PLANEMIENTO ESTRATGICO

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
EMPRESA GANO CAF SAC.
GRUPO PLANEAMIENTO

2009

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL - UNMSM

 UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL

Planeamiento Estratgico

Empresa Gano Caf SAC.

Integrantes:
Crdenas Rondoo, Bryan 04170102
Cochachn Junes, Rafael 04170167
Gutierrez Huamn, Edwar 04170149
Manco Francia, Ral 04170050

PROFESOR:
Ing. Jos Villanueva

Ciudad Universitaria 04 de Julio del 2009

 NDICE

CAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL

MARCO TERICO
MARCO CONCEPTUAL
Planificacin Estratgica
Ventaja Competitiva
Cadena de Valor

CAPTULO 2 PENSAMIENTO ESTRATGICO

Visin
Misin
Lneas Estratgicas

CAPTULO 3 ANLISIS DEL ENTORNO

ENTORNO GENERAL
Macro-entorno
Micro-entorno
ENTORNO COMPETITIVO
Anlisis del sector
CADENA DE VALOR

CAPTULO 4 PROBLEMTICA
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Econmica Financiera

CAPTULO 5 FACTORES CLAVES DE XITO

CAPTULO 6 ANLISIS EXTERNO

 AMENAZAS
OPORTUNIDADES

CAPTULO 7 MATRICES ESTRATGICAS

MATRIZ FODA
MATRIZ EFE
MATRIZ EFI
MATRIZ FO-FA-DO-DA

CAPTULO 8 OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS GANO CAFE SAC.

CAPTULO 9 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

CAPTULO 10 PLAN PROGRAMTICO

CAPTULO 11 PROYECTOS

CAPTULO 12 BALANCE SCORE CARD

ANEXOS
 Dedicado a todas aquellas personas
Y organizaciones que ven en la dificultad
Una oportunidad, basados en un
Planeamiento Estratgico
 CAPTULO I

MARCO REFERENCIAL
 MARCO TERICO
1.1.1. ANTECEDENTES

Con el nombre caf se denomina la bebida que se obtiene por infusin a

partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia
estimulante llamada cafena.

El cultivo del caf est muy desarrollado en numerosos pases tropicales, en

plantaciones cuyo destino es la exportacin. El caf es uno de los
principales productos de origen agrcola comercializados en los mercados
internacionales, y a menudo supone una gran contribucin a las
exportaciones de las regiones productoras.

A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusin conocida por el

mismo nombre. En Espaa, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo
de caf torrefacto (tostado en presencia de azcar). Suele tomarse como
desayuno o en la sobremesa despus de las comidas y es una de las bebidas
sin alcohol ms socializadoras en muchos pases. Existen casi tantas formas
de preparar esta bebida como consumidores, pero la ms popular, aparte
de tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque tambin se le suele aadir
nata, leche condensada, chocolate o algn licor. Se sirve habitualmente
caliente pero tambin se puede tomar fro o con hielo.

El caf es la segunda materia ms comercializada en el mundo, slo detrs

del petrleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de caf
anualmente entre los aos 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7
millones de toneladas anualmente en 2010.

1.1.1.2 BOTNICA

Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del gnero Coffea de la
familia de los Rubiceos. Dos son las especies que se utilizan para la
preparacin de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde ms
antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). Tambin se han
probado otras especies del gnero Coffea con este fin o se utilizan todava
de forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusin.

Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecen
disponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o prpuras,
raramente amarillos, llamados cerezas de caf, con dos ncleos que
contienen cada uno un grano de caf (la cereza de caf es el ejemplo de una
drupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano de
caf encerrado en un casco semirrgido transparente de aspecto
apergaminado que corresponde a la pared del ncleo. Una vez retirado, el
grano de caf verde est rodeado de una piel plateada adherida que se
corresponde con el tegumento de la semilla.
El caf arabica, que produce un caf fino y aromtico, necesita un clima
ms fresco que el caf robusta, que ofrece una bebida rica en cafena,
fuerte y ms cido, usualmente usado para la fabricacin de caf soluble o
instantneo. El cultivo del arabica ms delicado y menos productivo est
reservado a tierras de montaa, mientras que el robusta se adapta a
terrenos llanos con rendimientos ms elevados.

Aunque sea tcnicamente posible producir variedades de caf

genticamente modificados, que contengan un gen txico para los insectos o
que produzcan un grano sin cafena [1], ninguno se comercializa por el
momento. La nica experiencia de plantacin en pleno campo organizada
por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes
anti-OGM.

La principal enfermedad del caf est causada por el fungi Hemileia

vastatrix, o Urediniomycetes del caf, que le da una coloracin caracterstica
a las hojas e impide la fotosntesis de la planta. En 1869, este parsito
destruy completamente, en un perodo de 10 aos, las plantaciones de Sri
Lanka, antes prsperas [3]. Desde entonces, este parsito pas a ser ubicuo.
Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastante
resistente.

Los esclitos del caf (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las

plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza que
representan estos insectos es considerable, tanto ms que su resistencia a
los insecticidas aumenta.

1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DAS

Durante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonos

europeos introducen el cultivo del caf en numerosos pases tropicales,
como un cultivo de exportacin para satisfacer la demanda europea. En el
siglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y
estimul el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raz de
achicoria.

Las principales regiones productoras de caf son Amrica del Sur (en
particular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tiene
una pequea produccin de caf de gran calidad y elevado precio, pero
entre las numerosas variedades desarrolladas, el caf ms caro y famoso
sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante varias
dcadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista
virtual en el comercio del caf, hasta que una poltica de mantenimiento de
altos precios gener oportunidades de negocio a otros productores, como
Colombia, Guatemala e Indonesia.
1.1.1.4 CULTIVO

a) PLANTACIONES

Aunque la imagen de las plantaciones de caf se asocie a menudo con la de

inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos pases como por
ejemplo Brasil, la produccin mundial de caf proviene, alrededor de un
70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10
hectreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectreas.

Al tratarse de pequeos agricultores, el cultivo del caf da trabajo a un

enorme nmero de personas, ya que la recoleccin, muy raramente
mecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye
la parte fundamental del coste de produccin. As pues, slo en Brasil, se
estima entre 230.000 y 300.000 el nmero de agricultores que viven del caf
y 3 millones el nmero de personas empleadas.

El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a

producir es de 3 a 4 aos. A continuacin el arbusto puede vivir numerosas
dcadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura.

Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo que

facilita la organizacin de las operaciones de cultivo y aumenta la
produccin frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a las
enfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones pueden
hacerse a semisombra (se habla de caf de sombra), lo que mejor se
corresponde con la auto ecologa de la especie, pero reduce la
productividad y complica la gestin. Hay numerosos mtodos de cultivo de
sombra, desde la plantacin directa en bosque hasta sabias combinaciones
de rboles de refugio cortados en funcin de la fase de fructificacin de los
cafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducen
generalmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidad
segn los sistemas empleados y en relacin al estado inicial natural.

b) COSECHA

Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses despus de la

floracin para el arbica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzar
la cosecha del caf. Se emplean dos mtodos: la recoleccin o el
despalillado.

La recoleccin consiste en recoger manualmente slo las cerezas maduras

en su punto. Es la tcnica ms costosa, que obliga a pasar durante das
varias veces sin interrupcin por el mismo arbusto pero que obtiene las
mejores calidades de caf. El despalillado consiste en raspar la rama de las
cerezas. Este mtodo puede ser mecanizado. Se recoge por esta tcnica
expeditiva una mezcla heterognea de cerezas ms o menos maduras, y es
el origen de cafs ms cidos (debido a los frutos an verdes).

1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAF

Los granos de caf, segn su procedencia, tienen generalmente

caractersticas distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen
trminos como "ctrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. stos
dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de caf, su mtodo
de proceso, y la subespecie gentica o varietal. As, los cafs presentan un
gran abanico de sabores, y las variedades ms valoradas y ms raras
alcanzan precios muy elevados.

Entre los cafs arbica ms conocidos se encuentran:

Suave de Colombia - Incluye cafs de Colombia, Kenia y Tanzania, los

cuales son arbigas lavados.
Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montaas del
exterior de San Jos, el caf arquetipo del estado es La Minita.
Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de
altura en la regin del norte, una de las regiones en las que crece ms
remotas de Guatemala.
Harrar de Etiopa de la regin de Harar, Etiopa
Yirgacheffe de Etiopa de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el
Sidamo (ahora Oromia) regin de Etiopa
Kona hawaiano crece en las laderas de Hualalai en el distrito de
Kona en la Gran Isla de Hawaii.
Caf Montaa azul de Jamaica de la regin de la Montaa azul en
Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el
mercado.
Java de la isla de Java, en Indonesia. Este caf fue tan comerciado
que "java" se convirti en un trmino del argot para denominar al
caf.
Kenya AA de Kenya. El "AA" es una clasificacin de la calidad en el
sistema de subastas del caf en Kenia. Procede de cualquiera de
varios distritos. Conocido entre los entusiastas del caf por tener un
sabor "cido".
Mandheling y Lintong de Sumatra Mandheling es denominado as
por la regin Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia.
Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no
se produce caf en la "regin Mandheling" y "Mandheling de
Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los
productores de caf indonesios. Por su parte, Lintong debe su nombre
al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra.
Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de
Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipilago
de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequea ciudad del centro de
Sulawesi que sirve como punto de recoleccin del caf y Toraja es el
 rea montaosa donde crece el caf. Celebes muestra un cuerpo rico,
con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y
es multidimensional en carcter.
Moka Caf yemen comercializado a travs del que fuera el gran
puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer caf utilizado en
mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de
preparacin (caf con cacao).
Peaberry de Tanzania crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania.
"Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del
caf) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer
con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha.
Kopi Luwak (o caf de civeta) - es el caf obtenido a partir de granos
de caf que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus
hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los
granos de caf son alterados qumicamente y pierden parte de su
amargura, se cree asimismo que la predileccin de la civeta por
granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este caf.

A menudo se realizan mezclas de cafs para conseguir combinaciones

equilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de las
mezclas tradicionales ms antiguas es la de Moka-Java, combinando granos
de ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka
dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Caf Moka,
que se pudo haber inventado en circunstancias donde no haba disponibles
granos de moka. Hoy en da, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a
menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Adems de las
mezclas comercializadas, muchas cafeteras tienen su propia firma "mezcla
de la casa".

Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son

mucho ms caras que otras. Los cafs Montaa azul de Jamaica y el Kona
hawaiano son quizs los ejemplos ms prominentes. Estos granos se mezclan
a menudo con otras variedades, ms econmicas, y se le aade el trmino
"mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaa azul" o "Mezcla
de Kona" aunque contengan una pequea cantidad del caf mencionado.

1.1.1.6 CAF PARA CONSUMO

1.1.1.6.1 PREPARACIN DE LA BEBIDA

a) LA MOLIENDA

El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el

proceso de elaboracin de la bebida, y es crtico saber combinar la
consistencia del grado de fineza del caf con el mtodo de elaboracin para
poder extraer un sabor ptimo de los granos tostados. Los mtodos de la
elaboracin del caf que exponen la molienda de caf a agua calentada
durante mucho tiempo necesitan que las partculas tengan un mayor grosor
que si, en cambio, se utilizan mtodos ms rpidos. Los granos que se
muelen demasiado para un determinado mtodo de elaboracin expondrn
demasiada rea superficial al agua caliente y producirn un gusto amargo y
spero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partculas
excesivamente gruesas, se producir un caf dbil, acuoso y falto de sabor.

El ndice de deterioro aumenta cuando el caf est molido, como resultado

de la mayor rea superficial expuesta al oxgeno. Con el aumento del caf
como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa
justo antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatos
electrodomsticos que permiten realizar este proceso.

Hay varios mtodos para producir la molienda de caf para elaborar la

bebida:

Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que

"rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas
pueden tener forma redonda o cnica; los ltimos son ms silenciosos
y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el caf a un tamao
razonablemente constante, lo que produce una extraccin ms
uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en caf
consideran que el molinillo es el nico mtodo aceptable de moler el
caf.
Los molinillos con cuchillas cnicas preservan la mayor parte del
aroma y produce una molienda con partculas muy finas y constantes.
El diseo intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta
reduccin del engranaje para reducir la velocidad de molienda.
Cuanto ms lenta es la velocidad, menos calor se transmite al caf
molido, preservando as la mxima cantidad de aroma. Debido a la
amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase
de aparatos de caf: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa.
Los mejores molinillos cnicos pueden moler extraordinariamente
bien el caf para la preparacin del caf turco. La velocidad a la que
muele se sita generalmente por debajo de las 500 rpm.
Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad
normalmente mayor que la de las cnicas y como resultado tienden a
transferir algo ms de calor al caf. Representan la manera ms
econmica de conseguir una molienda constante en una amplia gama
de aplicaciones. Son ideales para el uso domstico.
Picado: La mayora de molinillos modernos realmente pican el grano
en pedazos (y algunos bebedores de caf utilizan simplemente una
licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida
mucho ms larga antes de que se desgasten las cuchillas, los
resultados son peores, produciendo una molienda poco homognea
y, en consecuencia, darn lugar a una extraccin inconsistente y a un
producto degradado en la taza.
Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla
girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este caf
molido tiene partculas grandes y pequeas y est ms caliente que el
caf molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de
 caf" que puede estorbar encima de los tamices de las mquinas de
expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son
adecuadas solamente (en teora) para mquinas de caf por goteo,
aunque incluso aqu el producto es inferior. Tambin pueden hacer un
gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el
uso con mquinas de expreso con bomba.
Machacado: El caf turco es producido por infusin con una molienda
de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una
calidad suficiente, la nica forma fiable de alcanzarlo es golpear los
granos en un mortero.

b) LA INFUSIN

La bebida se obtiene por infusin del caf molido en agua caliente. Existen
numerosas variantes de este mtodo:

El caf turco (o caf griego), preparado haciendo hervir en el agua el

caf molido muy finamente, tres veces (se trata del mtodo ms
antiguo).
El caf filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a
travs de un filtro relleno de caf molido.
El caf expreso, preparado haciendo pasar rpidamente agua
hirviendo bajo presin a travs del caf molido.
El Ristretto, todava ms corto que el expreso.
El caf en dos, variante reciente del caf filtro y el expreso.

Idealmente, para conservar su sabor, el caf debe molerse justo antes de la

infusin. Por deseo prctico, frecuentemente se comercializa ya molido y al
vaco.

Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rpidamente: caf

instantneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera.

1.1.1.6.2 LA PRESENTACIN

El caf puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le suele
aadir azcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuez
moscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente se
han ido extendiendo bebidas congeladas a base de caf. El gusto por el caf
no es espontneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte y
amargo.

