables que afectan su
desempeo. Las compaas modernas suelen ser flexi-
bles, tienen pocos niveles de jerarqua, utilizan canales
de comunicacin informal, tienen una autoridad
47
La divisin de trabajo horizontal permite una depar tamentalizacin. Una divisin de trabajo ver tical da lugar a jerarquas.
48
Por ejemplo, depar tamento de marketing, depar tamento de operaciones, depar tamento de recursos humanos, depar tamento de finanzas,
depar tamento de investigacin y desarrollo.
49
Por ejemplo, depar tamento de lnea blanca, depar tamento de electrodomsticos, depar tamento de juguetes, depar tamento de alimentos.
50
Por ejemplo, depar tamento de ropa para nios, depar tamento de ropa para adultos, depar tamento de ropa de maternidad, depar tamento de ropa para jvenes.
51
Por ejemplo, depar tamento de ventas locales, depar tamento de ventas nacionales, depar tamento de ventas internacionales.
52
Por ejemplo, depar tamento de lavado, depar tamento de embotellado, departamento de despacho, depar tamento de servicios de postventa.
53
Uno de los tpicos conflictos de este tipo de estructura es el que se da entre el departamento de marketing y el de finanzas. Marketing quiere vender
al menor precio posible, sacrificando mrgenes, mientras que finanzas suele buscar la mayor rentabilidad posible. Marketing busca la mayor satisfaccin
de sus clientes o consumidores, mientras que finanzas busca la mayor rentabilidad para sus accionistas.
36
7. PLAN DE MARKETING
El marketing abarca todas las actividades necesarias

para establecer los objetivos, las estrategias, los
programas y los procesos para ingresar exitosamente
a un mercado, crecer en l y alcanzar los niveles de
ventas requeridos para cumplir con los objetivos de
Si bien una empresa en marcha generalmente ya est rentabilidad establecidos y tener una buena relacin
constituida, es importante que los acuerdos entre los cliente-empresa.
fundadores estn claramente establecidos y aceptados.
Algunos de los acuerdos que deben tomarse en consi- Generalmente, un buen plan de marketing presenta la
deracin son los siguientes: siguiente estructura:
Acuerdos con los accionistas: Mercado objetivo.

Objetivos de marketing.
De cesin. Mezcla de marketing.
De confidencialidad. Estrategias de marketing.
De no-competencia. Presupuesto de marketing.
De compra de acciones. Planes de contingencia.
De transferencia de derechos.
7.1 Mercado Objetivo
Acuerdos con los asesores:
Se refiere al segmento de mercado o pblico al cual se
Acuerdos de exclusividad. dirigen todas las estrategias de marketing. Est confor-
Acuerdos de confidencialidad. mado por las personas o instituciones que podran ser
Acuerdos de opcin de compra de acciones. los futuros clientes.
Los documentos de constitucin y los acuerdos deben El mercado objetivo de personas naturales se suele
ser claros, concisos, concretos, exactos y transparen- segmentar en funcin a variables como nivel de
tes, sin lugar a dobles interpretaciones. La delimitacin ingreso, consumo promedio, hbitos de consumo, com-
de responsabilidades, los derechos de propiedad, los portamiento de compra, ubicacin geogrfica, edad,
factores de riesgo del proyecto y las clusulas MAC54 sexo, profesin, estilo de vida, aficiones, etc. Las
deben ser conocidas por los socios, promotores, variables de segmentacin pueden ser infinitas. Sin
inversionistas y todas aquellas personas que podran embargo, debern seleccionarse las que sean ms
estar involucradas en la empresa. As se evitarn posi- relevantes e identifiquen mejor al pblico objetivo.
bles conflictos al interior de la misma.
Otro mercado objetivo tpico es el institucional o
Los acuerdos con las entidades financieras de crdito empresarial. Los bienes y servicios son dirigidos a em-
son fundamentales no solo para la buena marcha presas y no a personas individuales. En este caso, los
legal del negocio, sino tambin para la buena actua- clientes de las empresas no son los consumidores
cin econmica y financiera del mismo. finales, sino los intermediarios.
Las variables de segmentacin que suelen utilizarse

para mercados industriales son los sistemas de com-
pra, el grado de desarrollo de tecnologa, el nmero de
trabajadores en la empresa, el nivel de ventas alcanza-
do, la participacin en el mercado, el posicionamiento
de la empresa en la industria, la ubicacin geogrfica,
la lnea de productos que maneja la empresa, el equi-
po de gestin, etc.
54
Material Adverse Change: Causas de retiro de la sociedad sin incurrir en responsabilidad.
37
En el caso de empresas exportadoras, las variables de El siguiente paso consiste en conocer cules sern los
segmentacin suelen ser distintas y estn representa- objetivos de marketing entre los siguientes tres y cinco
das por la ubicacin geogrfica, cercana, tratados de aos y establecer luego las estrategias ms adecua-
libre comercio, facilidades logsticas, caractersticas das para cumplirlos.
culturales de los mercados de destino, etc.
7.2 Objetivos de marketing
Una vez determinado el segmento de mercado, es Los objetivos de marketing deben ser cuantificables,
importante definir de manera clara y detallada el perfil medibles y realizables. En el caso del plan de marke-
del cliente perteneciente al mismo. Es necesario des- ting y el plan de operaciones, se establecen para el
cribir sus caractersticas y hbitos de comportamiento. corto, mediano y largo plazo. Por ejemplo:
Segundo y A par tir del

partir
Objetivo Indicador Primer ao
ter cer ao
tercer cuar to ao
cuarto
Lograr un nivel de ventas de: Miles de dlares o unidades fsicas 600,000 1200,000 5,400,000
Lograr una mayor diversificacin de Nmero de especies nuevas
productos ofrecidos introducidas en el mercado 18 12 22
Personas atendidas/
Nivel de satisfaccin de los clientes Personas satisfechas 90% 95% 98%
Total de exportaciones de la
Obtener una participacin en
empresa a la UE/ Total de 12% 20% 25%
el mercado europeo de:
importaciones europeas del bien
7.3 Estrategias de marketing
Para alcanzar los objetivos es necesario determinar cules son las estrategias ms adecuadas. En la siguiente
tabla se presenta una lista de alternativas estratgicas de marketing que son tiles para los planes de bionegocios.
Concentrarse en regiones geogrficas donde el competidor tiene una posicin dbil.

Enfocarse en los segmentos de mercado que el competidor descuida o no puede atender.
Realizar promociones y ventas especiales dirigidas a los clientes de los competidores que no estn siendo
bien atendidos por ellos.
Tratar de adelantarse a los competidores que tienen una publicidad dbil y escaso reconocimiento de marca.
Introducir nuevos modelos o versiones del producto que aprovechen las brechas en las lneas de productos
de los competidores importantes.
Reducir precios.
Incrementar gastos de publicidad y promocin.
Sorprender a la competencia con actividades promocionales espordicas pero intensas.
Crear nuevos segmentos o nichos de mercado mediante productos con diferentes atributos.
Asegurar un acceso exclusivo a los distribuidores en un rea determinada.
Crear una imagen psicolgica en la mente de los consumidores que sea nica y difcil de imitar.
Penetrar mercados internacionales.
Mantener precios bajos de los modelos similares a las ofertas de los competidores.
Firmar contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores para impedir que los competidores trabajen con ellos.
Otorgar a los comerciantes y distribuidores descuentos por volumen para evitar que prueben trabajar con otros
proveedores.
Ofrecer a los usuarios del producto una capacitacin gratuita o a un costo bajo.
Tratar de desalentar a los compradores de probar las marcas de la competencia, proporcionando cupones y
obsequiando muestras.
Aumentar el financiamiento a comerciantes y distribuidores.
Prolongar la cobertura de garantas.
Comprometer pblicamente a la empresa con la poltica de igualar los trminos o precios de la competencia.
Anunciar pblicamente el compromiso de la empresa de mantener la participacin del mercado actual.
38
Se debe recalcar que la clave del xito de una empresa radica en la consistencia de sus estrategias, en la claridad
de sus objetivos y en la capacidad de gestin de sus promotores.
Un plan de bionegocios puede estar extraordinariamente bien estructurado y formulado; sin embargo,
un error en la gestin de implementacin puede llevar el proyecto al fracaso.
En ese sentido, tan importante como un buen plan de bionegocios es la capacidad de gestin de quienes lo ponen
en marcha.
Los bionegocios deben considerar que existen otras estrategias orientadas hacia los diferentes mercados que se
abren a partir del buen uso de los recursos de la biodiversidad y, por ende, se debe tener en cuenta la diferencia-
cin ambiental generada por el entorno en el que se desarrollan.
Esta diferenciacin (entendida como la diferenciacin de los productos o servicios verdes) puede lograrse mediante
cualquiera de las estrategias que se presentan en el siguiente cuadro.
Cuadro N 4
Estrategias de Diferenciacin Ambiental
Los clientes Ventas por cliente
Adquisicin de clientes. Precio Premium.
Ganar nuevos clientes: Beneficios de la predisposicin de los clientes a pagar
- De la competencia. por productos verdes.
- Nuevos compradores. Participacin dentro de su billetera55
Retencin de consumidores. Inducir a los clientes a comprar ms productos

Evitar ataques a los competidores. de la empresa (ventas cruzadas o mayor categoras
Evitar la salida por insatisfaccin. de productos).
Fuente: Differentiating Products Based on Environmental Benefits Sesin 5 ES&CA, Octubre 2003.
El cuadro N 4 muestra cuatro estrategias bsicas y generales, clasificadas segn el enfoque que la empresa
quiera dar para lograr la diferenciacin ambiental: Los clientes y Ventas por clientes. En ellas se clasifican: Adqui-
sicin de clientes, Retencin de consumidores, Precio Premium y Participacin dentro de su billetera (),
respectivamente. Estas estrategias estn seguidas de acciones bsicas que deben realizarse para lograr los objetivos.
Asimismo, cuando se trata de ingresar productos verdes a mercados internacionales, las estrategias requieren la
consideracin de los diferentes actores dentro de la cadena de productos y servicios y la identificacin del objetivo
estratgico (ver Cuadro N 5).
Cuadro N 5
Objetivos estratgicos segn actores
Actor Objetico estratgico
Marcas de multinacionales. Defender su marca.
Marcas de las empresas que ocupan el segundo lugar. Vender la marca como lo usual.
Marcas privadas de supermercados. Descremar a travs del margen.
Marcas Verdes P
Verdes uras.
Puras. Crear un nicho exclusivo.
Fuente: Differentiating Products Based on Environmental Benefits Sesin 5 ES&CA, Octubre 2003
35
Por su traduccin en francs
39
De esta manera, se pueden plantear nuevas estrategias especficas tomando en consideracin tanto a los actores
como las estrategias de diferenciacin ambiental:
i) Empresas Verdes Puras

Las empresas verdes puras son aquellas que venden nicamente productos o servicios verdes. La combinacin
de estrategias que deben perseguir es la de Adquisicin de clientes y Precio Premium segn el cuadro N 4.
Esto implica que estas empresas deben buscar captar clientes que usualmente solicitan productos de marcas
tradicionales no verdes y que no estn involucrados en el mercado verde. El reto radica en tratar de convencer a
estos compradores potenciales de cambiar su costumbre de utilizar un producto normal por uno que utilice los
principios del biocomercio; adems, deben estar dispuestos a pagar un precio Premium tanto por el producto
verde como por la marca verde.
Cuadro N 6
Estrategias de diferenciacin ambiental: Diferenciacin para las Empresas Verdes Puras
Adquisicin de Clientes Precio Premium
- Ganar clientes de las empresas competidoras tradicionales. - Para productos verdes
- Para la marca en general
Retencin de Consumidores. Participacin dentro de su billetera

Crear y defender un nicho exclusivo.
Riesgo de que el nicho se vuelva muy atractivo muy rpido.
En el caso de que la empresa verde pura ya tenga su propio nicho de accin, su posicin consiste en defenderlo
(adems de utilizar las estrategias mencionadas en el prrafo anterior); sin embargo, debe tomar en cuenta el
riesgo de que el se vuelva interesante para otras compaas que no estn dentro de este pas y que, por lo tanto,
dicho nicho deje de ser exclusivo.
Un buen ejemplo de este tipo de empresas es Wholefoods (ver: www.wholefoodsmarket.com), que est especiali-
zada en este tipo de productos; se debe tener en cuenta esta estrategia si fuera necesario negociar con ella, as
como para desarrollarla en el mercado local.
ii) Marcas Privadas de Supermercados

En este caso la combinacin de estrategias es la de precio Premium y retencin de clientes (ver cuadro N 7).
Cuadro N 7
Estrategias de diferenciacin ambiental: Diferenciacin para marcas privadas
de supermercados
Los clientes V entas por cliente
- Beneficiarse del margen verde.
Retencin de Consumidores Participacin dentro de su billetera

- Evitar que vayan hacia las ecotiendas.
- Crear una imagen de marca verde.
El supermercado, gracias a su marca privada, evita que los clientes se muden hacia las ecotiendas, permitiendo
que haya una penetracin inicial. Es as como se va creando la imagen de marca verde, que contribuye con el
ambiente y permite un mejor posicionamiento, tanto de la marca en s como del supermercado. Gracias a esto, el
precio pagado por los clientes se incrementa, con lo que el supermercado se beneficia del nuevo margen al
ingresar a este mercado de productos verdes.
40
Un caso conocido en Estados Unidos es el de la marca ANNIE, EDENFOODS (ver: www.annies.com;

www.edenfoods.com) que, de acuerdo al tamao del mercado y a la segmentacin que se pueda realizar en el
Per, se podra imitar o, en todo caso, se debera tener en cuenta para poder acceder a estos pases a travs de la
exportacin.
ii) Las empresas que ocupan el segundo lugar

Las empresas que ocupan el segundo lugar dentro del mercado deben poner nfasis en la adquisicin de clientes,
de manera que su participacin se incremente, tal como se muestra en el cuadro 8.
Como ya existe una marca lder, la empresa que est en segundo lugar debe tratar de obtener clientes de la
principal cartera del lder, adems de construir una nueva imagen para su marca. Por este motivo, uno de los
primeros pasos es la inclusin de productos verdes dentro de sus procesos e informarlo a sus compradores.
Cuadro N 8
Estrategias de diferenciacin ambiental: Diferenciacin para las empresas
que ocupan el segundo lugar
- Ganar clientes de la marca lder y construir una imagen - Para productos verdes.
vistosa de la marca - Para la marca en general.
- Usar productos verdes como una innovacin en la
cadena de abastecimiento.
Retencin de Consumidores Participacin dentro de su billetera

iv) Empresas multinacionales (marca lder)

Las empresas multinacionales deben poner mayor nfasis en la retencin de clientes; sin embargo, su principal
riesgo es no caer en el canibalismo de marca (ver cuadro 10).
Cuadro N 9
Estrategias de diferenciacin ambiental: Diferenciacin para empresa multinacional
Adquisicin de Clientes. Precio Premium
Ganar nuevos clientes: Beneficios de la predisposicin de los clientes
- De la competencia. a pagar por productos verdes.
- Del nicho verde.
- De los propios productos.
Riesgo de canibalizacin.
Retencin de Consumidores. Participacin dentro de su billetera:

- Evitar ataques hacia los competidores en nichos. - Inducir a los clientes a comprar ms
- Crear confianza en la marca. productos con usted (ventas cruzadas).
- Nuevas categoras de productos verdes.
7.4 Mezcla de marketing
Una vez que se han definido el mercado, los objetivos y las estrategias de marketing, se puede determinar la
mezcla de marketing, ello en funcin al producto, al precio, a la promocin, a la ubicacin y a la distribucin de los
bienes o servicios.
La definicin del producto o servicio que producir la empresa es una de las fases ms importantes del plan de
bionegocios, y requiere de una gran dosis de innovacin y creatividad.
41
Si bien en esta seccin se describe de manera terica, tanto en las hojas de trabajo como en el documento final se
habla del producto o servicio debido a que se analiza de acuerdo con el sub-captulo desarrollado.
Es necesario recordar que el producto debe venderse a travs de un concepto.56 La descripcin del producto o
servicio debe darse en funcin a las caractersticas del mercado y a las especificaciones tcnicas.
La definicin del producto debe considerar los atributos y caractersticas del bien o servicio:
El beneficio principal del producto central. Adems, debe tomar en cuenta aspectos de marca,
empaque, etiquetas, diseo, calidad, garanta, crdito, servicios de instalacin y servicios post-venta.
Es importante considerar y mencionar las labores de investigacin y desarrollo, y tramitar su proteccin
intelectual para evitar plagios.
El precio del bien o servicio se establece en funcin a su estructura de costos o a la estrategia de mercado como
resultado de un anlisis de la competencia. A continuacin se presenta una tabla de posibles combinaciones entre
calidad y precio para el establecimiento de probables estrategias57.
Calidad alta Calidad media Calidad baja

