Escuela Humanistica

TEORA HUMANSTICA

teora de las relaciones humanas movimiento de reaccion y oposicion a la teora clasica

de la administracion surge de la necesidad de contrarrestar la tendencia a la
deshumanizacion del trabajo. origenes de la teora de las relaciones humanas principales
causas de su surgimiento: necesidad de humanizar y democratizar la administracion
desarrollo de las ciencias humanas las ideas de la filosofa pragmtica de john dewey y
de la psicologa dinmica de kurt lewin las conclusiones del experimento de hawthorne

ENFOQUE HUMANISTICO

Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una

verdadera revolucin conceptual: la trasnferencia del nfasis antes puesto en la tarea
(por la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica
de la administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el
hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.
 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Aparicin de los enfoques humansticos.
Recursos humano.
Surge como oposicin a la teora clsica de la administracin.
Se mantiene gracias al desarrollo de las ciencias sociales.
Psicologa del trabajo.
ESCUELAS DERIVADAS DE LAS RELACIONES HUMANAS

Escuela del Comportamiento.

Escuela Conductual.
Escuela del Desarrollo Organizacional.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Tambin es denominada como la escuela humanstica de la administracin. Uno de los

principales motivos para su surgimiento son los resultados de los experimentos
Hawthorne. Pretenda contrarrestar la tendencia de deshumanizacin del trabajo

ORIGEN DE LA TEORIA HUMANA

Las 4 principales causas del de la Teora de las Relaciones Humanas, surgimiento
fueron:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
APORTES
ELTON MAYO
 Demostr que el aspecto psicolgico es importante en las tareas
administrativas.
Demostr la importancia de la comunicacin.
Demostr la importancia en los gruposinformales dentro de la empresa

ALKURT LEWIN

Se basa en dos aspectos importantes:

La motivacin
La frustracin

Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgica
y que este afecta la productividad de la organizacin

Realizo investigaciones sobre motivacin e investigo la tensin estudiando la forma en

que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.

MARY PAKER FOLLET

Analizo aspectos de Coordinacin, administracin y mando Presto especial atencin a
los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la
afectacin que tienen estas en la organizacin.

1. TEORIA HUMANISTICA Objetivo. Dar a conocer a los compaeros, la importancia que se le

da al buen trato y las condiciones laborales del trabajador.INTEGRANTES.Arias barajas
CamiloCuervo Avellaneda OscarDelgado Castaeda LorenaMartinez Guarnizo Hugo
Fernando

2. 2. TEORIA HUMANISTA Contextualizacin sobre la poca en la que se desarrolla la

teora. Principales exponentes de la teora. Antecedentes Orgenes Evolucin hasta
nuestros das

3. 3. Contextualizacin sobre la pocaen la que se desarrolla la Teora(Crisis de 1929)Surge al

finalizar la primera guerra mundial y se desarrolla hasta la segundaDurante esta poca las
dictaduras del mundo se convirtieron en gobiernos democrticosCreacin de sindicatos,
como consecuencia de estos movimientos sociales, que exigen por primera vez el derecho
a opinar.

4. 4. PRINCIPAL OBJETIVOContrarrestar la deshumanizacin del trabajo.

5. 5. Elton Mayo le da un enfoque humanista a la administracin, haciendo nfasis en las

personas y reconociendolos como un grupo social. George Elton Mayo, nace el 26 de
diciembre de 1880 en Adelaida Australia 7 de Septiembre de 1949, se caracterizo por ser
un Terico social, socilogo y psiclogo con una amplia especializacin en la teora
Organizacional y las Relaciones Humanas y el movimiento de la misma.
http://www.youtube.com/watch?v=kJ_NyLAxocU

6. 6. LA ESCUELA DE LAS RELACIONESHUMANAS.Fue un movimiento de oposicin a la teora

clsica de la administracin En 1923 Dirige una investigacin en una empresa textil por la
rotacin de personal. En 1924 estudio de la productividad e iluminacin esto en el rea
de trabajo. En 1927 se tuvo la intencin de determinar la relacin entre la intensidad de
la iluminacin y la eficiencia de las obreras, basada en la produccin obteniendo
resultados impresionantes.
7. 7. Kurt Lewin Kurt Lewin Nace el 9 de Septiembre en 1890 en Mongolino (Polonia) Se
interes en la investigacin de la Psicolgica de los grupos y las relaciones interpersonales.
Estudi Medicina y Biologa realizando durante su vida un Doctorado en Filosofa en la
Universidad de Berln en 1916. http://www.youtube.com/watch?v=LWKpi7RN30E

8. 8. APORTES DE LA TEORIA A LAADMINISTRACION La humanizacin del colaborador

dentro de la organizacin Crear ambientes laborales ptimos para el buen desempeo
laboral Aumentar la sensibilidad de los administradores ante las necesidades de los
empleados.

9. 9. PRINCIPIOS El trabajo actividad tpicamente grupal. El operario no reacciona como

individuo aislado, si no como grupo social La tarea bsicamente de la administracin es
formar una etiqueta capas de comprender y comunicar Pasamos de una sociedad estable
para una adaptable El ser humano esta motivado por la necesidad

10. 10. El ser humano esta motivado por la necesidad

11. 11. COMPARATIVO TEORIA CLASICA TREORIA HUMNISTATRATA LA ORGANIZACIN

COMO UNA HACE ENFASIS EN LAS PERSONASMAQUINA TRATA A LA ORGANIZACIN
COMOHACE ENFASIS EN LAS TAREAS O EN GRUPOS DE PERSONASLA TECNOLOGIA SE
INSPIRA EN SISTEMAS DESE INSPIRA EN SISTEMAS DE PSICOLOGAINGENIERA
DELEGACIN PLENA DE LAAUTORIDAD CENTRALIZADA AUTORIDADLINEAS CLARAS DE
AUTORIDAD AUTONOMA DEL TRABAJADORESPECIALIZACIN Y COMPETENCIA
CONFIANZA Y APERTURATECNICA ENFASIS EN LAS RELACIONESACENTUADA DIVISIN
DEL TRABAJO HUMANASCONFIANZA EN REGLAS Y CONFIANZA EN LAS
PERSONASREGLAMENTOS DINMICA GRUPAL INTERPERSONALCLARA SEPARACIN
ENTRE LINEA YSTAFF

12. 12. Ventajas y desventajasLa persona es capaz de realizar cualquier laborEsta teora se
opuso a la clsica, toman a la persona como un ser que puededesarrollar todo tipo de
actividad ya que en la clsica solo se valan en equiposmecanizados.Se manifest a la
persona como un ser que tena necesidades.Las necesidades humanas bsicas ayudaron a
que se pueda tener un conocimientoacerca de que era lo que la persona necesitaba y
llegar a poder comprender sucomportamiento.Consideraron el liderazgo como una
influencia enorme para el comportamientode las personas.Se encargaban de mantener al
grupo cohesionado e integrado, para motivarlo yayudaban a los obreros a actuar siempre
en conjunto.

13. 13. DESVENTAJAS DEL ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACNLos grupos

sometidos a liderazgo liberal, tuvieron resultados pobres en cuanto a sucalidad y
cantidad.Estos grupos expresaban lo que ellos realmente pensaban, esto llevo a que
nopudieran enriquecerse.Al tomar en cuenta la opinin de los trabajadores, ocasion
problemas ala empresa.Por que cada trabajador pensaba diferente y no se llegaba a
acuerdos, en vez deque la empresa se superara, todo empeoraba.Deja de lado los
aspectos formales.La teora de las relaciones humanas sin duda alguna releg la
informacin formalpasndola a un plano inferior.Toman al liderazgo como una forma para
poder influir en el trabajador.-Prcticamente fue una forma de engao al obrero, con la
 finalidad de que losnicos beneficiados sean los propios lderes.Se enfoca mucho en los
problemas del hombre.Es decir deja de lado y olvida el objetivo principal de la empresa y
su produccin

14. 14. ESCUELA HUMANISTALa principal preocupacin radicaba en los aspectos fsicos del
trabajador.El trabajador era visto como un engranaje de una gran mquina, de ah la
importancia de cuidarlo y valorarlo.

15. 15. Se deduce que la cantidad de trabajo no es slo en funcin del estado fsico del
trabajador sino de pautas sociales y su entorno.

16. 16. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNEEn 1924 se lleva a cabo el experimento en una

fbrica de chicago, donde se colocaba cierta intensidad lumnica a un rea de trabajo.Este
se desarroll en fases. http://www.youtube.com/watch?v=PrtDFal1-vU

17. 17. Se estudi el efecto que produca lailuminacin sobre los obreros y se comprob que
las condiciones psicolgicas afectan la productividad, a mayor luz mayor productividad y
viceversa.

18. 18. Grupos de Control RegistroSe registr la produccin de cada obrero durante 2
semanas en el rea original de servicio sin que lo supieran.

19. 19. Grupo de ExperimentalSe aisl a una parte como experimento, mantenindose las
condiciones normales de trabajo y horarios de trabajo, se procedi a medir el ritmo de
produccin.

20. 20. En el grupo experimental se vio que daba ms gusto trabajar porque era menos rgida
la supervisin y ms divertido.Se trabajaba con ms libertad y menos ansiedad.Ambientes
amistosos permitan el trabajo sin presiones

21. 21. Se verific que sus mejores esfuerzos individuales repercuten directamente en sus
salarios.Se introdujeron 5 minutos de descanso o recreo en la maana y en la tarde.El
trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 pm. se estableci que la semana fuese
de 5 das con el sbado libre, todo esto hizo que aumentara la produccin.

22. 22. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO* A mayor interaccin mayor ser su capacidad
productiva.* Cualquier cambio produce una reaccin en el personal.* Lo ms importante
es ser aceptado por los dems.* Observaron los efectos emocionales no planeados para
tenerlos en cuenta.

23. 23. Gracias a Elton Mayo cambiaron las relaciones laborales, se implementaron nuevas
formas de tratar a los empleados y la productividad.

24. 24. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la

administracin.Surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo, iniciada con mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los
cuales se deban someter los trabajadores.

25. 25. Los gobiernos por su parte implementan lasprimeras regulaciones al trabajo en
respuestaestos movimientos sociales, para as evitar elcontinuo abuso de los
 trabajadores.Se comienzan a tratar temas como las jornadas laborales, las enfermedades
de los empleados, la salubridad en las reas de trabajo, su seguridad social,
indemnizaciones etc.

26. 26. MOTIVACIN, COMUNICACIN Y LIDERAZGOCAPACITACIN EN RELACIONES

HUMANASEs esencial en todos los campos que el hombre pueda estudiar lo que sea y
saber lo que sea, pero para poder obtener el xito, se necesita aprender y dominar el Arte
de las Relaciones Humanas.

27. 27. MOTIVACIN, COMUNICACIN Y LIDERAZGO RELACIONES INTERPERSONALES

POSITIVAS - EXITOSASAprender a relacionarse de manera positiva con las personas.Y en
forma exitosa de acuerdo a unos principios como un buen criterio de valorar a las
personas, las situaciones y el mutuo inters.Amabilidad y cortesa, respeto y
consideracin.

28. 28. MOTIVACIN, COMUNICACIN YLIDERAZGOCOMUNICACIN EFICAZPara que la

comunicacin sea eficaz se deben de tener una serie de aptitudes, habilidades que tiene
que ver con el pensamiento y con su proyeccin.* Motivacin - actitud de aprobacin es
decir hacer sentir importante a los dems* Reconocimiento - aprender a reconocer a la
gente sus valores, sus aciertos, su capacidad.

29. 29. * Comprensin - aprender a comprender que las personas tienen puntos de vista
diferentes y no siempre ser el mismo propio.* Actitud de ayuda - todos necesitamos de
ayuda de apoyo encontrar alguien que nos dia "cuenta conmigo" en forma incondicional.*
Necesidad - todos necesitamos de un buen trato personal.

30. 30. LIDERAZGOEs de gran importancia para las organizaciones ya que mediante l se
imprimen las dinmicas necesarias para el cumplimiento de los objetivos que se tracen de
los recursos humanos.

ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA.

La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920, esta doctrina surgi y adquiri
fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie
aumento la tensin nerviosa de los obreros.

Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a
analizar el problema desde el punto de vista psicolgico. La aparicin de la escuela Humano
relacionista y las aportaciones de la psicloga Mary Parker Follet, quien seal la importancia de la
aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos psicolgicos administrativos, dio
importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad

Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un cambio dentro de
sus principios, y es donde el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro
de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la
Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la
administracin.

La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, su
mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo
pasado, se diriga principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su
desarrollo.

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo.

En esta etapa domina el aspecto productivo. Durante esta etapa los temas que se consideraban
fundamentales en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional,
los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la
fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador.

Esta segunda etapa se caracteriza por la atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales
del trabajo. Los temas que predominaban en esta etapa eran el estudio de la personalidad del
trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relacione interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas o denominada escuela humanstica de la administracin,

desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en
que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores
y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin,

Las conclusiones del experimento de Hawthorne

Precursores

Elton Mayo

En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la

decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos
factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo
inician un grupo de socilogos y psiclogos.

Aportes de Elton Mayo

Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las tareas administrativas.

Demostr la importancia de la comunicacin.

Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa

Al Kurt Lewin

Se basa en dos aspectos importantes:

La motivacin

La frustracin

Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este
afecta la productividad de la organizacin.
Considera tambin que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayora de
los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.

Aportes de Al Kurt Lewin

Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta
afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet

Analizo aspectos de coordinacin, administracin y mando.

Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico.

Presento un libro "La administracin como profesin" que influyo el mtodo cientfico en los
aspectos psicolgicos.

Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.

Aportes de la Escuela de Relaciones Humanas

Mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad.

Recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los
administradores.

La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a
las habilidades tcnicas.

Hizo renacer el inters por la dinmica de grupos.

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su

trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, mostraba muchas
deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre
econmico racional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo.
Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo.
Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo
y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se
haba esperado.

El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interaccin que influyen en la
productividad, los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la
productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo
que se pens en un principio.

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente
en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en
las ciencias sociales, psicologa, sociologa y antropologa.

Estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento".

Aplicaciones

Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos
mencionar:

*El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del
grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la eficiencia.

*Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin se adecuan al grupo.

*Los trabajadores producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en
peligro los intereses del grupo.

*Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de

participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven.

*Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a
veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua
dentro de la empresa.
*Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin

*Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por que termina
perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotacin de las actividades y
creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.

*Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores,
ya que una persona con problemas no tendr el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene
problemas.

Conclusiones

Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis
en estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades
bsicas con la ayuda del grupo que interactan

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y

liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados
obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la
organizacin.

Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este
control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin
negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los
resultados esperados.

La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin

adoptados por la teora clsica.