Entre las presentaciones ms extendidas de bebidas de caf, se pueden

mencionar:

El caf con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un

volumen de caf.
Americano, hecho con el doble o ms de agua de lo normal.
 rabe, caf con azcar, hecho a partir de agua hervida con canela y
cardamomo.
Barraquito es un caf cortado largo con leche, leche condensada,
canela, una raspa de limn y un chorrito de Licor 43 o Ta Mara.
Bedoa, un caf con chocolate a la taza y leche condensada.
Blanco y negro, un granizado de caf con leche merengada o con
helado (de turrn o mantecado).
Bibern de Miln, un caf mezclado con leche condensada, yema de
huevo, vermouth, una rodaja de limn y canela, servido con hielo
granizado.
Bombn, bibern o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un
caf con leche condensada. Es tpico de la zona del Levante espaol.
Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros
licores y caf a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema
con azcar, unos granos de caf y una corteza de limn, salvo que se
vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limn.
Chocolateado, un caf al que se le aade chocolate a partes iguales.
Crema, (caf-crme) un caf en el que se aade un poco de crema
fresca o una nube de leche. En la Suiza francfona, al caf con leche
se le llama renvers (invertido).
Frapp a base de caf soluble batido, se puede servir con leche y
siempre muy fro. Es muy popular en Grecia.
Irlands, una bebida con alcohol preparada con un volumen de
whisky por cada tres volmenes de caf.

El caf expresso sirve como base para otras preparaciones como el caf
latte y el cappuccino:

El cappuccino (o capuchino en espaol), es un caf expresso al que

se le aade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de
cacao. La proporcin debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de
espuma de leche. La palabra cappuccino se toma de la semejanza
del color de esta preparacin con el color de los hbitos de los
monjes de esa orden.
El caf latte, es un caf expresso con leche caliente. Las proporciones
son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente.
El caf cortado o caf macchiato, caf expresso con espuma de leche
encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un caf
"manchado" con leche... Mximo debe ser 1/3 de espuma de leche.
El caf viens (o cappuccino alla viennese) es una preparacin
compuesta de un caf expresso largo bastante claro, al cual se le
aade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se
adorna el caf viens con chocolate en polvo o en virutas.
1.1.1.6.3 CAF "RPIDO"

a) CAF INSTANTNEO

El caf instantneo y soluble es caf seco en polvo o granulado, que se

puede disolver rpidamente en agua caliente para ser consumido.

El caf soluble instantneo es creado en 1901 por el qumico estadounidense

de origen japons, Satori Kato. Este tipo de caf actualmente es demandado
por su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparacin. La denominacin
caf soluble se reserva al producto seco que resulta de la extraccin del caf
tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los
principios solubles, spidos y aromticos del caf.

Para obtener el caf soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry"

y la liofilizacin. En los dos casos, el tueste del caf se hace a menor
temperatura (entre 190 y 210 C) y a continuacin es molido y solubilizado
en agua caliente. El lquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En el
proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que en
la liofilizacin se realiza por congelacin brusca a bajas temperaturas.

El caf obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del
caf verde.

Gracias a Nestl que desarroll su caf soluble "Nescaf", en 1938, los

soldados norteamericanos pudieron tomar caf en sus puestos de combate
en Durante la II Guerra Mundial.

b) CAF EMBOTELLADO O ENLATADO

El caf en bote es una bebida que ha sido popular en pases asiticos

durante muchos aos, en especial en Japn y Corea del Sur. Las mquinas
expendedoras suelen vender varias variedades de caf en bote, pudiendo
elegir tambin entre caliente y fro. Dado el estresado estilo de vida de los
habitantes coreanos de la gran ciudad, las compaas han enlatado sobre
todo el caf con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendas
de comestibles japoneses tambin tienen una amplia disponibilidad de
bebidas de caf en botella de plstico, normalmente azucarado y mezclado
ligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende sus
populares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principales
ingredientes son leche, caf, azcar y condimentos (como vainilla o
caramelo). Tambin venden una bebida de expresso conservada, Double
Shot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. Tambin existen otras
bebidas de caf prefabricado, pero tienden a ser menos populares. En
Australia el caf helado est disponible extensamente tanto en pequeos
cartones como en botellas.
c) CONCENTRADO DE CAF LQUIDO

Otro tipo de caf preparado es el concentrado de caf lquido. El

concentrado de caf es una pasta de caf obtenida de una infusin de caf
de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Segn el grado de
concentracin del producto, el concentrado de caf puede ser estable a
temperatura ambiente o bien requerir congelacin para su conservacin.
Las caractersticas del producto final sern el resultado de la materia prima
empleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes
donde el caf necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que
por simple dilucin de la pasta se puede obtener gran cantidad de caf listo
para tomar. Las mquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500
tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua.

1.1.1.7 HISTORIA DEL CAF PERUANO

El caf fue introducido por inmigrantes franceses en Amrica Central a

principios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivo
hacia Amrica del Sur. El cultivo de caf permiti una ampliacin de la
frontera agrcola en varios pases americanos y fue un factor determinante
para el crecimiento de la poblacin en terrenos que antes tenan escaso
valor.

Hacia fines del siglo XIX, la produccin de caf en el Per estaba dedicada
al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile.
Las principales zonas de produccin estuvieron ubicadas en la selva alta
semitropical, en reas correspondientes a Moyobamba, Jan, Hunuco y
Cusco.

En Chanchamayo, un frtil valle del centro del pas colonizado entonces por
franceses, alemanes, ingleses e italianos, el caf comenz a cultivarse en
asociacin con otros productos como caa de azcar, coca, tabaco y cacao.
Recin a partir de 1850, la regin adquiere un ritmo constante de
produccin cafetalera, cuya difusin estuvo a cargo de los sacerdotes
jesuitas y alcanz sus ms altos niveles a partir de 1880. El alza de los
precios internacionales hacia 1887 convirti al Per por primera vez en
exportador de caf, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra y
Alemania.

Posteriormente, la cada visible de los precios como consecuencia de la

depresin en la ltima dcada del siglo XIX, desencaden la debacle de la
economa del pas que fue ms lgida a partir de 1902 y recin se recuper
en 1910.

Hacia esa poca y simultneamente con la mejora de los precios

internacionales del caf, stos permanecieron altos y estables hasta 1920,
lapso que coincidi con la alta produccin de los cafetales.
En los aos 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona
cafetalera con instalaciones que permitan procesar mayores cantidades de
granos, garantizando una calidad uniforme. Simultneamente, compaas
formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la
produccin de caf del valle del ro Peren, que inclua Chanchamayo,
Tarma y La Merced. La poltica era producir caf de alta calidad como
garanta para asegurar precios elevados.

Durante el perodo de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del caf en mrito

al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que
alcanzaron reconocido prestigio internacional.

La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afect

enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor
determinante para la aparicin de pequeos caficultores que la actualidad
constituyen el grueso de los productores de caf en el pas.

1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PER

El caf se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800
metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geogrficas del
Per. Sin embargo, el 75% de los cafetales est sobre los 1,000 msnm.

La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitacin y luz solar

constituye un escenario propicio para el cultivo del caf. Los cafs del Per
son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Las
variedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%),
el 90% del caf peruano crece bajo sombra, principalmente de
leguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectrea.

En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultores

peruanos se han especializado y trabajan en orgnico y otros cafs
especiales, reconocidos por su perfil y caractersticas peculiares como su a
calidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los
microclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).

1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIN - PER

El caf se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10

departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Per. La
superficie cultivada con caf ocupa 230,000 hectreas distribuidas en tres
zonas, siendo la regin ms apropiada para obtener los mejores
rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de
la Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo una
ecologa tropical.
La zona norte consta de 98 mil hectreas cafetaleras que constituyen el 43%
del rea total cultivada y est conformada por los departamentos de Piura,
Cajamarca, Amazonas y San Martn. La zona central abarca unas 79 mil
hectreas, es decir un 34% de los cafetales de la nacin, que comprende
Junn, Pasco y Hunuco. En la zona sur, 53 mil hectreas que componen el
23% del hectareaje total, est integrada por los departamentos de
Apurmac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienen
propiedades que fluctan
entre 0.5 y 5 hectreas.

1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PER

La calidad del caf peruano tiene una slida base en los microclimas y la
altitud, pero tambin depende en gran medida de la variedad de semilla y
de la aplicacin de prcticas agrcolas adecuadas. Asimismo, hablar de
cultura de calidad tambin implica el reconocimiento a la gestin y
cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales.

El beneficio del caf en el Per se efecta por proceso hmedo

(fermentacin). El producto se maneja con un estricto control de calidad
desde la semilla y el cultivo de almcigos, pasando por la cosecha del
cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinacin del
contenido de humedad, evaluacin de cualidades fsicas, anlisis de taza,
proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento.

El sector privado constituido por diversos agentes independientes -

exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado la
infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es
quien tiene a su cargo el acopio y la comercializacin del grano verde o
tostado. El Estado se encarga de dictar las polticas agrarias y ejerce el
control fitosanitario a travs de sus instituciones rectoras.

En noviembre de 1998 se inaugur el primer laboratorio especializado en

caf a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Caf Orgnico. Este centro
tiene como finalidad elaborar el patrn de calidad del caf peruano;
establecer, en coordinacin con el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), las
normas tcnicas de calidad del caf, capacitar a tcnicos catadores y emitir
certificados de calidad del producto.

1.1.2. BASES TERICAS

1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA

Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el

desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribucin a nuestra razn de ser. El proceso de planeacin debe ver se en tres
porciones, ya que tanto la intuicin como el anlisis son necesarios para Llevarlo
acabo.

En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de

estos, los primeros seis describen la planificacin misma, su
implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.

No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos

ocho pesos son los nicos y definitivos, pues coda empresa y
coda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber
disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que
considere ms conveniente para el caso particular que lo toque
manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos
absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los
procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

PASO 1:Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus

objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no

lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin
se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto,
en el entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto
tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la
empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta corrector
que define la misin de una empresa es la siguiente: Cual es la razn
de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y
administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus
productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes
actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin
son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la
preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto
concepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen
pblica.

Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para

precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo
el proceso de la planeacin estratgica.

PASO 2: El anlisis del entorno externo

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin

y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del
entorno definen las opciones disponibles para la administracin de
la corporacin. Una compaa exitosa es aquella que posea una
estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios
del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores
definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las
fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno ( poltico, sociedad,
economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado,
etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y
las mega tendencias q ue tarde o temprano puedan influir, sino es que
determinar, la existencia de la firma.

PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas

Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es

preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a
representar 'Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la
empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de
tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y
amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues
lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es
una amenaza y viceversa.

PASO 4: Anlisis de los recursos de la organizacin

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la

organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
estos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin,
liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la
organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su
caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:

Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa

Qu destrezas tienen los empleados?
Contamos con la tecnologa necesaria?
Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar

un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en
aventuras no medidas y evaluadas.

PASO 5: Identificacin de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,

eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier
recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.

Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales,

mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la
empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial,
ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo
contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.
PASO 6: Revalorizacin d e la misin y objetivos de la organizacin

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las

oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas
y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA.

Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la

empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente
pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante
todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como: son realistas? Requieren adaptacin? Es
preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios,
entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa
emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso
entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para
hacer realidad los planes.

PASO 7: Formulacin de estrategias

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede

tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la
pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la
eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern mas
compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo
caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus
oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta
manera Lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas
critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

PASO 8: Implantacin de la estrategia

Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues una

estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la
estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra
acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara.
Par esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no
solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la
empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin,
Llamada tambin secundaria, pues tan importante es una como la otra.
PASO 9: Evaluacin de resultados

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos

evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la
gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los
resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como Que tan efectivas han sido nuestras estrategias?
Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber que tan efectiva fue
la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores
estarn en capacidad de tomar las mejores decisiones.

1.1.2.2. VISIN

Es la conceptualizacin que se tiene sobre la organizacin en un

futuro determinado en base a su estado actual.
La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el
fundamento de la misin y de los objetivos. Enmarca todos los
aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolucin del negocio.
La visin surge de los deseos y aspiraciones del pice estratgico de la
organizacin, acompaada de un buen manejo del liderazgo, la visin
es motivadora y sirve de gua a la organizacin en su desarrollo y
desempeo estratgico. Para poder cumplir su funcin motivadora,
la declaracin de la visin junto con la declaracin de la misin del
negocio d eb e ser correctamente comunicada haca todos los niveles
organizacionales. La visin sobre un futuro prometedor es una
poderosa palanca capaz de levantar cualquier organizacin. No es el
planeamiento lo que motiva al personal, es la visin de un buen futuro la que
despierta las fuerzas del crecimiento individual.
Una visin compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una
organizacin inteligente, de donde surgen todos los principios y valores
contenidos dentro de esta organizacin y sus miembros, refleja la filosofa y la
esencia de la organizacin, hecho que, diferencia al negocio de los demos por
muy abundante que sea el mercado donde opera.

Definitivamente es uno de los elementos ms importantes de la organizacin

en marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado.

1.1.2.3 MISIN

Se define como la razn ser de la empresa, la misin es la razn por la que una
empresa u organizacin existe en un contexto determinado, es una funcin
de cinco elementos: la historia de la organizacin; las preferencias
actuales de la gerencia y/o de los dueos; consideraciones ambientales; los
recursos de la organizacin; y sus capacidades distintivas.

La misin, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que

tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a las
personas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de su
razn de ser.

Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no
ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la
planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos"
y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una
moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los
propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente
a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de
expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo
con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus
clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa
empresarial.

1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una

organizacin, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistema
de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan
las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y
los sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento (como se hacen las cosas aqu).

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los

miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras: la
identidad de sus miembros, nfasis en el grupo, el enfoque haca las personas, la
integracin de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios para
recompensar, el perfil haca los fines o los medios, el enfoque haca un sistema
abierto, tolerancia al conflicto.
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al
transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin, facilitar el compromiso con algo mayor que el y o
mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una

orientacin haca la accin, orientacin al cliente, autonoma y
decisin, a fin de fomentar el surgimiento de Lderes innovadores para
la organizacin, productividad a travs de la gente, compromiso con
los valores, cercana al negocio, organizacin simple con solo el
personal necesario, rigidez y flexibilidad.
1.1.2.5 LA MOTIVACIN

La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa

movido, y "motio" que significa movimiento. Segn Harold Koontz,
la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir
que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas
con las q ue esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los
motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo
a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al
empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas.

1.1.2.6 P O D E R Y L I D E R A Z G O :

La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para
Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.

Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas

cualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo de
sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a
seguirlo constantemente.

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir

sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de
poder que favorecen el liderazgo son:

Poder Legitimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la

organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar
comportamientos, por ej. Una posicin de jefatura.

Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un

administrador para premiar y motivar conductas individuales.

Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o

comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del lder.

Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados

de grados, as como de los conocimientos y experiencias
especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales
como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
 Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida
y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada haca
un objetivo.

Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo

la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la
Repblica, el Primer Ministro, etc.

1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICO

Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactan entre

s o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto.
Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes
fsicos sino las funciones que estos realizan. Algn conjunto de
elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si
mantienen una relacin entre s que los hace tambin un
conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior
entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de informacin, o de recursos fsicos, o
de energa. Las entradas son sometidas a procesos de transformacin como
consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas
(outputs). Se dice que hay realimentacin o retroalimentacin (feed-
back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a l en forma
de entrada. La realimentacin es necesaria para que cualquier
sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de un
subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos
se dice que es una caja negra.

El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques admin istrativos

existentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en
sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones

aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarrollo por los
aportes de Ludwing Vn Bertalanffy, quien indico que no existe
elemento fsico a qumico independiente; todos los elementos estn
integrados en unidades relativamente interdependientes:

SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica

constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde su
nacimiento hasta su extincin. Su vida til depende de su adaptabilidad a las
exigencias del ambiente (homeostasis).