Pr ecio alto
Precio Estrategia de recompensa Estrategia de margen excesivo Estrategia de robo
Pr ecio medio
Precio Estrategia de calidad alta Estrategia de valor medio Estrategia de falsa economa
Pr ecio bajo
Precio Estrategia de sper valor Estrategia de buen valor Estrategia de economa
Adems de las estrategias de precio mencionadas, tambin es posible utilizar algunas tcticas de precio,
como los psicolgicos, 58 con descuento 59 y de discriminacin60. Estas estrategias dependern de la condicin
del cliente (intermediario o consumidor final).
La decisin final del precio est en funcin de la estructura de costos, la percepcin que se tiene del bien,
su posicionamiento, el poder adquisitivo del cliente, la intensidad de la necesidad insatisfecha, la promo-
cin, la competencia de bienes sustitutos y la presencia de competidores directos.
En cuanto a la plaza, o canales de distribucin, stos pueden ser desde el productor hasta el consumidor, pasando
por el agente, el mayorista y el minorista. Esta reparticin podra ser intensiva, en cuyo caso se utilizaran, todos
los canales de distribucin; selectiva si se utilizan nicamente algunos de ellos y exclusiva si se utiliza solo uno61.
Cabe sealar que es sumamente importante hacer un anlisis de la ubicacin de la empresa, pues para algunos
negocios podra representar la ventaja competitiva o la clave del xito.
Cuadro N 10
Canales de Distribucin
56
Por ejemplo, una empresa productora de zapatos no vende nicamente calzado, sino algo que va ms all de las caractersticas fsicas del producto.
Podra vender suavidad , confor t, cuidado de sus pies, consentirse a uno mismo, etc.
57
Kotler et al. 2000. Direccin de marketing, pg. 509.
58
Por ejemplo 1.99, 19.99 99.99.
59
Precio por docena, por ciento.
60
Se trata de una tctica que suele utilizarse para subir los precios y aumentar mrgenes de ganancia en pocas de escasez del producto o cuando se prev escasez
de alguno de los insumos. El objetivo es obtener el mximo excedente del consumidor.
61
Tal es el caso de las empresas que tienen representantes exclusivos en el pas.
42
El Consumidor Verde62
El consumidor verde o ecolgico es aquel que mani-
fiesta su preocupacin por el medioambiente a travs
de su comportamiento de compra, y busca productos
que sean percibidos como amigables con el
medioambiente.
En cuanto a las estrategias de comunicacin, las ms Para este tipo de consumidores, la palabra ecolgico
comunes e importantes suelen ser la publicidad, la venta es un atributo valorado en el proceso de la decisin de
personal, la promocin de ventas, la propaganda y las compra. En algunos casos, dicha valoracin se
relaciones pblicas. Suele usarse una mezcla de manifiesta mediante el rechazo hacia productos ms
todas. contaminantes y la preferencia por aquellos ms
ecolgicos.
La campaa de promocin y ventas depender:
La aparicin de este nuevo tipo de consumidores
de los fondos disponibles, preocupados no solo por la satisfaccin de sus necesi-
de la naturaleza del mercado, dades actuales, sino tambin por la proteccin del
de la naturaleza del producto, entorno natural, est obligando a las empresas a adop-
de la etapa del ciclo de vida en el que se tar una nueva forma de gestionar el marketing, la cual
encuentra el producto pero, sobre todo,
ser representada por el marketing ecolgico,
de los objetivos de ventas y de la capacidad
denominado tambin medioambiental, verde, eco mar-
de produccin.
keting o sostenible.
No hay peor gasto que la inversin en marketing

Perfil del Consumidor Verde
cuando no se tiene produccin suficiente para
Segn Fraj y Martnez,63 una variable que influye en el
satisfacer la demanda del mercado. En ese sen-
comportamiento del consumidor verde es el estilo de
tido, debe haber una estrecha coordinacin entre
vida, el cual puede determinar su mayor o menor
marketing y operaciones.
preferencia por productos ecolgicos.
Se debe recordar que la clave del xito del plan de
As, las personas que llevan una vida sana, como tam-
marketing est en el conocimiento que la empresa ten-
bin las que consumen comida vegetariana y light
ga de sus clientes y consumidores y en contar con un
debido a la moda, muestran cierta predisposicin a
equipo de trabajadores altamente motivados e identifi-
cados con la misin y los objetivos organizacionales. pagar precios ms altos por productos ecolgicos.
Si no se conocen profundamente los gustos y prefe-
rencias de los consumidores o clientes, difcilmente se Sobre la base del conocimiento del perfil del consumi-
podr satisfacer sus necesidades de la manera ms dor ecolgico se puede segmentar el mercado, con la
efectiva. finalidad de ofrecerle lo que realmente desea. De esta
manera, las empresas pueden lograr mejores resulta-
7.5 Marketing Ecolgico dos, especialmente en los pases en vas de desarrollo.
La responsabilidad por generar un desarrollo sosteni- Qu es marketing ecolgico? 64.

ble no solo debe ser preocupacin de los gobiernos u
organismos multilaterales, sino de la sociedad en su El marketing ecolgico puede conceptualizarse bajo
conjunto. Como parte de ella, el consumidor es uno de dos perspectivas: social y empresarial.
los agentes ms importantes de este proceso; es, en
realidad, el verdadero protagonista. Actualmente est Desde la perspectiva social, el marketing ecolgico
surgiendo un nuevo perfil de consumidor denomi- forma parte del marketing social, que es un conjunto
nado consumidor verde. de actividades que buscan estimular y facilitar la acepta-
62
CHAMORRO, Antonio. El marketing ecolgico, 5campus.org (en lnea), Medio Ambiente, 2001.
63
En Compor tamiento del Consumidor Ecolgico, 2002.
64
CHAMORRO, Antonio. El marketing ecolgico, 5campus.org (en lnea), Medio Ambiente, 2001.
43
cin de ideas o comportamientos sociales que se con- Oportunidades del Marketing Verde65
sideren beneficiosos para la sociedad. En este senti-
do, el marketing ecolgico se podra definir como: - Mayor eficacia de los productos verdes. Las nuevas
generaciones de productos y tecnologas son ms
Un conjunto de acciones llevadas a cabo por institu-

amigables con el medioambiente, y son ms eficaces
ciones sin fines de lucro, tales como grupos ecologistas y rentables. Algunos costos propios de la adquisi-
y asociaciones de consumidores, entre otros, con la cin de este tipo de tecnologas son visibles, como
finalidad de difundir ideas y comportamien t o s el precio y el transporte, mientras otros se consideran
medioambientales deseables entre los ciudadanos

invisibles, como la prdida derivada del uso inefi-
y los distintos agentes sociales y econmicos. ciente de los recursos y el grado de fiabilidad del
producto.
Los objetivos que se persiguen bajo este concepto - Requisitos legales. Un nmero cada vez ms grande
son: de productos nocivos para el medioambiente (en
especial sustancias qumicas) viene siendo prohibido
- Informar y/o educar sobre temas de carcter por convenios y tratados internacionales, por lo que
ambiental, por ejemplo, campaas para informar algunas empresas trasladan sus fbricas a pases
sobre el uso de diferentes contenedores de en vas de desarrollo, donde existen menos regula-
basura para separar los residuos de acuerdo a ciones legales. Sin embargo, a largo plazo podra
sus componentes (plstico, papel, orgnicos, etc.). implicar graves riesgos para estas poblaciones en
- Estimular acciones beneficiosas para el ambiente, temas de salud y medioambiente. Por consiguiente,
por ejemplo, las diferentes campaas para que la competitividad de dichos mercados en el comercio
los ciudadanos ahorren agua y energa. mundial ser perjudicada por los costos ambientales
- Promover conciencia ambiental mediante campa- que tengan que asumir.
as que apoyen la proteccin de los bosques, - Presin de los consumidores. A raz de la presin de
mares y los ecosistemas en general. los consumidores verdes, varios pases han comen-
zado a imponer restricciones a la importacin de
Desde una perspectiva empresarial, el marketing algunos bienes de consumo. Por ejemplo, se han
ecolgico es un conjunto de actividades que las adoptado leyes que limitan el uso de determinadas
empresas disean o realizan de acuerdo al compromi- sustancias qumicas en el procesamiento de textiles.
so que tienen con el medioambiente. Dichas acciones Tales restricciones afectarn de forma creciente a las
buscan satisfacer necesidades para el cuidado del PYME, san estas exportadoras directas a esos mer-
medioambiente y lo de los consumidores. cados o proveedoras de productos de exportacin.
- Mejora de la competitividad. En este aspecto se est
Bajo esta perspectiva, se puede definir el marketing logrado el perfeccionamiento constante de productos
ecolgico como el proceso de planificacin, promo- y servicios; tambin existe un efecto estratgico en
la reduccin de costos, mejora de la imagen pblica
cin y distribucin que permite que las necesidades
e impulso del desarrollo sostenible.
de los clientes sean satisfechas, que los objetivos de la
empresa sean conseguidos y que el proceso genere el
mnimo impacto negativo en el ecosistema.
Cabe mencionar que el marketing verde no solo busca

satisfacer las caractersticas del consumidor verde, sino
que aspira tambin a la satisfaccin de las demandas
de otras industrias. Por ejemplo, Toyota usa productos
amigables con el ambiente como el camote, empleado
como insumo para los paneles de sus automviles. De
esta manera, las industrias proveedoras de camote, que
generalmente provienen de pases pobres, son altamente
beneficiadas.
65
Revista Forum del Comercio Internacional, CCI, 2/2001, Pg. 11.
44
Estrategias Comerciales para la generacin de B. Precio:

productos y servicios ecolgicos: Como ya se mencion anteriormente, los productos
ecolgicos son percibidos con un mayor valor que los
Productos Ecolgicos convencionales, lo cual se transmite directamente al
Un producto ecolgico puede ser definido como a precio que muestran en el mercado. Es por esto que
Aquel producto que, cumpliendo las mismas fun- representan una gran oportunidad para nuevas ideas
ciones de otros similares, produce un dao inferior al de negocio. Por ejemplo, en Espaa, se ha podido
medio ambiente durante la totalidad de su ciclo de vida. observar que el precio del producto ecolgico puede
Es decir, que la suma de los impactos generados llegar a ser hasta un 50% ms alto que el de los pro-
ductos convencionales similares. En Estados Unidos,
durante la fase de extraccin de la materia prima,
este sobreprecio promedio se sita entre el 15% y 20%,
produccin, distribucin, uso o consumo y eliminacin,
mientras en Alemania e Italia representa entre 30% y
es de menor impacto que en el caso del resto de
40%.68
productos que satisfacen la misma necesidad.66
C. Logstica y distribucin fsica:
A continuacin se presentan algunas estrategias La logstica o distribucin fsica incluye el conjunto de
comerciales para la comercializacin de productos y actividades desarrolladas para poner el producto a
servicios ecolgicos. disposicin del consumidor. Por lo tanto, agrupa
actividades de gestin de pedidos, embalaje de la mer-
A. Embalajes inofensivos al medio ambiente67: canca, transporte y manejo de almacenes. Estas
El embalaje ayuda a prolongar la vida de los productos actividades generan consumo de energa y de
durante su comercializacin, ya que acta como recursos, as como tambin emisiones de gases
barrera protectora y retrasa su descomposicin. El contaminantes y residuos.
deseo de los consumidores de disponer de productos
frescos est generando una demanda creciente de ali- Todo esto debe ser tomado en cuenta a fin de disear
mentos conservados en forma natural, los cuales no sistemas logsticos eficientes y efectivos, que respeten
son tratados ni procesados y provienen de distintas el medioambiente. Por ello, la preservacin del
partes del mundo. medioambiente obliga a establecer un flujo en ambos
sentidos; es decir, un canal de retorno que permita el
A su vez, los principales materiales utilizados para el reciclaje de los envases o la eliminacin segura de cier-
embalaje son: papel y cartn, vidrio, acero (principal- tos productos perjudiciales para el medioambiente.
mente hojalata), aluminio, plsticos, madera, yute y
bamb. El objetivo que se busca alcanzar es que los Este sistema de retorno intenta desarrollar la idea
materiales utilizados para el embalaje, adems de cum- sobre la importancia de la reutilizacin o reciclaje de
los envases, con la finalidad de reducir los residuos
plir sus funciones de proteccin y promocin de los
urbanos y los problemas de costos que conlleva su ges-
productos, sean en lo posible reciclables y generen el
tin a instituciones municipales y organismos pblicos.
menor impacto al medioambiente.
Sin embargo, tambin se debe tener en cuenta que esto
puede ser una nueva fuente de ingresos para algunas
empresas.69
66
CHAMORRO, Antonio. El marketing ecolgico. 5campus.org (en lnea), Medio Ambiente, 2001.
67
Revista Forum del Comercio Internacional, CCI, 2/2001, Pg. 15.
68
Ar ticulo Estrategias comerciales para los productos ecolgicos , Distribucin y Consumo, Espaa, enero febrero 2003, pg 18.
69
Ar ticulo Implicaciones de los aspectos ecolgicos sobre el canal de distribucin , Distribucin y Consumo, enero febrero 2003, pg 26.
45
D. Comunicacin En la actualidad, los servicios ambientales representan

La comunicacin ecolgica debe cumplir dos objeti- grandes oportunidades para los pases en vas de
vos: educar ambientalmente a todas las partes desarrollo, ya que son los que poseen la mayor parte
interesadas y contribuir a crear una imagen de respon- de la biodiversidad del planeta. Dichas oportunidades
sabilidad social ambiental que permita alcanzar un pueden dividirse en cuatro categoras.73
incremento en las ventas. Un ejemplo de ello es el caso
de Nike que, a travs de su programa Air to Heart70 Infraestructura natural con un clima que propicia el
educa a jvenes estudiantes sobre la importancia del mercado de servicios ambientales: turismo ecolgico,
reciclaje y motiva a los usuarios de calzado deportivo a reforestacin, proteccin de la biodiversidad, entre
participar en el programa Reuse a Shoe.71 De esta
otros.
manera, se entregan zapatillas en desuso de cualquier
Produccin amigable con el ambiente: brinda
marca a Nike para que puedan ser procesadas y usa-
oportunidades para encontrar mejores nichos de
das como materia prima para la construccin de
mercado y aplicar nuevas tecnologas limpias que
superficies deportivas.
mejoren la competitividad.
Servicios medio ambientales Creacin de mecanismos de pagos internos: meca-
Los servicios ambientales son el conjunto de actividades nismos propios como el canje de deuda externa y la
que buscan disminuir los efectos negativos que gene- incorporacin del costo de reposicin de los recursos
ran las actividades del hombre sobre el medioambiente. naturales.
De esta manera, se pueden considerar como servicios Desarrollo de un marco que promueva e incentive la
ambientales, las consultoras en temas ambientales, participacin de los sectores pblico y privado: crea-
tratamiento de residuos, educacin ambiental, reduccin cin de oferta ambiental y participacin de la
de gases de efecto invernadero, ecoturismo, protec- inversin extranjera, entre otros.
cin de aguas, biodi-versidad, ecosistemas y belleza
natural.72
70
Tomado de: www.nike.com/nikebiz/nikebiz.jhtml?page=27&cat=ate consultado el 20/09/04.
71
Tomado de: www.nike.com/nikebiz/nikebiz.jhtml?page=27&cat=reuseashoe consultado el 20/09/04.
72
Tomado de: www.ciat.cgiar.org consultado el 21/09/04.
73
Memoria Foro Regional sobre Comercio y Medio Ambiente, San Salvador, Julio 1999, pg 35.
46
8. PLAN DE OPERACIONES goma de tara? En este sentido, el anlisis de la cadena

de valor es fundamental para identificar cambios
El plan de operaciones debe comenzar por el estable- estructurales en las industrias. Para ello son esenciales
cimiento de los objetivos y las estrategias en funcin a los planes de operaciones.
los requerimientos del mercado. El mercado y los
recursos financieros son los que determinan la capaci- El plan de operaciones depende del plan estratgico
dad de produccin inicial y las proyecciones de de la empresa y del plan de marketing previamente
crecimiento. determinados.
8.1 Objetivos de operaciones La produccin debe estar en funcin al mercado, ya

que debe responder a sus necesidades; es el mercado
Los objetivos de operaciones pueden establecerse en el que determina qu producir, en qu cantidades, en
funcin a los costos y calidad del producto, a la segu- qu momento y bajo qu condiciones.
ridad en la entrega o a la flexibilidad en los procesos.
Estos dependern de la estrategia de negocio selec- El rea de operaciones de una empresa debe velar para
cionada por la empresa pero, sobre todo, del anlisis que las necesidades del mercado puedan ser plena-
de la cadena de valor. mente satisfechas. Asimismo, establece los objetivos
vinculados a sus procesos y al nivel de mecanizacin
Suponiendo que despus de hacer un anlisis del o automatizacin de sus operaciones y se encarga de
entorno, de la cadena de valor y del mercado, se detec- satisfacer los requerimientos de los clientes, de acuer-
ta una demanda insatisfecha de goma de tara por par- do con las especificaciones dadas por el rea de
te de la industria alimenticia en el Per, esa demanda marketing.
insatisfecha podra convertirse en una oportunidad de
negocio. Sin embargo cul es la capacidad de acopio A continuacin se establecen algunos ejemplos de los
de la tara en el Per para ser luego transformada en objetivos de operaciones:
Segundo y ter cer

tercer A par tir del cuar
partir to
cuarto
Objetivos Indicador Primer ao
ao ao
Lograr la automatizacin del Procesos automatizados/
45% 80%
proceso de produccin procesos manuales
Realizar la entrega de los Entregas puntuales/
pedidos en fecha acordada total de entregas 90% 98% 99%
Lograr la satisfaccin del cliente

Clientes satisfechos/
en cuanto al diseo, acabado y 90% 98% 99%
Total de clientes atendidos
servicio de instalacin
Disminuir el porcentaje de Desperdicios/
desperdicios Productos terminados 7% 3% 1%
8.2 Estrategias de operaciones
En cuanto a las estrategias establecidas para alcanzar los objetivos, a continuacin se presenta una relacin de
posibles alternativas:
47
Ampliar la capacidad de produccin, anticipndose a la demanda del mercado.