Honestidad - Es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y

compromisos as como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y
correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o que ha dicho.
Esta cualidad se observa en las personas que acta con justicia, con apego a
la moral y segn la ley; se comporta rectamente y de acuerdo con la verdad,
distinguida porque muestra el recto proceder.
Exige actuar teniendo en cuenta siempre que los fines pblicos excluyen
cualquier comportamiento que atente directamente contra el inters colectivo.

Honestidad: Conductas que lo demuestran en el desempeo laboral

- Al actuar siempre con rectitud y veracidad; cumplir con el correcto proceder
en el desempeo de su cargo y en todos sus actos: servicial, oportuno,
amable, culto, esmerado, escrupuloso, disciplinado, intachable, pertinente y
considerado, cabal, justo, moral y no generando dudas respecto a lo que se
espera de este (a).
- Al cumplir siempre con el trabajo, utilizar el tiempo laboral para realizar las
tareas propias del cargo con el mejor esfuerzo y esmero, haciendo buen uso
de los recursos y evitando el desperdicio y con el cuidado debido.
- Al actuar con rectitud y en el uso, manejo, y proteccin de los bienes de la
institucin contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o
acto ilegal.
- Al hacer un escrupuloso en el manejo de los recursos econmicos,
entregando siempre cuentas claras y sin dar lugar a malos entendidos.
- Al emitir criterios, apreciaciones u opiniones siempre veraces y objetivos
sobre asuntos inherentes a sus funciones, evitando la influencia de criterios
subjetivos o de terceros no autorizados que pueda afectar su deber de
objetividad.
- Al actuar siempre de forma veraz y honrada en el trato, en la relacin y en la
comunicacin con los dems en ambiente laboral: no mentir, no actuar con
hipocresa, no promover el chisme y relaciones de desconfianza; evitar y
rechazar la crtica negativa. Al no utilizar la jornada laboral o cualquier tiempo
de la misma para realizar trabajos personales u otros ajenos a sus deberes y
responsabilidades.
- Al comenzar a trabajo inmediatamente que inicia cada da la jornada laboral,
sin perder el tiempo, procurando tener al alcance todo lo necesario para
empezar el trabajo y para evitar interrupciones.
Evitar abuso por incapacidades mdicas y ausentismo.
- Al no interrumpir, distraer o atrasar las tareas de sus compaeros (as), con
conductas o acciones indebidas o inoportunas, que llevan perder tiempo
conversando sobre asuntos que no conciernen a la actividad laboral.

Responsabilidad
Cumplir con los compromisos y obligaciones adquiridas con una persona,
empresa o institucin, grupo o sociedad, dando respuestas adecuadas a lo
que se espera , yendo ms all de la obligacin estricta y asumiendo las
consecuencias de los actos, resultado de las decisiones que toma o acepta y
estar dispuesto a rendir cuenta de estos.
La responsabilidad no implica sentirse coaccionado o motivado solo por la
obediencia a una norma, hay que asumirla con gran sentido de libertad
interior, aceptar por cuenta propia el valor que entraa el desempear la
funcin de manera adecuada. Tomarse en serio lo que hace, pensar muy bien
todas las acciones que va a ejecutar antes de iniciarlas, es decir, apoyarse en
la reflexin seria de los hechos y hacer todo lo posible desde el principio para
que al hacer la tarea esta salga bien. Por eso aprende a asumir las
consecuencias de sus acciones, incluso cuando son negativas.

Deber de responsabilidad
El servidor pblico es responsable de las acciones u omisiones relativas al
ejercicio de su uncin; ha de actuar con un claro concepto del deber para el
cumplimiento del fin pblico encomendado a la institucin a la que sirve.

Conductas que la demuestran responsabilidad en el desempeo laboral

- Al conocer y cumplir los deberes y obligaciones de puesto que desempea,
con la normativa interna, procedimientos, plazos etc.; conocer los parmetros
con base en los cuales se evaluar su desempeo y al asumir las
consecuencias de las acciones y decisiones
- Al cumplir habitualmente, de manera cabal y confiable los compromisos
adquiridos con la institucin , sin que medien excusas para justificar su
incumplimiento realizando un correcto desempeo y rindiendo cuentas de
este.
- Al llevar a cabo las tareas asignadas con disposicin, dedicacin, empeo y
determinacin y cumplir el deber en todos los sentidos yendo ms all de la
obligacin, apoyando y cooperando con los dems, incluso ante situaciones
adversas, poniendo lo mejor de si mismo, con sentido de propsito en favor
del xito de la empresa y en inters propio.
- Al considerar los valores de la institucin y los ticos para cada una las
decisiones que tome en el desempeo de su puesto, por ms sencilla que esta
sea; buscando el beneficio de los involucrados en las mismas.
- Al cumplir con la asistencia y ser puntuales en el horario de trabajo.
- Al actuar de manera diligente en su desempeo diario para no causar
perjuicio a la empresa, a sus compaeros o al funcionario mismo por actuar
con apata, indolencia, pereza, desgano, desinters y otras conductas no
apropiadas en el desempeo de sus funciones. Al guardar respeto entre los
compaeros, jefe y colaboradores.

No dar malos tratos de palabra o de obra, a los superiores otros funcionarios,

clientes y pblico en general dentro de la empresa y fuera de esta especialmente
cuando porta algn smbolo que lo identifique con la institucin.
- Al conocer y cumplir las leyes, sus reglamentos y normas internas, referentes a
incompatibilidad y prohibiciones relacionadas con sus funciones.
- Al responder, de frente al pas y a los rganos de control, investigacin y sancin,
por sus faltas desde los mbitos tico, disciplinario, civil y penal

LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS

Los directivos han reconocido tradicionalmente la necesidad de controlar y cambiar el comportamiento de los
empleados cuando no satisface sus expectativas. La disciplina de los empleados es una herramienta que
utilizan los directivos para comunicar a los empleados que tienen que cambiar su comportamiento. Por
ejemplo, algunos empleados llegan de forma habitual tarde al trabajo, ignoran
los procedimientos de seguridad, obvian los detalles de su trabajo, se comportan maleducadamente con los
consumidores, o tienen un comportamiento poco profesional con sus compaeros. La disciplina de los
empleados implica comunicar que no se acepta dicho comportamiento, junto con una advertencia de que se
emprendern accionesconcretas si el empleado no cambia.
La disciplina de los empleados suele ser aplicada por los supervisores, pero en los equipos de trabajo auto-
dirigidos, la disciplina puede ser responsabilidad del equipo. Por ejemplo, en Hannaford Bros, un centro
de distribucin de alimentos que est a las afueras de Albany, Nueva York, los 120 empleados de
los almacenes estn divididos en cinco equipos, cada uno de los cuales tiene un comit de conducta.
El comit se encarga de la disciplina de los empleados y hace recomendaciones a la direccin, que incluyen el
asesoramiento o incluso el despido. La direccin suele adoptar estas recomendaciones. Los comits suelen
encontrar soluciones creativas para resolver los problemas disciplinarios. De hecho, rara vez ha sido
necesario despedir a un empleado.
Los derechos de los empresarios y de los empleados pueden entrar en conflicto al tratar las cuestiones de
disciplina de los empleados. A veces, stos creen que se les aplican medidas disciplinarias injustamente. En
estas situaciones, el personal de RRHH de la empresa puede ayudar a resolver el conflicto de derechos. La
contribucin del departamento de RRHH es particularmente valiosa porque puede permitir que el empleado y
el supervisor mantengan una relacin laboral eficaz.
Se suelen utilizar dos planteamientos distintos sobre la disciplina de los empleados: (1) disciplina progresiva y
(2) disciplina positiva. En ambos, los supervisores deben discutir el comportamiento en cuestin con sus
empleados. Los directivos casi siempre ven difcil hablar con los empleados de cuestiones disciplinarias. Las
razones de su incomodidad van desde el no querer transmitir malas noticias o no saber iniciar la
conversacin, hasta el temor de que la discusin se descontrole. El Cuaderno de Notas del Director titulado
Cinco pasos para realizar sesiones disciplinarias eficaces ofrece algunas lneas maestras que deberan
facilitar que los directivos realicen una tarea, que es sin duda desagradable.
3. EL OBJETIVO - CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO
El objetivo de la disciplina empresarial es desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos as como
crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.

LA POLTICA DE LA DISCIPLINA
La forma de impulsar la disciplina deber ser siempre positiva; es de ir mediante estmulos y premios,
recurriendo y excepcionalmente y en ultimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguir lo
dispuesto en la ley el contrato colectivo y el reglamento interno del trabajo[5].
4. PROPSITO
El propsito de disciplinar a los empleados es propiciar que se comporten con sensatez en el
trabajo (donde sensatez se entiende cmo respetar las reglas y los reglamentos).
En una organizacin, las reglas y los reglamentos tienen el mismo objeto que las leyes en la sociedad y,
cuando alguien infringe una de estas reglas o reglamentos ser necesario disciplinarle. En este caso,
la justicia tiene tres fundamentos: las reglas y los reglamentos, un sistema de sanciones progresivas y
un proceso de apelacin.
Lo primero es un conjunto claro de reglas y reglamentos. Estas reglas abordan cuestiones como los hurtos, la
destruccin de propiedad de la compaa, la ingestin de bebidas alcohlicas en el trabajo y la
insubordinacin. Algunos ejemplos de reglas seran:
"El mal desempeo es inaceptable. Se espera que cada empleado desempee su trabajo en forma debida,
con eficiencia y que cumpla con las normas de calidad establecidas. "
"La ingestin de bebidas alcohlicas o drogas no se mezclan con el trabajo. Consumirlos durante el horario de
trabajo o presentarse bajo los efectos de las mismas est terminantemente prohibido."
"Est prohibido vender cualquier cosa en la planta, sin la debida autorizacin, y est prohibido cualquier tipo
de juego de azar, en la forma que fuere."
El objeto de estas reglas es informar a los empleados, por adelantado, cules conductas son aceptables y
cules no lo son. Es preciso informar a los empleados, de preferencia por escrito, qu es lo que est
prohibido. Por lo general, esto se hace durante la induccin del empleado. Por regla general,
el manual de induccin del empleado contiene tambin las reglas y los reglamentos.
5. ACTOS QUE PUEDEN IR EN CONTRA DE LA DISCIPLINA
a. Tardanzas en tomar una accin.
b. Desconocimiento de las reglamentaciones.
c. No cumplir con las promesas.
d. Falta de tacto.
e. No explicar las reglamentaciones en forma clara.
f. Parcialidad y favoritismo.
g. Exceso de recomendaciones y reglas.
h. Mal ejemplo.
i. Menosprecio de los puntos de vista del trabajador.