HOMEOSTASIS Y ENTROPIA:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de
respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin
permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinmica. Los
sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como
condicionantes del nivel de evoiuci6n.

La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado
por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisin, reelaboraci6n y cambio permanente,
para evitar su desaparici6n a travs del tiempo.

En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin

embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede
ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un
proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar
los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden
evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse haca estados
de orden y de organizacin creciente

FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO

Ingestin: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en

funcin a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia.
Procesamiento: En cmo (a empresas cumple su funcin primordial en
el proceso de la prenda.
Reaccin ante el ambiente: En la reaccin, adaptacin a los cambios,
o creacin de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y
las funciones que cumple.
Alimentacin de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente",
a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de
la empresa.
Regeneracin de las partes: Comportamiento frente a la "entropa",
capacidad "homeosttica" de la empresa en el tiempo.
Organizacin: Participacin de la administracin estratgica dentro de
la organizacin. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la
coordinacin, control e investigacin y desarrollo c o m o
procesos claves.

SUBSISTEMAS

De la misma definicin de sistema, se desprende el concepto de

subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo
est formado por partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso
serian subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s
mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen.

Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango

mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema
de referencia.

SUBSISTEMAADMINISTRATIVO
SUBSISTEMA TECNICO
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
SUBSISTEMAPSICOSOCIAL
SUBSISTEMADEOBJETIVOSYVALORES

1.1.2.8 MA T RI Z E FE
La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y
evaluar es informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:

Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga
primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.
Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante).
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de
excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I
deficiente.
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para
determinar un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.

1.1.2.9 MICRO-ENTORNO

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Ubicndonos en un segmento estratgico de mercado claramente
definido se hace necesario para la planeacin estratgica, un anlisis
de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y
amenazas que enfrenta una organizacin. Michael E. Porter
desarrollo un marco terico para ayudar a los gerentes en la realizacin de
este anlisis.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de este. La idea es que la
organizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial.

Las cinco fuerzas que Porter menciona en su anlisis son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado. El economista Joe Bain
identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:

-Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen

los compradores por los productos o servicios de determinada
marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso
de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca
con gran participacin en el mercado de su cartera de clientes. -
Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es
s compaas establecidas una ventaja que es difcil de igualar por
parte de los competidores potenciales.

-Economas de escala: las economas de escala son las ventajas de costo

asociadas a compaas de gran magnitud, obtenidas a travs de la
fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la
distribucin de costos fijos sobre un gran volumen permite el
crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido.

2.Larivalidadentrelos competidores
Para una organizacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada
a guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser aun ms complicada silos insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin
ser aun mas critica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse
haca adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporacin
tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace mas
critica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse haca atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica silos sustitutos estn
mas avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS:

El poder de negociacin de los consumidores.

Cuota de concentracin del comprador vs. concentracin de la empresa.
Apalancamiento de es negociacin.
Volumen del comprador.
Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compaa.
Disponibilidad de informacin del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente.
Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.
Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra.

El poder de negociaci n de los proveedores.

Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la
compaa.
Grado de diferenciacin de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentracin de proveedores vs. Ratio de concentracin de la firma.
Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin
vertical
de las compaas.
Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto.
Importancia del volumen para el proveedor.

Amenaza de nuevos competidores.

Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribuci6n.
 Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Polticas gubernamentales.

La amenaza de productos sustitutivos.

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciaci6n de producto.

Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetra.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor aadido.

1.1.2.10 ANALISIS INTERNO

MATRIZ FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos
y polticas formulados.

Este tipo de anlisis examinamos la interaccin entre las caractersticas

particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. El
anlisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y
muchas de las conclusiones obtenidas, podrn serle de gran utilidad
para definir estrategias de implementacin que debe n ser
incorporadas en el plan del proyecto.

Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de

manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y por los que cuenta con una posicin privilegiada. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o
desarrollo de esa empresa. 1

Gracias a este anlisis podemos contestar a preguntas como:

Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la

empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse?
Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la
empresa le falta desarrollo?
Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?

MATRIZ AOFD
La matriz FODA sirve para la elaboracin de la matriz AOFD, que es la
confrontacin de cada uno de los elementos de la primera matriz
mencionada y que permite establecer estrategias en base al
anlisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado.

MATRIZ EFI
Esta matriz evala la importancia para la industria de las fortalezas y
debilidades de la empresa y las pondera en razn del nivel de
fortaleza o debilidad que posea es empresa.

Nomenclatura:

Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria

de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los
factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante
para el xito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o
indispensable.

Clasificacin: Esta es la clasificacin obtenida por la empresa en

coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y
 las debilidades 1 2. A continuacin el significado de cada una:

1: Debilidad mayor

2: Debilidad menor

3: Fortaleza menor

4: Fortaleza mayor

Valor ponderado: Esta es la multiplicacin de Valor por la

Clasificacin, y el valor ponderado total muestra el desempeo de la
empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son:

1: Mnimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5:

Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas,
pero logra sobreponerse.

4: Mximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el

xito en la industria y no posee debilidades importantes.

Por lo tanto, a travs de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o

debilidades a travs de los puntajes que se obtengan.

MATRIZ EFE

La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y

evaluar (a informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:

- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso

de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de
(as oportunidades y despus de (as amenazas.
- Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante).

- Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar

con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a
dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta por
arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

- Multiplicar el valor de coda factor por su clasificacin para determinar un valor

ponderado.

- Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.
 MARCO CONCEPTUAL

1.2.1.1. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.2.1.1.1 DEFINICIN.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles1.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por

el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa"2.

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos

en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el

cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de
la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin
de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una

formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa.

La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un

modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo
1
George a. Steiner "planificacin estratgica, lo que todo director debe saber".

2
Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral no le tema a la competencia, tmale a la
incompetencia!
sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues
cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha
y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera
hacer.

La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su

ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades
que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el
futuro.

El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la

organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector.
Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se
presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como rea estratgica.

Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para

valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la
base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organizacin.

El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan

en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la
cartera matriz.

Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada

unidad estratgica de negocio.

Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan

Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio
de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Accin.

1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido
De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestin central en la estrategia
competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector
industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba
o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por
abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una

ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones
de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos
tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:
costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su
impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la
diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el
resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor
que sus rivales.

Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama

de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en
un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de

diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Costo ms Diferenciacin
bajo
PANORAMA Objetivo 1.Liderazgo 2. Diferenciacin
de costo
COMPETITIVIO Amplio
Objetivo 3A.Enfoque 3B. Enfoque de
de costo diferenciacin
limitado

1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS.

A) LIDERAZGO DE COSTO

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor

de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede
3
Michael Porter Estrategia Competitiva
operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es
con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de
tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.

B) DIFERENCIACIN

La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de

diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un
amplio rango de muchos otros factores.

C) ENFOQUE

La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy

diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva
general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una

empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que
en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su
segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan
en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores
con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega
que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del
sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos

en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota
las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea
una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin
de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para
hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente
importantes ms baratas o mejor que sus competidores.

1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR.

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las

actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas.

A) ACTIVIDADES PRIMARIAS

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:

Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del

sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y
retorno a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o

mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

B) ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en

cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas,
como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias,
cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de
valor distintas que son especficas para un sector industrial dado.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar
insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias,
estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo.

-Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa,

sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas
para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades
de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes
que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollo
tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con
el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas
de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor.

-Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos

humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo
y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como
sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades
puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

-Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste

de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios
y la corporacin matriz.

Tipos De Actividad

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres

tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del

valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin
de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades

directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas,
administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.

C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras

actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re
trabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV)

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras

de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas.
La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede
ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades
especficas que desempea.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de

valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas
fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de
valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede
dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la
cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las

actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El
principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas
cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o
creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el
anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn
gobernadas por economas similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor

representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el
procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interacta con sus compradores, Todo lo que hace una empresa debera
quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades
de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia
ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de
las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de
forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los
administradores.

1.2.1.3.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR (CV).

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande

de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente
figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir
el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos
productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La
base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva
depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino
cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren

reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El
ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede
afectar la ventaja competitiva.

El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la

ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a
largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios
de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

1.2.1.3.2 ESTRUCTURACIN DE LA CADENA DE VALOR (CV).

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva,

la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo
o desempeo de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las

actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.
Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar

actividades. La entrega oportuna. Los eslabones son numerosos, y algunos
son comunes para muchas empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos
entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas
por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del
producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes

maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la
ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La
importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su
calidad puede no ser obvia.

La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras

en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas
genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de
inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para
relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los
eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.

La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de

flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De
esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para
obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos
recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos
eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la
optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas
organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as
una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas
actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los
eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente
sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales

Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa,

si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los
proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son
similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las
actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o
desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los
proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su
cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen
a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento
y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de
pedidos del proveedor.

Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de

contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar
significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de

valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas
del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.

La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre

una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los
proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de
saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una
funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la
coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el
sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde
oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los

canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una
empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que
pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin
hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y
de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica
externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor
de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la
propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de
una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin
conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los
eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con
unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque
esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el
explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de
informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.

1.2.1.3.3 COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR

A) PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja

competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de
valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos. Grado de integracin. El grado al que las
actividades se desempean en casa en lugar de por empresas
independientes.

Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases

en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los

que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los

beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede
permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores
industriales relacionados.

Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un

segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial
para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El
panorama angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a
travs de las compras de las actividades de la empresa que las empresas
independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del
panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los
productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector
industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos,
o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que
les permitan desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica
slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores
dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin
vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay
muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de
interrelaciones e integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y
estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su
cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones
geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambin puede
explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.

Panorama del segmento

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para

servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una
ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los
segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos
favorecen al panorama amplio.

Grado de integracin

La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una

empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede
comprar componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los
canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y
mercadotecnia en lugar de la empresa.

Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de

formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador.
En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector
industrial de comprador.

Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de

valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son ms
ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a
ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las
relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos de
actividades, pero puede abarcar ambos.

Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta

la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha
discutido los factores que se refieren a la cuestin en estrategia Competitiva.
La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los
beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los
eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama Geogrfico

El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o

coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas.
Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas
parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas.

Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el

compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias
entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.

Panorama industrial

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para

competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden
involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias
como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son
similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de
valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una
poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o
aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede
permitir que una empresa coseche economas de escala. Todas las
interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades
se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las
actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las
necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas
con respecto a la actividad de valor.

B) COALICIONES Y PANORAMA

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio

internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para
lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a
largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de
mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones
son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independiente para que desempee las
actividades de valor o acordando con una empresa independiente el
compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones
verticales y coaliciones horizontales.

Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a

nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores
industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr
las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una
integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre
empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican
relaciones a largo plazo, debera ser posible el coordinar ms
estrechamente con un socio de coalicin que con una empresa
independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los
acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios puede
bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin
permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de
la coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y
determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la
empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las
ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de los
trminos del acuerdo.

Panorama competitivo y definicin de negocio La relacin entre el panorama

competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las
fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de
integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al
servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores
industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan
para servirles por separado.

Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de

comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los
segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y
amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o
de sector industrial amplan las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes
ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras
que las ventajas dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una
unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la
coordinacin mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de
negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de pas o
regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras
geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra, puede
significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas
pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para
la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.

C) LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA CADENA DE VALOR

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una

empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los
competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con
compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la
cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los
mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. La
amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de
valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el
mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de
las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos
elementos en la estructura del sector industrial. Las economas de escala y el
aprendizaje de propietario, La cadena de valor es una herramienta bsica
para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y
mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un
valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura
organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o produccin.

La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes

que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al mismo
tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades
debido a sus diferencias. Como se muestra en la siguiente figura:
 CAPTULO II
PENSAMIENTO ESTRATGICO
 VISIN

Posicionar nuestros productos como lderes en distintos mercados de Lima

Metropolitana y provincias, dotando a nuestros productos de un reconocido
prestigio, consolidndonos de este modo como la ms importante empresa
peruana productora de caf en filtro.

MISIN

Somos una empresa que buscamos satisfacer la demanda de nuestros

clientes por el agradable sabor y aroma del caf peruano, brindndoles
productos de valor, produciendo y comercializando caf en filtro en sus
diferentes variedades, elaborado de acuerdo a los estndares de calidad,
asegurando de este modo la pureza de nuestros productos, actuando en
armona con el medio ambiente y la naturaleza, promoviendo el consumo de
productos nacionales, contribuyendo as con el desarrollo de la industria
cafetalera en nuestro pas.

LNEAS ESTRATGICAS

1. Buscar mejorar la posicin competitiva dentro del segmento del caf

en filtro.
2. Orientar nuestros esfuerzos a ser una empresa protectora del medio
ambiente.
3. Desarrollar procesos productivos segn estndares de calidad
4. Ampliar el horizonte de nuestros mercados objetivos.
5. Capacitar permanentemente a nuestro personal y potenciar sus
capacidades
 CAPTULO III

ANLISIS DEL ENTORNO

 En este punto abordaremos la relacin Organizacin Entorno, para lo cual
hemos identificado dos niveles; el primer nivel se ha denominado Entorno
General constituido por el Microentorno y el Macroentorno, y el otro nivel
ms cercano a GANO CAFE SAC. al cual se ha denominado Entorno
Competitivo o Anlisis del Sector.

ENTORNO GENERAL

MACROENTORNO

I. SUBCONTEXTO ECONOMICO

La economa peruana en los ltimos aos ha presentado estadsticas

econmicas positivas creando un ciclo expansivo favorable.
En el corto plazo, se prev un crecimiento del PBI de 5,5% en 2006. De otro
lado, se proyecta que durante el perodo 2005-08 la tasa de inflacin se
ubicar dentro del rango meta (1,5% - 3,5%), y para el presente ao se
encontrar en la seccin inferior de la banda (1,8%).
Los factores claves a considerar son los siguientes:

1. TIPO DE CAMBIO

El mercado cambiario presenta un agudo descenso en la cotizacin del

dlar interbancario desde el segundo trimestre del ao y el sol por su parte
vuelve revaluarse actualmente el tipo de cambio es de 3.22, algunos
estudios reafirman que la tendencia descendente ser cada vez ms
marcada. La depreciacin del dlar ocasiona que muchas empresas se ven
obligadas a manejar sus economas en base a soles y no dlares para evitar
la especulacin y elevar sus costos.

Las empresas que comercializan productos as como SPEER SA debe

prever cualquier debe amoldarse rpidamente a estos cambios, en caso
de algn financiamiento se de hacer en base a soles aunque estas
fluctuaciones generalmente desequilibran alas empresas en algunos
financiamientos, es por ello que SPEER SA debe amoldarse con el fin de
neutralizar cualquier efecto adverso o aprovechar dicha tendencia.
 CUADRO I
TIPO DE CAMBIO

Fuente: Diario Gestin

2. LA INFLACIN

La inflacin en el Per en los ltimos 5 aos se mantiene estable y llega a

ndices alentadores ya que se ubica alrededor de 1.9 %. En el actual
contexto de expansin econmica (50 meses de continuo crecimiento), la
inflacin conserva un nivel promedio de 2.2 % en el ao 2006 y se estima
que conservara esa tendencia.