Restringir las mejores fuentes de materia prima a los proveedores de mejor calidad y ms confiables
por medio de contratos a largo plazo o de una integracin hacia atrs.
Contratar toda o la mayor parte de la produccin de los mejores proveedores, con el fin de que a la
competencia le resulte difcil obtener materias primas, partes, componentes o ingredientes de igual calidad.
Evitar que los proveedores trabajen con la competencia.
Comprar reservas de recursos naturales anticipndose a las necesidades actuales, para que la competencia
no tenga acceso a ellos.
Asegurar las mejores ubicaciones geogrficas.
Mejorar la cadena de suministro.
Reducir las brechas entre conocimientos tcnicos y tecnologas de fabricacin.

Compartir las instalaciones y redes de distribucin para lograr una mayor eficiencia en la industria.
Proteger los conocimientos patentados en el diseo del producto, tecnologas de fabricacin y otras
actividades.
Reducir los tiempos de entrega.
Anunciar pblicamente los planes para mantener una capacidad de produccin adecuada con el fin
de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado.
Para producir los bienes o servicios que ofrecen en el tes de que estos ocurran. Es decir, se debe pasar de
mercado, las empresas realizan diversas actividades, las emisiones controladas por filtros y tratamiento de
las mismas que causan diferentes impactos en el residuos (Mtodo de fin de tubo - Tecnologas end of
medioambiente. De esta manera, cuando se realizan pipe), a la prevencin de las emisiones en su fuente
actividades de extraccin, manufactura y transporte, (origen) a travs de medidas integrales.
ingreso y utilizacin de insumos para sus procesos
productivos, disposicin de los mismos y salida de des- La prevencin es una parte integral del desarrollo de
perdicios, se generan diversos tipos de impactos en el productos y procesos. Las emisiones y desperdicios
medioambiente. se deben considerar como fuentes potenciales de
recursos, que podran transformarse en productos o
Las tecnologas limpias constituyen una opcin
subproductos tiles.
amigable, y permiten reducir la contaminacin en el
ambiente natural y la generacin de desechos, ade-
El uso de tecnologas limpias vuelve ms competitivas
ms de aumentar la eficiencia del uso de recursos
y eficientes a las pequeas y medianas empresas,
naturales como el agua y la energa, generando bene-
ficios econmicos, optimizando costos y mejorando la mediante:
competitividad de los productos.
a) Ahorros
Estas tecnologas cumplen con la funcin para la cual
fueron diseadas, pero reducen el impacto negativo en - Uso ms eficiente de materias primas.
el medio ambiente sin encarecer mucho el proceso de - Reciclaje y uso de materiales reciclados.
produccin de bienes y servicios ni disminuir el rendi- - Uso ms eficiente de insumos como agua y
miento productivo. energa.
- Recuperacin de productos y subproductos de
El criterio ms importante para el uso de tecnologas valor.
limpias se basa en el Principio de PRECAUCIN, que - Uso de tecnologas limpias en lugar de tratamiento
se refiere a tratar de evitar los impactos negativos an- posterior de desechos.
48
8.3 Descripcin de los procesos
Definidos los objetivos y las estrategias, el siguiente

paso consiste en describir los procesos de fabricacin
o transformacin del producto y los procesos necesa-
rios para la entrega de un servicio determinado. Se
deben mencionar las caractersticas, los requisitos y
b) Aspectos legales las especificaciones tcnicas74 que debe cumplir el pro-
ducto o servicio y procurar hacer un prototipo a escala,
- Ventajas respecto a empresas que no cumplan de la manera ms objetiva y real posible. Es fundamental
con las normas del cuidado del medioambiente. contar con un adecuado plan de manejo que ser
- Se evitan multas provenientes del incumplimiento explicado en el siguiente acpite.
de estas normas.
- Se evita el cierre de la empresa o paros en la Para fabricar un producto u ofrecer un servicio es
produccin. indispensable pasar por las diversas etapas de
- Cumplimiento de las normas con pequeas produccin. Debe describirse cada uno de los pasos
inversiones. necesarios para fabricar el producto u ofrecer el
servicio, desde la compra de las materias primas o
c) Imagen de empresa limpia ingredientes, hasta que el producto haya quedado ter-
minado o llegue al cliente o hasta que el servicio haya
- Empresa socialmente responsable. sido ofrecido y se haya dado por concluido.
- Prestigio y reconocimiento pblico.
- Preferencia sobre empresas competidoras. A modo de ejemplo, se presenta la descripcin de los
procesos de una empresa dedicada a la pesca, proce-
d) Normas internacionales samiento y venta de pescado congelado.
- Facilidades para alcanzar el ISO 9000 y 14000. Pesca en el lago Titicaca con una flota de cuatro
- Manejo controlado del impacto ambiental. embarcaciones de 200 toneladas cada una, soltan-
- Sistema de gerencia ambiental. do redes a lo largo del lago.
- Adopcin voluntaria de las normas internacio- Transporte del pescado desde el puerto a la fbrica
nales debido a sus ventajas. ubicada a 50 Km del puerto, en tres camiones
refrigerados.
e) Ventajas al adoptar las normas internacionales El pescado es lavado, fileteado y envasado al
vaco de manera manual en bolsas de un kilo.
- Buenas relaciones pblicas y comunitarias. Este trabajo es realizado por 40 operarias de la zona,
- Satisfaccin de los criterios de los inversionistas. entre 18 y 40 aos de edad, que trabajan por ambos
- Mejoramiento del acceso a fuentes de capital. lados de una lnea de produccin de 40 m de longitud.
- Obtencin de seguros a precios razonables. Al final de la lnea del proceso de produccin, la
- Mejoramiento de imagen y posible ampliacin calidad de los paquetes de pescado embolsado es
de la participacin de mercado. controlada y estos son etiquetados. El precio tam-
- Uso eficiente de materias primas y energa. bin se coloca con una etiqueta en la que figura el
- Facilidad de obtencin de permisos y cdigo de barras del producto.
autorizaciones. Los paquetes se colocan luego en unas bandejas
- Mejoramiento de las relaciones industria-gobierno. listas para ser congeladas en cmaras refrigeradas,
con una capacidad mxima de una tonelada por
hora.
Los paquetes se colocan en cajas de cartn listas
para ser despachadas, de acuerdo con las solicitu-
des de compra entregadas por los vendedores, con
12 horas de anticipacin.
74
Tamao, peso, espesor, dimetro, altura, color, sabor.
49
A continuacin se presenta un ejemplo de diagrama

de flujo lineal de una empresa productora de ingredien-
tes naturales:
Preparacin del terreno
Cultivo de achiote
Control de maleza
Manejo de plagas y enfermedades
Cosecha
Para que la prevencin sea una herramienta eficaz de
Control de calidad la gestin ambiental, es necesario prestar atencin a
los componentes bsicos que se ilustran en el cua-
Almacenamiento dro que se describe a continuacin:
Transformacin
Cuadro N 11
Envasado y empaque Componentes bsicos de la gestin ambiental
Comercializacin
Capacitacin del personal:
# Entrenar a supervisores y operarios y promover
En el rea de operaciones, los problemas ms comu- la preocupacin por el medioambiente.
nes son los cuellos de botella en el proceso de
fabricacin o entrega del servicio. Mejora en el manejo de materiales:
# Adquirir materiales menos txicos; mejorar la
La eleccin de procesos limpios por parte de las em- recepcin, almacenamiento y manejo de
presas, adems, est ntimamente vinculada a los materiales y materias primas.
objetivos que persiguen. De esta manera, se puede
sealar que si el objetivo de una empresa es maximizar Modificaciones del equipo
la eficiencia, debe tomar en cuenta estrategias que no # Mejorar la eficiencia, eliminar causas de prdi-
solo cumplan con este objetivo, sino que no contami- das y derrames y optimizar procesos con menos
nen el medioambiente. As, un ejemplo de estas contaminacin y residuos.
estrategias es la reduccin del consumo de energa en
la produccin, para lo cual se recomienda tener un Reciclado y Reuso
diseo eficiente del uso de energa, formular un rediseo # Instalar sistemas cerrados, separar los residuos
de las operaciones y desarrollar un sistema de anlisis peligrosos de los inocuos y reciclar materiales
de fallas. Minimizar la generacin de emisiones en su aptos para ser reusados.
origen y tratar de reusar o reciclar total o parcialmente
los residuos es un proceso de mejora continua de la
funcin ambiental y, en consecuencia, debe ser parte 8.4 Distribucin del rea de trabajo o
integral del plan estratgico de la gestin ambiental de diseo de planta
la empresa.
Otro aspecto esencial de este captulo es la distribu-
Para tener xito en este proceso se debe incluir, entre cin del rea de trabajo. Es necesario hacer un dibujo
otros, los siguientes componentes: a escala del rea de trabajo y la distribucin de
materiales y equipos y es importante buscar la mejor
* Involucramiento de la direccin. manera de colocarlos, considerando el flujo de los
* Caracterizacin cualitativa y cuantitativa de los materiales, la disponibilidad de los recursos y los pro-
residuos que se generan. cesos de compra, manufactura y comercializacin.
* La ejecucin de la auditora de desempeo ambiental, Asimismo, se deben tener en cuenta las considera-
estimacin de costos y evaluacin ambiental y eco- ciones de los planos adecuados que son exigidos para
nmica de las medidas a implementar. poder certificar la incorporacin de procesos de
* Benchmarking. tecnologas limpias.
50
8.5 Programacin de actividades 8.6 Algunas consideraciones adicionales
Se debe presentar la programacin de produccin para Una de las grandes dudas de los planes de operacio-
un periodo de cinco aos; el primer ao mensualmente nes est relacionada con la pregunta, comprar,
y los siguientes cuatro, trimestralmente. Es necesario alquilar o fabricar cierto producto o servicio?
tomar en consideracin la disponibilidad de los insumos
y recursos necesarios para la produccin estimada, los El anlisis debe estar relacionado con el costo que im-
periodos de produccin y los sistemas de almacena- plica destinar recursos para actividades que no forman
miento y conservacin de insumos, materias primas, parte del negocio central. Se debe tener en cuenta la
productos en proceso y productos terminados. necesidad de maximizar la eficiencia y el costo efecti-
vo de los recursos, centrando los esfuerzos en el
Asimismo, es importante tener un cronograma de cada corazn del negocio, evitando perder tiempo, dinero y
una de las actividades necesarias para garantizar la recursos humanos en actividades, productos o servi-
produccin esperada para cada periodo, pues un cios que no son primordiales para el xito del negocio.
desabastecimiento de insumos o productos termi-
nados podra tener consecuencias nefastas en la Otro aspecto fundamental es la calidad de los produc-
proyeccin de los ingresos. Finalmente, es necesario tos o servicios. Muchos negocios quiebran por la
programar la produccin y hacer un seguimiento diario incapacidad de mantener y asegurar la calidad de los
de la misma. productos y servicios de acuerdo con los requerimien-
tos de los clientes, por lo que es fundamental utilizar
El plan de operaciones debe considerar: materias primas y componentes de buena calidad,
estandarizar diseos, revisar constantemente los
Las especificaciones tcnicas del producto o procesos de produccin para buscar la mxima eficien-
servicio en cuanto a sus estndares de calidad. cia, prestar principal atencin a los acabados de los
La distribucin del rea de trabajo. productos, hacer un control final de la calidad del
El manejo de los inventarios. producto y revisar que el empaque y la manipulacin
Los mtodos de control de calidad en procesos y del producto, desde la fbrica hasta el consumidor
costos. final, sea apropiado.
Polticas relacionadas con la disminucin de mer-
mas, adecuado uso del agua, ahorro de energa y Para lograr una buena calidad, la seleccin, entrena-
cualquier otro aspecto relacionado con lograr una miento y motivacin del personal son indispensables;
mayor eficiencia a travs de la disminucin de cos- es muy importante, entonces, revisar las polticas de
tos de produccin, incremento de la productividad personal constantemente. Si se cuenta con algunas
y disminucin del impacto ambiental75. certificaciones o se tiene la intencin de lograrlas, es
Plan de manejo de recursos de la biodiversidad. importante mencionarlas en el plan de bionegocios.
Esto confiere mayor reconocimiento y credibilidad frente
Se debe recordar que un inversionista puede prestar a clientes e inversionistas.
dinero o compartir el riesgo solo en la medida en que
entienda cmo funciona la empresa. Por lo tanto, es Los inversionistas y prestamistas tambin buscan sa-
conveniente describir cada una de las etapas de la pro- ber la manera en que el empresario pretende asegurar
duccin, desde la preparacin de las materias primas el abastecimiento de las materias primas y cualquier
hasta el estado en que ser vendido el producto. Si se otro recurso necesario para la produccin. Es impor-
trata de una empresa de servicios, se puede incluir hasta tante mencionar algo al respecto.
el servicio de reparto.
Si el plan de bionegocios involucra propiedad intelec-
tual, se debe demostrar la forma en que estas patentes
o derechos podran generar una ventaja competitiva
para el negocio, por lo que es necesario explicar en
qu medida son cruciales para la produccin y cmo
se puede asegurar su proteccin en el futuro.
75
Gua del Buen Manejo para Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs), GTZ-Pilot Program for the Promotion of Environmental Management of the Private
Sector in Developing Countries, P3UWorking Paper No. 9e, febrero 1998.
51
9. PLAN PARA EL MANEJO DE 9.2 Actividades de control del plan de manejo

RECURSOS DE LA BIODIVERSIDAD
Es indispensable promover los planes de manejo
Una de las variables que diferencian un plan de nego- como herramientas de gestin y control para la
cios tpico de un plan de bionegocios es justamente el sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Estos
plan de manejo de los recursos de la biodiversidad. planes de manejo deben estar relacionados a un
Este constituye una herramienta de gestin y control sistema de control y auditora de los recursos.
de las operaciones de manejo de la biodiversidad.
Forma parte adems de los aspectos estratgicos del Las buenas prcticas pueden incrementar conside-
negocio, comprende las actividades de caracterizacin, rablemente la competitividad de las empresas
evaluacin, planificacin, aprovechamiento76, regene- reduciendo los costos de produccin, as como pro-
racin, reposicin, proteccin y control del ecosistema tegiendo los recursos econmicos de la compaa
involucrado, con el objetivo de conducirlas hacia una y disminuyendo la presin en el capital natural de
produccin sostenible y conservacin de la un pas.
biodiversidad y el ambiente77.
Los planes de manejo tienen dos niveles de planifica-
9.1 Objetivos del plan de manejo 78 cin: el Plan General de Manejo (PGM) y el Plan
Operativo Anual (POA).
Los planes de manejo tambin deben tener objetivos
claramente establecidos. El PGM proporciona el marco general de planificacin
estratgica79 y es formulado por el tiempo que se
Un objetivo podra ser: proyecte el aprovechamiento del recurso. El POA es
un instrumento de planificacin operativa que conside-
Mantener y promover la conservacin de los ra las actividades de aprovechamiento, mitigacin de

ecosistemas naturales ubicados en el rea de impactos y manejo del ecosistema en el corto plazo.
influencia .
Para que los planes de manejo sean efectivos en el
En este caso, es indispensable establecer ciertas mantenimiento de la estabilidad del ecosistema, es
polticas que permitan alcanzar el objetivo. necesario considerar aspectos como la participacin
Por ejemplo: activa de la poblacin en la toma de decisiones y la
diversificacin de los productos de los ecosistemas de
Dentro del rea de influencia los ecosistemas sern manera progresiva y experimental.
definidos como reas para la conservacin .
No se talarn nuevas reas para el establecimiento de Para generar mayores utilidades, tan importante
como vender es ahorrar. Se debe identificar en
reas de produccin .
qu medida pueden reducirse los desechos y
Queda prohibida la extraccin de material vegetal o

costos de la empresa a travs de una mayor
animal de las reas destinadas a la conservacin .
atencin en el proceso de produccin, en el
control de calidad, as como en los resultados
Otro ejemplo:
ambientales.
Objetivo: Generar beneficios econmicos a las pobla-
Se deben tomar en consideracin las dimensiones
ciones humanas menos favorecidas, ubicadas en el
del concepto de ecoeficiencia80: reducir materiales
rea de influencia de la iniciativa y sin perjudicar su y servicios, reducir energas, aminorar emisiones
cultura . txicas, aumentar el reciclaje de los materiales
En este caso, una poltica adecuada para alcanzar el utilizados, ampliar el uso sostenible de los
objetivo sera: recursos naturales, prolongar la durabilidad del
Priorizar la contratacin de personal femenino que producto e incrementar la intensidad de la presta-

habite en el rea de influencia directa de la iniciativa . cin de bienes y servicios.
76
El trmino aprovechamiento se refiere a una intervencin que est regulada de manera tal que cumpla con los requerimientos de permanencia de existencia,
de regeneracin, que sirva de base para el siguiente ciclo.
77
Informacin brindada por Jocelyn Ostolaza, Oficina de Biocomercio, PROMPEX.
78
Ibidem, pg. 20.
79
Se refiere al plan empresarial de largo plazo.
80
Definido por el World Business Council for Sustainable Development .
52
2. Polticas de conservacin y disminucin de