TIPOS DE DISCIPLINA
5.1. La Disciplina Preventiva
Son las medidas que se toman para animar a los empleados a seguir las normas y los reglamentos, con el fin
de evitar las infracciones. El objetivo bsico es estimular la autodisciplina entre los trabajadores.
El Departamento de Personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo,
disea programas para prevenir el ausentismo o comunica al personal las nuevas normas en vigor.
Proporciona tambin programas de explicacin y apoyo de las nuevas normas; puesto que el mbito laboral
no es un cuartel y que en las compaas modernas no se impone la lgica militar, el personal de todos los
niveles acepta mejor las normas que comprende y que considera racionales.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un carcter positivo,
que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una prohibicin que causa rechazo) es mejor
"Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue este vehculo con ms de 200 kilogramos"
es preferible "La capacidad de este montacargas es de 200 kilogramos" y as sucesivamente.
5.2. La Disciplina Correctiva
Es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y
garantizar que las normas se cumplirn en el futuro. Por lo comn la accin disciplinara o correctiva
constituye una sancin de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una
advertencia o una suspensin sin goce de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura jerrquica de la
organizacin. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de ms
nivel o el departamento de personal deban aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de esta prctica es
garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en
toda la organizacin.
Los objetivos de la disciplina correctiva son;
Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.
Desalentar en otras personas la ejecucin de acciones similares.
Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de carcter positivo; la administracin moderna desech desde
hace muchos aos la nocin del castigo. El propsito es corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo
nmero de efectos colaterales indeseables que incluyen apata, ausentismo y temor al supervisor.
5.2.1. Disciplina progresiva
La forma de disciplina ms utilizada, la progresiva, consiste en una serie de intervenciones de la direccin que
ofrece a los empleados oportunidades de corregir su comportamiento antes de ser despedidos. Los
procedimientos de la disciplina progresiva consisten en diversas advertencias, cada una de las cuales con un
castigo cuya severidad aumenta cuanto ms tiempopermanece el comportamiento indeseable. Si el empleado
no reacciona ante estas advertencias progresivas, el empresario tendr justificacin para despedir
al individuo.
Los sistemas de disciplina progresiva suelen tener entre tres y cinco etapas, aunque el sistema de cuatro
etapas es el ms comn. Las violaciones menores de la poltica de la empresa implican la utilizacin de todos
los pasos en un procedimiento de disciplina progresiva. Las violaciones serias, a veces denominadas
infracciones graves, pueden provocar la supresin de varias etapas y a veces empezar en la ltima, el
despido. Los ejemplos de infracciones graves incluyen la agresin a un supervisor y la falsificacin de
historiales de empleo. Sin embargo, la mayora de las medidas disciplinadas se aplican a infracciones
menores, como violacin del cdigo de vestimenta, fumar en un lugar o momento inadecuado o llegar tarde
con asiduidad.
5.2.1.1. EL PROCESO DISCIPLINARIO
Lo que si debe quedar incluido dentro de los procedimientos por escrito es una lista de pasos disciplinarios
que muestren que la accin, cuando sea necesaria" proceder en una secuencia ordenada: una serie
graduada de castigos apropiados.
En un nmero creciente de firmas, los gerentes, los supervisores, los administradores de personal y los
directores de relaciones laborales aceptan la idea de que un proceso disciplinario justo no debe limitarse a
reprimendas oficiales y castigos. En vez de ello, se debe implementar un enfoque clnico e incluir los pasos
siguientes:
a. Investigacin preliminar
b. Una pltica informal y amistosa
c. Una reprimenda verbal de advertencia
d. Una advertencia por escrito u oficial
e. Una serie graduada de castigos, tales como suspensin disciplinaria, degradacin o transferencia y
"como ltimo recurso" el despido.
Adems de estos pasos (que caracterizan a una poltica de disciplina progresiva) que siempre debern darse
(excepto cuando se justifique un despido inmediato), otro procedimiento que en ocasiones es conveniente es
la suspensin temporal del empleo (mientras se efecta la investigacin). Todos estos procedimientos pueden
contribuir a buenas relaciones laborales con el personal. En consecuencia, consideraremos cada uno de ellos
con ms amplitud.
A. Investigacin Preliminar:
Obtencin de los Datos
Cuando un empleado no cubre las normas establecidas para el trabajo o el comportamiento, los supervisores
responsables no pueden permitirse ignorar tal comportamiento no satisfactorio. Un supervisor que acepta un
desempeo en el trabajo por abajo del estndar, o condona un brote de mala conducta, comunica a los
empleados que las reglas anunciadas son palabras sin sentido. De hecho, el relajamiento prevaleciente del
cumplimiento de una regla con frecuencia ha sido citado por los ofensores, y sostenida por los rbitros, como
una excusa justificable para una conducta inconveniente.
Por otra parte, un supervisor debe abstenerse tambin de aplicar una accin correctiva precipitada. Cuando
se ha quebrantado la disciplina, un supervisor alerta investiga. Est manchada la hoja de servicios del
ofensor, o es su primera ofensa? Existen algunas circunstancias atenuantes, tales como mala salud,
dificultades familiares o alguna otra queja an pendiente de solucin, que puedan explicar esta accin?
B. La Pltica Informal y Amistosa
Esta entrevista (en ocasiones citada como de aconsejamiento) est ntimamente relacionada con
otras tcnicas supervisoras. Por ejemplo, la evaluacin del desempeo, por la cual un supervisor ayuda a los
subordinados a evaluar su propio comportamiento actual en relacin con los estndares, con los requisitos del
trabajo y con los objetivos mutuamente acordados. Cuando tal entrevista forma parte del proceso disciplinario,
las miras deben ser el obtener las razones que estn detrs del comportamiento indeseable; el estimulo del
sentido de responsabilidad (que no haya sido evidenciado por el empleado), y quiz el fortalecimiento o
restablecimiento de la relacin cooperativa que se haya interrumpido o roto temporalmente. En
algunasorganizaciones no se hace ninguna distincin entre el aconsejamiento como advertencia y el
aconsejamiento como entrevista bidireccional. La mira de esta ltima (la entrevista orientada a la educacin),
que ser implementada por una escucha atenta y enftica, debe ser el entender el punto de vista que tiene el
empleado sobre la situacin total, en la cual el comportamiento parece (para un representante de la
administracin) haber sido inconveniente. Slo despus de que se haya logrado este objetivo, ser razonable
esperar que alguien pueda influir en los empleados para que modifiquen sus actitudes y, en consecuencia,
cambien su comportamiento.
Tales objetivos no son siempre posibles de lograr, pero cualquiera que sea el resultado inmediato de la
entrevista, el supervisor nunca debe usar un lenguaje irritado, abusivo o profano. Hacerlo as es indigno de un
representante de la administracin. Si no basta una pltica amistosa para lograr la correccin necesaria en el
comportamiento del empleado, entonces debe darse el siguiente paso.
C. Advertencia o Reprimenda Verbal
En esta etapa se menciona en forma especfica la posibilidad de imponer una pena. Sin embargo, inclusive
ahora, la accin disciplinaria sigue siendo no oficial, porque no se ha convertido en asunto de registro por
escrito (excepto en las notas del supervisor acerca de la evaluacin del desempeo). El propsito educativo
de la disciplina debe seguirse destacando, por ejemplo, en la manera, tono y redaccin de lo que se necesita
decir. Si un supervisor an cree que no necesita imponerse alguna pena. por lo general esa actitud es
comunicada. Por otra parte, si un supervisor vengativo anhela "agarrar" a un subordinado cuyo
comportamiento resulta irritante, es casi seguro que ese sentimiento ser entendido "y resentido" por el
empleado.
Un supervisor discreto y amistoso busca el momento y lugar favorables para dicha pltica, que siempre
deber ser en privado. Cuando se efectan en forma no amistosa, apresurada y en pblico, las reprimendas
verbales
D. La Reprimenda y/o la Advertencia por Escrito
Si el empleado no responde a la pltica privada no oficial y amistosa, entonces est indicada una advertencia
formal por escrito. En una empresa sindicalizada, ese documento oficial debe ser emitido, si es posible, en
presencia del representante del sindicato. El aviso de advertencia (tambin llamada "tarjeta rosa") contiene
una indicacin de la falta cometida y habr de estar firmada por el empleado y por el capataz del taller. Si el
aviso o advertencia (tambin llamada "tarjeta rosa") es aceptada sin protesta se supone en los procedimientos
posteriores que la reprimenda fue aceptada como justificada.
El negarse a firmar representa una protesta contra la accin disciplinaria y pone en marcha en forma
automtica el procedimiento de quejas. Adems de la copia que se da al empleado, se envan copias al
departamento de personal y al departamento de relaciones laborales, en donde quedan como parte de la hoja
de servicios del transgresor durante 6 meses o un ao. Tambin debe proporcionar" se una copia para
los archivos del sindicato. Como es natural, los supervisores tambin conservan una copia en sus propios
archivos. El Anexo 18-1 muestra el reporte de la accin disciplinaria usado por la Ford Motor Company.
No es buena prctica utilizar los reportes de advertencia por escrito para establecer una lista negra. Adems,
cualquier uso discriminatorio de los procedimientos disciplinarios puede exponer a la compaa a que el
sindicato la acuse de haber violado la Sec. 8(a) de la Ley Taft-Hartley, la cual estipula que es una prctica
injusta de un empleador "la discriminacin con respecto a la contratacin o tenencia de empleo o de cualquier
exigencia o condicin de empleo que fomente o no fomente la afiliacin a una organizacin laboral".
E. Castigos
Hasta la Degradacin
En caso de faltas repetidas o continuadas, o continuada omisin para cubrir los estndares de trabajo, el
supervisor inmediato se hace responsable de decidir cul es el castigo adecuado. Se puede hacer
una seleccin adecuada dependiendo de (1) la gravedad de la falta, y (2) si la accin inconveniente es la
primera, segunda o tercera ofensa. El supervisor debe ser guiado por la experiencia que se haya tenido dentro
de la organizacin con respecto a ofensas similares, Y debe haber penas sugeridas o gradaciones de dnde
elegir.
El Castigo mximo: El Cese del Empleo
Esta forma drstica de accin disciplinaria, a menudo citada como la pena de muerte industrial, debe ser
reservada slo para las ofensas ms serias o para los individuos que no responden a castigos ms ligeros.
Desde el punto de vista de los empleados, el despido representa un serio inconveniente. Elimina su
antigedad as como otros derechos asociados con el empleo continuo, y dificulta el conseguir un nuevo
empleo si su empleador prospectivo se entera de la razn por la cual dej su trabajo anterior. En
consecuencia, el despido reduce la oportunidad del empleado para ganarse la vida. Adems, puede afectar en
forma adversa su equilibrio personal y sus relaciones familiares. Por supuesto tales efectos desafortunados no
son inevitables. El despido puede aportar mayor madurez a una persona. Por lo tanto, es lo mejor que le
podra suceder.
Para la organizacin, el despido siempre entraa graves prdidas y desperdicios. Algunos de
estos costos pueden estimarse en dinero. Representan tiempo y dinero gastados en contratar, entrenar y
supervisar a un empleado que ahora abandona la compaa. Lo que puede ser ms costoso es la interrupcin
de los grupos de trabajo y el dao moral ocasionado por cualquier despido, en especial si ste es refutado.
Costos adicionales en dinero y moral deben cubrirse si el despido da como resultado una queja que es
procesada hasta llegar al arbitraje.
En un caso de despido, las audiencias de arbitraje tienden a ser desagradables. Entraan crticas personales
y con frecuencia la admisin de errores de todas partes. Siempre requieren la discusin de asuntos penosos.
Ms an, las plticas que necesariamente se centran en el fracaso para cubrir los requisitos tienden a
degenerar en amargas recriminaciones que provocan un inmediato resentimiento y pueden dejar cicatrices
permanentes.
En la actualidad, el reconocimiento de tales costos y consecuencias, as como la presin por parte de
los sindicatos, ha reducido mucho la proporcin de despidos, en comparacin con pocas anteriores. En
muchas compaas, en especial en las sindicalizadas, ahora los supervisores de primer nivel slo
tienen autoridad para recomendar el despido, aun cuando la mayora de los supervisores estn facultados
para exigir que un empleado indeseable sea transferido de su departamento o seccin.
El Procedimiento de Despido
El despido es un paso tan serio que el procedimiento correcto por ambas partes tiene mucha importancia. Por
ejemplo, el supervisor debe poder probar que se sigui "el procedimiento debido". El aviso de despido debe
expresar y explicar todas las acusaciones, basndose en los registros llevados por el supervisor y
conservados en el archivo del empleado.
Con respecto a la "causa justificada", se requiere no slo que la administracin est en posicin de establecer
la culpabilidad del empleado, sino que tambin se siguieron de manera uniforme y consistente todos los
procedimientos disciplinarios enunciados. La administracin queda en una posicin inexpugnable si el registro
muestra que la accin disciplinaria estuvo basada en evidencias verificables; que el supervisor inmediato hizo
verdaderos esfuerzos para ayudar a un empleado descarriado, proporcion amplia advertencia y, por ltimo,
avis al ofensor empedernido que el comportamiento no satisfactorio ya no sera tolerado.
A su vez, los empleados son responsables de un oportuno y adecuado ejercicio del derecho de apelacin ante
cualquier accin disciplinaria que consideren injustificada. Sin embargo, esto debe hacerse en forma ordenada
y pacfica. Recurrir a cualquier accin directa o concertar una presin de grupo, tal como incitar a un paro en
el trabajo, es en si una base reconocida para el despido, no slo del empleado que instig el paro ilegal, sino
de todos los participantes.
Fundamentos para el Despido
Un despido tiene cuatro fundamentos: desempeo insatisfactorio, mala conducta, falta de calificaciones para
el empleo y cambio de requisitos (o eliminacin) del empleo. El desempeo insatisfactorio puede definirse
como la deficiencia persistente para desempear las obligaciones asignadas o para cumplir con las normas
establecidas para el trabajo. Algunos motivos concretos seran ausentismo excesivo, retardos, incapacidad
persistente para cumplir con los requisitos normales del trabajo o una actitud negativa hacia la compaa, el
supervisor o los compaeros de trabajo. La mala conducta puede definirse como una violacin deliberada y
voluntaria de las reglas del empleador, y puede incluir robar, conducta pendenciera e insubordinacin.
o La falta de calificaciones para el trabajo se define como la incapacidad del empleado para realizar el
trabajo asignado, a pesar de su diligencia. Dado que, en este caso, el empleado tal vez est tratando de
cumplir con su trabajo, es muy importante que se hagan todos los esfuerzos posibles por salvarle, tal vez
asignndole a otro puesto o capacitndole. El cambio de requisitos del trabajo se definira como la
incapacidad del empleado para cumplir con el trabajo asignado, despus de que se ha cambiado
la naturaleza de ste. As mismo, tal vez deba despedirse a un empleado si se elimina su puesto. De nueva
cuenta, el empleado tal vez sea laborioso, de modo que se debe hacer todo el esfuerzo posible para
conservar o transferir a esta persona.
o La insubordinacin, una forma de mala conducta, en ocasiones es fundamento para el despido, aun
cuando podra ser relativamente difcil probarla. Los robos, los retardos crnicos y el trabajo de mala calidad
son fundamentos bastante evidentes para un despido, pero la insubordinacin suele ser ms difcil de traducir
a palabras. Para tal efecto, tal vez sea til recordar que algunos actos son considerados insubordinacin, o
deberan serlo, siempre y dondequiera que ocurran. Por ejemplo, entre ellos se encuentran:
1. Hacer caso omiso, en forma directa, de la autoridad del jefe. En el mar se conoce como motn.
2. Desobedecer en forma abierta las rdenes del jefe o negarse a obedecerlas, sobre todo delante de
terceros.
3. Desafiar de manera deliberada las polticas, reglas, reglamentos y procedimientos de la compaa,
definidos con claridad.
4. Criticar en pblico al jefe. Contradecir o discutir con l tambin es negativo e incorrecto
Terminacin del Contrato
La accin disciplinaria ms enrgica consiste en la terminacin del contrato de trabajo. Generalmente, cuando
se procede a una medida as se estudia antes con detenimiento y a un nivel alto de la organizacin. Se ha
dicho que toda terminacin de contrato que obedezca a razones disciplinarias es evidencia de fallas
administrativas y de recursos humanos, pero esa opinin no es realista. Ni los administradores ni los
empleados son perfectos y en ocasiones hay problemas y conflictos que no se pueden resolver, lo que hace
que la decisin de romper el vnculo laboral sea la mejor para ambas partes. En lo que toca al empleado, la
separacin puede verse como una oportunidad para buscar un empleo al que se ajusten mejor sus
habilidades y su personalidad, que no armonizaron con cierta institucin. Con frecuencia algunas personas
que fueron rechazadas por una empresa han obtenido xitos considerables en organizaciones diferentes.
6. Otros tipos de disciplina
6.1. Disciplina Positiva
En muchas situaciones, el castigo no motiva al empleado a cambiar de comportamiento. Al contrario, el
castigo slo ensea a temer o a tener rencor al que castiga, es decir, al supervisor.
El nfasis en el castigo de la disciplina progresiva puede animar a los empleados a engaar a sus
supervisores, ms que a corregir sus acciones. Para evitar esta posibilidad, algunas empresas han sustituido
la disciplina progresiva por la disciplina positiva, que anima a los empleados a controlar sus propios
comportamientos y a asumir la responsabilidad de sus acciones.
La disciplina positiva es parecida a la disciplina progresiva en tanto en cuanto que tambin utiliza una serie de
etapas que aumentan la presin y severidad hasta la ltima etapa, el despido. Sin embargo, la disciplina
positiva sustituye los castigos utilizados en la disciplina progresiva por sesiones de asesoramiento entre el
empleado y el supervisor. Estas sesiones se centran en conseguir que el empleado aprenda de los errores
pasados e inicie un plan para hacer un cambio positivo de comportamiento. En vez de depender de amenazas
y castigos, el supervisor utiliza su capacidad de aconsejar para motivar al empleado para que cambie. En
lugar de culpar al empleado, el supervisor destaca la resolucin del problema mediante la colaboracin. En
definitiva, la disciplina positiva cambia el papel del supervisor, de adversario por el de consejero.
Para garantizar que los supervisores estn preparados para aconsejar a los empleados, las empresas que
utilizan la disciplina positiva tienen que asegurarse de que los supervisores reciben la formacin adecuada, ya
sea del propio departamento de RRHH de la empresa, o de instructores profesionales externos.
En Union Carbide, que empez a utilizar la disciplina positiva a finales de los setenta, los directivos acudan a
un programa de formacin de dos das para familiarizarse con las polticas y prcticas de la disciplina positiva.
Puesto que Union Carbide llevaba mucho tiempo aplicando el planteamiento de disciplina progresiva, un
elemento clave de la formacin es ayudar a los directivos a abandonar su tendencia de reaccionar ante
problemas de rendimiento de forma punitiva. Los directivos tambin reciben formacin para documentar sus
discusiones de forma concreta, con hechos y de forma defendible.
Un procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas se inicia con una primera sesin de asesoramiento
entre el empleado y el supervisor, que finaliza con una solucin verbal que es aceptable para ambas partes. Si
esta solucin no funciona, el supervisor y el empleado se vuelven a reunir para discutir por qu no ha
funcionado y para desarrollar un nuevo plan y un plazo temporal para resolver el problema. En esta segunda
etapa, la nueva solucin acordada se pone por escrito.
Si sigue sin producirse una mejora, la tercera etapa consiste en una advertencia final por la que se comunica
al empleado que puede ser despedido. En vez de suspender al empleado sin paga (lo que hubiera ocurrido
con una disciplina progresiva), esta tercera etapa otorga al empleado algn tiempo para evaluar su situacin y
aportar una nueva solucin. As, se anima al empleado a analizar por qu los intentos anteriores para mejorar
su comportamiento no han funcionado. Algunas empresas incluso dan al empleado un da libre para tomar
decisiones pagado, para que desarrolle un plan para mejorar su rendimiento.
Los directivos suelen estar en contra de este aspecto de la disciplina positiva porque consideran que
recompensa a los empleados con un mal comportamiento. Algunos sospechan que los empleados se
comportan mal a propsito, para as conseguir un da libre. Segn el director de relaciones con los empleados
de Union Carbide, que utiliza un da libre pagado como parte de su procedimiento disciplinario, no es cierto
que los empleados se porten mal intencionadamente. La empresa considera que el da libre pagado es ms
eficaz que una suspensin de empleo y sueldo utilizada en los procedimientos de disciplina progresiva por las
siguientes razones:
(1) los trabajadores que vuelven de una suspensin suelen sentirse furiosos o apticos, lo que puede generar
menor eficacia en el trabajo, o sabotajes sutiles, (2) al pagar al empleado por su da libre para que tome una
decisin se evita convertir al empleado en un mrtir ante sus compaeros y (3) este da libre pagado subraya
la buena voluntad de la direccin para con el empleado y probablemente reduzca las posibilidades de que
el empleado gane un pleito por despido improcedente si se le termina despidiendo.
Si no se consigue mejorar el comportamiento tras la advertencia final, se termina despidiendo al empleado, la
cuarta etapa del procedimiento disciplinario positivo. Los incidentes de infracciones graves (como los robos)
no se tratan de forma distinta segn los dos planeamientos. En ambos casos, el robo probablemente se
traduzca en un despido inmediato.
Adems de los costes de formar a los empleados y a los supervisores para que tengan planteamientos y
capacidades de aconsejar adecuados, la disciplina positiva tiene otro inconveniente.
Las sesiones de asesoramiento requieren mucho tiempo para que sean eficaces y todo este tiempo es tiempo
que ni el supervisor ni el empleado estn trabajando en otras cosas. No obstante, la disciplina positiva ofrece
considerables ventajas tanto a empleados como a directivos. Los empleados lo prefieren porque les gusta que
los supervisores les traten con respeto.
El asesoramiento suele generar una mayor voluntad de cambiar comportamientos indeseables, de la que se
obtiene con la disciplina. Los supervisores lo prefieren porque no tienen que disciplinar. El asesoramiento crea
relaciones laborales de mejor calidad con los subordinados. Adems, con un sistema de disciplina positiva, los
directivos probablemente intervendrn antes para corregir el problema.
Finalmente, la disciplina positiva puede tener efectos positivos para la base de la empresa como se ha
demostrado en Union Carbide. Los estudios en cinco instalaciones de la empresa han revelado una cada
media del absentismo del 5,5 por ciento desde que la empresa cambi de un procedimiento punitivo a uno
positivo. Adems, en una instalacin sindicada de la empresa, las infracciones disciplinarias pasaron de 36 en
un ao a 8 en el siguiente. Puesto que los ejecutivos de Union Carbide estiman que el proceso de
una demanda de un empleado a travs de todas las etapas del procedimiento de quejas (excluido el arbitraje)
cuesta aproximadamente 400 dlares en esta instalacin, el cambio de los procedimientos disciplinarios
ahorr a la empresa ms de 11.000 dlares al ao.
Penzoil, General Electric y Procter & Gamble tambin han adoptado el procedimiento disciplinario positivo y
han conseguido resultados positivos con l. Adems, muchos cuerpos de la polica municipal y algunas
universidades utilizan la disciplina positiva.
Por ejemplo, una universidad utiliz la disciplina positiva con un profesor que gritaba, criticaba y humillaba a
los estudiantes cuando respondan voluntariamente a sus preguntas o se negaban a participar en clase. El
jefe del departamento y el profesor colaboraron para desarrollar un plan para controlar su genio en clase. El
jefe del departamento observ un cambio positivo del comportamiento en clase del profesor que no se hubiera
producido si el jefe hubiera utilizado una tcnica de confrontacin para disciplina profesor, como hubiera sido
el caso con un procedimiento disciplinario progresivo.
DISCIPLINA SIN SANCIONES
La disciplina tradicional podra tener dos fallas. Primero, nadie se siente bien cuando es sancionado (a pesar
de que los lineamientos para la justicia, como los antes mencionados, podran limar ciertas asperezas). Otra
falla sera que si usted impone sus reglas a los empleados, tal vez consiga que las cumplan a corto plazo,
pero no conseguir su cooperacin cuando no est presente para aplicarlas.
La disciplina sin sanciones (disciplina no punitiva) pretende evitar estos problemas y la puede conseguir si
logra que los empleados acepten sus reglas, y si disminuye la naturaleza punitiva de la disciplina misma. En
pocas palabras:
1. Pronuncie un recordatorio oral. En este caso, su meta como supervisor es conseguir que el empleado
acepte resolver el problema.
2. Si se presentara otro incidente en un plazo de seis semanas, entregue al empleado un recordatorio
formal por escrito y archive una copia de ste en el archivo personal Adems, sostenga otra charla en privado
con el empleado, de nueva cuenta sin proferir amenazas.
3. Otorgue un permiso de un da, con goce de sueldo, "para tomar una decisin ". Si ocurriera otro
incidente, despus del aviso escrito, en un plazo de seis semanas, ms o menos, pida al empleado que se
tome un da, con goce de sueldo, para que permanezca en casa y considere si el trabajo le conviene o no, y si
quiere sujetarse a las reglas de la compaa o no. Cuando el empleado se presente a trabajar, se reunir con
usted y le informar qu ha decidido en cuanto a sujetarse a las reglas.
Si no hubiera ms incidentes en un plazo de un ao, aproximadamente, la suspensin de un da con goce de
sueldo ser retirada del expediente de la persona. Si la conducta se repitiera entonces es necesario despedir
a la persona.

