UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE PSICOLOGA

TURMERO VENEZUELA

Evaluacin de Desempeo

Profesor: Alumnos

Willy Arcia Jeferson Silva C.I.: 25.074.849

SAN JOAQUIN DE TRUMERO-EDO ARAGUA Septiembre de 2017

 ndice

Introduccin..Pg., 3

Misin, visin y naturaleza de la organizacin..Pg., 4,5

Estructura organizativa (organigrama).Pg., 6

Razn por la que se seleccion el Mtodo de Evaluacin.Pg. Del 7 al 11

Antecedentes....Pg., 12,13,14

Exposicin del Mtodo de Evaluacin, forma de aplicar...Pag.15,16,17

Conclusiones y Sugerencias.Pg. Del 18 al 21

Referencias bibliogrficas..Pag., 22

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 Introduccin

En la actualidad los trabajadores y empleados sean convertido en uno de los bienes

mas preciados para la organizacin, he de ah los esfuerzos por retener a los mejores
empleados, por ello para que una compaa crezca su capital humano debe crecer a la
par de ella.

Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este
esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Por ello hay que evaluar para
mejorar.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor y las cualidades de

una persona es por ello que el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de
las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo.

La Evaluacin del Desempeo es una herramienta que facilita la toma de decisiones

ya que nos permite evaluar como el personal pone en prctica sus conocimientos y
experiencia adquirida as como su manejo en las relaciones interpersonales las cuales
son bsicas para el rea de ventas.

Inversiones la Estrella 2014 C.A.

(propuesta para una evaluacin de desempeo por competencias)

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral

del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as
como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de
evaluaciones de cuarta generacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin.

3
Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados
desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organizacin.

La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado

para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.

Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos

Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del
salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

Segn Harper & Lynch [1992], plantean que la evaluacin de desempeo es una
tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales.

Cada organizacin debe saber cmo emplear, y en qu momento indicado debe

aplicar una evaluacin de desempeo, de esa forma poder identificar y clasificar las
actividades que se tienen que realizar en la empresa y cuales son las habilidades,
conocimientos, destrezas y competencias que debe tener dicho trabajador en un
puesto de trabajo determinado.

Inversiones la Estrella 2014 ca, se caracteriza por ser una organizacin comercial, al
ser intermediarios entre productor y consumidor, siendo su funcin primordial la
compra-venta de productos alimenticios terminados. Efectan compras en mediana
escala a otras empresas, que a su vez distribuyen el producto directamente al
consumidor.

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La produccin comercial es la primera actividad a desarrollar en el proceso
organizacional, ya que, para producir, es necesario conocer cules son las necesidades
de los consumidores, de tal modo que el proceso se adapte a ellas.

Gabriel Antonio Bustamante, gerente de compra y ventas, y gerente general, explico

que la organizacin trabaja con una actividad fundamental, la cual es:

La venta de productos crnicos, embutidos, y quesos de la ms alta calidad a

precios competitivos; optimizando recursos, satisfaciendo los gustos y
necesidades de sus clientes. Y siendo esta su principal misin.

El mismo nos comenta que no tiene como tal un proceso de seleccin, induccin,
capacitacin y evaluacin establecida y que no cuenta con un departamento que
pueda hacerse cargo de ello, teniendo 7 trabajadores a su cargo actualmente, nos
revela que desde la apertura de su organizacin en el ao 2014 ha tenido un nivel de
considerable de desercin laboral y que no ha realizado estudio alguno de porque
ocurre dicha situacin.

Tomando en cuenta la estructura organizacional nos podemos fijar de que la

organizacin no cuenta con un departamento de recursos humanos, o gestin de
talento humano, siendo importante resaltar que las personas son sin duda el recurso
principal de cualquier organizacin, es por ello que en todo momento se deben estar
ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinacin, mantenimiento, mejoramiento y
desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales. Es este
mismo capital humano quien da la cara da a da, generando ideas, produciendo
bienes y servicios, cerrando proyectos, negocios y contratos, y logrando satisfacer las
necesidades que demanda el resto de la sociedad. Sus competencias, su conducta y
actitudes son la clave para el xito de cualquier organizacin

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 Organigrama

Gerente
gerenal
(Compra y
Ventas)

Cajera

Vendedores
(Atencion Al
Cliente)

Al ser un comercio que se involucra directamente con el consumidor se deben tomar

en cuenta que la competencia es cada vez ms feroz, muchos comercios manejan los
mismos productos o similares, los grandes supermercados venden prcticamente de
todo y los sitios de venta directa a travs de Internet van en aumento, todo esto
conjugado con consumidores cada vez ms educados y exigentes buscando calidad,
servicio y precio.