impactos negativos
Definir polticas basadas en objetivos ambientales

y sociales relacionados con la misin de la
iniciativa.
Definir polticas basadas en los impactos ambien-
Para el aprovechamiento de los recursos de la tales y sociales del proceso productivo.
biodiversidad, la legislacin de numerosos pases Definir polticas basadas en el impacto generado
e inclusive de muchos de los sistemas actuales de por los actores de la cadena productiva.
certificacin exige un plan de manejo en el cual se
traten cada uno de los aspectos vinculados al uso y 3. Sistemas de seguimiento
mantenimiento de los recursos en el tiempo.
Definir procesos especficos para hacer el segui-
El diseo de planes de manejo sostenibles requiere miento.
informacin especfica de las especies, sus hbitat y Crear un indicador de efectividad o cumplimiento
sus interacciones con otras. Para la utilizacin de de las actividades que se quieren monitorear.
especies en sus hbitat naturales, el diseo de los sis- Definir los tipos de medicin adecuadas y su
temas de aprovechamiento debe tener en cuenta periodicidad.
el conocimiento y anlisis de las siguientes variables81: Especificar los puntos de referencia para com-
parar la informacin obtenida del seguimiento.
1. Variables biolgicas de las especies. Definir planes para la correccin o mejoramiento
2. Variables ecolgicas. de actividades.
3. Seleccin de actividades productivas de bajo
impacto sobre los ecosistemas circundantes. 9.4 Sistema de Gestin Ambiental (SGA)
En resumen, un plan de manejo sostenible deber in- Una de las herramientas utilizadas para monitorear y
tegrar variables biolgicas, fsicas, socioeconmicas, evaluar el desempeo de la empresa comprometida con
culturales y econmicas. As se lograr el mejor uso de el medioambiente y que usa un sistema de tecnologas
los recursos de modo sostenible. limpias, es el SGA. Se trata de un sistema de partes
interconectadas donde se incluyen polticas ambienta-
9.3 Prcticas ambientales y sociales en les, planeamiento e implementacin de operaciones,
planes de bionegocios acciones de revisin y correccin, entre otros. Todo ello
permite gerenciar las actividades que pueden ocasio-
En relacin a la informacin previamente expuesta, un nar un impacto ambiental.
plan de bionegocios debe incluir como mnimo las
siguientes secciones que reflejen las prcticas ambien- Asimismo, un SGA proporciona un mecanismo para
tales y sociales realizadas por la iniciativa82: asegurar que una empresa logre preocuparse por el
medioambiente. A su vez, para cumplir con este
1. Estrategias para la disminucin de impactos objetivo se busca que las empresas establezcan un
negativos sobre los recursos biolgicos y compromiso, en el cual se formalice su intencin de
poblaciones humanas preservar el medioambiente y adems se dispongan
los lineamientos a seguir para alcanzar dichos objeti-
Definir el rea de influencia de la iniciativa. vos. As tambin, el uso de tecnologas limpias en los
Analizar los impactos generados por las activi- procesos de la empresa permitirn identificar cules
dades de la iniciativa. son las actividades que producen algn impacto sobre
Definir procesos acordes con el anlisis de el medioambiente. De esta manera, se tomarn
impactos. decisiones de prevencin y/o correccin.
81
Suplemento para la integracin de criterios ambientales y sociales en planes de bionegocios.
82
Adaptado de Becerra, M.T y J.A. Daz, 2002. Gua para la elaboracin de planes de negocios para empresas de Biocomercio.
Instituto de Investigacin de Recursos Biolgicos Alexander von Humboldt. BogotColombia, pg. 48.
53
Estos sistemas presentan adems mltiples beneficios A continuacin se detallan algunas de las acciones ms
tanto internos como externos, que se resumen de la importantes para la implementacin de un SGA:
siguiente manera:
ISO 14001
Para el ambiente: El ISO 14001 fue adoptado en 1996 como norma inter-
nacional para orientar la elaboracin de sistemas de
Reduccin del impacto ambiental negativo. gestin ambiental. El SGA ISO 14001 se define como
Reduccin del riesgos ambientales en caso de

la parte del sistema general de gestin que compren-
accidentes. de la estructura orgnica, actividades de planificacin,
responsabilidades, prcticas, procedimientos, proce-
Utilizacin de tecnologas limpias.
sos y recursos para elaborar, implantar, ejecutar,
revisar y mantener la poltica ambiental (ISO 14001:
Para los trabajadores:
1996).
Trabajo en un ambiente ms saludable. Asimismo, los pasos para conseguir un ISO 14001 son
Prevencin de peligros para la salud en el trabajo. los siguientes:
Incremento de la motivacin.
Evaluacin preliminar
Para la compaa: Revisin de documentos
Preauditora
Una mejor imagen y mejores relaciones con los Evaluacin principal
accionistas. Certificacin (registro)
Posibilidad de ejecutar de manera ordenada las Vigilancia.
actividades ambientales.
Menores riesgos de incrementar pasivos y de Auditoria Ecolgica y Esquema de Gestin (EMAS
incumplimiento de regulaciones. The Eco Audit and Management Scheme)
Ahorros en costos a travs de la mejora de la Existe una opcin alternativa de implementacin de un
eficiencia. sistema de gestin ambiental, llamada EMAS, que es
un sistema voluntario introducido por la Comunidad
En consecuencia, el uso efectivo de este sistema Europea en 1993.
posibilita aclarar las responsabilidades ambientales,
mantener una documentacin adecuada para activida- La EMAS tiene como objetivo promover las mejoras
des ambientales y el incremento de la motivacin de continuas en los procesos ambientales de las empre-
sas, as como ofrecer informacin sobre gestin
los empleados por el cuidado del medioambiente.
ambiental al pblico. La EMAS se aplica nicamente a
actividades industriales.
Existen diferentes acciones dirigidas a la implementacin
de un SGA, dentro de las mismas se pueden mencionar:
Diferencias entre ISO 14001 y el EMAS.
1. Establecimiento de un SGA basado en el ISO 14001. El ISO 14001 es aplicable a nivel mundial. Sin
2. Establecimiento de un SGA que cumpla con los embargo, la EMAS es usada nicamente por em-
requerimientos del ISO 14001 y que sea desarrollado presas que deseen ingresar al mercado europeo.
por la propia empresa. La EMAS no es un estndar, sino una norma.
3. Obtencin de la certificacin ISO 14001 por un La norma EMAS contiene requerimientos para una
certificador acreditado. gestin ambiental y requiere que la empresa ela-
4. Establecimiento de un SGA basado en EMAS (The bore una declaracin ambiental. Adems exige que
Eco Audit and Management Scheme). el sistema de gestin ambiental y la declaracin
5. Obtencin de los puntos 3 y 4. sean validados independientemente.
54
Herramientas para la Gestin Ambiental83 te del sistema general econmico, es decir, de la

sociedad en la cual se desempean econmicamente
Evaluacin del ciclo de vida actual del producto y socialmente.
Esta herramienta de evaluacin permite conocer el im-
pacto ambiental de los productos en todas las etapas Diseo del nuevo ciclo de vida ecolgico (Eco-diseo)
de su ciclo de vida. De esta manera, las empresas El establecimiento de un nuevo diseo, enfocado
estarn en capacidad de conocer y manejar interna- hacia el desarrollo sostenible, toma en cuenta los
mente aquellos procesos y materiales que intervienen resultados de la evaluacin previa al ciclo de vida.
en el producto, e impactan negativamente en el Adems, se incluyen los aspectos ambientales consi-
medioambiente. derando los beneficios que proporciona el producto.
A su vez, para una adecuada evaluacin del ciclo de

Cabe mencionar que existen otros elementos relevantes
vida se utilizan los siguientes instrumentos:
en el rediseo del ciclo de vida, entre ellos tenemos:
nfasis en la calidad del producto a lo largo de su ciclo
Mapeo del ciclo de vida de un producto, en el cual se
de vida, incremento en el uso eficiente de recursos,
cruza la informacin de las etapas del ciclo de vida
del producto con aspectos ambientales como el uso preocupacin por la gestin al final de la vida til del
de energa, de agua, materiales, entre otros. producto, identificacin de las necesidades y oportu-
Identificacin de ingresos y salidas a lo largo del nidades del mercado, consideraciones de cultura y
ciclo de vida. capacidades locales.
Evaluacin en lnea del ciclo de vida.
A continuacin se presentan los pasos que se deben
Estos instrumentos de evaluacin deben ser tomados seguir para la implementacin del rediseo del ciclo
en cuenta por todas las empresas puesto que son par- de vida del producto:
83
Basado en el programa de capacitacin El navegador de gestin ambiental de Wupper tal Institute for Climate, Environment and Energy,
Science Centre Nor th Rhine Westphalia, Institute of Work and Technology UNIDO, UNEP, CDG.
55
En consecuencia, con un nuevo diseo del ciclo de aquellas que no son viables. De esa manera se ob-
vida del producto, que incluya la preocupacin de la tendr un listado de oportunidades de PML.
empresa por no impactar negativamente el
medioambiente, la empresa podr responder de ma- Paso 4: Seleccionar opciones de PML a travs de la
nera ms rpida a los cambios regulatorios que se evaluacin de tecnologas ambientales (EvTA)
establezcan. El desarrollo de la evaluacin de tecnologas ambien-
tales (EvTA) consiste en describir la tecnologa bsica
As tambin, se implementar un pensamiento de tra-
y la de soporte, identificar los impactos ambientales
bajo enfocado en el largo plazo de manera planificada.
asociados, evaluar el cumplimiento de las regulaciones,
Adems, si el resultado del nuevo diseo integra
realizar comparaciones con alternativas tecnolgicas,
eficientemente las actividades de la empresa, se consi-
identificar alternativas e impactos sociales y econ-
derar como fuente de ventaja competitiva ya que
permitir el desarrollo de lealtad de marca de los clientes. micos, y preparar un resumen. Como consecuencia
se conseguir una lista de soluciones de PML.
Evaluacin en produccin ms limpia (EPML)
Esta evaluacin tiene como propsito identificar opcio- Paso 5: Implementar opciones de PML
nes para prevenir o reducir desperdicios y emisiones En este paso se preparan las implementaciones de
en la produccin de la empresa. Una produccin ms las opciones de PML, luego se aplican a la empresa
limpia implica una mejora continua de los procesos y finalmente se monitorean y evalan los resultados.
industriales, productos y servicios. Se reduce adems
el uso de los recursos naturales de manera Paso 6: Mantener la PML
indiscriminada, se previene la polucin en la empresa El mantenimiento de las soluciones de PML y la
y como consecuencia se minimizan los riesgos a la continua identificacin y seleccin de las etapas de
poblacin humana y medioambiente. procesos con desperdicios asegurar que los esfuer-
zos de PML se encuentran activos en las empresas.
Este nuevo enfoque de produccin deber ser integra-
do en todas las unidades de operacin de la empresa
Indicadores
para aprovechar su caracterstica proactiva, pues se
Una opcin alternativa al uso de un SGA son los
diferencia por ser preventivo y por tomar en cuenta al
detalle todas las emisiones y desperdicios de la em- indicadores ambientales, a travs de los cuales se rea-
presa sin importar su impacto en el medioambiente. liza un anlisis previo del tamao de la empresa y del
impacto de sus operaciones sobre la biodiversidad. Los
A continuacin se plantean los pasos que se deben indicadores ambientales otorgan informacin relevante
seguir para implementar este nuevo enfoque en las sobre las caractersticas de la empresa y sus esfuerzos
empresas: por reducir el impacto al ambiente. El ISO 14031 esta-
blece los siguientes indicadores:
Paso 1: Empezar
En esta etapa se renen equipos de PML (Produccin - Operational Performace Indicator OPI (Indicador
ms limpia), se inspecciona el sitio en el cual se del desempeo operacional): ste indicador mide el
operar, se listan los pasos del proceso de toda la impacto ambiental de las operaciones de una em-
operacin y se identifican los pasos con mayor presa. Algunos ejemplos son el total de energa usada
cantidad de desperdicio. En consecuencia se obtiene por ao, la produccin de desperdicios por ao, las
una seleccin del rea de enfoque. emisiones de determinados componentes qumicos
por unidad de produccin, el uso de agua por uni-
Paso 2: Analizar los pasos de los procesos de la
dad de produccin, entre otros
empresa.
Esta etapa se caracteriza por la preparacin de un
flujograma de procesos y la asignacin de costos a - Management Performance Indicator MPI (Indica-
los desperdicios generados. De esta manera, se puede dor del desempeo administrativo): ste indicador
establecer un listado de las causas de generacin mide el impacto de las actividades de gestin sobre
de desperdicio. el ambiente. Ejemplos: nmero de objetivos y metas
ambientales alcanzados, nmero de empleados
Paso 3: Generar opciones de PML entrenados, nmero de proveedores y contratistas
Las oportunidades de PML debern ser localizadas cuestionados por las prcticas de gestin ambiental,
y desarrolladas con la finalidad de descalificar frecuencia de revisin de las operaciones, etc.
56
10. IMPACTOS SOCIALES Y

AMBIENTALES
Como se mencion al inicio del manual, un plan de

bionegocios pone especial nfasis en los aspectos so-
ciales y ambientales, sin desmedro del evidentemente
necesario aspecto econmico. A continuacin se
Otra categora importante dentro de los MPI son los presentan algunos indicadores de medicin de las
indicadores financieros, los cuales miden los efectos buenas prcticas ambientales y sociales que podran
de las actividades financieras de una empresa. Ejem- utilizarse para evaluar planes de bionegocios.
plos: costos de actividades relacionadas al
medioambiente, ahorros en actividades de reciclaje, 10.1 Criterios de evaluacin de impactos
sustitucin de materiales, retorno sobre la inversin de ambientales
proyectos de mejoramiento ambiental, entre otros.
Los criterios de evaluacin de impactos ambientales
9.5 Otros aspectos por analizar para el generalmente empleados en la evaluacin de planes
cuidado de la biodiversidad de bionegocios son los siguientes:
rea(s) de mayor influencia. Manejo de especies introducidas.

reas de mayor degradacin o aquellas mejor Aprovechamiento de especies amenazadas.
conservadas dentro del rea de influencia. Aprovechamiento de ecosistemas frgiles o
reas dedicadas a infraestructura, senderos, amenazados.
atracciones ecotursticas, de conservacin, Utilizacin y generacin de desechos txicos.
entre otras. Fortalecimiento de la preservacin y
Prcticas y capacidades de carga en cada rea. conservacin.
Productividad de las especies (tasas de crecimiento, Observancia de no clarear reas de bosque.
salubridad, condiciones de manejo, entre otros). Promocin de la preservacin y conservacin
Especies en peligro de extincin. de especies con alto riesgo de extincin.
Caractersticas del hbitat que pueden influir en la Existencia de planes de manejo: indicadores,
productividad y supervivencia de la especie. seguimiento, actualizacin y buenas prcticas.
Interaccin de la especie aprovechada con otras Estudio de impacto ambiental.
especies. Manejo de agua.
Ecosistemas naturales (lagos, ros, bosques) o Generacin de gases y energas.
especies que puedan ser impactadas por la Proteccin y recuperacin de suelos.
actividad del bionegocio. Reduccin de impactos sobre especies afectadas.
Opciones de repoblamiento. Estudio de funciones ecolgicas.
Origen de las materias primas utilizadas. Manejo de cauces y cuencas.
Caractersticas de los sistemas productivos de
donde provienen las materias primas. 10.2 Criterios de evaluacin de impactos
Condiciones sociales y ambientales de las reas sociales
de origen de las materias primas.
Oportunidades de conservacin en las reas de Los criterios de evaluacin de impactos sociales ms
origen de los productos utilizados, para realizar frecuentes son los siguientes:
acciones conjuntas con los proveedores.
Derechos de los trabajadores.
Apoyo del desarrollo comunitario local.
Cdigos de tica.
Responsabilidad con clientes y proveedores.
Identificacin de impactos sociales.
Generacin de desarrollos tecnolgicos.
57
Un plan de bionegocios debe tener especial cuidado remuneracin y las compensaciones y prestacio-
con los impactos sociales y ambientales de sus activi- nes establecidas.
dades sin descuidar la rentabilidad econmica del
proyecto. En esto radica una de las grandes diferen- En el contrato debern especificarse las polticas de la
cias en relacin a un plan de negocios tradicional. Esta empresa en casos de renuncia, trabajo posterior con
diferenciacin permite a una empresa de biocomercio empresas de la competencia, o en relacin al desarro-
utilizar estrategias de mercado dirigidas a nichos llo de nuevos productos o servicios por parte del
particulares y altamente segmentados. trabajador. Es importante que queden claramente
determinados y protegidos los derechos de propiedad
11. ADMINISTRACIN DE RECURSOS intelectual de la organizacin.
HUMANOS
11.4 Capacitacin y evaluacin
Una vez determinado el plan estratgico, la estructura
legal y organizacional de la empresa, y los planes Una vez contratado el trabajador, es indispensable que
operativos de marketing y operaciones, se establecen pase por un proceso de introduccin y/o capacitacin.
las funciones, requisitos y el perfil de cada nuevo cargo. Solo despus de haber sido capacitado podr ser eva-
luado. Ambos programas, tanto el de capacitacin
Para cada cargo se deber establecer: qu hace, cun- como el de evaluacin, debern ser utilizados como
do lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace. herramientas dinmicas y continuas de motivacin.
Asimismo, se definirn las competencias84, las respon- 11.5 Polticas salariales