ASPECTOS DE LA DISCIPLINA
6.2. Un Aspecto Negativo
En el Sistema 1, los gerentes consideran la disciplina principalmente como un medio de hacer cumplir las
demandas y las prohibiciones para el comportamiento responsable. Creen que la obediencia depende del
temor a los castigos. No confan en la autodisciplina por parte de los empleados. La disciplina se administra
en parte como disuasivo y en parte como justicia retributiva. Y al investigar los casos de supuesto mal
comportamiento del empleado, los gerentes autoritarios han confiado en los mtodos de deteccin que violan
la dignidad de individuo y el derecho a la intimidad. En "Los buenos tiempos idos", con frecuencia se llevaba a
extremos el aspecto negativo de la disciplina. En especial en la forma en que la ejercan los antiguos
capataces, cuya autoridad disciplinaria inclua la facultad de despedir, la disciplina no cubra los estndares
del sentido comn y la equidad. El ejemplo que sigue ilustra estas expresiones generales.
Ejemplo de un Caso:
Despido Perentorio
Alberto Pea era un experto taconero en una firma fabricante de calzado de lona, El departamento haba
comenzado a tener dificultades con cierta clase de tacones. El defecto con frecuencia era causado por un
inadecuado plegado a mano, pero tambin podra ser producido por las condiciones atmosfricas o una mala
mezcla del cemento en otra seccin. El superintendente del departamento presion a sus capataces para que
se corrigiera el defecto. Uno de los capataces, que senta la lumbre ms cerca, desahog su irritacin
diciendo a sus trabajadores: "El prximo que cause este defecto ser despedido".
En ese mismo da, 50 pares de zapatos con tacones defectuosos fueron atribuidos a Prestorato, que
haba estado en el departamento durante 10 aos y era uno de los operadores ms eficientes. Sin duda el
capataz se dio cuenta de que la falla no poda ser toda por culpa de Prestorato, pero temi quedar en ridculo
si no cumpla su amenaza. Despidi de inmediato a Prestorato. Sin embargo, para no perder los servicios de
este valioso empleado, volvi a contratarlo al da siguiente. Desafortunadamente, ni el capataz ni Prestorato
recordaron la regla de la compaa de que el despido rompa automticamente la hoja de servicios del
empleado, y 15 aos despus Prestorato aleg que su record de 25 aos de servicios lo hacan candidato
para una semana adicional de vacaciones- Entonces descubri que su hoja de servicios continuos databa slo
del tiempo en que volvi a ser contratado despus de su cese fulminante.
La rebelin contra tal ejercicio arbitrario del poder y sus nefastas consecuencias fue una de las principales
razones para que los trabajadores formaran sindicatos. En la actualidad, los sindicatos han tenido xito al
hacer que un "proceso debido" formara parte de todo contrato de trabajo. Sin embargo, la sindicalizacin no
ha eliminado los sentimientos de inconformidad con respecto a las acciones disciplinarias emprendidas por los
representantes de la administracin. En vez de ello, han hecho que las inconformidades sean articuladas.
6.3. Un Aspecto Positivo
Un ejecutivo que cree en la administracin participativa no queda satisfecho con slo mantener los
procedimientos disciplinarios dentro de los limites que pueden ser vigilados por un sindicato o confirmados por
un rbitro imparcial, como justificados conforme lo estipulado en el contrato de trabajo en vigor. En vez de ello,
ese ejecutivo de amplia visin desea cerciorarse de que la accin disciplinaria:
Se inicia con el esfuerzo de apoyar el entendimiento mutuo y un criterio centrado en la organizacin.
Es justa.
Se puede demostrar que es consistente con los buenos principios de las relaciones
humanas (incluyendo el proceso legal" y el derecho de apelacin).
Implementa ideas que han sido elaboradas conferenciando con los representantes de los que estn
sujetos a disciplina.
Va de acuerdo con la expresin de una poltica sobre la disciplina que sea clara y conocida de todos.
Toma en cuenta cualquier caracterstica de ltimo recurso en toda situacin en la que alguna crea que
sea necesaria la disciplina.
7. QUIN DEBE DISCIPLINAR?
La mejor manera de disciplina es la autodisciplina. En este enfoque, el individuo mismo es la clave del xito
disciplinario. Si se requiere alguna accin disciplinaria externa, el superior del trabajador que requiere
disciplina est, por lo general, en la mejor posicin para hacer comentarios a fin de corregir y sugerir cursos
futuros de accin. El supervisor es formalmente responsable de las acciones de aquellos que trabajan bajo
sus rdenes. Por lo tanto, debe conocer el nivel de desempeo requerido y las acciones del trabajador para
cumplir las normas especificadas. La relacin de trabajo entre un superior y su subalterno debe ser lo
suficientemente estrecha, de tal manera que las comunicaciones fluyan fcilmente entre los dos.
 ALGUNAS REGLAS GENERALES DE DISCIPLINA
Debe tenerse en cuenta algunas reglas generales que se destacan sobre la totalidad del mismo proceso
disciplinario:
1. Asegurarse de que exista una regla, que sea clara y conocida por los empleados.
2. Usar una regla de prescripcin para valorar los incidentes disciplinarios. Esto implica eliminar el registro
de la falta en el legajo del empleado luego de un perodo de buen desempeo sin nuevos incidentes.
3. Evitar un comportamiento que genere nuevos incidentes.
4. No aplicar el procedimiento en forma contradictoria a los individuos.
5. Escuchar atentamente lo que la otra persona diga en todo momento, y tenga en cuenta la esencia de
sus comentarios consignndola en el registro.
6. Asegurarse de los hechos antes de tomar una decisin.
7. No saltar etapas, en caso de faltas menores, por estar bajo presiones emocionales.
8. Cuando el empleado despedido retorna al trabajo, no contine con el castigo.
9. Evitar las tretas. No hacer trampas para incitar a los empleados a violar las reglas.
7.1. Manejo de faltas no previstas por las normas
Determinados tipos de comportamiento de los empleados que requieren atencin por parte del supervisor, no
entran dentro de las previsiones de los cdigos de normas, pero requieren correccin:
1. Si no se ha transgredido ninguna regla, no invente una para cubrir la situacin.
2. Maneje las faltas no previstas por las normas como problemas del comportamiento que
requieren adiestramiento en lugar de disciplina.
3. Use la retroaccin y la discusin de los objetivos para producir un cambio en el comportamiento.