Las empresas que comercializan productos as como SPEER SA se ven

afectadas cuando la inflacin es alta pues se pierde la capacidad de
compra y provoca menos produccin ,menos empleo ,menos impuestos
,menos sueldos ,etc. lo que provoca un circulo vicioso que perjudica al
pas.
 CUADRO II

Fuente: INEI

3. TASAS DE INTERS (PRESTAMOS)

La tasa de Inters se hace cada vez ms diversa debido las mltiples fuentes
de financiamiento que existen en el mercado peruano
Sin embargo las tasas de inters aplicadas a los prstamos que acceden las
PYMES, resultan excesivas y que al carecer de historia crediticia e
informacin mnima organizada en Estados Financieros bsicos para evaluar
rasgos de riesgo, ms del 82% de los pequeos y microempresarios tienen
que aceptar tasas de inters anual por encima del mercado (TAMN 20- 22%)
y superior al 100% (por adicionar gastos operativos, comisiones, seguros),
cobradas por Micro financieras conformada por las cajas municipales -
CMCP (135.98%), cajas rurales - CRAC (90.12%) y MPYME (98.70%), banco
de consumo (186.80%) y ONG (112.91%); aun cuando estas disminuyan sus
tasas compensatorias , resultan inviables si se quiere impulsar su
crecimiento.
 CUADRO III

TASA DE INTERS ACTIVA

PROMEDIO DE MERCADO EFECTIVA
AL 21/11/2006
Moneda
23.14% Anual Factor Diario 0.00058
Nacional(TAMN)
* Factor Acumulado1 531.79671
Moneda
24.14% Anual Factor Diario 0.00060
Nacional(TAMN + 1)
* Factor Acumulado1 892.31770
Moneda
25.14% Anual Factor Diario 0.00062
Nacional(TAMN + 2)
* Factor Acumulado1 1,490.23380
Moneda
10.76% Anual Factor Diario 0.00028
Extranjera(TAMEX)
* Factor Acumulado1 7.99143
Fuente: SBS

Las tasa de inters que pagan SPEER S.A y en general todas las empresas
cuando piden un prstamo es cada vez mayor y menores son los
beneficios.
Debido a que SPEER SA considera financiarse para la compra de
maquinarias, equipos y otros activos fijos tambin considera la tasa de
inters se como factor clave para su desarrollo y xito.

4. EL FENMENO DEL NIO

El fenmeno del nio se da por la aparicin de corrientes ocenicas en las

costas del Ocano Pacfico de Amrica del Sur, durante el verano del
hemisferio sur. Este fenmeno, que se presenta a intervalos de dos a siete
aos, se caracteriza porque la superficie del mar y la atmsfera sobre l,
presentan una condicin anormal durante un perodo que va de doce a
dieciocho meses.

Los cambios en la circulacin atmosfrica alteran el clima global, con lo que

se afectan la agricultura, los recursos hdricos y otras actividades
econmicas importantes en extensas reas del planeta.

Este un factor importante a considerar los prximos aos ya que se por el

fenmeno del nio de producen inundaciones por fuertes lluvias,
desbordes de los ros ,huaycos ,etc. es por ello que debemos estar alerta
para contrarrestar el efecto de dicho fenmeno ya que nuestra materia
prima se adquiere de lugares que ya han sido afectados anteriormente .
II. SUBCONTEXTO POLITICO LEGAL

1. NORMAS LEGALES

Esta variable es importante su estudio para todas las empresas as como

para SPEER SA pues influyen de manera positiva o negativa en las industrias
.En el caso de SPEER SA estas normas estn ligadas por el Ministerio de
Agricultura a travs SENASA y otros organismo como la Junta nacional del
Caf :

1. Ley de fomento y promocin de la produccin orgnica o ecolgica.

2. Ley N 27360, Ley que aprueba las normas de Promocin del Sector
Agrario.
3. DS- Decretos Supremos nm. 005-2004-AG y 008-2005-AG.

2. GOBERNALIDAD DEL PAS

El Per atraviesa por una etapa de estabilidad poltica influenciado por la

estabilidad macroeconmica pero a un no se est resolviendo los problemas
de pobreza y desigualdad .El malestar social es grande y las expectativas
que genera el nuevo gobierno tambin son elevadas. El rol del estado de
este gobierno es continuar configurando un aparato estatal que mantenga
su rol regulador y promotor , que proporcione reglas de juego justas,
uniformes, estables y perdurables para que el mercado funcione eficiente y
competitivamente.
La gobernabilidad del pas y la buena imagen democrtica del pas traer
como resultado mayor cantidad de inversiones internas y externa que se
reflejara en el desarrollo del pas.

Esta es una variable influyente para GANO CAF S.A.C. ya que permite
un mayor confianza cuando en las reglas de juego estn bien definidas y
existe estabilidad jurdica, social, econmica, etc. y no desconcierto
como en otra pocas.

3. POLTICA TRIBUTARIA

La poltica tributaria cobra cada vez ms fuerza debido a la creacin

mecanismos impositivos que son llevados a cabo por la SUNAT que ejecuta
dicha labor recaudadora con xito e insertando a ms empresas a aportar al
Fisco ganndose la imagen de un ente inflexible y cuya tributacin se
mantiene aun compleja para muchas empresas . Adems se crearon
mecanismo de cobro como las retenciones, percepciones y detracciones
que tienen impacto negativo en la competitividad de las empresas .En otras
palabras la presin tributaria asciende a 18 %, el control de pago de
impuestos al fisco se hace ms riguroso y efectivo.
Esta es una variable influyente para SPEER SA ya que permite visualizar
las cargas tributarias que debemos considera para y la vez estamos a la
espera de un desmontaje suave de los mecanismo de presin tributaria
para poder logra competitividad en el mercado peruano.

III SUBCONTEXTO SOCIAL CULTURAL

1. POBREZA

En lo que va del ao 2006 el ,51 ,6 % de la poblacin total del pas vive en

pobreza y el 19,2 % vive en extrema pobreza es decir 15 millones y 6
millones aproximadamente.

La pobreza y la extrema pobreza ha ido en acenso esto se ve agudizado ms

aun por la falta de empleo, migracin del campo a la ciudad y escasa
educacin.

Es importante considerar esta variable para que nuestra empresa SPEER

SA pueda diferenciar y segmentar su mercado objetivo de manera ptima
as como orientar sus esfuerzos donde tenga ms posibilidades de
crecimiento.
 CUADRO IV

TASA DE POBREZA POR NIVELES, SEGN DEPARTAMENTO,

MAYO 2007 - ABRIL 2008
(Lnea de pobreza con el gasto de consumo)
(Porcentaje respecto del total de poblacin de cada departamento)

Mayo 2007 - Abril 2008

Total de
Departamento Pobres Pobres no
pobres
extremos extremos
1/

Total 52,0 20,7 31.3

Amazonas 72,4 36,0 36.4

Ancash 56,1 29,0 27.1
Apurmac 67,2 33,1 34.1
Arequipa 37,0 10,6 26.4
Ayacucho 70,1 34,8 35.3
Cajamarca 73,3 41,5 31.8
Cusco 53,7 22,0 31.7
Huancavelica 88,5 74,1 14.4
Hunuco 81,6 56,3 25.3
Ica 32,5 2,7 29.8
Junn 57,3 22,2 35.1
La Libertad 51,3 18,6 32.7
Lambayeque 44,4 10,0 34.4
Lima 2/ 35,7 4,5 31.2
Loreto 70,0 40,5 29.5
Madre de Dios 32,4 7,4 25.0
Moquegua 34,0 6,6 27.4
Pasco 58,6 24,7 33.9
Piura 62,6 22,0 40.6
Puno 77,8 47,3 30.5
San Martn 60,5 24,5 36.0
Tacna 29,7 8,1 21.6
Tumbes 27,5 2,4 25.1
Ucayali 63,9 41,6 22.3

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - ENAHO Mayo 2007 -

Abril 2008.
 2. MIGRACIN RURAL - URBANA

La migracin en el Per tuvo sus inicios desde 1940 en especial de las

diferentes provincias hacia Lima. Todos estos cambios empezaron cuando la
gente que viva en comunidades autosuficientes en el agro comenz a
trasladarse hacia las ciudades, alterando por completo la larga tendencia
histrica que la haba mantenido aislada. Como ya hemos visto, en el
perodo que media entre 1940 y 1981 la poblacin urbana casi se quintuplica
(de 2.4 millones pasa a 11.6), en tanto que la rural apenas aumenta en un
tercio (de 4.7 a 6.2 millones). As, mientras que en 1940 la rural constitua el
65% de la poblacin total y la urbana el 35%, en 1981 estos porcentajes se
invierten. Esto significa, sencillamente, que en 1940 dos de cada tres
peruanos vivan en el campo y que, en cambio, en 1981 dos de cada tres
viven en las ciudades.

En el caso de Lima este incremento es sustancialmente mayor. La capital ha

crecido 7.6 veces en el perodo al que hacemos referencia. De esta manera,
de albergar al 8.6% de la poblacin del pas, ha pasado a albergar al 26%.
Por cierto, tambin en las dems ciudades de la repblica aument la
poblacin llegando a alcanzar, en la ltima dcada, una tasa de crecimiento
mayor que la de Lima.
Esta variable nos da una idea de la diversidad y dispersin de nuestra
poblacin ,las diferentes costumbres a considerar pues como se aprecia
casi la mayora de la poblacin de lima tiene ascendencia provinciana y si
queremos incursionar con xito debemos considerar esta variable como
muchas empresas ubicndose en los Conos.

3. CRECIMIENTO DE LA POBLACIN

La poblacin del Per en 2005 bordea los 27 millones de habitantes.

Aproximadamente, la poblacin aumenta cada ao en 424 mil personas, con
una tasa de crecimiento promedio anual de 1,75%

El 75% de la poblacin vive en el rea urbana y el 25% en reas rurales. Por

sexo, la poblacin nacional se divide en partes iguales. En la Costa vive el
40% de la poblacin nacional, en la Sierra el 36% y en la Selva el 12%.

En la capital, Lima, viven alrededor de 9 millones de personas, incluyendo a

la poblacin del Callao. Las ciudades capitales concentran ms de un tercio
de la poblacin del pas y el resto de reas urbanas el 20,9%.
 CUADRO IV

Proyeccin de Crecimiento de la Poblacin por departamentos

Departamentos 1990 1995 2000 2005 2010 2015

PERU : 21,569,274 23,531,701 25,661,690 27,803,947 29,885,340 31,875,784
Amazonas 335,275 369,105 406,060 443,622 481,936 519,973
Ancash 964,786 1,014,163 1,067,282 1,117,892 1,162,797 1,201,920
Apurimac 387,399 407,167 426,904 448,185 471,154 495,742
Arequipa 896,774 981,206 1,072,958 1,167,059 1,257,045 1,341,073
Ayacucho 522,744 523,871 527,480 534,100 543,757 555,475
Cajamarca 1,250,540 1,327,075 1,411,942 1,497,046 1,578,145 1,653,391
Callao 600,390 681,896 773,701 868,819 961,996 1,052,286
Cusco 1,027,678 1 D90 382 1,158,142 1,227,068 1,294,445 1,359,534

Huancavelica 395,092 411,569 431,088 452,060 473,735 496,414

Hunuco 636,113 703,401 776,727 850,981 925,654 1,000,086
Ica 549,430 597,503 649,332 701,000 749,422 793,752
Junn 1,053,128 1,119,277 1,190,488 1,260,947 1,326,316 1,386,408
La Libertad 1,229,350 1,341,613 1,465,970 1,591,126 1,710,426 1,822,557
Lambayeque 894,597 988,233 1,093,051 1,199,399 1,302,641 1,400,523
Lima 2/ 6,150,210 6,788,635 7,466,190 8,127,926 8,762,179 9,355,647
Loreto 682,641 778,693 880,471 983,607 1,087,581 1,192,180
Madre de Dios 59,917 71,636 84,383 97,417 110,618 123,871
Moquegua 124,723 135,419 147,374 159,381 170,962 181,978
Pasco 240,371 242,878 247,872 254,823 261,429 267,169
Piura 1,357,873 1,448,474 1,545,771 1,640,442 1,728,510 1,809,013
Puno 1,066,598 1,129,938 1,199,398 1,270,819 1,338,986 1,403,855
San Martin 505,156 619,083 743,668 874,092 1,007,850 1,143,836
Tacna 204,475 238,653 277,188 317,308 357,086 396,174
Tumbes 146,211 168,764 193,840 220,053 246,211 272,112
Ucayali 287,803 353,067 424,410 498,775 574,459 650,815

FUENTE: INEI
 CUADRO V

FUENTE: INEI

Esta variable es importante a considerar pues nos permite conocer en qu

porcentaje crece el Per, esto a su vez podemos decir que aumenta el
consumo y un mayor gasto es por eso que SPEER SA considerara dichas
proyecciones.

4. MENTALIDAD DE LAS PERSONAS DEL CAF

Algunas personas desconocen la calidad y las propiedades del Caf .Por

ello las personas prefieren el caf instantneo soluble y si es de precio
bajo aun mejor.
Un caf de calidad tiene precios altos pero cuya demanda ha ido
disminuyendo al salir a la venta cafs de buena calidad y a bajos precios lo
que hace que el consumo se caf soluble y orgnico tenga ms acogida en
los ltimos aos.

Esta variable es importante a considerar pues nos permite conocer en la

tendencia de los productos homeopticos naturales como una corriente
mundial que ayuda aumentar el consumo de caf y un mayor gasto es
por eso que SPEER SA considerara dicho factor.
IV. SUBCONTEXTO TECNOLOGICO

NUEVAS TECNOLOGAS E INFORMACIN

Los cambios tecnolgicos en el mundo crea nuevas posibilidades para las

empresas en el Per es por ello que se hace imprescindible un adecuado
manejo de sus inversiones, buscando siempre la mejor relacin Costo /
Beneficio pero sin quedar rezagado del todo es por ello que nuestra
empresa SPEER SA considera de vital importancia el estudio de estas
variables que son:

1. TELEFONIA CELULAR LA TECNOLOGIA RPM

No es una moda artificial ni una forma compleja de justificar la comunicacin

constante es una necesidad apremiante en el quehacer constante de los
negocios tanto en las tareas comerciales como en las otras tareas
organizativas ya sea facturacin, control de mercaderas, tesorera, etc. que
permite una conexin total a partir de la integracin con otros mdulos de
transacciones como ventas, compras, caja, almacn, en los cuales permite
tener contacto a todo momento.
La telefona celular alcanzado un crecimiento espectacular y se espera
cambios aun mayores al cual nuestra empresa debe adaptarse.

SPPER SA considera importante esta variable pues repercute de manera

directa en la comunicacin constante de los miembros de la organizacin
como los proveedores, clientes etc. y las facilidades de las empresas de
telefona celular como Telefnica, Claro o Nextel cada vez son mayores.

2. E-BUSSINES

Las micro y pequeas empresas tienen en el mundo de los negocios

electrnicos o e-Business un inmenso territorio para explorar y explotar en
beneficio de su competitividad, rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Los negocios electrnicos no se refieren nicamente a la venta por Internet.