sabilidades85 y los requisitos de cada cargo86.
Debern determinarse algunas polticas salariales y
11.1 Reclutamiento
planes de recompensa para los nuevos trabajadores.
Luego de determinar los nuevos cargos, es necesario Es importante que las mismas contribuyan con la moti-
iniciar un proceso de reclutamiento que puede reali- vacin de todos los trabajadores para lograr un mejor
zarse al interior de la empresa87 o fuera de la misma88. desempeo y eviten, por el contrario, generar conflic-
Cabe sealar que la mayora de pequeas y medianas tos entre las personas.
empresas de biocomercio utilizan una combinacin
entre reclutamiento externo e interno. Una buena administracin de los recursos humanos
contribuir:
11.2 Seleccin
Mejorando la calidad de vida de los empleados.
Una vez reclutados, los posibles candidatos debern Mejorando el ambiente de trabajo.
pasar por un proceso de seleccin con el fin de esco- Reduciendo la rotacin de personal y el ausentismo.
ger al candidato que mejor se adecue al perfil del Atrayendo y manteniendo a trabajadores compro-
cargo. Dependiendo del cargo y de las caractersticas metidos y motivados.
de los postulantes, se podrn desarrollar entrevistas de Aumentando la productividad en general.
seleccin, pruebas de conocimientos o aptitudes,
pruebas de personalidad, entre otros.
11.3 Contratacin
Concluido el proceso de reclutamiento y seleccin, se

continuar con el proceso de contratacin del traba-
jador seleccionado, lo cual resulta fundamental para
evitar posteriores problemas. Deber sealarse clara-
mente cules son las condiciones de trabajo, la
84
Por ejemplo: empata, trabajo en equipo, liderazgo, iniciativa, aptitudes.
85
Por ejemplo: supervisin de cier to personal, uso de materiales y equipos, manejo de dinero, manejo de informacin confidencial.
86
Por ejemplo, requisitos intelectuales (instruccin secundaria, experiencia anterior, adaptabilidad al cargo), requisitos fsicos
(grado de concentracin visual requerido, esfuerzo fsico necesario).
87
Conocido como reclutamiento interno: los empleados son ascendidos o transferidos para ocupar la vacante.
88
Conocido como reclutamiento externo: las vacantes son cubier tas por personas extraas a la organizacin o fuera de ella.
58
12. ESTRUCTURA DE COSTOS, Resulta fundamental tener muy claro lo que significa
PRESUPUESTOS Y EVALUACIN un costo fijo o variable y un gasto, pues tienen trata-
FINANCIERA mientos distintos. El conocimiento de estos dos tipos
de costos y la posibilidad de separarlos es fundamen-
Para realizar la evaluacin financiera del proyecto y tal para el clculo del punto de equilibrio.
evaluar la viabilidad econmica del plan de negocios
es fundamental ordenar y sistematizar la informacin 12.4 Punto de Equilibrio
previamente recogida.
El punto de equilibrio se refiere a la cantidad de
12.1 Situacin financiera productos o servicios que deben venderse para que la
empresa no gane ni pierda. Es necesario que se calcu-
La veracidad de la informacin financiera histrica de le cunto se va a producir y cunto se debe vender a
la empresa dar credibilidad a las proyecciones del plan fin de recuperar al menos lo que se invirti en la fabri-
de bionegocios. Si se est desarrollando un plan de cacin del producto. Esta herramienta nos permite
bionegocios para una empresa en marcha, deber pre- conocer cunto es lo mnimo que debe venderse para
sentarse la siguiente informacin desde el inicio de la que la utilidad sea cero. El punto de equilibrio tiene
empresa o con una antigedad de al menos tres aos: que ser analizado con cierto nivel de detalle para esti-
mar cunto es lo que debe venderse para alcanzar cierto
Estado de Prdidas y Ganancias. nivel de ganancia, establecido como uno de los objeti-
Balance General. vos de este acpite. Para realizar un buen anlisis del
Flujo de Caja. punto de equilibrio, es imprescindible haber separado
Ratios financieros de liquidez, solvencia, claramente los costos fijos de los variables.
apalancamiento y rentabilidad.
12.5 Estructura de financiamiento
12.2 Supuestos financieros
Una vez realizadas las proyecciones y luego de cono-
Debern considerarse cules son los supuestos a cer el punto de equilibrio, es necesario determinar cul
utilizar al proyectar los presupuestos y Estados Finan- ser el nivel de endeudamiento requerido para poner
cieros. A continuacin se presentan algunas variables en marcha el plan de bionegocios. La inversin inicial
que debern ser analizadas: tipo de cambio proyectado, generalmente est compuesta por la compra de
ndice de inflacin, tasa de inters, tasa de des- nuevos activos fijos, capital de trabajo para la compra
cuento, crecimiento en ventas, polticas de pago y de de materias primas y mano de obra, y gastos
cobranzas, aumentos en capacidad, polticas de sala- preoperativos como licencias, patentes o certificaciones.
rios y remuneraciones, etc.
La estructura de financiamiento es fundamental para
12.3 Proyecciones de ingresos y egresos fijar el nivel de endeudamiento del plan de bionegocios.
Este es uno de los puntos fundamentales del plan 12.6 Estados Financieros
financiero pues de l depende la veracidad del anlisis
final. Si bien se presentan proyecciones sobre la base Los Estados Financieros y las proyecciones del Flujo
de supuestos previamente determinados, es fundamen- de Caja permitirn al empresario conocer y analizar sus
tal efectuar una buena proyeccin de los ingresos requerimientos de capital, sus necesidades de liquidez
estimados en funcin al anlisis de mercado realizado. y cmo se van desempeando los indicadores de
El total de las ventas depender de la demanda esti- solvencia y rentabilidad del negocio.
mada proyectada en unidades e ingresos. Una vez
realizada la proyeccin de ventas, deber analizarse si Los Estados Financieros y las proyecciones89 deben
hay otros ingresos y luego se procede a la realizacin ser detallados y estar correctamente justificados para
de los presupuestos de ventas, de compras, de prever situaciones difciles como falta de liquidez para
produccin, planillas, etc. No deben dejar de conside- ampliaciones de capacidad instalada, aumentos en la
rarse los costos sociales y ambientales, as como los produccin y retrasos en las cobranzas.
beneficios de las buenas prcticas de manejo.
89
Se refieren a las estructuras de costo, presupuestos y flujo de caja econmico y financiero.
59
El Estado de Prdidas y Ganancias proyectado Estructura de financiamiento: familiares, amigos,

muestra la rentabilidad del bionegocio en un periodo socios, banca comercial, banca de fomento.
de tiempo determinado, por lo general, un ao. Se Cronograma de financiamiento: tabla de amorti-
muestra el total de la proyeccin de ventas y gastos, zacin.
arrojando una utilidad antes de impuestos. Esta utili- Evaluacin del proyecto: Tasa Interna de Retorno,
dad es de gran inters para los posibles inversionistas Valor Presente Neto, Punto de Equilibrio, Rela-
pues de la misma se reparten dividendos a los accio- cin costo/beneficio y Periodo de Recuperacin
nistas. del Capital.
El Balance General muestra el total de activos, pasivos

Utilizando toda esta informacin, se elaborarn proyec-
y patrimonio de la empresa. Los activos se refieren a lo
ciones mensuales para el siguiente ao y trimestrales
que la empresa tiene en dinero, mercaderas, equipos,
para los prximos cuatro aos o cualquier otro hori-
maquinarias e inmuebles; los pasivos se refieren a las
zonte establecido para el proyecto.
cuentas por pagar y obligaciones adquiridas; y el patri-
monio se refiere al total del capital social y aportes de
los accionistas. El patrimonio o capital social se refiere a la cantidad de
dinero, bienes o especies que los socios de una
El Balance General se presenta a una determinada organizacin aportan con el fin de iniciar operaciones
fecha y es la fotografa de una compaa en un y respaldar prstamos frente a terceros.
momento determinado.
Otro aspecto fundamental de este acpite es la deter-
Los Estados Financieros suelen presentarse mensual- minacin de garantas o avales, as como el calendario
mente durante el primer ao de proyeccin y de amortizacin de prstamos. Es fundamental cono-
anualmente el resto del tiempo proyectado para as cer el tipo y nivel de endeudamiento, as como las
poder visualizar si existe algn tipo de estacionalidad condiciones del financiamiento90.
que pudiera afectar el Flujo de Caja.
Las dos herramientas ms importantes para tomar
A continuacin se presenta una lista de la informacin
decisiones de inversin son el Flujo de Efectivo o Caja,
requerida para la elaboracin de los Estados Financieros
que permite hacer la evaluacin financiera del proyec-
y proyecciones necesarias para evaluar la viabilidad
to a travs del anlisis de la TIR y del VPN, y el Punto
econmica y financiera del plan de bionegocios:
de Equilibrio.
Resumen de las inversiones requeridas: licencias,
capacitaciones, legalizaciones, certificaciones. El Flujo de Efectivo proyectado para los prximos aos
Presupuesto de ingresos: ingresos mensuales servir para predeterminar cul ser el efectivo que
(precio por cantidad) de los prximos 12 meses ingrese y que salga de la empresa en un periodo futuro.
y trimestrales de los siguientes tres aos.
Presupuesto de costo de produccin: materia El Flujo de Caja debe realizarse mensualmente y
prima, mano de obra y costos indirectos de proyectarse por, al menos, los prximos tres aos de
fabricacin. actividades.
Presupuesto de costo de ventas: diferencia entre
el inventario inicial, las compras, y el inventario
final.
Presupuesto de gastos: sueldos y salarios, apor-
tes a la seguridad social, aportes al Estado,
alquileres, publicidad, servicios pblicos, man-
tenimiento de las oficinas.
Inversiones en activos fijos: equipos, ampliacin
de planta, tecnologa.
Incremento en el capital de trabajo: adquisicin
de materias primas, inventarios de materia prima,
publicidad, sueldos y salarios.
90
Periodo de gracia, tasa de inters, tipo de amor tizacin, plazo de pago, etc.
60
12.8 Anlisis de sensibilidad por escenarios
El Valor Presente Neto (VPN), tambin conocido como

el Valor Actual Neto (VAN), se refiere al valor presente
de los beneficios netos que genera un proyecto a lo
largo de su vida til, descontados al COK estimado.
12.7 Flujos de Caja Econmico y Financiero Este VPN mide en moneda de hoy cunto ms rico es
hoy el inversionista si realiza el proyecto. Cabe sealar
El Flujo de Caja sirve para conocer el total de desem- que el VAN Econmico se obtiene a partir del Flujo de
Caja Econmico; mientras que el VAN Financiero se
bolsos e ingresos de dinero durante un periodo de
obtiene del Flujo de Caja Financiero. En trminos
tiempo determinado. Como es de suponer, el total de
econmicos y tericos, si el VAN es mayor a cero, s
ingresos, al menos al inicio del proyecto, no alcanza
conviene realizar la inversin pues estar indican-
para cubrir el total de egresos pues es necesaria una
do que es posible obtener ms ganancias que con la
inversin en activos y capital de trabajo. Por ello, es
otra mejor alternativa de inversin.
necesario evaluar el Flujo de Caja Econmico y el Flujo
de Caja Financiero.
La Tasa Interna de Retorno es otra de las herramientas
financieras que se utilizan para evaluar la rentabilidad
El Flujo de Caja Econmico considera el total de la
de un proyecto. La TIR mide la rentabilidad promedio,
inversin necesaria para poner en marcha el proyecto,
en un periodo determinado, que genera el capital que
as como los ingresos y egresos derivados de la activi-
permanece invertido en el proyecto. Es decir, cunto
dad operativa. El Flujo de Caja Econmico asume que
ha hecho crecer la inversin.
cualquier diferencia es aportada por el accionista. En
este sentido, se est evaluando la rentabilidad Si la TIR es mayor que el COK, significa que vale la
puramente econmica del proyecto y no se est consi- pena invertir en el proyecto, pues la rentabilidad gene-
derando el costo ni los gastos del financiamiento. rada por el proyecto es mayor que cualquier otra
alternativa de inversin similar y de igual riesgo.
El Flujo de Caja Financiero se obtiene de agregar el
financiamiento al Flujo de Caja Econmico. Este Como en el caso del anlisis del VAN, es necesario
financiamiento se refiere al financiamiento bancario y estimar una TIR Econmica y una TIR Financiera sobre
no al aporte de los accionistas. la base de los Flujos de Caja Econmicos y Financie-
ros, respectivamente. Si la TIR econmica es mayor
Concluido el Flujo de Caja Econmico y el Flujo de Caja que la TIR financiera, significa que la estructura de
Financiero, es necesario estimar el Costo de Oportuni- financiamiento no ofrece ventajas para el inversionista.
dad del Capital (COK) o Tasa de Descuento. Esta Tasa
de Descuento ser la que se utilizar para traer 12.9 Anlisis de sensibilidad por escenarios
los flujos a Valor Presente Neto. El COK se refiere al
mejor rendimiento alternativo, de igual riesgo, que ten- Para la evaluacin financiera de bionegocios es nece-
ga el inversionista en el mercado de capitales. Es sario hacer estimaciones y proyecciones sobre la base
decir, el ingreso que podra obtener el inversionista al de supuestos, por lo cual los resultados de cualquier
invertir su dinero en otro proyecto de igual riesgo e evaluacin son relativamente ciertos. Es preciso
incertidumbre. utilizar algunos mtodos que permitan medir los efec-
tos de ciertos cambios en la rentabilidad de los
En ese sentido, el COK no puede ser inferior a la tasa proyectos.
de inters que pagara un banco por tener el dinero de
la empresa considerando una tasa de riesgo cercana a La sensibilizacin por variables consiste en calcular,
cero. Actualmente, para proyectos con riesgos reduci- sucesivamente, los indicadores de rentabilidad ms
dos, el COK para flujos de caja expresados en dlares usados (VAN y TIR principalmente) para los diferentes
suele ser alrededor de 20%. Para proyectos de capital rangos de las variables ms importantes del proyecto,
de riesgo, el COK est alrededor del 32%. En general, como podran ser, precio del bien final, precio de los
la mejor forma de estimar un COK es conversando insumos, tasa de inters relevante, vida til, tasa de
con inversionistas expertos en el sector de su inters. cambio de monedas, entre otros. Consiste adems en
61
establecer diferentes situaciones en las que el conjun- 3. Si el proyecto consiste en comercializacin o repre-
to de variables cambia. Por ejemplo, la aplicacin de sentaciones no es necesario que se desarrolle la
un nuevo impuesto a la actividad podra modificar parte de manufactura. Tendr que ponerse entonces
sustancialmente el escenario. En este ltimo caso, mayor nfasis en las estrategias de logstica y mar-
todas las variables se podran ver modificadas y no solo keting, en la obtencin de financiamiento, en los
una de ellas. En cualquiera de los casos, es necesario
procesos de seleccin y entrenamiento de vende-
recalcular el VAN y la TIR para emitir nuevas conclusiones.
dores, en la red de contactos, en las estrategias de
En consecuencia, deben analizarse las principa- precios, etc.
les cifras, detectar cules son las ms inestables,
hacer el anlisis de sensibilidad propuesto y trabajar 4. Si el plan de bionegocios es desarrollado por un
un escenario real, un optimista y un pesimista. Este an- pequeo o mediano empresario, deber ser capaz
lisis de sensibilidad permitir que el interesado se de vender no solo la idea del negocio, sino de
adelante a situaciones fortuitas elaborando planes de vender a dicho empresario como uno de los mayo-
contingencias. res activos de esa pequea o mediana empresa.
En consecuencia, el plan de bionegocios de un
Al realizarse el anlisis de sensibilidad no se debe pequeo empresario incluir informacin sobre el
dejar de lado el anlisis del entorno, de la cadena de historial del empresario. La organizacin por s
valor, del estudio de mercado y del plan. Debe haber
misma an no tiene historia suficiente para poder
cierta consistencia entre estos anlisis.
ser evaluada, por lo tanto es necesario convencer a
Como en cualquier empresa, es necesario que los cualquiera que lea el plan de negocios de que el
libros contables sean llevados de manera clara y proyecto es viable y rentable.
ordenada; de ellos depender el monto a pagar de
impuesto a la renta. Es importante tomar en cuenta ade- 5. Un plan de negocios tiene que mostrar rigor analtico
ms que existen ciertos gastos que se deben hacer, y ser capaz de articular la estrategia competitiva con
entre ellos, ESSALUD, el Impuesto a la Renta (IR), las estrategias de marketing, operaciones y finanzas.
entre otros. Estos dependen del sector, industria o ubi- Se debe tener cuidado con los detalles no mostrados
cacin geogrfica en la que se encuentre la empresa, pues podran generar desconfianza en los inversionistas.
as como del tipo de sociedad que se haya constituido.
6. Las proyecciones financieras deben estar bien estruc-
turadas y estar hechas sobre la base de supuestos
CONCLUSIONES
plenamente sustentables. Debe desarrollarse un
modelo financiero que pueda ser sujeto a anlisis
1. Un plan de bionegocios debe demostrar la viabilidad
de sensibilidad y otros clculos por parte de los
comercial, operativa y financiera de una idea de
inversionistas.
negocio involucrando a las comunidades locales y
a las poblaciones de menores ingresos. Est obli-
7. Finalmente, debe recordarse que la estructura y el
gado a promover el reparto justo y equitativo de los
grado de profundidad en el anlisis de cada uno
beneficios derivados de la biodiversidad, orientndose
de los captulos de un plan de bionegocios depen-
hacia la conservacin de los recursos biolgicos y
der del objetivo con el que desarrolle el mismo.
reduciendo los impactos sociales y ambientales.
2. Un plan de negocios debe estar escrito de una for-