ESTNDARES BSICOS DE LA DISCIPLINA

Deberan aplicarse determinados estndares bsicos de disciplina para todas las infracciones de las normas,
ya sean graves o leves. Todas las acciones disciplinarias deberan incluir, como mnimo, los siguientes
procedimientos:
7.2. Comunicacin de las normas y criterios de rendimiento
Los empleados deben ser conscientes de las normas de la empresa y de sus estndares, as como de las
consecuencias de infringirlos. Cada empleado y supervisor debe comprender las polticas y procedimientos
disciplinarios de la empresa. Los empleados que infringen las normas o no cumplen los criterios de
rendimiento deben tener la oportunidad de corregir su comportamiento.
7.3. Respuestas coherentes a las infracciones de las normas
Es importante que los empleados piensen que la disciplina se administra de forma coherente, predecible y sin
discriminaciones ni favoritismos. Si perciben lo contrario, probablemente cuestionarn ms las decisiones
disciplinarias. Esto no significa que hay que tratar todas las infracciones exactamente de la misma manera.
Por ejemplo, un empleado con muchos aos de antigedad y un historial laboral excelente que infringe una
norma puede ser castigado ms levemente que un empleado recientemente contratado que infringe la misma
norma. Sin embargo, dos empleados recin contratados que infringen la misma norma deben recibir el mismo
castigo.
7.4. La regla de la estufa caliente
Proporciona un modelo de administracin de las acciones disciplinarias. La regla sugiere que el proceso
disciplinario es parecido al de tocar una estufa caliente: (1) el tocar la estufa caliente tiene una consecuencia
inmediata, que es la quemadura. La disciplina tambin debera suponer una consecuencia inmediata a la
infraccin de la norma. (2) La estufa caliente advierte que el que la toque se va a quemar. Las normas
disciplinarias deberan informar a los empleados de las consecuencias de infringir las normas. (3) Una estufa
caliente acta coherentemente cuando quema a cualquiera que la toque. Las normas disciplinarias deben
aplicarse de forma coherente a todos.
LINEAMIENTOS PARA APLICAR LA DISCIPLINA
Asegurarse que la evidencia sustenta la acusacin de la falla del empleado. En un estudio, la
explicacin que los rbitros esgrimieron con ms frecuencia para reinstalar a los empleados despedidos, o
para reducir las suspensiones disciplinarias, fue que "la evidencia del patrn no sustentaba la acusacin de la
falla del empleado".
Asegurarse de que estn protegidos los derechos del empleado o un proceso justo. Los rbitros por lo
normal echan atrs los despidos y las suspensiones que han sido impuestos de modo que infringen los
conceptos bsicos de los procedimientos para un proceso justo de los empleados. Por ejemplo, sigo los
procedimientos de disciplina progresiva establecidos y no niegue al empleado la posibilidad de presentar su
versin del caso.
La disciplina debe estar acorde con la forma en que la administracin responda por lo normal a
incidentes similares.
 Avisar en forma debida al empleado cuales sern las consecuencias disciplinarias de su presunta mala
conducta.
La regla que presuntamente fue violada debe guardar "una relacin razonable" con la operacin
eficiente y segura del contexto laboral concreto. Es decir, los rbitros por lo normal permiten que los
empleados cuestionen el motivo que fundamenta una regla u orden.
La administracin debe investigar el asunto, en forma justa y atinada, antes de aplicar la disciplina.
La investigacin debe producir evidencia sustancial de la mala conducta.
Las reglas, rdenes o sanciones correspondientes se deben aplicar o todos por igual,
sin discriminacin alguna.
La sancin debe guardar una relacin razonable con la mala conducta y con el historial laboral del
empleado.
El empleado debe tener derecho a asesora. Todos las empleados sindicalizados tienen el derecho de
acudir con ayuda a la hora de presentarse a una entrevista que, en su opinin, podra dar por resultado una
medida disciplinaria.
No restar la dignidad de un subordinado. Disciplinar a un subordinado en privado (salvo que ste haya
solicitado a un asesor).
Recordar que a usted corresponde la carga de la prueba. En la sociedad estadounidense, se considera
que una persona es inocente mientras no se demuestre su culpa.
8. EL PROGRAMA DISCIPLINARIO
El propsito de un programa disciplinario es proporcionar medios para asegurar que l desempeo y
comportamiento del trabajador sean los necesarios para que los objetivos de la organizacin puedan
alcanzarse. un propsito ms importante es prevenir la necesidad de tal accin correctiva, en primer lugar. La
necesidad de una accin correctiva quiz pueda reducirse mejor mediante los esfuerzos positivos de un
programa de personal que ayude a motivar a los empleados para que pongan el desempeo, comportamiento
y cooperacin que de ellos se requiere.
8.1. Prevencin de problemas disciplinarios Cada uno de los procesos de los programas de
administracin de personal si se ejecutan con efectividad, pueden reducir la necesidad de las acciones
disciplinarias correctivas. Por ejemplo, las quejas y las acciones disciplinarias pueden reducirse si cada puesto
est ocupado por una persona cuyas calificaciones estn asociadas con las exigencias del puesto y que
comprenda lo que se exige de ella. Adems, los buenos procedimientos de seleccin pueden ayudar a impedir
el empleo de individuos cuyas calificaciones personales o problemas emocionales los hagan no aptos para la
organizacin o una fuente potencial de problemas disciplinarios. La direccin y la supervisin efectiva pueden
ayudar a reducir las quejas y los problemas disciplinarios.
8.2. El papel del supervisor La principal responsabilidad para prevenir o corregir los problemas
disciplinarios no descansa en el departamento de personal sino en el supervisor que est en la posicin de
autoridad inmediata sobre el trabajador. Es la persona mejor capacitada para observar la evidencia de un
comportamiento o desempeo no satisfactorio y tomar prontas medidas correctivas, lo que con frecuencia slo
se logra teniendo una conversacin informal con el trabajador. Tal conversacin suele bastar para corregir la
situacin sin tener que tomar una accin disciplinaria. Sin embargo, en ocasiones es necesario que el
supervisor use sus facultades disciplinarias. Debe abordar una situacin de disciplina con una actitud tanto
humanista como legalista. Las causas que fundamentan el mal comportamiento del trabajador son de tanta
importancia como el mismo acto, y cualquier intento para evitar una recurrencia posterior requerir que se
comprendan las causas bsicas del comportamiento del trabajador. Con frecuencia es difcil que el supervisor
mantenga una actitud objetiva hacia las infracciones de los empleados; pero si puede atacar tales problemas
con una actitud de solucin del problema, es ms probable que se acerque a la diagnosis ms prxima a la
verdad, que si usa el mtodo de un abogado en un jurado. El supervisor debe ser perceptivo teniendo la
capacidad para modelar o corregir el comportamiento de los empleados del porque algunos aceptan las reglas
y otros no.
8.3. Necesidad de un tratamiento justo Cada supervisor deber contar con una poltica escrita y con un
procedimiento estandarizado que incluya las sanciones recomendadas para las infracciones manejada sobre
una base imparcial, sin relacin con las circunstancias especficas implicadas.
8.4. Importancia de los hechos y de la evidencia Antes de tomar cualquier medida disciplinaria contra el
empleado, el supervisor deber contrastar los hechos de lo sucedido con los simples rumores escuchados,
para ello deber ser imparcial y justo si merece una sancin drstica o no.
9. MALA CONDUCTA (INDISCIPLINA )
La mala conducta puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos especficos, tales como:
Esfuerzo (por Ej., trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir en el trabajo, perder tiempo);
Relaciones entre los empleados (por Ej., pelear en el trabajo, falta de cooperacin, acoso sexual)
Relaciones subordinado-supervisor (por Ej., insubordinacin, no seguir las instrucciones recibidas);
Relaciones supervisor-subordinado (por Ej., favoritismo, retencin de informacin clave, maltrato, abuso de
autoridad);
Manejo de las herramientas o de propiedad del empleador (por Ej., mal uso de las herramientas, negligencia)
 Falta de honradez; y
Seguridad y otras prcticas (por Ej., no utilizar equipo de seguridad, participar en bromas pesadas,
llevar armas al trabajo, trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas).

MANERAS DE SOLUCIONAR LOS BROTES DE

INDISCIPLINA
Para solucionar los problemas de los trabajadores, hace falta buen criterio, tacto y, sobre todo, paciencia. No
olvidemos quela mejor manera de crear, mantener y fomentar una disciplina efectiva, positiva y constructiva,
en una organizacin, es mediante el buen ejemplo, la comprensin mutua y el conocimiento de las
responsabilidades y obligaciones.
9.1. Uso de poca presin Algunos supervisores practican la psicologa del "s fuerte", diciendo en realidad:
"El trabajo es un castigo. La nica manera de hacer que los trabajadores realicen sus tareas es hacerles sentir
el miedo a perder el empleo". Si se le ocurriese al supervisor salir del taller, todos dejaran de trabajar.
Al actuar de este modo, un supervisor lo ms probable es que se consiga que los trabajadores slo trabajen
cuando se sienten controlados. En cambio, otros supervisores podran decir: Por lo que a mi respecta, al
trabajador comn y corriente le gusta hacer bien el trabajo, al menos, mientras no se demuestre lo contrario,
Si me marcho, la produccin seguir como siempre. En este caso, lo ms probable es que los subordinados
trabajarn, ms porque tienen responsabilidad, antes que por el hecho de estar bajo control. La ausencia de
presin no significa que los subordinados gozarn de absoluta libertad pata fijar sus propias reglas.
La empresa que quiere obtener beneficio y prestigio, necesita normas justas. Estas son importantes desde el
punto de vista de la moral; la mayor parte de las personas se sienten satisfechas cuando han llevado a buen
trmino una labor difcil, una labor fcil significa muy poco reto.
En cierto sentido, el supervisor general, usa de la presin en el momento en que fija las metas que espera que
sus subordinados habrn de alcanzar. Esta es una presin distinta a la estrictamente ceida a la letra. Silos
subordinados aceptan como vlidas las metas de la organizacin, llegarn a tener el convencimiento de que la
presin para hacer bien su trabajo, viene ms bien de las metas, antes que del supervisor.
9.2. Toma de resultados como base. Cuando se practica la supervisin a base de resultados, se
establecen ciertas reglas de actuacin o metas, que se espera que el subordinado habr de alcanzar. Por eso
mientras se cumpla con las normas precedentes, la administracin slo intervendr en aquellos casos en
que surjan graves dificultades, El establecimiento de normas, tiene ciertas ventajas desde el punto de vista de
"la administracin", como tambin de cada uno de los trabajadores:
a. El hecho que los grandes trabajadores sepan que sus esfuerzos sern medidos en sentido peyorativo,
empresarialmente hablando, puede impulsarlos a que trabajen con ms dedicacin, Un informe del supervisor
que se haga mensualmente acerca de las prdidas por piezas de deshecho, pueden resultar mucho ms
efectivo que todo una serie de reglas para que se evitan los desperdicios. Esta clase de control proporciona
un medio rpido para modificar el comportamiento de tos subordinados.
b. La supervisin, es la base de resultados, hace que cada subordinado sienta que es, l mismo, su propio
supervisor. Comprende lo que se espera de l, y se siente alentado para desarrollar sus facultades de trabajo.
Tiene una meta por la que trabaja, y cuando la alcanza, experimenta la sensacin de la realizacin
conseguida por su propio esfuerzo.
c. La existencia de un conjunto definido de normas de actuacin, hace que a los supervisores les sea fcil
criticar las fallas de sus trabajadores, tratando siempre de explicarles que esa crtica, es un medio para
ayudarlos a mejorar su historial. En realidad, el slo hecho de existir estos historiales, tiende a reducir la
necesidad de que el supervisor tenga que estar empujando a los trabajadores, ya que stos, cuando han
cometido una falta, tienen conciencia cabal de su mal proceder y de la necesidad de repararlo.
d. Esta forma de ver la supervisin, hace posible que, la "administracin", descubra cules son las reas
que estn en problemas, lo que permitir poner al alcance de stas, el remedio adecuado e inmediato.
e. De la misma manera, la supervisin hace posible, a base de resultados, la evaluacin de la efectividad
tanto de los trabajadores, como de la misma supervisin, factibilizando, as, la decisin de determinar quines
obtendrn ascensos o aumentos de remuneraciones equitativas y, por lo mismo, satisfactorias.
9.3. Cmo obtener colaboracin y disciplina. El supervisor, debe tener el pleno convencimiento de su
rectitud y espritu de justicia, y sus trabajadores estarn convencidos de la capacidad, idoneidad y equidad de
aqul. La disciplina no es cuestin que puede implantarse recurriendo a teoras, a proverbios o a
generalizaciones, La disciplina, depender del ambiente de trabajo, en el cual los trabajadores acepten, con
entusiasmo, el orden impuesto por el supervisor y lo reflejen en su trabajo. Esta es la verdadera finalidad de
la Ingeniera Humana.
Casi todos los que participan en un centro de trabajo, aceptan la disciplina de buena gana. Les agrada
sentirse colaboradores de una organizacin prspera y agresiva, que goza de reputacin; y trabajar para un
supervisor respetado por su habilidad y la inteligencia que pone en sus decisiones, ya que el hecho de que
puedan formar parte del rea de un supervisor competente de su propia capacidad.
Sin embargo, el trabajador ms experimentado pierde su entusiasmo, su iniciativa y su deseo o voluntad de
esforzarse en el cumplimiento de sus tareas, cuando se le traslada a otra rea de trabajo en la que no existe
disciplina. La naturaleza humana es, a veces, difcil de comprender, porque si se exige poco a un trabajador,
su rendimiento ser an menor. En cambio, si las exigencias aumentan, tratar de hacer ms de lo que se
espera de l. En fin, la falta de disciplina puede ser origen de muchos problemas. Las medidas correctivas que
se toman (advertencias, reprimendas, sanciones, etc.) tienen por objeto instaurar el orden y la eficiencia,
imponiendo un ambiente de armona y paz.
9.4. Alta disciplina y alta moral. Se debe entender que la disciplina es eje y soporte de una empresa,
mientras que la fuerza moral, eleva el espritu de los trabajadores, constituyendo el vnculo del esfuerzo
colectivo. Por eso, no se debe considerar a la disciplina dentro de los lmites estrechos de la sancin y, de otro
lado, debe mantenerse, permanentemente, el equilibrio de la moral en todos los estamentos de la empresa.
Es un error suponer que, cuando en el ambiente empresarial se habla de una "medida disciplinaria",
automticamente, se piense en una sancin disciplinaria. Sin embargo, el problema de la disciplina es
complicado, porque abarca todas las facetas de la propia naturaleza humana y, tambin, las fuerzas morales
del espritu.
Para administrar o establecer disciplina, es necesario y recomendable que se conozca bien a los trabajadores.
De igual forma, lo es para decidir el trato que se debe dar a cada uno de ellos, puesto que las reacciones de
esto ante una misma situacin sern siempre distintas. Algunos respondern al sentimiento de orgullo o a la
ambicin, y otros desearn que se reconozcan sus habilidades y potencialidades, o bien desearn sentir la
satisfaccin de pertenecer a un grupo de trabajadores destacados. Por eso, para administrar bien, se necesita
una supervisin de gran habilidad y capacidad, con el objeto de transformar a un grupo de trabajadores con
distintos rangos individuales, en un equipo disciplinado que coordine sus esfuerzos para alcanzar una meta
comn. En este sentido, puede considerarse a la disciplina como esencial en el trabajo del supervisor, por lo
mismo que sin una alta disciplina, sera imposible establecer los cauces .de una organizacin empresarial.
No debe olvidarse, que cuando se trata de administrar un programa disciplinario, el agente principal es un
supervisor eficiente, cauto e inteligente, si se quiere obtener el apoyo de los trabajadores que dependen de l,
para llegar a la meta trazada, Es decir, que al interesarse un supervisor por sus colaboradores, despertar su
espritu de iniciativa y mantendr la moral de aqullos, en su nivel ms elevado. La conduccin tcnica as se
realiza en forma efectiva y sin desvo.
Por lo expresado, si el eficiente y capacitado supervisor desea organizar tcnicamente su empresa, lo primero
que deber hacer es disciplinarse l mismo, ya que un buen trabajador hace siempre un buen trabajo para un
buen supervisor, en una empresa organizada y prspera.
9.5. Medidas destinadas a mantener la disciplina, que puede adoptar el supervisor El supervisor puede
adoptar una serie de medidas de acuerdo con la poltica de la empresa, que se traducirn en:
a. Consejo;
b. Amonestacin verbal conveniente y oportuna;
c. Amonestacin escrita, cuando el caso as lo exija;
d. Suspensin con sujecin a ley
e. Despido por falta grave, con arreglo a ley.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el supervisor tomar slo algunas de dichas medidas, las otras,
deber consultarlas
9.6. Principios de una disciplina afectiva En las relaciones existentes entre el supervisor y los
trabajadores deber tenerse en cuenta las siguientes reglas:
Nunca se tomara una accin disciplinaria si es que no se haya comprobado la causa que la origino
previamente y plenamente justificada.
No deber demorarse la accin cuando alguien requiere de ser amonestado.
Nunca se reprender a un trabajador cuando esta en presencia de otros.
Nunca se reprender a nadie que se halle irritado.
La accin disciplinaria deber tener efectos positivos. La intencin ser "corregir", el "error" y despertar
un deseo.
La accin disciplinaria solo deber ejercerse en casos extremos y nunca antes de dar al trabajador una
oportunidad para autocorregirse.
Se tratara de conocer siempre que es lo que piensa el trabajador; este conocimiento le ayudara a
comprender el "porque" de los actos de aquel.
Disciplina es sinnimo de alta productividad, porque esta es consecuencia mayormente de una buena
disciplina.