Se trata de la posibilidad de exhibir productos en los lugares ms exclusivos
del mundo, de comunicarnos eficientemente para crear ms y mejores
relaciones comerciales, de conocer en profundidad a nuestros mejores
clientes y ofrecerles propuestas de valor para fidelizarlos. Adems, de
ofrecer informacin y servicios 24 horas al da y de un sin fin de
posibilidades que usadas de manera creativa y gradual pueden lograr
impactos positivos hoy, pero definitivamente garantizar el crecimiento y
continuidad en el maana.

SPEERS S.A. considera esta variable muy importante ya que nos abre las
puertas al mundo porque repercutir en el corto y largo plazo de manera
directa con la organizacin, la imagen institucional, las ventas por este
medio, nuestros clientes y proveedores. Muchas empresas de vanguardia
estn utilizando esta herramienta del futuro.

3. INTERNET

El Internet es una herramienta de marketing muy til, facilita el acceso a los

mercados mundiales y ofrece numerosas ventajas para las pequeas y
medianas empresas. Es por eso, que en una era llamada la era de la
informacin en la que nos encontramos, las empresas deben evaluar la
alternativa de optar por el uso de esta tecnologa, si es que desean buscar
fuentes de ventajas competitivas, diferenciacin y sobre todo no quedarse
en la rezaga de los ltimos avances tecnolgicos.

Adems el Internet se ha convertido en un medio de publicidad importante a

travs del cual las empresas pueden realizar la venta de sus servicios y/o
productos, eliminando muchas barreras fsicas que impiden gran cobertura
y acercamiento al cliente. La tecnologa de informacin le abre nuevas
posibilidades en el mercado. En este contexto, el desarrollo de un negocio
electrnico es tambin una oportunidad real de desarrollo.

Esta variable es importante por la repercusin que tiene en la

fidelizacin y el contacto de los clientes, proveedores, etc. es por ello
que la hemos de considerar en nuestro estudio.
 MICRO ENTORNO

Competidores
potenciales

Productores de
infusiones filtrantes
Productores de
infusiones naturales
Inversin extranjera
Productos de
contrabando

Poder de los Competidores Poder de los

Proveedores Actuales Clientes

Proveedores de caf NESTLE Distribuidores

bruto. NESCAFE Tiendas
Proveedores de KIRMA Centros comerciales
accesorios e insumos. Consumidores finales
Proveedores de ALTOMAYO
maquinaria y equipo. ALTOMAYO
ELBO

Productos
Sustitutos

Infusiones comerciales
(te, ans, manzanilla,
etc.)
Infusiones Naturales
(mate de coca, te de
yacn, mate de llantn,
etc.).
I. PODER DE LOS PROVEEDORES

1. PROVEEDORES DE CAF EN BRUTO

Actualmente en el sector cafetalero existen 2 tipos de proveedores o

abastecedores:

El primero se ubica en los productores agrcolas quienes en la mayora de

los casos, realiza sus ventas a travs de compras anticipada, las mismas que
se realizan en la etapa de siembra, lo que representa que todo el producto
de la cosecha est vendido, en casi todos los casos el comprador supervisa
paso a paso todo el proceso productiva, lo que le permite tener un precio de
compra definido, por ello el nivel de venta que se realiza con este
proveedor son escalas muy altas; en segundo lugar podemos identificar a los
intermediarios o llamados tambin comercializadores de caf, empresas
dedicas a la compra y venta de caf (comnmente los saldos de
exportacin), sus ventas se realizan a clientes medianos y pequeos.

Este tipo de empresas se encuentra ubicado en los centros de produccin

ms grandes de caf del pas:

Principales centros de produccin de caf:

Piura
Cajamarca
Amazonas
San Martn
Hunuco
Pasco
Junn
Cuzco
Ayacucho
Apurmac
Puno
2. PROVEEDORES DE ACCESORIOS E INSUMOS DEL PRODUCTO

En este aspecto la empresa cuenta con un nmero indeterminado de

proveedores que pueden abastecer a la empresa todo lo necesario, en lo
referente a la preparacin y presentacin del producto que comercializa
esta empresa en el mercado nacional, debido a ello no existe una
dependencia directa con ellos, por tanto su poder de negociacin es
mnimo.

A. Proveedores de platino:

Existen alrededor de 70 empresas dedicadas a la comercializacin de

platino.

B. Proveedores de caja plastificada

Existen alrededor de 120 empresas dedicadas a la comercializacin y

produccin de cajas plastificadas.

C. Proveedores de filtros

Existen alrededor de 30 empresas dedicadas a la comercializacin de

filtros.

D. Imprentas

En lima metropolitana existen alrededor de 2500 imprentas formales y

otras 3500 informales que en meses festivos elevan el precio de sus
servicios pero en meses normales, se podra decir que no pierden
ninguna oportunidad de realizar un trabajo, lo cual permite que sus
precios se reduzcan casi al mnimo.

E. Proveedores de insumos (azcar, qumicos, saborizantes,

esencias, etc.)

Debido a que la mayora de empresas no cuenta con la capacidad

necesaria para comprar de los mismos productores, opta por comprar
de centros mayorista en este SPEER compra sus insumos en el
mercado mayorista de SANTA ANITA.

3. PROVEEDORES DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Siendo el Per, un pas poco desarrollado en la industria cafetalera, la

confeccin de maquinaria para este tipo de producto es generalizada,
debido a que en la mayora de los casos esta maquinaria es fabricada para la
preparacin de infusiones filtrantes, pero adecuada a los requerimientos del
caf.
Por lo general la mayora de maquinas de este sector son elaboradas a
pedido, ya que la oferta y la demanda de este tipo de maquinaria es
insignificante.

Pero si nos enfocamos al mercado internacional podemos contar con

maquinaria muy desarrollada en este tipo de productos ya que el caf es un
producto muy comercializado a nivel mundial.

Algunos proveedores de este tipo de maquinarias son4:

INDUSTRIAS METALICAS SINCHI

Av. Puerto Bermdez 315, VILLA RICA PASCO
TELEF: (63) 465-077

DINACOMT
Av. Carlos A. Izaguirre 1171 Urb. Covida, Los Olivos - LIMA
TELEF: 521-0509

4
FUENTE:
http://paginasamarillas.com.pe/resultados.asp?app=refin&rspe=maquinas%20de%20cafe&cc=01214
Segn lo expuesto lneas arriba podemos inferir que los principales
proveedores se encuentran concentrados, y que adems existe una
integracin vertical hacia atrs con muchas empresas extranjeras, hecho
que produce una barrera para muchos productores de caf puesto que
dificulta el acceso de insumo.
La contribucin de los proveedores a la calidad del producto est
determinada por la posicin competitiva del mismo; en nuestro caso y
debido a que nuestro acceso a insumos es por consumidores de nivel
medio, la contribucin que ellos realizan se limita a la entrega oportuna de
cantidad de producto, observndose deficiencias en la clasificacin del tipo
de granos.
Pese a la situacin descrita, existe una relacin de dependencia por ser
estos un grupo pequeo, adems de ser los volmenes de compra de
nuestra empresa reducidos. Todo ello influye negativamente en el poder de
negociacin de SPEER.
Se observa tambin que el xito de la industria es determinante para los
proveedores, por ello prestar colaboracin a las empresas
comercializadoras es de su especial inters.
Respecto a los proveedores de maquinarias a nivel nacional se experimenta
una situacin similar, puesto que su nmero reducido limita el acceso de
dichos activos y ocasiona grandes costos de adquisicin, situacin que
genera tambin una barrera de ingreso
Finalmente, con relacin a los proveedores de empaques y otros, estos no
generan amenaza en trminos de costos y/o acceso de insumos puesto que
su nmero es bastante elevado en el mercado

II. COMPETIDORES ACTUALES

SPEER es una empresa que cuenta con un producto diferenciado dentro del
sector cafetalero, desde hace 20 aos vende caf en filtro, su producto est
dirigido a un estrato socio econmico C, D, E. Pero como bien sabemos en
el mercado actual la orientacin de consumo est guiada al consumo de caf
instantneo; es por ello que consideramos como competidores directos a las
empresas productoras de caf instantneo tales como:

NESTL
Nestl es una empresa altamente posicionada en el mercado nacional,
dedicada a la produccin y comercializacin de productos
alimenticios desde hace mas de 85 aos, Nestl dentro de su gran
gama de productos cuenta con dos productos inmersos dentro del
mercado de caf instantneos, tales son los casos del NESCAFE
KIRMA Y NESCAFE TRADICION que ya tienen cerca de 50 aos dentro
del mercado nacional, y cuentan con un gran posicionamiento en el
mercado.

En lo referente a su cobertura podemos destacar que Nestl es una de

las empresas ms desarrolladas en el pas, debido a que sus
productos se pueden encontrar en cualquier parte del Per.
 NESCAFE KIRMA:
Es un producto Elaborado a partir de la mejor seleccin
de granos de caf 100% peruanos. Luego de tostar los
granos se le adiciona una mezcla de caramelo, la cual
proporciona a Nescaf Kirma el gusto perfecto del sabor
y aroma preferidos por la familia peruana. Ideal para el
desayuno familiar.
En cuanto a su presentacin cuenta con una gran
variedad:
Lata x 200 g
Lata x 50 g
Sobre x 12 g
Sobre x 7 g

NESCAFE TRADICIONAL
Es un producto hecho a base 100% Puro caf, elaborado
a partir de la mejor seleccin de granos peruanos,
tostados con la ms alta calidad que permiten ofrecer el
intenso aroma y sabor de un buen caf. Los granos con
los que se elabora Nescaf Tradicin se recolectan de las
principales zonas cafetaleras del Per (Jan - Bagua - San
Ignacio - Lonya y Rodrguez de Mendoza)
En cuanto a su presentacin cuenta con una gran
variedad:
Lata x 200 g
Lata x 50 g
Frasco x 50 g
Sobre x 10 g
Sobre x 6 g
Sobre x 2 g
 ALTOMAYO
ALTOMAYO es una empresa dedicada a la comercializacin de caf
instantneo, es una interesada en calidad es por ello que supervisa su
proceso productivo desde la cosecha hasta la compra del compra,
Altomayo pertenece a uno de los grupos cafetaleros ms importantes
del mundo, PERHUSA.
La empresa Altomayo presenta dos tipos marcas insertadas en el
mercado nacional, caf altomayo y caf elbo, segn especialistas
estas empresas no compiten, ambas cuentan un mercado
diferenciado.

Caf instantneo altomayo:

Es un caf instantneo de muy alta calidad, cuenta con un
diverso nmero de presentaciones:
Latas o tiles jarras de 200 gramos
Latas o vasos de 50 gramos
Sachets de 8 o 10 gramos
 Caf elbo:
Caf elbo es un nuevo caf dirigido a un segmento D y E,
presenta un muy variado tipo de presentaciones las
mismas que estn orientadas a la economa de los
consumidores.
Presentaciones:
Latas o tiles jarras de 200 gramos
Latas o vasos de 50 gramos
Sachets de 7 gramos

La rivalidad existente entre competidores para esta industria es intensa,

esto se evidencia principalmente entre los grandes grupos empresariales
quienes realizan fuertes inversiones en promocin y publicidad.
El crecimiento de la industria es lento debido principalmente al bajo hbito
de consumo de caf.
El producto desarrollado por la empresa cuenta con una diferenciacin
significativa, sin embargo el posicionamiento que presenta esta
presentacin es baja debido principalmente a su desconocimiento.
Respecto a las barreras de salida podemos decir que para nuestro caso
particular es pequea, por contar con activos adaptables a la produccin de
t y otras infusiones, no existir restricciones gubernamentales al respecto,
as como tampoco barreras emocionales.

III. PODER DE LOS CLIENTES

En un cuanto a los clientes, podemos mencionar que la orientacin de

consumo est definida en los cafs suaves, lo cual no solo se presenta a nivel
nacional si no a nivel mundial, como viene haciendo mencin la
organizacin mundial de caf, y en el Per la demanda de caf se encuentra
en una situacin privilegiada debido a que se encuentra en un constante
crecimiento, debido a que los segmentos de C, D, E, son segmentos
emergentes en el consumo de caf. Se puede afirmar adems que ante las
diversas opciones existentes en el mercado peruano los clientes
(distribuidores, tiendas, centros comerciales, y consumidores finales) tienen
el poder de negociacin sobre la compra.

Considerando que nuestros productos se comercializan por intermediarios a

nivel de provincias, y que estos son nuestros principales clientes, se observa
un grupo de compradores importantes principalmente en Huancayo.
La situacin competitiva genera tambin una gran disponibilidad de
sustitutos de nuestros productos para nuestros compradores.
Se puede observar tambin la inexistente amenaza de una integracin
hacia atrs por parte de los compradores, como tampoco una integracin
hacia adelante de nuestros principales competidores.
Los compradores contribuyen al valor de nuestros productos mediante
estrategias de merchandising.

IV. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Esta categora del microentorno est conformada por aquellos productores y

comerciantes de bebidas filtrantes tales como: manzanilla, mate de coca,
hierba luisa, y t en sus diversas variedades.
Cabe aclarar que estos productos satisfacen parcialmente la necesidad de
nuestros productos, es decir solo en trminos de bebidas calientes, pero no
en el sabor y consistencia del caf.

Entre los principales productores tenemos:

HORNIMANS
MG. ROCSA S.A.
Av. Aviacin 2405 Piso 14 San Borja Lima
RUC: 20427919111

HERBI
Industrias Oro Verde S.A.C.
Av. Dos Mz. C7 Lt 13 - Lima
RUC: 20505493487

MC COLINS
Unilever Andina Per S.A.
Av. Francisco Graa 155 Lima 13
RUC: 20100003946
La disponibilidad de estos sustitutos directos y cercanos es grande debido
a la gran cobertura de mercado que poseen estos grupos empresariales.
La agresividad presentada por los sustitutos es baja y es ocasionada
principalmente a que estos cuentan con un posicionamiento en el mercado
de muchos aos, debido a ello no realizan inversiones fuertes en publicidad,
as como tampoco en estrategias de precios. nicamente se ha observado
promociones que agregan un 15% de unidades a sus paquetes, hecho que
es bloqueado por una estrategia similar de nuestra empresa.

V. COMPETIDORES POTENCIALES

Esta categora est compuesta por inversionistas nacionales y extranjeros

que operan en otros mercados, y cuentan con recursos para operar e
invertir en nuestro pas, trayendo consigo productos y tecnologa novedosa.
La inversin extranjera proviene de pases tales como:

Canad
EEUU
Inglaterra
Brasil
Colombia
Etc.

Las principales barreras de ingreso a esta industria estn en la

diferenciacin de nuestro producto (caf en filtro), acceso inmediato a
canales de distribucin, requerimientos de capital para adquirir activos
fijos y maquinarias, y finalmente la experiencia acumulada y efectos del
aprendizaje del negocio.
 ENTORNO COMPETITIVO

ANLISIS DEL SECTOR

En el contexto nacional, el caf es uno de los principales cultivos del Per

,en cual se explota para el mercado nacional e internacional .Es decir es
uno de los principales productos de exportacin generando cerca del 35 %
de divisas del sector agroindustrial; es uno de los principales cultivos
permanentes con un potencial generador de empleos directos e indirectos
de aproximadamente un milln de personas, incluyendo las actividades
econmicas de produccin, transporte, industria y exportacin.