ma concisa y ser capaz de llamar la atencin de los
inversionistas. Se deben utilizar cuadros, grficos y
fotografas para presentar la informacin relevante.
62
SEGUNDA PARTE
HOJAS DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO
DEL PLAN DE BIONEGOCIOS
Una vez que se ha definido el verdadero objetivo del plan de bionegocios y de que se hayan abordado
previamente los aspectos tericos esenciales, es necesario determinar los elementos que deben incluirse
en el documento escrito. Este documento debe constar de ocho partes fundamentales, cada una de las
cuales se desarrollar en una hoja de trabajo individual.
La primera parte se refiere al resumen ejecutivo y es la ms importante. Brinda una primera pero profunda
apreciacin del bionegocio y de las necesidades de financiamiento, as como de cualquier otro requeri-
miento indispensable para la puesta en marcha y el xito de la propuesta.
Las hojas de trabajo siguientes presentan la informacin esencial relacionada con las diferentes reas
operativas de la empresa. Los documentos no deben tener contradicciones entre s; las hojas permiten
despejar dichas contradicciones y solucionar las interrogantes que se tengan.
El plan financiero debe mostrar un anlisis histrico y las proyecciones futuras sobre la base de datos
estimados. Para ello resulta indispensable la hoja de trabajo N 12 Estructura de costos, presupuestos y
evaluacin financiera. Se debe recordar que al final de todo el plan de bionegocios es necesario presentar
algunas conclusiones, para lo cual se puede recurrir a la hoja de trabajo N 13 Anlisis general y conclu-
siones del plan de bionegocio.
Se deben completar las 13 hojas de trabajo con el fin de poner por escrito el plan de bionegocios. No es
una tarea difcil, solo se necesita tiempo, entusiasmo y dedicacin. Vale la pena aceptar el reto de escribir
el documento personalmente, pues nadie mejor que uno para conocer el proyecto en toda su dimensin.
De esta manera es posible aduearse de una excelente posicin para vender y negociar con potenciales
inversionistas o prestamistas y poner el negocio en marcha utilizando el plan como una gua de accin.
Una vez terminada esta labor, se debe redactar el documento final del plan de bionegocios. Su formato
est contenido en la tercera parte y usa como plataforma los datos contenidos en las hojas de trabajo aqu
presentadas.
63
HOJAS DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE BIONEGOCIOS
HOJA DE TRABAJO N 1
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es probablemente la parte ms importante del plan de bionegocios, pues captar el inters de los
inversionistas. Su extensin no debera superar las tres hojas y probablemente sea mejor redactarlo al final de todo el
plan, al concluir su elaboracin. Las aseveraciones en este resumen deben ser contundentes y consecuentes con el
resto del documento. Es indispensable que el lenguaje empleado sea claro y que el estilo de redaccin motive el inters
del lector.
PROPSITO
Cul es el propsito del plan de bionegocios?
- Evaluar la viabilidad y sostenibilidad econmica, ambiental y social de un bionegocio.
- Vender la idea del negocio.
- Atraer inversin.
- Establecer alianzas de cooperacin con algunas instituciones.
- Fijar un plan operativo para la gestin de la empresa.
PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Cul es la antigedad de la empresa?
En qu rubro o sector industrial se encuentra?
Cul es su estructura legal y organizacional?
Cules son sus principales fortalezas?
Cul es la lnea de productos o servicios tradicionalmente ofrecidos?
Cules son las necesidades insatisfechas identificadas que la empresa buscar satisfacer?
Cules son los nuevos productos o servicios que se ofrecern para satisfacer las necesidades identificadas?
ANLISIS DEL MERCADO

Cules son las caractersticas del mercado meta identificado?
Cul es el tamao del mercado y sus posibilidades de crecimiento?
ESTRATEGIAS
Cul es la estrategia de negocio con la que se pretende ingresar al nuevo mercado?
Cul es la estrategia de marketing seleccionada en funcin a un anlisis del sector y de la competencia?
Segmentacin, posicionamiento y cobertura.
Cul es la estrategia de ventas que se piensa utilizar para competir en el mercado?
Cules son los factores claves para el xito del plan de bionegocios?
Cules son los mayores riesgos o amenazas?
BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA

La compaa tiene alguna certificacin de buenas prcticas de manufactura - BPM?
El proceso productivo se basa en investigaciones o conocimientos tradicionales suficientemente comprobados?
BUENAS PRCTICAS AMBIENTALES

Las actividades propuestas estn orientadas hacia la conservacin o regeneracin de especies?
Existe investigacin y casustica suficiente con relacin a los recursos de la biodiversidad materia del plan
de bionegocios?
La empresa tiene alguna certificacin ambiental?
BUENAS PRCTICAS SOCIALES

En qu medida se beneficia la comunidad de las operaciones y utilidades de la empresa?
En qu medida la comunidad est involucrada y comprometida con las actividades de la empresa?
La empresa cuenta con alguna certificacin sobre buenas prcticas sociales?
EQUIPO GERENCIAL
Quines son las personas clave para el xito del bionegocio? Conocimientos y experiencia.
Quines son los accionistas y cul es su participacin? Experiencia gerencial.
DATOS FINANCIEROS
Cul es el monto del capital requerido y cmo ser distribuido?
Cul ha sido el desempeo histrico de la empresa?
Cul es el desempeo proyectado? Periodo de recuperacin de la inversin, punto de equilibrio, TIR, VPN.
64
HOJA DE TRABAJO N 2
CADENA DE VALOR Y ANLISIS DEL ENTORNO DE LA NUEVA EMPRESA
Cules sern las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa?
Variables de influencia externa.
Econmicas.
Polticas.
Sociales.
Demogrficas.
Culturales.
Cules son las caractersticas econmicas dominantes del sector?
La demanda del mercado aumenta lentamente, en menor grado que los ofertantes?
Existe estacionalidad en la demanda?
Existe una guerra de precios entre las empresas competidoras del sector?
Los clientes estn fidelizados con alguna marca en particular? En qu nivel?
Cules son las principales tendencias y cambios para el sector en los prximos aos?
(Rentabilidad, aparicin de sustitutos, desarrollo tecnolgico, polticas gubernamentales, etc.)
Cmo se podra describir a la competencia?
Venden en el mismo rango de precio / calidad?
Cubren las mismas reas geogrficas?
Tienen una gama de productos comparables a nivel empresa o pas?
Enfatizan los mismos canales de distribucin?
Ofrecen servicios similares a los clientes?
Utilizan enfoques tecnolgicos iguales?
Cules son las compaas ms fuertes y dbiles del sector?
Qu tan fuerte es la situacin competitiva de la empresa?
65
Qu medidas estratgicas se estima que podran tomar las empresas de la competencia como reaccin al
ingreso de una nueva empresa en el mercado?
Los productos o servicios de la competencia son altamente diferenciados o bsicamente idnticos?
Qu labores de investigacin y desarrollo realizan los competidores? Cada cunto se efectan?
Cul es el poder de negociacin de los proveedores?
Las materias primas o ingredientes son escasos?
Los proveedores de servicios son abundantes y de calidad?
Ofrecen garantas?
Cun factible y costoso resultara cambiar de proveedor?
La calidad de la materia prima o del ingrediente puede afectar de manera significativa la calidad del producto final?
La materia prima o el ingrediente representa una parte importante del costo total del producto?
Cules son las principales fortalezas y debilidades de los proveedores?
Cules son sus principales oportunidades y amenazas?
Cmo se tendra que actuar frente a la escasez de materias primas?
Cul es el poder de negociacin de los compradores, clientes o consumidores finales?
Cul es el nmero de compradores y su tamao relativo?
Los compradores se encuentran agrupados?
Cul es el costo de cambiar de marca para el cliente?
Cules son los canales de distribucin ms utilizados en el sector?
Cun bien informados estn los clientes o consumidores sobre los productos, precios y costos del vendedor?
66
Qu posibilidades hay de que los compradores, clientes o consumidores finales cambien

el producto o servicio ofrecido por cualquier otro sustituto?
En funcin a qu variables eligen los clientes entre las marcas de la competencia?
Cul es la naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico?
Cules son las barreras de ingreso al sector?
Es posible tener acceso a las materias primas o ingredientes necesarios en cuanto a calidad y cantidad?
Cules son las economas de escala y curva de experiencia1?
Cules son los costos de aprendizaje? Existe un producto o marca ya posicionados al cual los potenciales
clientes son leales?
Es posible acceder a los canales de distribucin ya establecidos?
Existen leyes o restricciones legales para el ingreso al mercado? Cules son?
Construccin.
Permisos gubernamentales.
Licencias para la explotacin de recursos naturales.
Otras autorizaciones.
Existen polticas reguladoras, aranceles o algunas otras restricciones comerciales internacionales?
Qu patentes pueden suscribirse para la proteccin de la propiedad intelectual?
Cules son las barreras de salida del sector?
Es ms costoso salirse del negocio que quedarse, aunque el desempeo sea bajo?
Cules son los impulsores de cambio en los bionegocios y qu impacto tendrn en los prximos meses?
1
La curva de experiencia existe cuando el costo unitario se reduce y el volumen de produccin se incrementa por acumulacin de conocimiento o por
dominio de tecnologa reciente. A mayor efecto de la curva de experiencia, mayor es la ventaja de costos de la empresa con mayor volumen de produccin.
67
Es atractivo el sector o subsector y cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo en el
entorno de los bionegocios?
En qu radicar la generacin de valor con respecto a la competencia?
Cules sern los actores que participarn en la actividad comercial de la nueva empresa? Se debe identificar la
cadena de valor de la empresa, es decir, aquellas actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de
apoyo relacionadas2.
Flujograma.
2
La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de las actividades que desempean internamente, sino tambin de los costos
en las cadenas de valor de proveedores y aliados.
68
HOJA DE TRABAJO N 3
HISTORIA DE LA EMPRESA Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Es necesario recordar que para el nuevo inversionista los datos histricos de la empresa en marcha y de sus accionistas
son fundamentales para tomar decisiones de inversin.
Cul es la razn social, tipo de sociedad y estructura organizacional de la empresa?
En qu rubros se encuentra actualmente la empresa y qu productos ofrece?
Cul es la misin, visin y filosofa de la empresa?
Quines constituyen la empresa y quines son los actuales accionistas?
Quines forman parte del actual equipo gerencial? Qu caractersticas distinguen a la empresa?
Cul es la calidad del recurso humano con el que se cuenta?
Cules son los principales actores relacionados actualmente con la empresa en funcionamiento?
Mercados.
Clientes.
Competidores.
Cundo y en qu circunstancias surgi la empresa?
Cul ha sido la trayectoria de crecimiento de la empresa en los ltimos aos?
Dnde se localiza la empresa y por qu en ese lugar en particular?
Cul es la percepcin o imagen que se tiene de la empresa en el medio? Lder en tecnologa, innovacin, calidad de
sus productos, calidad de sus servicios, etc.
Cul es el posicionamiento de la empresa en el mercado en funcin a la capacidad que tiene para satisfacer las
necesidades de sus clientes, con relacin a la competencia?
69
En qu situacin financiera se encuentra la empresa?
Cul es la conformacin del capital social?
Cmo est compuesto el patrimonio?
Cul es el nivel de endeudamiento?
Cul es la clasificacin de crdito de la empresa?
Cul ha sido el comportamiento de los ingresos por ventas, utilidades y unidades vendidas en los ltimos aos
con relacin al mercado total?
Cul ha sido la tendencia en las utilidades operativas y netas en comparacin con otras compaas del mismo sector
o industria?
Es necesario elaborar un breve anlisis de los ratios financieros (rentabilidad, solvencia, apalancamiento y liquidez)
y de la informacin contenida en los Estados Financieros.
70
HOJA DE TRABAJO N 4
EL PRODUCTO O SERVICIO POR OFRECER
Qu nuevo producto o servicio se piensa establecer? (Produccin, comercializacin, exportacin,

importacin, manufactura, extraccin, crianza, reciclaje, conservacin).
El nuevo producto o servicio que se piensa lanzar al mercado se encuentra en el mismo sector de la empresa
que ya est en marcha?
A qu sector se piensa ingresar? (Agroindustria, alimenticia, confecciones, medicina natural, maderera).
Cules son las necesidades del mercado por satisfacer?
Cules son las caractersticas distintivas del producto o servicio que se piensa ofrecer?
El producto o servicio tiene las siguientes caractersticas:
Atributos fsicos: diseo, color, tamao, envase.

Caractersticas especiales o distintivas: calidad, uso, tecnologa.
Beneficios.
Ciclo de vida del producto: evolucin a lo largo del tiempo; etapa actual y justificacin de la misma.
Empaquetado y etiquetado.
Marca.
Logo.
Imagen: de prestigio, calidad, seguridad.
Servicios conexos: garantas, servicios postventa.
Patentes y licencias de propiedad intelectual.
Qu labores de investigacin y desarrollo ha llevado a cabo la empresa? Qu labores desarrollar y cul

ser el costo de las mismas?
De qu forma la competencia realiza esta tarea?
Las ventajas diferenciales que el bien o servicio tiene para los clientes potenciales son:
71
HOJA DE TRABAJO N 5
ESTUDIO DE MERCADO
Objetivos del estudio de mercado realizado.
Primer paso: uso de fuentes secundarias para conocer el mercado.
Estudios de mercado ya publicados.

Memorias de empresas.
Peridicos, diarios, revistas, boletines y suplementos.
Material audiovisual (reportajes, documentales y noticieros).
Internet.
Otros.
Qu resultados se obtuvieron de esta investigacin preliminar?
Segundo paso: uso de tcnicas cualitativas en la etapa exploratoria del estudio

(focus groups o entrevistas en profundidad).
Qu informacin del mercado no se pudo hallar con fuentes secundarias?
Qu informacin se solicit a consumidores potenciales o especialistas para enriquecer la ya obtenida?

Cuntas entrevistas se realizaron? A quines?
Gua de preguntas o pautas aplicadas en las entrevistas individuales y/o grupales.
Principales datos obtenidos.
Qu interpretacin o hiptesis pueden derivarse de los focus groups y entrevistas?
Tercer paso: uso de tcnicas cuantitativas (cuestionarios estructurados).
Qu informacin del mercado no se pudo hallar con tcnicas cualitativas?
Cules fueron las principales variables de estudio?
Cul es el total del pblico objetivo?
Cul es el tamao de la muestra elegida para aplicar los cuestionarios? Cundo se aplicaron los cuestionarios?
Cules fueron los cuestionarios aplicados?
Cules fueron los resultados obtenidos?
72
Seguimiento y evaluacin.
Conclusiones obtenidas a partir del tercer paso.
Qu perfil general tiene el cliente potencial?
Qu comportamiento de compra tiene el cliente potencial?
Cul es la intencin de compra existente frente al nuevo producto o servicio?
Qu atributos busca el mercado y cunto est dispuesto a pagar por ellos?
Cul es la estimacin de la demanda que tendr la empresa?
73
HOJA DE TRABAJO N 6
PLAN ESTRATGICO
Cambiar la actual misin, visin y filosofa empresarial dado el desarrollo de nuevos productos o servicios?
Se debe describir la nueva misin, as como la filosofa empresarial.
La nueva misin de la empresa ser Producir bienes y servicios a precios competitivos, que satisfagan las necesidades de
los consumidores potenciales o clientes y aporten calidad de vida, reduciendo progresivamente el impacto ecolgico
y la intensidad de recursos a lo largo del ciclo de vida de la empresa.
Los objetivos estratgicos son:
Tecnologa.
Mercado.
Posicionamiento.
Recursos humanos.
Rentabilidad.
En qu se basa el factor clave del xito de la compaa? (Tecnologa, procesos, acceso a recursos naturales, sistema
de distribucin, beneficios arancelarios, estabilidad econmica, estabilidad poltico-social, desarrollo de infraestructura
para la comercializacin, servicios de apoyo a los negocios, habilidad organizacional, habilidad en estrategias de
marketing, contactos personales, imagen-reputacin, bajos costos generales, acceso a capital para financiamiento,
capacidad de responder a las expectativas de los clientes y satisfacer sus necesidades).
La estrategia competitiva elegida es liderazgo en costos o diferenciacin; enfocada a todo el mercado o a determinado
segmento.
Por qu se ha seleccionado dicha estrategia?
En qu medida esa estrategia asegurar el xito de la empresa?
Qu se necesita para que la empresa logre una ventaja competitiva sostenible?
Cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita la empresa para tener xito en el mercado?3
3
El recurso del cual se hace uso es difcil de imitar, puede agotarse en el tiempo, es superior en calidad y rendimiento con respecto al de la competencia,
podra ser superado en el mediano o largo plazo?
74
Cul podra ser la ventaja competitiva de la empresa? (Patentes, marcas, desarrollo de nueva tecnologa, know how
del negocio, ubicacin estratgica, contactos de los promotores).
La empresa cuenta con alguna ventaja comparativa que pudiera explotar? Describirla.
Las ventas del bien o servicio se vern favorecidas por las siguientes condiciones:
Socioculturales.
Econmicas.
Demogrficas.
Legales.
Polticas.
Globales.
Con quines se ha realizado algn tipo de alianza o convenio? Con quines podra o debera realizarse?
Resultados esperados
Objetivo de una alianza Tipo de alianza o colaboracin Empr esa seleccionada
Empresa
de la colaboracin
Cul es la competencia central de la compaa?4
Cul es la competencia distintiva?5
4
Se refiere a aquella actividad que la compaa desempea bien con relacin a otras actividades internas.
5
Se refiere a aquella actividad que la compaa desempea bien en relacin con los competidores.
75
Estrategia competitiva de liderazgo en costos:
Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Los precios pagados por la materia prima, licencias, energa, impuestos, etc., son competitivos?
Los costos de produccin son menores que los de la competencia?
Los costos de marketing, ventas y promocin son menores?
El costo del transporte y los servicios logsticos son competitivos?
Los costos del canal de distribucin son atractivos?
En qu medida la inflacin, devaluacin, tasas de inters y de cambio, as como los impuestos influyen
en la competitividad de los costos de la empresa?
Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la empresa en relacin con la de sus rivales?
Cmo desplegar mejor los recursos tomando en consideracin la situacin interna de la empresa y la situacin
externa a ella?
Es intensa la competencia de precios entre los vendedores rivales?
El producto se encuentra estandarizado o es fcilmente disponible?
Son pocas las maneras de lograr una diferenciacin del producto?
El producto estandarizado puede satisfacer las necesidades del cliente?
Los clientes pueden optar por vendedores que ofrecen un precio ms bajo por productos similares?
Los compradores son importantes y tienen un poder de negociacin para reducir los precios?
Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, probablemente una estrategia de liderazgo en costos sea la ms
adecuada.
76
Estrategia competitiva de diferenciacin.
Se puede exigir un precio extra por el producto o servicio, es decir, los clientes estn dispuestos a pagar
por una diferenciacin?
Es posible ganar la lealtad del cliente?
Es posible incrementar el nivel de satisfaccin del cliente en formas no econmicas o intangibles?
Es posible competir sobre la base de las capacidades competitivas que los rivales no pueden igualar?
Qu opciones estratgicas podran tomarse para lograr una competitividad de costos?
Negociar precios ms favorables con los proveedores.
Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos.
Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de las materias primas o ingredientes comprados.
Tratar de usar insumos sustitutos de un precio ms bajo.
Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones de las cadenas de valor de los proveedores y
de la propia empresa.
Tratar de compensar la diferencia reduciendo costos en otras partes de la cadena.
Presionar a los distribuidores para que reduzcan sus mrgenes.
Integrarse hacia delante para disminuir los costos de distribucin y mrgenes de ganancia.
77
HOJA DE TRABAJO N 7
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LEGAL
Qu estructura organizacional tendr la empresa? Simple o compleja? Por qu?
Qu conformacin legal tendr la empresa? Por qu?
Acuerdos con los accionistas:
Acuerdos de cesin.
Acuerdos de confidencialidad.
Acuerdos de no-competencia.
Acuerdos de compra de acciones.
Acuerdos de transferencia de derechos.
Acuerdos con los asesores:
Acuerdos de exclusividad.
Acuerdos de confidencialidad.
Acuerdos de opcin de compra de acciones.
78
HOJA DE TRABAJO N 8
PLAN DE MARKETING
Objetivos de marketing en el corto, mediano y largo plazo.
Definir la poblacin del mercado.
El mercado objetivo est conformado por:
Qu mercados secundarios podran atenderse?
Cules son las caractersticas de dicho mercado?
Tamao.
Nivel socioeconmico.
Ubicacin geogrfica.
Sexo.
Rango de edades.
Ocupacin.
Comportamiento de compra.
Expectativas de precio, calidad y servicio post-venta.
Sensibilidad a cambios en el precio y calidad.
Hbito de consumo.
Nivel de ingresos.
Nivel de gastos.
Proyecciones a futuro.
Otros.
Consumo total de unidades.
De ese mercado, se espera satisfacer la siguiente proporcin:
Se estima que ese consumo se distribuir de la siguiente manera en los prximos cinco aos:
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
79
Ventas proyectadas para los prximos periodos en funcin a tres escenarios:
Ao Escenario pesimista Escenario ms rrealista