GUA TIL PARA APLICAR LAS DISCIPLINA

9.7. Estar siempre dispuesto a escuchar. Conzcase bien a los trabajadores y trteseles segn la
personalidad de cada uno de ellos. Con paciencia se podr calmar el impulso o descubrir las inquietudes del
trabajador que calla sus problemas hasta sentirse prximo a estallar, evitando el desenlace, y satisfacer al
excesivamente exigente, y resolver los problemas de otros. Pero no resulta tan complicado el problema, si el
supervisor observa una actitud comprensiva hacia sus trabajadores.
9.8. Conocer la realidad. Conzcase los hechos, tal como han sucedido y solictese al trabajador que
aclare cualquier punto dudoso Sase imparcial y comprensivo y evtese dar la impresin de que se trata de
confundirlo.
9.9. Investigar con cuidado. No se haga caso de los rumores. Avergese los detalles relativos al caso, la
clusula del contrato que a l se refiere y los posibles antecedentes que lo originaron.
9.10.No debe retrasarse la respuesta. Cuando resulte imposible solucionar el problema inmediatamente, no
deber limitarse a buscar excusas ante el trabajador. Explquese las circunstancias, porque si l nota que se
ocupan activamente de su caso, tal vez sea razonable.
9.11.Hacer que el trabajador acepte una decisin. Cuando se trate de una negativa, no deber limitarse a
decir "No". Explquese los motivos, sino se quiere aumentar el descontento del trabajador. Abstngase,
tambin, de descargar la responsabilidad sobre los altos funcionarios de la empresa, pues no es sa la
postura que debe adoptar un verdadero conductor de la paz y armona laborales.
9.12.Evitar la intervencin del sindicato. Antes de permitir que intervenga el sindicato interpretando la
situacin quiz no ajustada a la realidad, cercirese de que la queja es legtima, segn las clusulas del
contrato. Por lo general, las quejas formales son el producto de una violacin del contrato o de
una interpretacin indebida o incorrecta del mismo.
10. EL PAPEL DEL SINDICATO EN LA DISCIPLINA
Una de las funciones ms importantes del sindicato es la de proteger a sus miembros contra las acciones
disciplinarias del empleador. Por lo tanto, los representantes del sindicato estn virtualmente ciertos de sufrir
muchas acciones disciplinarias que fueron justificadas as como las injustificadas. Si existe una relacin ma-
dura entre el sindicato y la gerencia, sin embargo, pueden cooperar en reducir muchas de las causas para las
acciones disciplinarias y las quejas que resulten. A veces un supervisor puede evitar un problema de disciplina
solicitando al representante sindical que tenga una pltica con el empleado problema, quien puede ser ms
receptivo a una advertencia del representante sindical que lo que sera a la del supervisor. Informando y
consultando con el representante sindical respecto a problemas de disciplina e impidiendo las acciones, el su-
pervisor puede impedir que el problema conduzca a antagonismos con el sindicato.

MANTENIMIENTO DE LA ACCIN DISCIPLINARIA

Mientras ms severa sea la accin disciplinaria a que se aplique ms probabilidad habr de que el sindicato le
refute a travs de los procedimientos de apelacin existentes. Estos procedimientos pueden incluir los
establecidos por el contrato de trabajo o, en el caso de una organizacin gubernamental, el uso de las oficinas
de apelacin del servicio civil. Las apelaciones tambin pueden incluir emprender un juicio en los tribunales
civiles. En el caso de que sea retirada la accin disciplinaria mediante uno de estos recursos de apelacin, el
quejoso podr adquirir entonces una sensacin de fuerza que lo har incluso ms difcil de controlar. Adems,
el supervisor que inici la accin disciplinaria puede creer que ha perdido dignidad y autoridad y, por lo tanto,
puede inclinarse a ignorar los actos que ameriten accin disciplinaria en el futuro, en vez de correr el riesgo de
que se anule su accin correctiva. A causa de estas posibilidades, es importante que los supervisores
reciban entrenamiento y ayuda en el trmite de una accin disciplinaria, de manera que sus acciones sean
apoyadas segn lo justifique el sistema de apelacin.
Los supervisores deben poder distinguir entre lo que constituye o no un caso disciplinario vlido. Adems,
deben aprender la forma de documentar su caso contra un empleado de manera que la evidencia en apoyo de
su accin no sea refutada por la evidencia que presente el sindicato en la audiencia de arbitraje. Los
representantes sindicales, durante las audiencias de arbitraje, por ejemplo, podran ser capaces de refutar la
acusacin del supervisor por la que un empleado pueda ser despedido por incompetencia, citando el hecho de
que haba recibido un aumento por mritos y los comentarios favorables sobre su trabajo por parte del
supervisor en los ltimos meses. En forma similar, el sindicato podra presentar como evidencia el hecho de
que el empleado nunca antes haba recibido una reprimenda o se le haba prevenido que estaba haciendo un
trabajo no satisfactorio.

OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES EN LA ENTIDAD

EMPRESARIAL
10.1.OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
Asistir puntualmente a su trabajo.
Desempear con cuidado y dedicacin las labores que le han sido encomendadas, en la forma, tiempo
y lugar convenidos.
Desempear el servicio bajo las instrucciones del patrn o jefe inmediato.
Conservar en buen estado las herramientas que le proporcione el patrn.
 Prestar auxilio en caso de incendios o desastres graves, que pongan en peligro la vida o
los bienes del patrn o de los compaeros de trabajo.
Informar al patrn si sufres de alguna enfermedad contagiosa en seguida que tenga conocimiento de la
misma.
Cumplir con esmero las labores derivadas del contrato de trabajo.
Obedecer las medidas de seguridad e higiene sealadas en el centro de trabajo.
Observar buenas costumbres durante el servicio.
Participar en las Comisiones Mixtas integradas en el centro de trabajo.
No ingerir bebidas alcohlicas en el trabajo o presentarse a laborar en estado de embriaguez.
10.1.1. PROHIBICIONES DE LOS TRABAJADORES:
Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de tu patrn.
Presentarse a trabajar en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas, as como hacer uso de
stas durante eldesempeo de sus labores.
Tomar del lugar de trabajo herramientas o productos propiedad del patrn sin su permiso.
Portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo a menos que te lo permitan por el puesto
que desempees.
Realizar cualquier acto que ponga en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros o la del lugar
donde trabajas.
10.2.OBLIGACIONES DE LOS PATRONES:
Preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores que le hayan servido satisfactoriamente por
mayor tiempo.
Guarda la debida consideracin y buen trato.
Proporcionar capacitacin y adiestramiento para el mejor desempeo en el trabajo.
Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene para prevenir accidentes y enfermedades de trabajo.
10.3.PROHIBICIONES DE LOS PATRONES:
Maltratar a los trabajadores de palabra o de obra.
Rechazar trabajadores por razn de su edad o de su sexo.
Exigir que los trabajadores compren sus artculos de consumo en tienda o lugar determinado.
Exigir o aceptar dinero de los trabajadores como gratificacin porque se les admita en el trabajo o por
cualquier otro motivo que se refiera a las condiciones de este.
Intervenir en la vida sindical de sus trabajadores.
Hacer o autorizar colectas o suscripciones en la organizacin y lugares de trabajo.
Ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los derechos que otorga las leyes.
Hacer propaganda poltica o religiosa dentro de la organizacin.
Poner en el "ndice" (las llamadas listas negras), a los trabajadores que se separen o sean separados
del trabajo para que no se les vuelva a dar ocupacin.
Portar armas en el interior de la organizacin.
Presentarse en la organizacin en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narctico
o droga enervante

PROCESO ADMINISTRATIVO DISCIPLINARIO Y SU

BASE LEGAL
OBJETIVO: Es de gran importancia determinar el procedimiento al que deben sujetarse los procesos
administrativos disciplinarios que se instauren a los funcionarios y empleados pblicos, que incurran en fallas
de carcter disciplinario, cuya gravedad pudiera ser causal de cese temporal o destitucin.
FINALIDAD: Contar con un instrumento tcnico normativo que regula la solucin adecuada de los procesos
administrativos disciplinarios dentro de los plazos establecidos por las disposiciones legales vigentes.
Es establecer de mecanismos que gozan de igualdad y justicia de los derechos del trabajador como de la
institucin evitando la prescripcin de accin caducidad del procedimiento.
Basando en Decreto Legislativo N 276 y su reglamento son de aplicacin a todo personal de Administracin
Publica en condicin de nombrado o contratado, como el personal cesante y a los miembros de comisiones de
Procesos Administrativos.
ALCANCE: El decreto legislativo N 276 y su reglamento son de aplicacin a todo el personal de la
Administracin Publica, sujeto al decreto legislativo N 276 Ley de Base de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Publico, que se encuentren en la condicin de nombrados, designados o
contratados para labores de naturaleza permanente, as como al personal cesante y a los miembros de las
Comisiones de Procesos Administrativos.
BASE LEGAL: Los procesos Administrativos disciplinarios, estn amparados por los siguientes dispositivos
legales:
Constitucin Poltica del Per.
 Decreto Legislativo N 276 Ley de Base de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector
Publico y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 005-90-PCM.
Decreto Supremo N 006-67-SC que aprueba el Reglamento de Normas Generales de Procedimientos
Administrativos.
Decreto Ley N 26111 Ley de Normas Generales de Procedimientos Administrativos que modifica el
D.S N006-67-SC.
D.S N 02-94-JUS que aprueba el texto nico ordenado de la Ley de Normas Generales de
Procedimientos Administrativos.
LAS FALTAS DE CARCTER DISCIPLINARIO
Es toda accin u omisin, voluntaria o no, que contravenga las obligaciones, prohibiciones y dems normas
especificas sobre los deberes de empleados y funcionarios establecidos en el Art. 28 y otros del Decreto
Legislativo N 276 y su Reglamento.
1. Segn su gravedad puede ser causal de cese temporal o destitucin, previo proceso administrativo las
siguientes:
a) El incumplimiento de las normas establecidas en el Decreto Legislativo N 276 y su reglamento.
b) La reiterada resistencia al cumplimiento de las rdenes de sus superiores relacionadas con sus labores.
c) En incurrir en acto de violencia, grave indisciplina o faltamiento de palabras en agravio de de su
superior, del personal jerrquico y de los compaeros de labor.
d) La negligencia en el desempeo de las funciones.
e) El impedir el funcionamiento del servicio publico.
f) Utilizar los bienes de la entidad en beneficio propio o de terceros.
g) El trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas o sustancias estupefacientes y
aunque no sea reiterada cuando por la naturaleza del servicio revista excepcional gravedad.
h) El abuso de autoridad, la prevaricacin o del uso de la funcin con fines de lucro.
i) El causar intencionalmente daos materiales en los locales, instalaciones, obras, maquinarias,
instrumentos, documentacin y dems bienes de propiedad de la entidad o de posesin de esta.
j) Los actos de inmoralidad.
k) Las ausencias injustificadas por mas de 3 das consecutivos o por mas de 5 das no consecutivos en un
periodo de 30 das calendario o mas de 15 das no consecutivos en un periodo de 180 das.
l) Las dems que seale la Ley.
2. Las faltas se tipifican por la naturaleza de la accin u omisin. Su gravedad ser determinada
evaluando las condiciones siguientes:
a) Circunstancias en que se comete
b) La forma de comisin.
c) La concurrencia de varias faltas.
3. La calificacin de la gravedad de la falta es atribucin de la autoridad competente o de la comisin de
Procesos Administrativos Disciplinarios, segn corresponda.
4. Los funcionarios y empleados pblicos sern sancionados administrativamente por el incumplimiento de
las normas legales y administrativas en el ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de responsabilidad civil o
penal en que pudiera incurrir.
5. La aplicacin de las sanciones se hace teniendo en consideracin la gravedad de la falta.
6. El cese temporal sin goce de remuneraciones mayor de 30 das y hasta por 12 meses se aplica previo
proceso administrativo disciplinario.
7. La destitucin se aplica previo proceso administrativo disciplinario. El servidor destituido, queda
inhabilitado para reingresar a cualquier entidad de la Administracin Publica bajo cualquier forma o modalidad
por un periodo no menor de 5 aos.
AUTORIDADES COMPETENTES
El proceso administrativo disciplinario deber iniciarse en un plazo no mayor de1 ao contado a partir del
momento en que la autoridad competente tenga conocimiento de la falta disciplinaria, bajo responsabilidad de
la citada autoridad. En este caso contrario se declarar prescrita la accin sin perjuicio del proceso civil o
penal a que hubiere lugar.
Para estos efectos constituyen autoridad competente el Director de la Oficina de Personal y el Director
General de Administracin, el Director General de la Oficina de Auditoria Interna y el Titular de Pliego de
acuerdo a la naturaleza de la falta disciplinaria que pudiera cometer los funcionarios o empleados de la
institucin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos63/disciplina-empresarial/disciplina-

empresarial2.shtml#ixzz4vjQ6U1J9
Toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos
de direccin o reputacin.

Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el

grado de comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el
campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de
comunicacin de una persona. En un lder no importa cul sea su auto
motivacin, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se
entiende la importancia de la comunicacin efectiva.

El proceso que conduce a la toma de decisin es:

Elaboracin de premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea
alcanzar
Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

La comunicacin como parte de la toma de decisiones

Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe
entender las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones
humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta
de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte.
Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de
sentimientos, actitudes y de emociones.

La empata en la comunicacin

La empata consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra

persona y estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con
la gente. Es una especie de percepcin y comprensin del comportamiento
de la otra persona, que se conduce a una sensibilidad por sus necesidades
y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa
comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten
totalmente sus puntos de vista.