I. ZONAS DE PRODUCCIN

El cultivo del caf se realiza principalmente en ceja de selva, zona que por
su clima y suelo presenta condiciones apropiadas para el cultivo. Entre los
principales departamentos productores de caf se encuentran Junn,
Cajamarca, Cuzco, Amazonas, segn se observa en el siguiente cuadro.

II. ZONAS DE PRODUCCIN CAFETALERA

Quillabamba en Cuzco; Villa Rica en Pasco y San Juan de Oro en Puno, tal
como puede observarse en el siguiente mapa, que localiza las
principales zonas de produccin:
 CUADRO VI

PRODUCCION DE CAF SEGN DEPARTAMENTOS - 2008

Departamento Produccin (T.M.) % Participacin Nacional

Junn 28.630 23,9%

Cajamarca 26.337 22,0%
Cusco 18.399 15,3%
Amazonas 12.328 10,3%
San Martn 12.012 10,0%
Ayacucho 5.542 4,6%
Pasco 4.946 4,1%
Puno 4.763 4,0%
Piura 3.226 2,7%
Hunuco 1.951 1,6%
Ucayali 800 0,7%
Lambayeque 660 0,6%
La Libertad 285 0,2%
Madre de Dios 26 0,0%
Total 119.905 100,0%

Fuente : Estadsticas Ministerio de Agricultura

III. VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

En cuanto a las condiciones necesarias para la produccin de un buen

caf se mencionan cuatro factores; el clima (templado- tropical); la altura
(entre 500 y 1500 MSN.) el suelo, las condiciones de siembra y el apoyo
tecnolgico.

IV. EL PROCESO DE ACOPIO Y PRODUCCIN

La materia prima se acopia de las zonas agrcolas aledaas al lugar del

proceso, el producto es comprado en pergamino, es llevado a los
almacenes temporales de los productores y luego es transportado hacia
la planta del exportador.

Estando la materia prima en la planta, se procede al pesado y

almacenaje temporal, para luego empezar el proceso de secado, el cual
consiste en extraer la humedad del caf (la humedad ptima que debe
poseer es del 15 %) en forma natural, es decir, extendiendo el caf en el
piso y exponindolo al sol hasta reducir la humedad al nivel ptimo. La
demora en el secado es de aproximadamente 6 horas.
 Una forma alternativa de realizar el proceso mencionado es mediante
el uso de secadoras rotativas de metal; maquinarias que realizan el
secado por inyeccin de aire caliente, con la ventaja de realizar la
operacin en menor tiempo y acercndose ms a los niveles ptimos de
humedad.

El caf luego de ser secado es almacenado cerca de un da, con la

finalidad de enfriarlo y as poder evitar que se quiebre durante el
procesamiento. Posteriormente, mediante el uso de una zaranda,
ventiladores y succionadores se procede a su limpieza y despedrado,
separando las piedras y partculas extraas mediante una despedradora
densimtrica.

Luego de la limpieza viene el proceso de pilado y pulido. El pilado

consiste en un descascarado por friccin, utilizando la piladora y un
ventilador de pastilla que bota la cscara. El pulido consiste en lustrar el
grano para darle mejor vista. Posteriormente el caf es clasificado por
tamao, separando los granos pequeos y partidos mediante el uso de
zarandas. Se clasifica luego por peso y color mediante el uso de fajas
transportadoras y en forma manual, proceso en el cual intervienen un
conjunto de operarios. Cabe sealar, que ltimamente algunas plantas
realizan la clasificacin por color mediante una clasificadora electrnica,
con la consiguiente reduccin de costos y abaratamiento del costo de
mano de obra.
Posteriormente se procesa en maquinas de molido y comienza el proceso
de fabricacin de caf soluble, en el caso de SPEERS se usa una maquina
selladora, balanza y el embalaje primario y secundario respectivo.

V. EL MERCADO INTERNO

PRODUCTOS QUE SE COMERCIALIZAN

A nivel del consumidor final se comercializan las siguientes

variedades:

a) Molido: Es una caf sin ningn aditivo, es la materia prima

tostada que se obtiene de los acopiadores exportadores, y que
puede venderse tanto molido como en granos. La principal
empresa a nivel local que oferta el producto es Alicorp S.A.
b) Soluble: Es un caf molido deshidratado, con la finalidad de
recuperar sus caractersticas organolpticas. Se comercializa
enlatado, en sobres o en sachets. Actualmente existen dos
principales marcas Nescaf y Caf Kirma. La empresa a nivel
local que comercializa este producto es Nestl Per S.A.
VI. DEMANDA INTERNA

A diferencia del mercado internacional del caf, donde la oferta nacional

est constituida por el caf arbico que viene a ser el caf verde
procesado como materia prima, en el mercado nacional del caf, se
ofertan a los consumidores finales dos tipos principales de productos : el
caf tostado molido y el caf soluble.

En el mercado nacional del caf, el abastecimiento de la materia prima

necesaria para la elaboracin de las dos variedades de caf sealadas lo
realizan las empresas acopiadoras exportadoras, las cuales suministran
como subproducto el caf verde procesado a las empresas industriales
que elaboran el caf soluble y tostado molido.

VII. ANALISIS DE LA INDUSTRIA NACIONAL

Definiremos la industria nacional de caf como el conjunto de empresas

que ofertan tanto el caf soluble, como el tostado molido. Si bien
tericamente la industria es un conjunto de empresas que producen un
bien homogneo, en este caso observaremos que existe marcada
diferenciacin entre tipos de caf, tanto a nivel de los solubles, como de
los tostados molidos.
Del anlisis de las empresas participantes, se identifican dos fabricantes
de suma importancia en la industria:

II. NESTL PER S.A., quien se orienta a la produccin de caf

soluble a travs de las marcas Nescaf y Kirma.
III. ALICORP S.A. quien se orienta a la produccin de caf molido a
travs de la marca Cafetal.
IV. ALTOMAYO quien orienta su produccin apelando al caf
soluble orgnico (natural).
En cuanto a la estructura de propiedad, observamos que las
principales empresas se constituyen como sociedades annimas. En
el caso de Nestl Per S.A. hablamos de una transnacional con
niveles de capital muy superiores al resto de empresas, por lo que
su posicin es relativamente ms slida.
 CUADRO VII

OTRAS EMPRESAS

1 SELVA INDUSTRIA S.A.(ROMERO)

2 NEGUSA
3 PERHUSA
4 INVERSIONES LUNA S.A.
5 COINCA
6 COMERCIO & CIA.
7 PERU CAF S.A.
8 CARGUILL S.A.
9 COCLA
10 FERNANDEZ HERMANOS S.R.L.
11 ARRIOLA INDUSTRIAL S.A.
12 H.V.C. S.R.L
13 B.H.L S.R.L
14 CECOVASA
15 INVISA
16 PERCOF S.A.
17 AZEXSA.
18 COEX (PERU) S.A.
19 PRASELSA
20 CHANCHAMAYO INDUSTRIAL S.A.

Fuente: BCR, Camara Peruana de Caf, Necafesa.

Elaboracin Propia.
 CADENA DE VALOR
DESARROLLO DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica Interna

Compra del caf directamente en Chanchamayo, transportado a Lima.

Ingreso y recepcin del caf en la planta.
Primera seleccin del caf y verificacin de calidad.
Almacenamiento del caf en sacos uniformes para posterior
transformacin.
Traslado del caf al rea de produccin.

Operaciones

Segunda seleccin del caf para separacin por tipo de productos.

Tostado del caf.
Enfriado.
Molido.
Envasado y embalado.

Logstica externa

Venta a clientes (distribuidores provincias).

Mercadotecnia

Cuentan s con diferentes tipos de productos: Express, Orgnico, y

dems, aunque todos bajo la modalidad de filtrantes.

Servicios y posventa

Servicio de asesoramiento al cliente principal de la empresa.

Atencin de quejas y reclamos correspondientes.

ACTIVIDADES DE APOYO

Recursos Humanos

Diez personas se encargan de las labores de la empresa:

administracin, logstica, compras, ventas, contabilidad y produccin.
No existe seleccin de personal pues todos son pertenecientes a una
institucin cristiana, en la cual todos se conocen y trabajan de forma
conjunta.
Tecnologa

Se maneja mquinas semiautomticas para la produccin, aunque slo

se trabaja a un 60% de la capacidad instalada de la planta.
Cuentan con mquinas para realizar las conversiones del caf de
acuerdo al tipo de producto.
 GRFICA DE LA CADENA DE VALOR

R.R.H.H. Diez personas se No existe seleccin de

encargan de las personal pues todos
labores de produccin. son pertenecientes a
una institucin
cristiana, en la cual
todos se conocen y
trabajan de forma
conjunta.

TECNOLOGA Se maneja mquinas Cuentan con mquinas

semiautomticas para para realizar las
la produccin, aunque conversiones del caf
slo se trabaja a un de acuerdo al tipo de
60% de la capacidad producto.
instalada de la planta.

ABASTECIMIENTO
-Compra del caf -Segunda seleccin del -Venta a clientes -La empresa no cuenta -Servicio de
directamente en caf para separacin (distribuidores con una estrategia de asesoramiento al
Chanchamayo, por tipo de productos. provincias). mercadotecnia. cliente principal de la
transportado a Lima. -Tostado del caf. -Cuentan s con empresa.
-Ingreso y recepcin -Enfriado. diferentes tipos de -Atencin de quejas y
del caf en la planta. -Molido. productos: Express, reclamos
-Primera seleccin del -Envasado y embalado. Orgnico, y dems, correspondientes.
caf y verificacin de aunque todos bajo la
calidad. modalidad de filtrantes.
-Almacenamiento del
caf en sacos uniformes
para posterior
transformacin.
-Traslado del caf al
rea de produccin.

LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

EXTERNA VENTAS
 CAPTULO IV

PROBLEMTICA
 PROBLEMTICA

1. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS

Limitado entendimiento Formacin empresarial Toma de decisiones

empresarial de los emprica, no profesional administrativas
directivos deficientes

Contenido tcnico Inclusin de temas Desviacin de los

limitado en charlas de religiosos en charlas objetivos de los
capacitacin programas de
capacitacin

2. Perspectiva Procesos Internos

PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS

Inexistencia de un flujo Falta de planificacin Dificultad de reconocer

de procesos de operaciones procesos y etapas de
produccin

Distribucin deficiente Limitado espacio fsico Almacenamiento

de espacios fsicos deficiente de insumos y
productos terminados.

Relativa confiabilidad Informalidad de los Problemas de entrega a

de los proveedores proveedores tiempo y calidad de
insumos
 3. Perspectiva Clientes

PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS

Escaso posicionamiento Carencia de polticas Reducido nmero de

de marca de desarrollo de marca clientes

4. Perspectiva Econmica Financiera

PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS

Dificultad para ser Ejercicio de actividades Bsqueda de

sujeto de crdito comerciales como financiamiento en
persona natural prestamistas informales

Costos financieros Tasas de inters altas Limitante en

altos. adquisicin de activos
fijos e insumos
 CAPTULO V

FACTORES CLAVES DE XITO

FACTORES CLAVES DE XITO:

1. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

FCE CAUSAS CONSECUENCIAS

Buen clima laboral Pertenencia de los Motivacin alta

miembros a un culto Buena comunicacin
religioso comn. ascendente y
descendente
Identificacin con la
empresa.
Espritu de equipo

Constante evaluacin Seguimiento constante Buen nivel de control

de personal de desempeo laboral de desempeo
y puntualidad.

2. Perspectiva Procesos Internos

FCE CAUSAS CONSECUENCIAS

Distribucin eficiente Toma a tiempo de Atencin adecuada de

de productos pedidos clientes
(distribuidores)
 3. Perspectiva Clientes

FCE CAUSAS CONSECUENCIAS

Alta fidelidad de Polticas de descuento Demanda de productos

clientes y bonificaciones casi constante

Incremento del Retiro del mercado del Aumento de la

volumen de ventas nico competidor produccin
directo

Incremento de 20% del Retiro del mercado del Aumento de n de

cartera de clientes nico competidor pedidos
directo

4. Perspectiva Econmica Financiera

FCE CAUSAS CONSECUENCIAS

Liquidez (Ventas al Poltica de cobranza Aumento de la liquidez

contado) en la empresa
 CAPTULO VI

ANALISIS EXTERNO
 AMENAZAS
MICRO-AMBIENTE
PROVEEDORES
SITUACIN EN EL SECTOR
Alto grado de dependencia con los
proveedores intermediarios o
secundarios de caf bruto.
COMPETENCIA
SITUACIN EN EL SECTOR
Competencia directa en el sector
cafetalero por empresas altamente
posicionadas a niveles nacional e
internacional.
Variedad de productos sustitutos
filtrantes: t, manzanilla, mate de
coca, ans, etc.
CLIENTES
SITUACIN EN EL SECTOR
Poco grado de aceptacin del nuevo
producto por parte de los clientes
objetivos
IMPACTO EN LA EMPRESA
Al tener Gano Caf, proveedores
intermediarios (es decir, de baja a
mediana escala) los volmenes de
comercializacin de caf bruto son
reducidos, y siendo fuerte la
dependencia, esto afecta nuestro
poder de negociacin.
IMPACTO EN LA EMPRESA
Siendo una empresa relativamente
nueva en el medio, nuestros sectores
objetivos optan por preferir marcas
posicionadas y con gran experiencia,
como es el caso de Nestl y
Altomayo.
Representan una fuerte amenaza para
Gano Caf, ya que limitan el precio
que nuestra empresa puede cobrar y
asimismo su grado de rentabilidad.
IMPACTO EN LA EMPRESA
Existe la mentalidad en el pblico
que el caf filtrante posee baja
calidad en su elaboracin y como
producto final, lo cual est
respaldado por su econmico precio.
 OPORTUNIDADES
MACRO-AMBIENTE
ECONMICO
SITUACIN EN EL SECTOR
Tipo de cambio se mantiene estable y
augura la revaluacin de la moneda
nacional afectando positivamente al
Sector en general.
Tasa de inflacin estable en los
ltimos 5 aos: 1.9 %.
MICRO-AMBIENTE
COMPETENCIA
SITUACIN EN EL SECTOR
Gano Caf es una empresa que
cuenta con un producto diferenciado
dentro del actual sector cafetalero
peruano.
CLIENTES
SITUACIN EN EL SECTOR
La demanda del caf se encuentra en
crecimiento constante.
IMPACTO EN LA EMPRESA
La empresa espera seguir efectuando
sus operaciones con normalidad
aprovechando la cada del dlar.
Nuestros clientes mantienen su
capacidad de compra y de consumo.
IMPACTO EN LA EMPRESA
Enfocados sus clientes objetivos:
sectores socio-econmicos C. D y E,
Gano Caf ofrece una alternativa
econmica dentro de una variedad de
productos derivados del caf.
IMPACTO EN LA EMPRESA
Los grupos consumidores objetivos
de los productos ofrecidos por Gano
Caf (B, C y D) son segmentos
emergentes. Ante las diversas
opciones de compra, los clientes
tienen el poder de negociacin sobre
la compra.
 CAPTULO VII

MATRICES ESTRATGICAS
 MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Perspectiva de Aprendizaje y 1. Crecimiento del consumo de

Desarrollo
caf.
1. Buen clima laboral 2. Segmentos desatendidos por
2. Constante evaluacin de
competidores.
personal.
3. Presencia de distribuidores en
Perspectiva de Procesos Internos
segmentos desatendidos.
1. Distribucin eficiente de 4. Oportunidades de capacitacin
productos.
en PRODAME.
Perspectiva del Cliente 5. Aumento de la poblacin.
6. Estabilidad Econmica.
1. Alta fidelidad de clientes
2. Incremento del volumen de 7. Gobernabilidad del pas.
ventas
3. Incremento de 20% del
cartera de clientes

Perspectiva Econmica
Financiera

1. Liquidez (Ventas al contado)

DEBILIDADES AMENAZAS

Perspectiva de Aprendizaje y 1. Las altas tasas de inters.