ealista Escenario optimista
1
2
3
4
5
Estrategias por aplicar:
Competitiva.
De posicionamiento.
De crecimiento.
Por qu se piensa que la empresa podr satisfacer las necesidades del mercado de mejor manera que
la competencia?
El costo del producto o servicio es menor y, por consiguiente, es posible ingresar al mercado con precios
ms bajos que los de la competencia?
El nuevo producto o servicio ofrecido es de mejor calidad pero puede venderse al mismo precio que los bienes
de la competencia?
La empresa est en capacidad de ofrecer un mayor volumen de bienes y servicios que la competencia y,
por consiguiente, tiene un mayor poder de negociacin frente a los competidores?
La estrategia de precio a utilizar ser la siguiente:
Estrategia Tctica
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Los canales de venta y distribucin sern los siguientes:
Dnde se piensa ubicar el negocio y por qu en ese lugar en particular?
Mayor concentracin del pblico objetivo
Facilidades de localizacin o distribucin
Cercana a la materia prima
Disponibilidad de mano de obra calificada para la tarea a precios razonables
80
Existen algunos beneficios tributarios por operar en esa zona?
La competencia es an incipiente?
Las estrategias de ventas y promocin sern las siguientes:
Alternativas para ingresar al mercado internacional:
Se piensa vender el producto tal y como se ofrece en el mercado internacional?
Qu modificaciones se harn al producto para ingresar al mercado internacional?
Qu mercado se atacar inicialmente y cules son los criterios de seleccin?
Para ingresar a nuevos mercados es necesario disear nuevos productos?
El presupuesto de marketing es el siguiente:
Rubr
Rubroo Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3
Investigacin de mercado
Inauguracin
Folletera / volantes
Medios
Merchandising
Otros
Total del presupuesto
Cules son las acciones de contingencia en caso de que no se cumpla con los objetivos de marketing trazados?
Cul es el costo de las mismas?
Finalmente, se debe concluir:
Es posible ofrecer un producto igualmente bueno que el de la competencia pero a menor precio?
Es posible mejorar la tecnologa para que los procesos de la competencia queden obsoletos?
Es posible aadir nuevas caractersticas al producto para atraer a los clientes de la competencia?
Es posible construir una nueva planta con mayor capacidad cerca de la competencia?
Es posible ampliar la lnea de productos?
Es posible desarrollar capacidades de servicio al cliente que la competencia no posee?
81
HOJA DE TRABAJO N 9
PLAN DE OPERACIONES
Objetivos de operaciones en el corto, mediano y largo plazo en las reas de costos, calidad, entregas y flexibilidad.
Estrategias por aplicar:
De proveedores.
De logstica.
De capacidad.
De procesos.
Otras.
Cul ser el proceso de manufactura, desde la compra de materias primas hasta que el producto haya
quedado terminado y sea vendido?
Cmo se establecern las caractersticas y capacidades tcnicas?
Cules son los puntos crticos del proceso o los momentos de la verdad?
Se ha considerado la realizacin de actividades para la disminucin de impactos negativos del proceso productivo
sobre los recursos biolgicos y las poblaciones humanas?
Qu polticas de conservacin se han considerado?
Qu sistema de seguimiento se considera ptimo? Manejo adaptativo o gestin adapatable?
Qu infraestructura se necesita? (Local, mquinas, instalaciones).
De qu manera debe asegurarse que la infraestructura sea segura?
Cules son las condiciones sociales y ambientales de las reas donde se desarrollar la iniciativa?
Cul es la localizacin geogrfica?
Se cuenta con condiciones de acceso adecuadas para los clientes o proveedores?
Se cuenta con los servicios pblicos necesarios para el proceso productivo?
82
(Electricidad, gas, agua, recojo de basura, seguridad, etc.).
Cules son las caractersticas biofsicas relacionadas con los procesos productivos?
Cules son los impactos del uso del recurso sobre elementos como el agua, suelo, aire, reas naturales
y poblaciones aledaas involucradas?
Cmo se distribuirn los materiales, maquinarias y equipos en el lugar de trabajo?
Plano de distribucin.
Programacin para los cinco primeros aos:
Actividades productivas.
Recursos.
Insumos.
Personal.
Cul es el perfil del personal de operaciones? Es factible conseguirlo?
Cmo se distribuirn las funciones entre todo el personal?
Cmo se llevar el control de inventarios?
Cmo se puede obtener la seguridad de que el producto final es de buena calidad?
Cmo se coordinar entre las diversas etapas de produccin, de tal manera que se tenga el producto a tiempo,
de acuerdo con las especificaciones de calidad, costos y entrega al cliente?
Proveedores
Cul es la disponibilidad de materia prima para el negocio?
Se conoce el origen de las materias primas, los productos o servicios que debern comprarse?
Se conocen las caractersticas de los sistemas productivos de donde provienen las materias primas o servicios?
Quines son los proveedores de insumos o materias primas clave?
Quines son los proveedores de servicios clave?
83
Cules son las condiciones sociales y ambientales de las reas de origen de las materias primas o servicios?
La cantidad es suficiente?
Cul es la densidad poblacional de las especies aprovechadas? Cul es la tasa de natalidad, crecimiento
y mortalidad de la especie aprovechada?
Las condiciones de su hbitat son adecuadas para garantizar la productividad y supervivencia de la especie?
La materia prima o servicio cumple con las especificaciones de calidad requeridas por el mercado,
cliente o consumidor?
Se cumple con las buenas prcticas agrcolas, de manufactura y de extraccin?
Las condiciones de productividad y salubridad son adecuadas en cautiverio?
Las materias primas o servicios tienen un precio estable a lo largo del ao?
En qu moneda suele pagarse?
Cul ha sido el comportamiento de dicha moneda en los ltimos aos y qu expectativas se tiene al respecto para
prximos meses o aos?
Qu tipo de convenios o contratos debern firmarse con los proveedores para asegurar el abastecimiento
de materias primas o servicios?
Logstica
Cul es el proceso logstico del bien o servicio desde su produccin hasta llegar al consumidor final? Graficarlo.
Cules son los momentos de la verdad en el proceso logstico?
Cmo se ejerce el control de calidad del proceso logstico?
Capacidad
Cul es la posibilidad de ampliar las instalaciones de acuerdo con el crecimiento de la demanda?
En qu momento se generan economas de escala?
84
HOJA DE TRABAJO N 10
PLAN DE MANEJO DE RECURSOS DE LA BIODIVERSIDAD
Objetivos del plan de manejo.
Principales consideraciones e informacin para el cuidado de la biodiversidad.
Descripcin de la biodiversidad directamente utilizada y por aprovechar para el funcionamiento del plan de bionegocios.
Descripcin de la biodiversidad indirectamente utilizada o influenciada por el funcionamiento del plan de bionegocios.
Plan de Manejo General (PMG).
Plan Operativo Anual (POA).
Prcticas ambientales y sociales por utilizar:
Estrategias.
Polticas.
Control de seguimiento.
Es posible disminuir el nivel de desperdicios?
Alguno de los desperdicios puede ser reciclado o reutilizado como materia prima para otro proceso? De qu
manera?
Cmo se pueden ordenar o apilar los residuos con el fin de reducir costos y no daar al ambiente?
Es posible disminuir el consumo de agua y energa elctrica para los mismos niveles de produccin? Por ejemplo,
reciclando agua, teniendo las instalaciones sanitarias y elctricas en buen estado o monitoreando el uso de energa.
85
Cun significativos son estos ahorros en las estructuras de costos de los productos o servicios?
Se logra un aumento de la productividad y de la rentabilidad?
Es posible reducir la contaminacin creada en la comunidad y, por consiguiente, mejorar la imagen de

la empresa y sus productos ante sus consumidores o clientes?
Factores clave para el xito:
Identificar los procesos clave para el ahorro de recursos y reciclaje de los mismos.
Establecer objetivos claros y reales para la reduccin de desechos.
Capacitar al personal e involucrar a voluntarios para reducir desperdicios y economizar agua,

energa y materias primas.
Asignar responsabilidades de manera clara y categrica para llevar a cabo cada una de las acciones de mejoras,
as como para controlar resultados.
86
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Describir la cultura y filosofa empresariales.
Quines conforman el directorio?
Existe un puesto o funcin clave en la organizacin? Cmo asegurar la fidelidad del trabajador
que deber ocupar dicho cargo?
Objetivos del plan de recursos humanos.
Cules son las necesidades de personal para la nueva idea de negocio?

Descripcin del puesto Necesidades de
Nombr
Nombree del car go
cargo Perfil del puesto Requisitos mnimos Remuneracin
(r esponsabilidades)
(responsabilidades) capacitacin
Cul es la nueva estructura organizacional de la institucin? Lineal o funcional? Graficarla.
Organigrama.
Cules son las polticas que contribuirn con el desarrollo del personal?
Cules son las polticas de recursos humanos?
Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin.
Capacitacin.
Evaluacin.
Remuneracin y beneficios.
Otras (rotacin, renuncias, despidos).
Cmo se distribuye el presupuesto de personal?
Planillas.
Capacitacin.
Desarrollo.
Compensaciones y retribuciones no monetarias.
Cules son las polticas con respecto a los servicios de asesora externa?
Contable.
Legal.
Financiera.
Tecnolgica.
87
EVALUACIN FINANCIERA
ESTRUCTURA DE COSTOS, PRESUPUESTOS Y EVALUACIN FINANCIERA
Cmo se ha desempeado la empresa durante los ltimos tres aos?
Estado de prdidas y ganancias.

Balance general.
Flujo de caja.
Ratios financieros.
Cules son los supuestos detrs de las proyecciones?
Cules son los requerimientos de capital?
Cules son las polticas con respecto a:
Manejo de cuentas por cobrar.

Manejo de cuentas por pagar.
Manejo de inventarios.
Inversiones en infraestructura.
Sistema de remuneraciones y compensaciones.
Controles financieros (control de caja, disposicin y uso de fondos, controles internos, manejo de efectivo).
Dficit o excedente de efectivo.
Cules son las razones que hacen suponer que el financiamiento har exitoso el negocio? (Tasas de inters
preferenciales, facilidades de prstamos).
Presupuesto de ingresos: resumir las ventas proyectadas de manera mensual para el primer ao y anual para el resto
de los aos de evaluacin.
Presupuesto de egresos.
Evaluacin del punto de equilibrio.
88
Cmo se piensa financiar el negocio?
Parientes.
Amigos.
Clientes.
Proveedores.
Sector bancario local.
Sistema bancario internacional.
Otras instituciones de cooperacin internacional.
Donaciones.
Colectas.
Actividades sociales y culturales pro-fondos.
De qu forma se amortizar la deuda?
Qu nuevos requerimientos de deuda sern necesarios en el futuro?
Estado de prdidas y ganancias.
Balance general.
Flujo de caja econmico y financiero: mensual por el primer ao y trimestral por los siguientes aos.
Anlisis de ratios financieros.
Evaluacin por escenarios.
Estimacin del COK.
Evaluacin financiera.
Valor Presente Neto Econmico.

Valor Presente Neto Financiero.
Tasa Interna de Retorno Econmica.
Tasa Interna de Retorno Financiera.
89
Anlisis de sensibilidad.
Escenario optimista.
Escenario ms probable.
Escenario pesimista.
Copias de documentos, contratos y acuerdos importantes por presentar.
Contratos de alquiler o leasing.