Esto es un poco el secreto de la comunicacin, el logro de la comprensin

del otro como medio para establecer dos principios bsicos de la
comunicacin efectiva.
Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para
protegerse de ideas no deseadas. La empata es la clave para penetrar a
travs de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una
persona.

Las ideas se expresan con palabras, pero stas son solo imgenes de
aquellas. Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil
e imperfecta la comunicacin. Aqu la empata debe ayudar a comprender
como es una persona.

El arte de escuchar

La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas

personas no logran mejorar su empata de forma sencilla. La ciencia ha sido
desarrollad en gran parte por el arte de leer y escribir, pero no en el de
escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la
escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe
emplear algunas medidas necesarias para lograrlo

Estar siempre pendiente de las ideas aportadas.

Ser objetivo, y escuchar claramente
Evitar estar a la defensiva (mente abierta)
Practicar el arte de escuchar
Escuchar para recordar (reflexin necesaria)

Herramientas para la toma de decisiones

El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando a lo
largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben
resolverse conforme se presentan evitando con esto las variaciones en los
diversos procesos.

Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por

el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres
elementos puede ocasionar que al momento de obtener resultados
contrarios al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

A continuacin se listar una serie de herramientas y tcnicas que se

pueden utilizar en la toma de decisiones:

1. Recoleccin de datos
2. Lluvia de ideas
3. Diagrama de Paretto
 4. Diagrama de Gantt
5. Diagrama de Flujo
6. Entrevistas
7. Diagrama de Ishikawa
8. Entre otros

Recoleccin de datos

La recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn

determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar.
Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la
identificacin y anlisis de problemas como causas.

El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de facilitar el

anlisis do forma automatizada. Ya que una vez que se establece el
fenmeno que se quiere estudiar e identificar las categoras que lo
caracterizan, se registran los datos en un listado que facilite el manejo de la
informacin en caractersticas observables.

Una vez hecho esto, es importante que se analicen algunos aspectos, tal
como se ilustra a continuacin:

La informacin es de tipo cualitativa o cuantitativa

Qu procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos
Cul ser el uso de la informacin recopilada
Cmo se realizara el anlisis
Quin ser el encargado de recoger los datos
Con qu frecuencia se realizar el anlisis
Dnde se va a efectuar

Lluvia de ideas

Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya
sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha
la capacidad creativa de todos los participantes.

Y se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:

1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los
pasos necesarios para implementarla
2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las
soluciones. Es aqu donde la sesin de lluvia de ideas es de suma
 utilidad. Cuando se requiere preseleccionar mejor las ideas, antes de
presentarlas.

Diagrama de Paretto

Este es un grfico que se representa por medio de barras verticales de

mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos
correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est del
lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo del tamao, se
encuentra hacia la derecha.

Este diagrama nos ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas

realmente importantes, o bien determina las principales causas que
contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en
algo sencillo. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la
investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de
tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un
problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la
contribucin de varias causas o factores.

Diagrama de Ishikawa

Este diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de

problemas, relacionando un efecto con las posibles causan que lo
provoquen.

Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un

problema. Simplifica considerablemente el anlisis y mejora de la solucin
de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms
entendibles, toda vez que agrupan el problema, o situacin a analizar y las
causas y sub-causas que contribuyen a este problema o situacin. Entre
otras es conocido tambin como: Diagrama de espina de pescado o
Diagrama de causa-efecto.
 Fig. 1
Diagrama de Ishikawa

Bases para la toma de Decisiones

El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para si o para
otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir
esta capacidad ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto
personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con
caractersticas de la personalidad propia.

Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:

El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean,

sino slo preocuparse por aquellos que le competen.
Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.
Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es
conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que
puede influir en otra decisin.
Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de
cada problema y en consecuencia a eso decidir. Se trata de no
equivocarse.
Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades
absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgo. Y la falta de
decisin es signo de falta de confianza y determinacin.
Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el
caso de que intervengan circunstancias imprevistas.
Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un
error y revocar la decisin cuando todava sea posible.

Proceso de Toma de Decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:

1. Identificacin y anlisis del problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar

la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se
debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real
y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el
futuro.

Es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el

compromiso de escuchar las ideologas de los dems para as poder
formular una posible solucin colectiva.

2. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

tomar la decisin, es decir aquellas de las cuales depende la decisin que
se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que
tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes
pero no iguales en ninguna forma.

En un sin numero de ocasiones, la identificacin de los criterios no se

realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las
decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia
personal de los tomadores de decisiones.

3. Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se

tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto que describe
el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo
disponible con el cual se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

4. Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien

no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema,
cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas
puede tomar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota

importante de creatividad en los tomadores de decisiones.

5. Evaluacin de alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir, determinar sus
ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los criterios de
decisin y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Este anlisis debe hacer uso de alternativas como mtodos cuantitativos

para la evaluacin. Y es muy importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.

6. Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se elige la alternativa que segn la evaluacin va a obtener

mejores resultados para el problema. Existen tcnicas que pueden ayudar a
valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar
decisiones segn el resultado que se busque:

Maximizar: tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

7. Aplicacin de la decisin

Consiste en poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si

la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en
la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

8. Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar

su se solucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe
analizar el porque, y dar un poco mas de tiempo para obtener los resultados
o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido

errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento, adems se debe tener
conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin
de nuevas variables que lo afecten.

Fig. 2 Proceso de Toma de Decisiones

Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones

Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como lo son:

Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un

fenmeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede
ser ocasional o causalmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar
la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanzas.
Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o
sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la
formulacin de un mensaje.
 Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un
ordenamiento sistemtico de algo.
Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se
muestran los resultados.
Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de
los anteriores razonamientos y conclusiones.
Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar
informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por
seres humanos.

Toma de decisiones en condiciones de

certidumbre, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado variar desde seguridad relativa a
gran incertidumbre. Adems, hay ciertos riesgos implcitos en la toma de
decisiones.

En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo

que suceder cuando se tome una decisin. La informacin es asequible, se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una

escasa base de datos, no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si
la situacin puede cambiar o no. Adems, no se pueden evaluar las
interacciones de las variables.

En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin

objetiva, pero puede que sea incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un
resultado a usar.

Estilos de toma de decisiones

Satisfactor (menos Maximizador (ms informacin
informacin)
 Foco nico DECISIVO JERRQUICO
(nica
alternativa) Este estilo de Las personas que aplican
decisin es directo, este estilo
eficiente, rpido y altamente analtico y
firme. enfocado esperan que
Se valora la accin. sus decisiones, una vez
Una vez fijado el tomadas, sean finales y
plan, se apega a l. resistan la prueba del
Al tratar con las tiempo.
personas valora la En pblico, este estilo
honestidad, la complejo de manifiesta
claridad, la lealtad como altamente
y la brevedad. intelectual.
En pblico, este
estilo enfocado a la
accin se
manifiesta como
orientado a la
tarea.

Foco FLEXIBLE INTEGRADOR

mltiple
(muchas Este estilo se basa En la modalidad
alternativas) en la velocidad y la integradora, las personas
adaptabilidad. enmarcan los problemas
Los ejecutivos de manera amplia,
toman decisiones utilizando los aportes de
rpidamente y muchas fuentes, y toman
cambiar de curso decisiones que involucran
con igual rapidez mltiples cursos de
para mantener el accin que podran
ritmo de evolucionar con el tiempo,
situaciones a medida que cambian
inmediatas y las circunstancias.
cambiantes. En pblico, este estilo
Este estilo valora la creativo se manifiesta
informacin justa. como altamente
En pblico, este participativo.
estilo flexible se
manifiesta
altamente social y
receptivo.

Hay algunos factores en la toma de decisiones y que se nombran a

continuacin:
 Valores personales y cultura de la organizacin: en el modelo de la
planeacin estratgica, se ha visto que una variable importante que
influye en la direccin de la empresa se refiere a los valores
personales, principalmente de los gerentes de alto nivel. Sin embargo,
los valores influyen en la toma de decisiones en todos los niveles
organizacionales, directivos y no directivos por igual. Lo que es
verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en
su totalidad. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido
para la organizacin en su totalidad. As el patrn de conducta, las
creencias compartidas y los miembros de una organizacin influyen
en la toma de decisiones.
Toma de decisiones en grupo: en las organizaciones modernas, las
decisiones las toman a menudo los grupos de individuos, como son
los comits a los equipos.
Creatividad e innovacin: la toma de decisiones eficaz requiere
creatividad e innovacin.

Solucin de problemas
Problema

En el proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca

actividades muy diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto,
englobara: aquellas tareas que exigen deferentes procesos de
razonamiento relativamente complejos y no una simple actividad asociativa
o rutinaria.

Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una

persona se enfrenta a un problema cuando se acepta una tarea, pero no
sabe de antemano como va a realizarla.

En general el proceso de solucin de problemas y el proceso de

razonamiento se han tratado como dos reas independientes. Sin embargo,
para solucionar un problema, el sujeto debe poner en marcha proceso de
razonamiento, por eso en realidad, es difcil trazar la lnea divisoria entre la
investigacin sobre la solucin de problemas y sobre otros procesos de
razonamiento.

Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986),

consideran que el proceso de solucin de problemas por analoga, es un
tipo de proceso de razonamiento inductivo. Aunque en realidad, el grado de
complejidad es muy diferente, y el tipo de problema es muy variado, existen
una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de
solucin de problemas

Trabajo colaborativo en la Administracion (1 parte)

1. 1. Jornadas sobre Innovacin Gobierno Vasco El trabajo colaborativo en la
Administracion Publica. Jess Martnez Marn Aviso legal Vitoria, 2 de marzo de 2010
Esta obra est sujeta a una licencia Reconocimiento 3.0 de Creative Commons. Se
permite la reproduccin, la distribucin, la comunicacin pblica y la transformacin
para generar una obra derivada, sin ninguna restriccin siempre y cuando se cite a su
autor, Jess Martnez Marn, y no se contradiga con la licencia especfica que pueda
tener una imagen y que es la que prevalece. La licencia completa se puede consultar
en http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.es.
2. 2. Pese a todo
3. 3. http://www.flickr.com/photos/fuen446/2725020761/
4. 4. Sociedad emergente versus Administracin burocrtica? Era del conocimiento
versus Rutinas administrativas Compartimentacin Era de la colaboracin versus
Procedimiento habitual Era de la innovacin versus Vas regladas Era de la
participacin versus Jerarquizacin Era de les organizaciones flexibles, planas
versus Acciones formativas en Aprendizaje permanente y aula situado versus
Red versus Organigrama
5. 5. hemos cambiado Estamos cambiando permanentemente.
6. 6. por ejemplo consolidndose experiencias de trabajo colaborativo.
7. 7. El programa Compartim (y el trabajo colaborativo) ya no es una anomala
8. 8. Premis Blocs Catalunya al mejor Blog Corporativo 2009
9. 9. Expoelearning 2010 Caso Prctico del ao
10. 10. Madrid 24 febrero Jornada Administraciones Pblicas 2010
11. 11. Presencia Internacional New York 2008 KM Conference Reino Unido
(Conference Probation 2008) ExpoEduca Berln 2009 Budapet s 2010
12. 12. Mirndolo con perspectiva, lo que ha ocurrido ha sido un cambio global liderado
por la tecnologa y Internet (y sin pedir permiso)
13. 13. En la manera de trabajar
14. 14. En la manera de comunicarnos
15. 15. Ciudad de la Justicia 2010
16. 16. Pero sabemos que esto no ha hecho mas que empezar
17. 17. Proliferacion de redes sociales y profesionales http://www4.wiwiss.fu-
berlin.de/bizer/pub/lod-datasets_2009-03-05_colored.png
18. 18. SIGLO XX HACIA EL SIGLO XXI Estabilidad Cambios discontinuos Fcil
prediccin Impredictibilidad de los fenmenos Dimensin y escala Velocidad y
capacidad de reaccin "Autoridad y control" de arriba a abajo Otorgar poder o
"facultacin" (empowerment) , liderazgo Rigidez en la organizacin Organizaciones
flexibles, "virtuales" Los enfoques Control por medio de reglas y jerarquas Control por
medio de visin y valores gerenciales Informacin cerrada Anlisis "racional",
cuantitativo Necesidad de certeza Reactiva: antirriesgos Informacin compartida y
fluida Creatividad, intuicin Tolerancia a la ambigedad Proactiva, emprendedora
cambian Guiada por los procesos Guiada por los resultados Independencia y
autonoma de la Interdependencia, alianzas estratgicas empresa Integracin vertical
Integracin "virtual" Enfoque organizacional interno Enfoque en el medio competitivo
Consenso Discusin constructiva Orientacin hacia el mercado interno Enfoque
internacional Ventaja competitiva Ventaja cooperativa Ventaja de competencia
sostenida Reinvencin constante de la ventaja Competencia por los mercados
actuales Creacin de los mercados del maana
 19. 19. Nuevos liderazgos . para que las personas desarrollen su potencial, necesitan
desenvolverse en un clima que fomente sus inteligencias, sus emociones, sus actos
libremente desplegados Fuente: Guas par la Transformacin - Maite Darceles Se
premia la obediencia Se premia la Iniciativa No gusta que nadie destaque Se admite el
Protagonismo Para sobrevivir hay que confundirse en la Para triunfar hay que
sobresalir uniformidad Opiniones o iniciativas valoradas segn Opiniones o iniciativas
consideradas status o rango jerrquico segn mrito y valor Se premia al que sabe Se
premia al que comparte Copyright Copyleft No slo se aprende en las aulas Tambin
se aprende en los Proyectos Liderazgo basado en el poder Liderazgo basado en la
actitud servicio
20. 20. Orientacin a la eficiencia WIKIs Market WIKIs Conversations Cross Social Social
Cost Collaboration Platforms Platforms Optimization Communties OpenSource
OpenSource WEB New 2.0 2.0 2.0 Corporate Strategic Tools Tools Environment
Communication Bloggs & Bloggs & Microbloggs Microbloggs Semantic Semantic Open
findings Innovation Values findings Alerts and Alerts and Sindication Knowledge
Sindication Management (RSS) (RSS)
21. 21. Nuevo rol del conocimiento La nueva Gestin del Conocimiento
22. 22. 4 El conocimiento surge de las Relaciones Fuente: Guas par la Transformacin -
Maite Darceles
23. 23. Knowledge needs to be fresh to be relevant The solution is not a library or a
document repository. Fuente: Steve Dale
24. 24. Transitioning from knowledge repositories to stories and narrative More use of
narrative, stories, and video. Its about people and what they are doing Fuente: Steve
Dale
25. 25. La inteligencia colectiva
26. 26. Las herramientas tecnologicas tradicionales ya no no son eficientes para todo.
27. 27. En un mundo interconectado el e- Es bueno para mail esto pero no es bueno
para esto
28. 28. Puestos de trabajo y personas distribuidas y conectadas
29. 29. Este ecosistema esta permitiendo ...
30. 30. ... la participacion real de las personas Crowds Mike PD. CC BY-NC
31. 31. y la necesidad de vertebrar metodologas sostenibles de trabajo horizontal y
colaborativas El Programa Compartim es un ejemplo

El administrador tendr como opcin el utilizar un modelo matemtico que podra ser un medio ms
econmico para evaluar diferentes alternativas.
Los modelos matemticos son relativamente nuevos particularmente en el campo de la administracin.
Ejemplo:
Elaborar un modelo matemtico para determinar cual es el pago que un vendedor recibe por una comisin de
$20.00 por cada venta. Supngase que se tienen los siguientes datos para describir la relacin entre la
comisin del vendedor y el nmero de ventas.