Desarrollo
2. Incertidumbre sobre alcances de
1. Limitado entendimiento la Reforma Tributaria.
empresarial de los directivos
2. Contenido tcnico limitado en 3. Rpido avance de las
charlas de capacitacin tecnologas de la comunicacin.
4. Alta dependencia de
proveedores.
Perspectiva de Procesos Internos 5. Fenmenos climatolgicos.
6. Rivalidad de competidores.
1. Inexistencia de un flujo de
 procesos 7. Lanzamiento de productos hacia
2. Distribucin deficiente de
sectores C y D (Caf Elbo)
espacios fsicos
3. Relativa confiabilidad de los
proveedores

Perspectiva del Cliente

1. Escaso posicionamiento de
marca

Perspectiva Econmica
Financiera

1. Dificultad para ser sujeto de

crdito
2. Costos financieros altos.
 MATRIZ EFE

TOTAL
AMENAZAS PESO CALIF PONDERAD
O
La altas tasa de inters 0.06 2 0.12
Incertidumbre sobre alcances de la Reforma
0.04 1 0.04
Tributaria
Rpido avance de las tecnologas de la
0.06 2 0.12
comunicacin
La alta dependencia de proveedores 0.02 1 0.02

Rivalidad de competidores 0.04 2 0.08

Fenmenos climatolgicos 0.03 1 0.03

Lanzamiento de productos hacia sectores C y D
0.04 2 0.08
(Caf Elbo)
Incremento del consumo de productos
0.03 2 0.03
sustitutos
OPORTUNIDADES

Crecimiento del consumo de caf 0.12 4 0.48

Segmentos desatendidos por competidores 0.09 4 0.36

Presencia de distribuidores en segmentos
0.1 3 0.3
desatendidos.
Oportunidades de capacitacin en PRODAME 0.08 4 0.32
Aumento de la poblacin 0.09 3 0.27
Estabilidad Econmica 0.11 4 0.44

Gobernabilidad del pas 0.09 3 0.27

1.00 2.96

SUMA
Leyenda
1= Amenaza Menor
2= Amenaza Mayor
3= Oportunidad Menor
4= Oportunidad Mayor

Conclusin

La matriz EFE determina que dentro del sector externo nuestras oportunidades son
favorables en comparacin a nuestras amenazas, en vista que el indicador resulto
2.96 y est por encima del promedio que es 2.5 lo que nos da ms mpetu para
asumir grandes desafos y aprovechar las oportunidades que y tambin hacer frente
al entorno el que estamos inmersos.
 MATRIZ EFI

TOTAL
CALI
FORTALEZAS PESO PONDER
F
ADO
0.1 4 0.4
Buen clima laboral
Distribucin eficiente de productos 0.08 4 0.32
Evaluacin constante 0.09 3 0.27

Incremento de 20% del cartera de clientes 0.09 4 0.36

Alta fidelidad de los clientes 0.12 3 0.36

Incremento del volumen de ventas 0.11 3 0.44

Ventas al contado 0.09 4 0.36

DEBILIDADES
Limitado entendimiento empresarial de los
0.06 1 0.06
directivos
Contenido tcnico limitado en charlas de
Capacitacin 0.04 2 0.08

Inexistencia de un flujo de procesos

0.03 1 0.03
Distribucin deficiente de espacios fsicos
0.04 2 0.1

Relativa confiabilidad de los proveedores 0.05 2 0.1

Escaso posicionamiento de marca 0.03 1 0.03

Dificultad para ser sujeto de crdito

0.04 1 0.04

Costos financieros altos 0.03 1 0.03

SUMA 1.00 2.98

Leyenda
1= Debilidad Mayor
2= Debilidad Menor
3= Fuerza Menor
4= Fuerza Mayor

Conclusin

La matriz EFI determina que dentro del sector interno nuestras fortalezas son
favorables en comparacin de nuestras debilidades, en vista que el indicador resulto
2.98 est por encima del promedio que es 2.5 lo que nos da ms mpetu para reducir
nuestras debilidades y reorientar los esfuerzos de la empresa para mejorar nuestra
posicin en el mercado.
 MATRIZ FO-FA-DO-DA
FORTALEZAS
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
1. Buen clima laboral
2 Constante evaluacin de personal
PLANES DE ACCIN Perspectiva de Procesos Internos
SPEERS
3. Distribucin eficiente de productos
Perspectiva del Cliente
4 Alta fidelidad de clientes (distribuidores)
5. Incremento del volumen de ventas
6. Incremento de 20% del cartera de clientes
Perspectiva Econmica Financiera
7. Liquidez por Ventas al contado
OPORTUNIDADES
1. El crecimiento del consumo de caf soluble o F3-O1: Aprovechar el aumento del consumo de caf y
instantneo nuestra
eficiente distribucin para aumentar la cobertura de
mercado
2. Segmentos desatendidos por competidores
F3-O2: Aprovechar nuestro sistema de distribucin (y
ampliarlo)
3. Presencia de distribuidoras en segmentos
desatendidos para captar segmentos desatendidos
F3- O5 : Promover el Marketing Directo en nuestros
4. Oportunidades de capacitacin de PRODAME clientes
actuales
DEBILIDADES
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
1. Limitado entendimiento empresarial de los directivos
2. Contenido tcnico limitado en charlas de capacitacin
Perspectiva de Procesos Internos
3. Inexistencia de un flujo de procesos
4. Distribucin deficiente de espacios fsicos
5. Relativa confiabilidad de los proveedores
Perspectiva del Cliente
6. Escaso posicionamiento de marca, Carencia de
website.
Perspectiva Econmica Financiera
7. Dificultad para ser sujeto de crdito
8. Costos financieros altos
D1-D2-O3: Aprovechar eventos de capacitacin gratuitos
para
Capacitar directivos y colaboradores.
D6-O3: Aprovechar presencia de distribuidores locales en
segmentos desatendidos para realizar campaas de
Desarrollo de marca.
D7-O1: Aprovechar crecimiento del consumo de caf
 5. Aumento de la poblacin
6. Estabilidad Econmica
7. Gobernabilidad del pas
AMENAZAS
1. La altas tasa de inters
2. Incertidumbre sobre alcances de la Reforma
Tributaria
3. Rpido avance de las tecnologas de la
comunicacin
4. La alta dependencia de proveedores
5. Fenmenos climatolgicos
6. Rivalidad de competidores
7.Lanzamiento de productos hacia sectores C y D
(Caf ELBO)
F6- O6: Realizar inversiones en fortalecimiento de canales
de
distribucin aprovechando la estabilidad econmica.
A1-F5: Buscar establecer crditos directos con
proveedores y as
crear alternativas de financiamiento de la produccin.
A3-F1: Potenciar las capacidades del personal en el
manejo de
tecnologa de la comunicacin, y as crear una ventaja A4-D5: Buscar proveedores alternativos, y/o negociar
competitiva
A4-F5: Buscar renegociar precios de insumos por posible
aumento de volmenes de compras a nuestros
proveedores.
A5-F3: Aprovechar presencia de distribuidores locales,
para
obtener informacin relativa a cambios climatolgicos
severos.
A7-F4: Aprovechar fidelidad de clientes para crear
barreras de
entrada a productos competidores.
(por tanto demanda) para crear atractividad a entidades
financieras y ser sujeto de crditos.
A2-D1: Potenciar competencias empresariales de los
directivos para que evalen posibles impactos de la
Reforma
Tributaria.
compra
a futuro de produccin cafetalera.
A6-D3-D4: Buscar superar problemas de produccin y
almacenamiento para evitar impactos negativos de
competidores.
A6-D6: Desarrollar marca a fin de evitar prdida de
participacin
en el mercado.
A7-D2: Capacitar personal en materia comercial
procurando el
menor impacto de lanzamiento productos competidores.
 CAPTULO VIII

OBJETIVOS ESTRATGICOS
 OBJETIVOS ESTRATGICOS GANO CAF S.A.C.

OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES

GENERALES ESPECFICOS

Incrementar los Contactarse con Disminucin de costos

ingresos en un 20% productores a fin de insumos.
para el prximo adquirir saldos de
periodo exportacin.

Bsqueda de Incremento de ventas

distribuidores locales locales.

Atender segmentos Incremento del

desatendidos por la mercado local.
competencia.

Incrementar consumo % de consumo directo.

de clientes

Ofrecer productos de Seleccionar Disminucin de quejas

calidad proveedores formales y y reclamos.
de alta confiabilidad.
Disminucin de
residuos y deshechos.

Mejorar atributos de Incluir en presentacin Encuestas y opiniones

productos. caractersticas de los clientes.
organolpticas.

Mejorar diseo del Mejora de facilidad de

producto (con cinta). uso.

Mejorar los sistemas de Mejorar los tiempos de Disminucin % de

distribucin. entrega de pedidos. tiempo de entrega

Mejorar Obtener publicidad en Incremento de

posicionamiento de locales de productos por parte de
marca. distribuidores. distribuidores

Lograr el marketing Encuestas dirigidas a

boca a boca de pblico objetivos.
 nuestros clientes.

Mejorar produccin y Crear flujos de Rapidez en los

almacenamiento procesos de procesos productivos.
produccin.

Crear una zona de Rapidez en procesos

almacenamiento de logsticos internos.
productos finales e
insumos

Incrementar la Presupuestar y Mejora de

capacidad empresarial gestionar cursos de procedimientos
de los directivos gestin empresarial. gerenciales y
administrativos.

Desarrollo de talleres y Resultados de

actividades para evaluacin de clima
mejora de clima laboral.
organizacional.

Mejorar tcnicas y Gestionar apoyo de Mejora y rapidez de

procedimientos consultores y/o procesos tcnicos y
operacionales. psiclogos operacionales
organizacionales.

Presupuestar cursos y Evaluacin de

charlas tcnicos. desempeo.

Aprovechamiento de Disminucin del

cursos gratuitos. presupuesto asignado a
capacitacin.
 CAPTULO IX

FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
 FORMULACIN DE LAS ESTRATGIAS

ESTRATEGIAS Alianza Alianza Personal Alianzas

Empresas Estratgicas

Adquisicin
directa de
insumos.

Aumentar
cobertura de
mercado

Estrategia de
guerrilla

Penetracin de
mercado.

Alianzas
Estratgicas con
productores.

Desarrollo de
producto.

Acuerdos con
empresas de
transportes.

Estrategia de
merchandising.

Estrategia de
Marketing
Directo

Desarrollar
sistemas de
produccin y
almacenamiento
 CAPTULO X

PLAN
PROGRAMTICO
 PLAN PROGRAMTICO

PERPECTIVA PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE

ECONOMICA SEGN OBJETIVOS
FINANCIERA
OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT - DIC
ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007- III 2007-IV
Incrementar los Lograr contratos de Visitar zonas productoras
ingresos en un abastecimiento con de caf y ofrecer
20% para el productores y comprar saldos de
prximo periodo adquirir saldos de exportacin.
exportacin.

Lograr alianzas con Ofrecer productos a

distribuidores bajos precios buscando
locales la exclusividad de
distribucin.

Atender segmentos Recoger informacin de

desatendidos por la segmentos de mercado
competencia. no atendidos y enfocar
esfuerzos hacia ellos.
Incrementar Realizar promociones
consumo de clientes permanentes por ciclos,
tomando como modelo a
la competencia.
 PLAN PROGRAMTICO

PERPECTIVA PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE

DEL CLIENTE SEGN OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT - DIC
ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007- III 2007-IV
Ofrecer productos Seleccionar Evaluar a proveedores
de calidad proveedores por criterios de bajo
formales y de alta costos y experiencia en
confiabilidad. el mercado.

Incluir en Recopilar informacin y

presentacin caractersticas,
caractersticas seleccionar e incluir en la
organolpticas. presentacin del
producto.
Mejorar diseo del Rediseo del producto
producto (con cinta). de acuerdo a estndares
y modelos.
 PLAN PROGRAMTICO

PERPECTIVA DE PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE

PROCESOS SEGN OBJETIVOS
INTERNOS
OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT - DIC
ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007- III 2007-IV
Mejorar los Mejorar los tiempos Rediseo de canales de
sistemas y canales de entrega de distribucin.
de distribucin. pedidos.

Fortalecer e Obtener publicidad Entrega de publicidad:

incrementar en locales de afiches publicitarios,
posicionamiento distribuidores. merchandising y
de marca. promociones.
Lograr el marketing Capacitar a proveedores
boca a boca de y distribuidores locales.
nuestros clientes.

Mejorar procesos Crear flujos de Realizar consultora

de produccin y procesos de tcnica y orientada al
almacenamiento produccin. rediseo de procesos
de productos.
Crear una zona de Redistribucin y
almacenamiento de ampliacin de la planta
productos finales e de produccin.
insumos
 PLAN PROGRAMTICO

PERPECTIVAS PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE

DE SEGN OBJETIVOS
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT - DIC
ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007- III 2007-IV
Incrementar y Presupuestar y Comparar costos de
mejorar la gestionar cursos de cursos e integrarlos en el
capacidad gestin empresarial. presupuesto asignado a
empresarial de capacitacin.
los directivos. Desarrollo de Aplicar modelos
talleres y desarrollados en otras
actividades para instituciones, solicitando
mejora de clima apoyo de consultores en
organizacional. RRHH.

Mejorar tcnicas Gestionar apoyo de Contactar y presupuestar

y procedimientos consultores y/o a consultores
operacionales. psiclogos especializados en los
organizacionales. temas.

Presupuestar cursos Analizar y evaluar costos

y charlas tcnicos. de cursos tcnicos y de
procesos en instituciones
especializadas.
Aprovechamiento Contactar a instituciones
de cursos gratuitos. pblicas y privadas.
CAPTULO XI

PROYECTOS
 PROYECTO 1

NOMBRE DEL PROYECTO : Incrementar los ingresos en un 20% para el

prximo periodo

REAS INVOLUCRADAS : Comercial y Gerencia General

RESPONSABLE : Comercial

ACCIONES TCTICAS

a) Visitar zonas productoras de caf y ofrecer comprar saldos de

exportacin.
b) Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de
distribucin.
c) Recoger informacin de segmentos de mercado no atendidos y enfocar
esfuerzos hacia ellos.
d) Realizar promociones permanentes por ciclos, tomando como modelo a
la competencia.

ESPECFICOS

1. Visitar zonas productoras de caf y ofrecer comprar saldos de exportacin.

a) Breve descripcin : Realizar viajes peridicos a zonas de produccin

de caf para realizar evaluaciones de proveedores y negociar compra
de insumos.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 4,500.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Comercial
f) Performance y metas : Lograr contratos de abastecimiento con
productores y adquirir saldos de exportacin.

2. Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de

distribucin.

a) Breve descripcin : Contactarse con los distribuidores locales

ofreciendo nuestros productos a precios bajos y beneficios y
promociones diversas, a cambio de exclusividad de distribucin.

b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 2000.
d) Plazo : Trimestral
 e) Responsable directo : Comercial
f) Performance y metas : Lograr alianzas con distribuidores locales.

3. Recoger informacin de segmentos de mercado no atendidos y enfocar

esfuerzos hacia ellos.

a) Breve descripcin : Recopilacin de informacin acerca de segmentos

de mercado no atendido por la competencia y atender sus necesidades
ofreciendo nuestros productos
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 2500.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Comercial
f) Performance y metas : Atender segmentos desatendidos por la
competencia.

4. Realizar promociones permanentes por ciclos, tomando como modelo a la

competencia.

a) Breve descripcin : Efectuar promociones diversas de manera directa

o indirecta ofreciendo nuestros productos.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 6000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Comercial
f) Performance y metas : Incrementar consumo de clientes
 PROYECTO 2

NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar los sistemas y canales de

distribucin.

REAS INVOLUCRADAS : Comercial

RESPONSABLE : Comercial y Gerencia General

ACCIONES TCTICAS

a) Rediseo de canales de distribucin.

ESPECFICOS

1. Rediseo de canales de distribucin.

a) Breve descripcin : Efectuar cambios en los medios actuales de

distribucin orientados a la mejora y rapidez en la entrega, y puntos
clave de ventas directas.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 4000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Comercial
f) Performance y metas: Mejorar los tiempos de entrega de pedidos.
 PROYECTO 3

NOMBRE DEL PROYECTO : Fortalecer e incrementar posicionamiento

de marca.

REAS INVOLUCRADAS : Comercial y Gerencia General

RESPONSABLE : Gerencia General

ACCIONES TCTICAS

a) Entrega de publicidad: afiches publicitarios, merchandising y

promociones.
b) Capacitar a proveedores y distribuidores locales.

ESPECFICOS

1. Entrega de publicidad: afiches publicitarios, merchandising y

promociones.

a) Breve descripcin : Ofrecer publicidad en nuestros puntos de ventas y

distribucin locales ofreciendo y haciendo conocimiento de nuestros
productos al pblico consumidor objetivo.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 6000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Comercial
f) Performance y metas : Obtener publicidad en locales de
distribuidores.

2. Capacitar a proveedores y distribuidores locales temas de promociones.

a) Breve descripcin : Ofrecer a nuestros distribuidores capacitaciones

gratuitas para que puedan recomendar nuestros productos a los
consumidores objetivos.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 5000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Comercial y Gerencia General
f) Performance y metas : Lograr el marketing boca a boca de
nuestros clientes.
 PROYECTO 4

NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar procesos de produccin y

almacenamiento de productos.

REAS INVOLUCRADAS : Produccin, Gerencia General

RESPONSABLE : Produccin

ACCIONES TCTICAS

a) Realizar consultora tcnica y orientada al rediseo de procesos.

b) Redistribucin y ampliacin de la planta de produccin.

ESPECFICOS

1. Realizar consultora tcnica y orientada al rediseo de procesos.

a) Breve descripcin : Mejorar los procesos de produccin realizando

consultora en materia de procesos operacionales a instituciones
especializadas.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 8000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Produccin
f) Performance y metas : Crear flujos de procesos de produccin.

2. Redistribucin y ampliacin de la planta de produccin.

a) Breve descripcin : Efectuar redistribucin de la planta y ambientes

destinados a almacenaje de materias primas y productos terminados,
buscando la rapidez en los procesos.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 7000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Produccin, Gerencia General

f) Performance y metas : Crear una zona de almacenamiento de

productos finales e insumo.
 PROYECTO 5

NOMBRE DEL PROYECTO : Incrementar y mejorar la capacidad

empresarial de los directivos.

REAS INVOLUCRADAS : Gerencia General

RESPONSABLE : Gerencia General

ACCIONES TCTICAS

a) Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a

capacitacin.
b) Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones, solicitando apoyo
de consultores en RRHH.

ESPECFICOS

1. Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a

capacitacin.

a) Breve descripcin : Incrementar la capacitacin de los directivos de la

empresa para la mejora de los procesos de gestin.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 8000.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Gerencia General
f) Performance y metas : Presupuestar y gestionar cursos de gestin
g) empresarial.

2. Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones, solicitando apoyo de

consultores en RRHH.

a) Breve descripcin : Efectuar y aplicar sistemas de gestin basados en

herramientas de Benchmarking y experiencias de otras empresas del
mismo rubro buscando la mejora de de gestin y el clima laboral.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 4500.00

d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Gerencia General
f) Performance y metas : Desarrollo de talleres y actividades para
mejora de clima organizacional.
 PROYECTO 6

NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar tcnicas y procedimientos

operacionales.

REAS INVOLUCRADAS : Gerencia General

RESPONSABLE : Gerencia General

ACCIONES TCTICAS

a) Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas.

b) Analizar y evaluar costos de cursos tcnicos y de procesos en
instituciones especializadas.
c) Contactar a instituciones pblicas y privadas de servicios y
capacitaciones: Senati, Tecsup, etc.

ESPECFICOS

1. Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas.

a) Breve descripcin : Recopilar informacin de cursos de capacitacin

dirigidos al personal operativo, a instituciones especializadas o
consultoras.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 5800.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Gerencia General
f) Performance y metas : Gestionar apoyo de consultores y/o
psiclogos organizacionales.

2. Analizar y evaluar costos de cursos tcnicos y de procesos en instituciones

especializadas.

a) Breve descripcin : Incluir dentro del presupuesto asignado a la

capacitacin costos por cursos a nivel tcnico.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 300.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Gerencia General
f) Performance y metas : Presupuestar cursos y charlas tcnicos.
3. Contactar a instituciones pblicas y privadas de servicios y
capacitaciones: Senati, Tecsup, etc.

a) Breve descripcin : Lograr capacitacin permanente a travs de

instituciones que ofrezcan cursos gratuitos son alterar el presupuesto
asignado.
b) Prioridad : Alta
c) Estimado : S/. 0.00
d) Plazo : Trimestral
e) Responsable directo : Gerencia General
f) Performance y metas : Aprovechamiento de cursos gratuitos.
 CAPTULO XII

BALANCE SCORE CARD

 TABLERO DE CONTROL GANO CAFE SAC.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS SUB-OBJETIVOS INDICADORES

PRIMARIOS (INDUCTORES DE
ACTUACION)

PERSPECTIVA Incremento de Adquisicin directa Lograr contratos de Disminucin de

ECONOMICA ingresos en un 20% de insumos. abastecimiento con costos de insumos.
FINANCIERA para el prximo productores y
periodo adquirir saldos de
exportacin.

Aumentar cobertura Lograr alianzas con Incremento de

de mercado distribuidores ventas locales.
locales
Estrategia de Incremento del
guerrilla Atender segmentos mercado local.
desatendidos por la
competencia.
% de consumo
Penetracin de Incrementar directo.
mercado. consumo de clientes
PERSPECTIVA DEL Ofrecer productos de Disminucin de
CLIENTE calidad Alianzas Seleccionar quejas y reclamos.
Estratgicas con proveedores
productores. formales y de alta Disminucin de
confiabilidad. residuos y
deshechos.
 Mejorar atributos de Encuestas y
productos. Incluir en opiniones de los
Desarrollo de presentacin clientes.
PERSPECTIVA DE producto. caractersticas
PROCESOS organolpticas.
INTERNOS Mejora de facilidad
Mejorar diseo del de uso.
producto (con cinta).

Mejorar los sistemas Disminucin % de

y canales de Mejorar los tiempos tiempo de entrega.
distribucin. Acuerdos con de entrega de
empresas de pedidos.
Fortalecer e transportes. Incremento de
incrementar Obtener publicidad productos por parte
posicionamiento de Estrategia de en locales de de distribuidores
marca. merchandising. distribuidores.
Encuestas dirigidas
Lograr el marketing a pblico objetivos.
Estrategia de boca a boca de
Marketing Directo nuestros clientes.
Mejorar procesos de Rapidez en los
produccin y Crear flujos de procesos
almacenamiento de Desarrollar sistemas procesos de productivos.
productos. de produccin y produccin.
almacenamiento. Rapidez en procesos
PERSPECTIVAS DE Crear una zona de logsticos internos.
APRENDIZAJE Y almacenamiento de
DESARROLLO productos finales e
insumos

Incrementar y Mejora de
mejorar la Presupuestar y procedimientos
capacidad Capacitacin en gestionar cursos de gerenciales y
empresarial de los materia de gestin gestin empresarial. administrativos.
directivos. empresarial.
Resultados de
Desarrollo de evaluacin de clima
Promover la talleres y actividades laboral.
integracin para mejora de
organizacional clima
organizacional.

Mejora y rapidez de
Mejorar tcnicas y procesos tcnicos y
procedimientos Evaluacin de Gestionar apoyo de operacionales
operacionales. habilidades, consultores y/o
destrezas y psiclogos
capacidades del organizacionales.
personal operativo.
Evaluacin de
desempeo.
Presupuestar cursos
Capacitacin y charlas tcnicos.
actualizada Disminucin del
permanente en presupuesto
materia de procesos. Aprovechamiento de asignado a
cursos gratuitos. capacitacin.
 MAPA ESTRATEGICO GANO CAF SAC.

Incremento de
Finanzas ingresos en un 20%
para el prximo
periodo
Incrementar y mejorar
la capacidad
empresarial de los
directivos.

Ofrecer productos
Clientes de calidad
Mejorar atributos de
productos.

Fortalecer e
Procesos Mejorar procesos de
incrementar
posicionamiento de Mejorar los sistemas y
Internos produccin y
almacenamiento de
marca.
Incrementar y mejorar
canales de
distribucin.
productos. la capacidad Incrementar y mejorar
Incrementar y mejorar empresarial de los la capacidad
la capacidad directivos. empresarial de los
empresarial de los directivos.
directivos.
Aprendizaje Incrementar y mejorar
la capacidad Mejorar tcnicas y
y Desarrollo empresarial de los
directivos.
procedimientos
operacionales.
ANEXOS
 ESQUEMA PARA EL REQUERIMIENTO DE INFORMACIN

PERSPECTIVA FACTORES REAS O VARIABLES INDICADORES

CLAVE DIVISIN

Financiamiento rea de Prestamos - - Calificacin

Contabilidad crediticia
-
- Tasas de
PERSPECTIVA inters
ECONOMICA
FINANCIERA Mecanismos rea de -Ventas al -% de ventas al
de Ventas Contabilidad Crdito Crdito
-Ventas al -% de ventas al
Contado Contado

FACTORES
PERSPECTIVA DE REAS VARIABLES INDICADORES
INVOLUCRADA
XITO S
Publicidad - Recordacin de
directa marca.
Fortaleza Comercializaci Fidelidad de - Antigedad
de marca n clientes media de clientes.
CLIENTES
Ingreso a * Incremento en el
nuevos Gerencia Nuevos volumen de
mercados General Mercados ventas.
* Incremento de
clientes.
PERSPECTIVA FACTORES REA VARIABLES INDICADORES
CLAVES INVOLUCRADA
Planificacin Flujo de
Procesos Produccin de procesos procesos

Planificacin Distribucin
Capacidad Produccin de de ambientes
instalaciones
PROCESOS Planificacin Sistema de
INTERNOS de las compras,
Inventarios Produccin compras frecuencia, y
cantidad
Confiabilidad Calidad de los
Calidad Produccin de los proveedores
proveedores

PERSPECTIVA FACTORES REA VARIABLES INDICADORES

CLAVES INVOLUCRAD
A

Gerencia
Capacidad General Perfil de los Formacin
directiva rganos de directivo profesional
Lnea

Gerencia
Ambiente General Clima Motivacin
Laboral rganos de laboral
APRENDIZAJ Lnea
EY
DESARROLL
O Capacitaci Gerencia Programas N de
n de General de capacitaciones
Personal rganos de Capacitaci al ao.
Lnea n

Evaluacin Gerencia Rendimiento Puntualidad y

del Personal General del responsabilida
rganos de Trabajador d
Lnea
 GUAS DE INVESTIGACIN

GUIAS DE INVESTIGACION
PERSPECTIVAS : ECONMICA FINANCIERA
AREA : GERENCIA GENERAL
VARIABLE : FINANCIAMIENTO MECANISMO DE VENTAS

Preguntas:

1. Ha tenido inconvenientes para ser considerado sujeto de crdito?

2. Qu tasa de inters paga por el prstamo?
3. Qu mecanismo de ventas predomina en la empresa: crdito o
contado?

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

GUAS DE INVESTIGACIN
PERSPECTIVA : CLIENTE
REA : GERENCIA GENERAL AREA COMERCIAL
VARIABLES : PUBLICIDAD DIRECTA
FIDELIDAD DE CLIENTES
NUEVOS MERCADOS
PREGUNTAS:

1. Cmo esta posicionado la imagen de la marca? Cules son sus

ventajas?
2. Cul es el nivel de fidelidad de los clientes?
3. En cuanto se ha Incrementado el volumen general de ventas?
4. En cuanto se ha Incrementado el nmero de clientes?

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

GUAS DE INVESTIGACIN
PERSPECTIVA : Procesos Internos
REA : Produccin
VARIABLES : Tecnologa de Equipos
Estado de mquinas
Planificacin del proceso
Eficiencia de procesos
Ubicacin de la planta
PREGUNTAS:

1. Existen en la actualidad criterios de planificacin de la

produccin expresados en flujos de procesos?
2. Las instalaciones se encuentran distribuidas segn las
necesidades de las reas?
3. Cul es el nivel de eficiencia de la distribucin?
4. Brindan los proveedores confiabilidad en sus productos?

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

GUAS DE INVESTIGACIN
PERSPECTIVA : Aprendizaje y Desarrollo
REA : Gerencia General y rganos de Lnea
VARIABLES : Perfil requerido por rea
Ambiente Laboral
Incentivos
Programacin de Charlas
Rendimiento del Trabajador
PREGUNTAS:

1. El perfil directivo es el adecuado para la gestin idnea del

negocio?
2. Cmo describiramos el clima laboral en la empresa?
3. Se programan charlas de capacitacin?
4. Se realizn evaluaciones peridicas del personal?

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

 ENCUESTA
1.- Edad:
a) 15-20 b) 20-30 c) 40 a ms

2.- Sexo:
a) M b) F

3.- Nivel de ingresos mensuales:

a) Hasta 1000 b) De 1000 a 2000 c) De 2001 a 3000 d) De 3001 a ms

4.- Consume Ud. Caf?

a) Si
b) No (pase a la pregunta 7)

5.- En qu lugar su familia compra caf?

a) Bodega b) Mercado c) Supermercado d) Otros

6.- En qu presentacin Ud. consume caf?

a) Sachet
b) Pote
c) filtrante
d) bolsa (para pasar)

7.- Saba usted que existe una empresa que produce caf filtrante?
a) Si
b) No

8.-Si su respuesta es no estara usted dispuesto a consumir caf filtrante?

a) Si
b) No

9.-Si su respuesta es s cmo evala la calidad del caf?

a) por su textura
b) por su aroma
c) por su sabor
d) por su rendimiento

10.- Si su respuesta es no, Por qu?