Contratos de ventas / comerciales.
Presupuestos de los principales proveedores de materias primas o servicios.
Acuerdos de accionistas o socios.
Opciones de compra o venta de acciones.
Acuerdos o contratos de empleo.
Acuerdos de confidencialidad y no-competencia.
Seguros.
Licencias, permisos y patentes.
Convenios existentes con otras instituciones.
Otros documentos que respalden el plan de bionegocios presentado o sus EE.F
90
ANLISIS GENERAL Y CONCLUSIONES DEL PLAN DE BIONEGOCIOS
Con respecto al producto o servicio:
El producto o servicio est claramente definido?
El modelo de negocio es sostenible en el tiempo? Analizar las oportunidades y amenazas de la industria, as como
las fortalezas y debilidades de la empresa.
En qu medida podra verse alterado el poder de negociacin de los proveedores, clientes y competidores?
El modelo de negocio es capaz de generar una ventaja competitiva en el tiempo?
En qu medida las ventajas comparativas pueden ser rpidamente copiadas o asumidas por los competidores?
Con respecto al potencial del mercado:
Cun atractivo es el sector o subsector en el que se pretende ingresar?
Dicho sector se encuentra en etapa de crecimiento, madurez o est ingresando a una etapa de saturacin?
Es posible estimar de manera consistente el potencial de crecimiento del mercado y el atractivo del sector o subsector?
Con respecto a la estrategia del negocio:
Est claramente identificado el segmento o nicho de mercado?
La estimacin de demanda o del mercado potencial de clientes parece consistente y realista?
Est claramente establecida la estrategia de negocio y es consistente con las estrategias funcionales?
En qu medida dicha estrategia le permitir a la empresa competir en mejores condiciones de mercado?
91
Con respecto a los procesos operativos de la empresa:
La disponibilidad de materias primas, ingredientes o recursos necesarios para la produccin estimada es suficiente
en volumen?
La calidad de los insumos y recursos requeridos cumplen estndares establecidos por el mercado?
Es posible acceder a los mercados de destino con la infraestructura y tecnologas disponibles?
Se cuenta con los conocimientos necesarios para lograr alguna ventaja competitiva o comparativa en el corto y
mediano plazo?
En qu medida los procesos se basan en estudios cientficos o conocimientos tradicionales?
Con respecto al equipo gerencial:
Cul es el nivel profesional del equipo gerencial?
Cul es la experiencia de los socios en negocios o industrias similares?
Con qu equipo de directores o asesores se cuenta?
Cules son las habilidades de los socios?
Con qu capital material, financiero, humano o relacional cuenta cada uno de los socios?
Con respecto a los posibles resultados econmicos:
Cul es el periodo de recuperacin de la inversin?
En qu medida podran afectar el desempeo econmico en la poltica fiscal o monetaria?
Qu probabilidades hay de que el precio tenga que reducirse por condiciones del entorno o del mercado y, por
consiguiente, la utilidad de la operacin se vea seriamente afectada?
Cules son los niveles de endeudamiento y estructura de capital ptimos?
92
Con respecto al impacto social:
En qu medida la comunidad se involucra en las actividades de la empresa?
En qu medida la comunidad en la que se desarrollan las actividades de la empresa se ver beneficiada?
Es posible generar ms puestos de trabajo en la zona?
La empresa cuenta con algn sistema o metodologa que le permita tener un balance social?
Con respecto al impacto ambiental:
Las actividades de la empresa se orientan a la conservacin o regeneracin de especies?
La empresa tiene alguna certificacin ambiental?
Con respecto a las oportunidades de desarrollo:
Se ha realizado la investigacin necesaria sobre la especie de la biodiversidad?
Se han realizado estudios sobre los posibles usos de la materia prima de la biodiversidad?
En qu medida el uso del recurso podra debilitar o fortalecer el ecosistema?
Cada cunto tiempo sern analizados los impactos ambientales que origine la empresa?
CUL ES LA VIABILIDAD DEL PLAN DE BIONEGOCIOS PRESENTADO?
93
FICHAS DE APOYO
ANLISIS DEL MICROAMBIENTE
LA COMPETENCIA
La siguiente tabla busca realizar un anlisis de la competencia en relacin con el bien o servicio a ofrecer.
Competidor A Competidor B Competidor C

Nombre del competidor
Caracterstica del competidor
Producto o servicio con el que se compite
Ventaja diferencial
Fortaleza del competidor
Debilidad del competidor
Estrategia competitiva
Posibilidad de sacar al competidor
del mercado
Los principales competidores son:

a)
b)
c)
d)
LOS PROVEEDORES
Recurso necesario (grado de Posibles For talezas del
Fortalezas Debilidades del
Disponibilidad
impor tancia para el negocio)
importancia pr oveedor
proveedor es
oveedores pr oveedor
proveedor pr oveedor
proveedor
94
TERCERA PARTE
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE BIONEGOCIOS
El formato del plan de bionegocios que se muestra a continuacin es una gua flexible que debe desarrollarse en un
mximo de 20 pginas. Los anexos pueden tener la extensin deseada y deben contener de manera detallada
informacin que respalde la que se presenta en el documento.
El cuerpo terico de la primera parte y las hojas de trabajo sirven como los pilares para el desarrollo del documento.
La matriz de seguimiento permite conocer en qu medida se avanza y qu puntos son los que faltan tocar.
I. Resumen ejecutivo (1 pgina) III. Anlisis de la cadena de valor y entorno

del nuevo bionegocio (1 pgina)
Cul es el propsito de su plan de negocios?
Cul es su justificacin? Anlisis FODA:
Cul ser el producto o servicio ofrecido? Cules son las principales fortalezas y debilidades
Cules son las caractersticas del mercado meta? de la empresa propuesta?
Qu estrategia de negocio se llevar a cabo? Cules son las principales oportunidades y
Qu prcticas ambientales se pondrn en amenazas que aparecen en el Plan?
funcionamiento? Cmo se ver influenciado el bionegocio por
Qu prcticas sociales se pondrn en funcionamiento? factores externos?
Cmo ser el desempeo financiero del bionegocio Cules son las principales variables externas
propuesto y qu indicadores financieros se que pueden afectar directamente el proyecto?
obtendrn? Cul ser su estructura financiera? (econmicas, polticas, sociales, demogrficas y
culturales).
II. Historia de la empresa y antecedentes Cul ha sido el comportamiento del sector en
del proyecto (1 pgina) el que se quiere ingresar?
Cul es el poder de negociacin de los proveedores
Cul es la estructura legal e historia que tiene la y clientes?
empresa en marcha? (o la que se propone crear, Cmo se comporta el mercado de los competidores
por muy breve que sea). y los sustitutos?
Cules son los rubros y productos que posee la Cmo funciona la cadena de valor de la empresa1?
empresa? (independientemente de si se encuentra Identificar a todos los actores que intervienen en
en funcionamiento o no). la actividad productiva y comercial del nuevo
Si ya se encuentra en funcionamiento: cules son bionegocio (realizar un flujograma de los mismos).
los principales productos, mercados, clientes y Cules son los principales agentes a los que
competidores? Si se trata de una empresa nueva, afectara el bionegocio? (comunidades, ONG,
esta seccin puede obviarse. Municipalidades, ente otros) Cul es su poder
Cul ha sido su desempeo en unidades vendidas, de influencia?
ventas netas y utilidades? Si se trata de una organi- Cules sern los principales proveedores del
zacin nueva, la informacin ser explicada en el bionegocio? De qu zonas provienen los recursos?
anlisis contable y financiero. Qu importancia tienen estos para asegurar
Cul es la misin y visin de la empresa? (en el la calidad del producto o servicio ofrecido? Cul
caso de una empresa establecida) es el poder de negociacin?
Cmo contribuye la empresa con su entorno, la Cmo se actuar frente a una potencial escasez
comunidad y el ambiente? (si es una empresa en los productos y servicios ofrecidos por los
nueva, cmo lo har). proveedores?
1
Se debe concentrar el anlisis en los proveedores. El estudio de los clientes ser desarrollado en los subcaptulos posteriores. Sin embargo, pueden detallarse
aspectos puntuales y de gran impor tancia.
95
IV. El producto o servicio por ofrecer2 VI. Plan de marketing (2 pginas)

(1 pgina)
Cul ser el mercado objetivo y cules las variables
Cul es el contexto internacional o nacional del de segmentacin?
producto o servicio? Si se pretende exportar, Quines son los principales clientes?
considerar la evolucin de las exportaciones y de Qu objetivos de marketing se tendrn en el corto,
las importaciones (en valores y cantidades), princi- mediano y largo plazo?
pales exportadores, principales importadores. Qu estrategias verdes se debern seguir?
Cmo es el producto o servicio por ofrecer? Cul sera el propsito?
Cules son sus beneficios y propiedades? Qu estrategias de comunicacin se han planteado?
Cules son sus principales atributos? (publicidad, relaciones pblicas, material de difusin,
Qu necesidades satisfar? material POP, entre otros).
Cules son las ventajas competitivas del producto Qu estrategias competitivas, de posicionamiento
o servicio? y de crecimiento se adoptarn?
Cmo se ha desarrollado su ciclo de vida? Qu mezcla de marketing se establecer?
Qu evolucin ha tenido a lo largo del tiempo?
En qu etapa se encuentra actualmente? Por qu? Producto (considerar la inclusin
De qu manera se ha protegido su propiedad de la biodiversidad).
intelectual? Precio.
Qu patentes o formas de proteccin son nece- Promocin.
sarias? Se han llevado a cabo? Plaza.
Qu riesgos de plagio existen? Cmo se piensan
evitar y enfrentar? VII. Plan de operaciones (2 pginas)
Qu recursos de la biodiversidad se estn utilizando?
De dnde provienen? Cules sern los objetivos establecidos para el
Qu planes de investigacin y desarrollo se han corto, mediano y largo plazo?
efectuado? Qu estrategias operativas se utilizarn?
Qu actividades presentes y futuras se han llevado y Cmo se estructurar el proceso productivo?
llevarn a cabo? De qu forma se distribuirn las instalaciones,
Qu presupuestos son necesarios para las mismas? materiales y equipos?
De qu manera la competencia realiza sus activi- Cmo se programarn las actividades e insumos
dades de investigacin y desarrollo? por usar?
Qu sistemas de control de calidad se tendrn?
V. Plan estratgico (1 pgina) Cmo se contribuir con la conservacin de la
biodiversidad?
Cul es la misin y visin con las que contar el Cmo se reemplazarn los recursos utilizados de
nuevo bionegocio? la biodiversidad?
Qu objetivos estratgicos se han fijado? Qu sistemas de reutilizacin o reciclamiento se
Cul es la estrategia general del bionegocio? emplearn? Cul es el beneficio de ello?
Por qu se ha seleccionado dicha estrategia?
Cul ser la ventaja competitiva?
Cul ser la ventaja comparativa?
Qu alianzas estratgicas existen ya?
Qu alianzas futuras pueden establecerse?
2
Pese a que el producto o servicio se describe de forma permanente a lo largo de la memoria, es necesario ocupar un subcaptulo en su desarrollo.
Es indispensable que se obvien las reiteraciones.
96
VIII. Plan de manejo de recursos de la X. Administracin de recursos humanos

biodiversidad (2 pginas) (1 pgina)
Qu objetivos de manejo se han fijado y sobre qu Descripcin de los trabajadores en una tabla resumen:
variables? Funcin.
Cul es la estrategia corporativa de la Competencias.
biodiversidad? Cmo se implantar? Responsabilidades.
Cmo se estructurar el PGM y el POA? Requisitos.
Cul es el Plan de Responsabilidad Social? Remuneracin.
Cules sern las estrategias, polticas y sistemas Principales polticas y procesos.
de seguimiento de las prcticas sociales y ambien- Reclutamiento.
tales adoptadas? (Que ayuden a mitigar el impacto Seleccin.
ambiental y social). Contratacin.
Estrategias. Capacitacin y evaluacin.
Polticas. Desarrollo.
Sistemas de seguimiento. Otros.
Reportes de las acciones.
Identificacin de nuevas oportunidades en la XI. Estructura de costos, presupuestos y
biodiversidad. evaluacin financiera (6 pginas)
Cmo se mitigarn los impactos sociales y ambien-
tales? Qu actividades se plantearn? Cul ha sido la situacin financiera histrica en los
Qu acciones se realizarn para mantener la ltimos tres aos?
comunicacin con los stakeholders? Estado de Prdidas y Ganancias.
Cmo se distribuirn los beneficios generados por Balance General.
la biodiversidad? Flujo de Caja.
Ratios Financieros.
IX. Estructura organizacional y legal Qu supuestos financieros se han aplicado?
( pgina) Cules son las proyecciones de ingresos y gastos?
Qu beneficios estarn destinados a la conservacin?
Cul es la estructura que tendr la empresa? Cul ser el costo del programa de responsabilidad
Por qu? social?
Qu conformacin legal adoptar? Por qu? Cul ser el punto de equilibrio?
Cules sern los acuerdos adoptados con los Qu estructura de financiamiento se necesitar?
accionistas? Estados Financieros.
Cules sern los acuerdos adoptados con los Flujo de Caja Econmico.
asesores? Flujo de Caja Financiero.
Qu equipos de trabajo que involucren a los Indicadores de rentabilidad usados.
stakeholders se crearn? Qu responsabilidades VAN econmico.
tendrn? Cmo estarn relacionados con la VAN financiero.
estructura de la empresa? TIR econmica.
TIR financiera.
Anlisis de sensibilidad por escenarios.
Escenario optimista.
Escenario ms realista.
Escenario pesimista.
97
XII. Conclusiones ( pgina) Qu fuentes primarias fueron usadas en la etapa

concluyente? (cuestionarios aplicados).
XIII. Bibliografa
Cul es el total del pblico objetivo?
XIV. Anexos Cul es el tamao de la muestra elegida para
aplicar los cuestionarios?
A.1. Estudio de mercado Cules fueron las principales variables del
estudio?
Cmo se ha desarrollado la investigacin
exploratoria para conocer el mercado de la nueva Cmo se ha desarrollado el seguimiento y
empresa? evaluacin?
Qu fuentes secundarias se han utilizado en la etapa
Cules fueron los principales datos encontrados?
exploratoria y qu informacin se ha obtenido?
Qu perfil general tiene el cliente potencial?
Estudios de mercado ya publicados. Qu comportamiento de compra tiene el cliente
Memorias de empresas. potencial?
Peridicos, diarios, revistas, boletines y suplementos. Cul es la intencin de compra existente en
Material audiovisual (reportajes, documentales relacin al nuevo producto o servicio?
y noticieros). Qu atributos busca el mercado y cunto est
Internet. dispuesto a pagar por ellos?
Cualquier otra fuente de informacin. Cul es la estimacin de la demanda que tendr
la empresa?
Qu fuentes primarias se han aplicado en la etapa
exploratoria (focus groups o entrevistas en profundidad)
y qu informacin se ha obtenido?
Qu especialistas o clientes potenciales

fueron entrevistados?
Cuntas entrevistas individuales o en grupo
se hicieron?
Qu informacin relevante se encontr en esta
etapa?
98
Bibliografa
http://www.3i.com/spain/elplan/index.htm
Cmo redactar un buen plan de negocio?
http://www.morebusiness.com/templates_worksheets/bplans
Ejemplos de planes de negocios en distintos sectores. Versin en ingls.
http://www.pymes-online.com/guion.htm/
Guin para realizar el plan de negocios.
http://www.soyentrepreneur.com
Ideas de negocio.
http://www.plasenzuela.com
Manuales y guas para empresarios, creacin de redes, manuales de buenas prcticas.
Taller del empresario. Aula virtual.
http://teleline.terra.es/personal/davidhi
Pgina personal de ayuda para realizar un plan de negocios. Incluye software gratuito en Excel para realizar
un plan de viabilidad econmico-financiero.
http://www.bplans.com
Planes de negocio.
http://www.soyempresario.com
Portal del empresario y del hombre de negocios. Artculos, foros de discusin, enlaces,
orientacin para el empresario, directorio empresarial, oportunidades de negocio.
http://www.sbaonline.sba.gov/starting/businessplan.html
Recursos para crear una empresa. Es posible bajar planes de negocios completos en versin espaola.
http://www.pwcerc.com/index.asp
Versin en ingls de planes de negocios, cmo redactarlos, ejemplos, resmenes ejecutivos, modelos financieros.
99

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Manual para elaborar planes de Bionegocios

Comisin para la Promocin de Exportaciones - PROMPEX

Primera edicin: Marzo 2007

Elaboracin de contenidos: Karen Weinberger

Manual para elaborar planes de Bionegocios

PRINCIPIOS Y CRITERIOS DE BIOCOMERCIO 5

2. Historia de la empresa y antecedentes del proyecto 11

3. Anlisis del entorno y la cadena de valor 12

6. Estructura legal y organizacional 36

Manual para elaborar planes de Bionegocios

8.4 Distribucin del rea de trabajo o diseo de planta 50

9. Plan para el manejo de recursos de la biodiversidad 52

10. Impactos sociales y ambientales 57

11. Administracin de Recursos Humanos 58

12. Plan financiero 59

Hojas de trabajo para el desarrollo del plan de bionegocios:

Hoja de trabajo N. 1 Resumen ejecutivo 64

Estructura de un plan de bionegocios 95

Manual para elaborar planes de Bionegocios

El desarrollo de cadenas productivas.

Tener una profunda y real preocupacin por la conservacin de la biodiversidad.

Adems, como todo plan de negocios deber:

Tener un enfoque de cadena de valor: Del mercado al productor primario.

CRITERIO: Objetivos especficos que contribuyen al cumplimiento de un Principio.

1.1. Se mantienen las caractersticas de los ecosistemas y

PRINCIPIO 2: Uso Sostenible de la Biodiversidad

2.1. La utilizacin de la biodiversidad debe resultar en un plan

PRINCIPIO 3: Distribucin justa y equitativa de beneficios derivados del uso de la biodiversidad

3.1 Interaccin e inclusin de actores de los eslabones de la

PRINCIPIO 4: Sostenibilidad socio - econmica (de gestin, productiva, financiera y de mer

4.1 Existencia de potencial de mercados

4.2 Rentabilidad financiera

4.5 Capacidad organizativa y de gestin

5.1 Cumplimiento de la legislacin nacional y local aplicable

6.1 Respeto a los derechos humanos, generacionales y de gnero

6.2 Respeto a los derechos de propiedad intelectual

6.5 Seguridad laboral y adecuadas condiciones de trabajo

PRINCIPIO 7: Claridad sobr

1. EL PLAN DE BIONEGOCIOS El plan de bionegocios tambin debe ser considerado

Un plan de bionegocios bien diseado ha de ser la base

1.2 Cundo se debe hacer un plan de

Todo plan de bionegocios debera desarrollarse antes

Es necesario recordar que en un entorno cada vez ms

1.4 Cul es la estructura recomendada? 2. HISTORIA DE LA EMPRESA Y

Una concisa y eficaz descripcin de su historia, por

2.3 Principales productos, mercados, clientes 3. ANLISIS DEL ENTORNO Y CADENA

sta es la primera etapa de la investigacin y es

cambios en las preferencias profesionales y laborales,

El segmento demogrfico se refiere a los datos esta-

3.3 Anlisis de la cadena de valor

Cada sector de productos y servicios tiene su propia

Cuatro opciones para modernizar la empresa10:

1. Iniciativas basadas en la produccin primaria. Un conjunto de agentes econmicos interrelacionados

4. ESTUDIO DE MERCADO Esta fase se inicia con una exploracin de fuentes

Una empresa puede utilizar una tcnica o una combi-

Focus groups Entrevistas en profundidad

4.2 Investigacin concluyente Las preguntas deben estar adecuadamente hechas,

4.3 Seguimiento y evaluacin

2. Preseleccin basndose en datos estadsticos

3. Seleccin del Mercado de Exportacin

A continuacin se explican cada uno de estos puntos.

1. Criterios de Preseleccin - Sistema General de Preferencia - SGP

5 significa bajo riesgo). Una vez establecida esta esca-