Si utilizamos x para representar el nmero de ventas, las que sean, y y para representar la cantidad
de ingresos en dlares, entonces la funcin matemtica entre las ventas los ingresos se expresara:
y=20x
Puede pensarse que los valores de x (0, 1, 2,3,) son entradas, y los correspondientes valores de y (0, 20,
40,60,) salidas o resultados. A entradas y resultados se les denomina regularmente variables.
Una variable es solo una representacin de algo que puede asumir diversos valores numricos.
 Utilizando terminologa matemtica, la variable de entrada se denomina variable independiente y la variable
de salida es la variable dependiente.
Por esto en la ecuacin
y=20x
x= variable independiente
y= variable independiente
El valor numrico 20 se denomina de diversas formas: constante, coeficiente y parmetro.
Si en la relacin funcional se designara la cantidad que se paga por ventas como "a dlares por venta" en vez
de "$20 por venta, la funcin se expresara:
y=ax
En donde a es el parmetro del modelo.
En el planteamiento de modelos matemticos resulta til expresar la relacin funcional en trminos generales.
Si en nuestro modelo comentado decimos que y es una funcin no especificada del nmero de
ventas x, entonces la representacin simblica seria expresada:
y=f(x)
Esta notacin no significa que y sea igual a f multiplicada por x; mas bien indica que la variable y tiene un
valor numrico determinado en funcin f y por el valor numrico de la variable x.
Con este ejemplo, observamos que la elaboracin de modelos en la ciencia de la administracin implica algo
ms que el desarrollo de relaciones abstractas o funcionales entre variables.

Los modelos matemticos y la ciencia de

la administracin.
Modelos normativos comparados con modelos descriptivos.

Dentro de los modelos matemticos existen dos clases principales:

Los modelos descriptivos; y
Los modelos normativos.

Un modelo descriptivo es el que representa una relacin pero que no indica ningn curso de accin.
Un modelo normativo, tambin llamado de optimizacin, es prescriptivo, lo que quiere decir que, seala el
curso de accin que quien toma las decisiones debe seguir para alcanzar un objetivo definido.
Los modelos descriptivos son tiles para pronosticar la conducta de sistemas pero no pueden identificar el
"mejor" curso de accin que debe tomarse.
El modelo que se desarroll de comisin por ventas podra denominarse como modelo descriptivo, porque
puede utilizarse para pronosticar, el beneficio por ventas, si se especifica el nmero de las mismas.
 Un modelo normativo puede contener submodelos descriptivos, pero vara del modelo descriptivo porque es
posible determinar un curso de accin ptimo o mejor.
La mayora de los modelos normativos estn constituidos por tres conjuntos bsicos de elementos:
1.- variables de decisin y parmetros;
2.- restricciones; y
3.- una o mas funciones objetivo.

Variables de decisin y parmetros.

Son las cantidades desconocidas que deben determinarse en la solucin del modelo.
Ejemplo:
Descubrir la cantidad de un determinado producto que debe elaborarse en una operacin de produccin en la
que podran fabricarse diversos productos a partir del mismo recurso bsico.

Los parmetros son los valores que describen la relacin entre las variables de decisin. Los parmetros
permanecen constantes para cada problema, pero varan con problemas distintos.
Ejemplo:
Determinar las horas de mano de obra que se requieren para fabricar una unidad de un producto determinado.

Restricciones.
Para incluir las limitaciones fsicas que ocurren en el problema cuyo modelo se plantea, dicho modelo debe
admitir cualesquiera restricciones que limiten las variables a valores permisibles (factibles.)
Generalmente las restricciones se expresan como funciones matemticas (submodelos descriptivos).
Ejemplo:
Supongamos que x1 y x2 (variables de decisin) representan el nmero de unidades de dos productos que se
esta considerando fabricar y a1 y a2 (parmetros) son los respectivos requerimientos unitarios de materias
primas para fabricar los productos, y si se seala que la cantidad total disponible de materia prima es b, la
funcin correspondiente de restriccin podra expresarse como a1x1 + a2x2 b.

Funcin objetivo.
La funcin objetivo define la efectividad del modelo como funcin de las variables de decisin.
Ejemplo:
Se pretende maximizar las utilidades totales; entonces la funcin objetivo debe describir stas en trminos de
las variables de decisin.

En forma matemtica, la funcin Z = 4x1 + 5x2 describe las utilidades en trminos de las variables de
decisin, suponiendo que se sabe que se obtiene una utilidad de $4.00 por cada x1 y $5.00 por cada x2. En
general, se obtiene la solucin ptima del modelo cuando los valores de las variables de decisin arrojan el
mejor valor de la funcin objetivo, al mismo tiempo que se satisfacen todas las restricciones.

Relacin entre los modelos descriptivos y los

normativos utilizando un ejemplo especfico.
Suponga que se tiene un proceso de produccin en el que pueden fabricarse tres productos distintos. El nico
recurso limitado para esa operacin en la mano de obra; existen disponibles 400 horas-hombre de mano de
obra por semana. De experiencias pasadas, se sabe que el producto 1 requiere de 8 horas de mano de obra
por unidad fabricada y el producto 2 requiere 4 horas por unidad, y de la misma manera, el producto 3
requiere 2 horas por unidad. Si se supone por un momento que existe una cantidad ilimitada de mano de obra,
si utilizamos x1 para representar el nmero de unidades del producto 1 que se fabricaran, x2 para representar
el nmero de unidades del producto 2 y x3 el nmero de unidades del producto 3, entonces la expresin
siguiente sera un modelo descriptivo de los requerimientos totales de mano de obra:
L = 8x1 + 4x2 + 2x3
Pero ya sabemos que solo hay disponibles 400 horas- hombre de mano de obra; por tanto, la relacin
funcional en realidad es,
8x1 + 4x2 + 2x3 400
Supongamos que adems de los datos iniciales que se proporcionan, se seala que el producto 1 contribuye
con $12 por unidad a las utilidades, el producto 2 contribuye con $ 10 por unidad y el producto 3 contribuye
 con $8 por unidad. A partir de estos datos, puede desarrollarse un modelo descriptivo para las utilidades
totales, Z; esto se expresa de la siguiente manera:
Z = 12x1 + 10x2 + 8x3
Combinando los modelos y con el antecedente de buscar maximizar las utilidades, entonces se tiene un
modelo normativo, el cual sera el siguiente:
MAXIMIZAR: Z = 12x1 + 10x2 + 8x3
SUJETO A: 8x1 + 4x2 + 2x3 400

Clasificacin de los modelos.

Con frecuencia se mencionan otras clasificaciones de los modelos en el lenguaje referente a la ciencia de la
administracin. Estos son:
Modelo determinstico.- En un modelo determinstico, las relaciones funcionales, es decir, los parmetros del
modelo, se conocen con certeza.

Ejemplo:
Z = 12x1 + 10x2 + 8x3
Este modelo podra denominarse determinstico porque los parmetros (coeficientes $12, $10 y $8) se
conocen con certidumbre.
Modelo estocstico.- Modelo en el que no se conocen los parmetros con certidumbre:

Por ejemplo, en el modelo 8x1 + 4x2 + 2x3 400 sabemos el dato de que se ocupan 8 horas de mano de
obra para fabricar una unidad del producto 1; sin embargo supongamos que existe una probabilidad de 0.60
de que se requieran 10 horas de mano de obra, en este momento se elaborara un modelo estocstico para
incorporar la incertidumbre.
Los modelos estocsticos suelen tener algunas relaciones del modelo determinstico y otras tantas del
estocstico, o ser todo estocstico. Las soluciones para estos modelos se pueden obtener si se estructuran en
forma de un modelo normativo que proporcionen los mejores resultados esperados.
Modelo lineal.- Un modelo lineal es en el que todas las relaciones funcionales implican que la variable
dependiente es proporcional a las variables independientes.
Modelo No lineal.- Los modelos no lineales utilizan ecuaciones curvilneas o no proporcionales. Estos modelos
tienen variables elevadas a una potencia diferente de uno y/o tienen productos de dos o mas variables.
Modelo esttico.- Los modelos estticos se definen en un punto fijo del tiempo y se supone que las
condiciones del modelo no cambian para ese periodo especifico en el proceso de solucin del modelo.
Modelo dinmico.- El modelo dinmico se integra por caractersticas que varan de un periodo a otro.
Determinar el curso ptimo de accin requiere el examen de periodos mltiples.
Simulacin.-La simulacin es un proceso de planteamiento de modelos y experimentacin que se utiliza para
describir y/o analizar un problema o un rea de problemas especficos.

PROCESOS DE SOLUCIN
Los procesos o mtodos de solucin para llegar a resultados ptimos o casi ptimos para problemas basados
en la ciencia de la administracin son:
Mtodo heurstico.- el mtodo heurstico de solucin se basa en reglas empricas o intuitivas que, cuando se
aplican al modelo, proporcionan una o mas soluciones.

Hay ocasiones en que los planteamientos matemticos de un problema son tan complejos que una solucin
analtica en imposible, y la evaluacin a travs de la simulacin no es prctica, y es aqu cuando entran los
mtodos heursticos con el fin de desarrollar soluciones aproximadas aceptables.
Algoritmo.- Un algoritmo es un conjunto de procedimientos o reglas que cuando se siguen en forma ordenada,
proporcionan la mejor solucin para un modelo determinado.

Simulacin.- En algunos problemas tal vez sea imposible resolver en forma analtica el modelo; es decir, en
forma matemtica. En esos casos puede utilizarse la simulacin para analizar el problema, pero la solucin
que se tiene a partir de un proceso de simulacin no es necesariamente la ptima.

Un modelo de simulacin precisamente "simula" la conducta del problema para un conjunto definido de
condiciones de entrada. Para determinar "el mejor curso de accin" debe analizarse la conducta del modelo
bajo diversos datos de entrada y elegir el que proporcione el nivel deseado de resultados.
 El proceso de solucin de problemas en la ciencia de la administracin
CA/ Investigacin de operaciones IO.
Existen ciertas etapas que deben seguirse en cualquier estudio de CA/IO; estas etapas deben seguirse para
que sea posible esperar cierto grado de xito en el proceso de planteamiento de modelos. Estas etapas se
denominan proceso de solucin de problemas.
El proceso de solucin de problemas de CA/IO puede describirse en una estructura de seis etapas como
sigue:
1.
2. Identificacin, observacin y planteamiento del problema, en esta etapa se reconoce que existe un
problema, se explica verbalmente en que consiste el problema para mediante pruebas y aplicacin de
mtodos se obtenga el resultado querido;
3. Construccin del modelo, una vez identificado el problema y antes de pasar al modelo matemtico a
aplicar, es necesario conocer las variables controlables y las no controlables para que el constructor del
modelo estructure de forma matemtica el problema;
4. Generacin de una solucin, que significa el desarrollo de un algoritmo o proceso de seleccin;
5. Prueba y evaluacin de la solucin para determinar si produce resultados tiles para el problema original.
6. Implante, es importante reconocer que el implante del modelo inicia el primer da del proyecto y no
cuando el modelo ya esta operando, esto debido a que en el desarrollo del modelo es necesario hacer
pruebas para determinar errores y corregirlos hasta alcanzar la optimizacin requerida;
7. Evaluacin, en esta etapa final se deber hacer constantes revisiones al modelo con el fin de que no
hayan cambiado las variables y se siga obteniendo el mejor beneficio.

Conclusin
Durante el desarrollo del capitulo uno analizamos que:
El origen del trmino ciencia administrativa se suscit en la etapa de pre-inicio de la segunda guerra mundial,
siendo Gran Bretaa quien impuls el desarrollo de esta ciencia con el objetivo de maximizar sus fuerzas
militares;
Derivado de los conocimientos adquiridos por el personal que labor creando modelos de optimizacin
de recursos, surgi el termino de investigacin de operaciones, el cual es usado en conjunto con el de ciencia
administrativa;
La construccin de modelos administrativos le permite al administrador resolver problemas en base
al anlisis y estudio del problema y sus posibles soluciones;
Los modelos matemticos son una opcin para el administrador de evaluar alternativas de solucin;
Un modelo matemtico esta conformado por variables independientes, variables dependientes y constantes;
Los modelos matemticos se clasifican en descriptivos y normativos;
La diferencia entre los modelos descriptivos y los normativos es la sealizacin del curso de accin a seguir;
Los modelos normativos estn constituidos por tres elementos bsicos: variables de decisin y parmetros,
restricciones y una o ms funciones objetivo;
Existe otra clasificacin de los modelos en el lenguaje referente a la ciencia de la administracin;
Detallamos los procesos de solucin para optimizar resultados; y
Conocimos el proceso de solucin de problemas en la ciencia de la administracin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/ciencia-de-administracion/ciencia-de-

administracion2.shtml#ixzz4vjQoVQgD

Alcances y Limitaciones del DO

Act. 5 P-3

ALCANCES
::Mentalidad orientada hacia la administracin de las personas de problemas.
::Cambio planeado con nfasis en la cultura organizacional a travs de tcnicas de laboratorios.
::Los esfuerzos en las intervenciones son a largo plazo.Se busca a la efectividad organizacional y el
bienestar del empleado.
:: Se persigue una administracin participativa, estableciendo equipos de trabajo con la existencia
de un consultor y el empleado de la confrontacin de ideas.
::Orientacin sistmica y situacional considerando las interacciones entre el ambiente, la
organizacin y el individuo de una manera flexible y adaptable a las contingencias.
::La metodologa investigacin- accin en el DO; la primera para los diagnsticos y la segunda para
los cambios. Los pasos dependern del modelo y de las tcnicas empleadas.

LIMITACIONES
::El DO no constituye una disciplina perfectamente delimitada.
::La imprecisin y el carcter heterogneo en el campo del DO dificulta sobremanera su propia
definicin.
::El nfasis en la educacin de laboratorio crea el riesgo de transformar el DO en una tcnica
teraputica a (adaptar) al individuo a la estandarizacin de relaciones con el grupo lograr su
(felicidad).
::Cientficamente no ha sido demostrado que la aplicacin del DO haya propiciado el bienestar del
empleado en congruencia con la efectividad organizacional.