El problema radica en que desde el punto de vista del cliente, comprarle a usted o a su
competencia es prcticamente lo mismo, no hay ninguna diferencia. Sin embargo para
usted, perder un cliente ante un competidor representa toda la DIFERENCIA, ya que
sin ventas, no hay negocio que subsista. As que hay que buscar la manera de
diferenciarse de las dems opciones y una de las cosas que realmente puede influir es
usted. Es USTED quien puede hacer de su empresa o comercio algo especial; un
lugar al que los clientes siempre desearn volver y que recomendarn a otros, cuando
tengan la necesidad del tipo de producto que usted vende. Para ello, el SERVICIO
que ofrece al cliente y sus habilidades de comunicacin son la clave.

Es por ello que es considerable realizar una evaluacin de desempeo que nos
permita identificar competencias que un vendedor necesita para lograr que los
clientes se sientas a gusto con la organizacin y con el trato que se les da en la misma.

Pero en primer lugar es importante definir que es una competencia, y como nos
pueden ayudar a alcanzar una mejor y eficaz atencin al cliente.

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Una competencia laboral se podra definir como la capacidad, real y demostrada, para
realizar con xito una actividad de trabajo especfica.

Vargas, Casanova y Montanaro sealan que competencia laboral es la capacidad de

desempear efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos,
habilidades, destrezas y comprensin necesarios para lograr los objetivos que tal
actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacin de atributos del
trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeo de un colaborador es por

medio de una evaluacin de desempeo, herramienta que realiza un anlisis profundo
y afinado acerca del nivel de rendimiento de un trabajador. Para entender mejor su
funcionamiento es necesario comprender primero el concepto de competencias,
trmino que engloba a las habilidades y comportamientos que desarrollan los
colaboradores para ser exitosos en una organizacin.

Uno de los procesos ms importantes dentro de cualquier empresa es el rea de

ventas. Las ventas son el motor de los negocios. Desafortunadamente aun siendo tan
importante, muchas empresas no tienen control sobre este proceso desconociendo
como es un proceso de ventas exitoso, no existen cronogramas, indicadores, o se
desconoce cul puede ser el perfil ms ptimo en sus vendedores.

Primero entendamos cuales son las etapas fundamentales dentro de un proceso de

ventas.

1. Prospeccin: bsqueda de clientes nuevos , se puede hacer por telfono o

buscndolos en el medio.

2. Preparacin: El vendedor se prepara antes del contacto en la primera cita. En esta

fase es importante conocer sobre el cliente potencial.

7
3. Acercamiento: tiene uno o dos minutos para conocer la perspectiva de la
situacin y crear empata.

4. Presentacin: se presenta el producto o servicio que se ofrece. implica demostrar

cmo se usa o porque se necesita. Se centra en mostrar las caractersticas o beneficios
del producto.

5. Manejo de objeciones: en esta etapa se resuelven las inquietudes y

preocupaciones que pueda tener el cliente.

6. Cierre: se realiza la negociacin de los detalles. entra tambin en la conversacin

el precio final y formas de pago.

7. Seguimiento post venta. Despus de que el servicio ha sido entregado es

importante chequear el nivel de satisfaccin del cliente. Si hay algn problema,
trabajar para resolver y si est muy satisfecho entonces obtener referencias de lo que
ms le ha gustado para potencializar esos aspectos.

Teniendo en cuenta cada uno de estas etapas, es necesario que las personas que se
dedican a las ventas y las negociaciones tengan una serie de competencias que
facilitan el desarrollo exitoso de la etapa.

Hay tres aspectos bsicos que debe tener un vendedor: CONOCIMIENTO

PRODUCTO- COMPETENCIAS EN VENTAS- ACTITUD POSITIVA. Ha
continuacin podr encontrar una descripcin de las principales competencias para
desarrollar ventas exitosas.

COMPETENCIAS ACTITUDINALES.

PROACTIVIDAD

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El vendedor asume el control de su comportamiento de manera activa, y est en
constante iniciativa proponiendo mejoras. Se anticipan ante los problemas para iniciar
acciones creativas y resolver.

CREATIVIDAD

Proponen nuevas maneras de hacer las cosas. Realizan nuevas formas de presentacin
de su producto.

FLEXIBILIDAD

Tiene disposicin para cambiar si es necesario, para encontrar nuevas formas de hacer
las cosas de una manera ms eficiente. Acepta los cambios de la propia organizacin
o en las responsabilidades del puesto.

CONFIABILIDAD

Siguen criterios de honradez, tica y sinceridad. Tiene la capacidad de autocrtica

para aceptar errores y cumplir promesas.

RESILIENCIA

Capacidad de sobreponerse a los contratiempos y hasta salir fortalecidos.

OPTIMISMO

La inclinacin a pensar que llegaran resultados favorables.

TRABAJO EN EQUIPO

Es la habilidad para establecer relaciones interpersonales productivas con otras

personas compaginando las metas propias, las de ellos y de la organizacin.

COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS

Comprenden: Conocimiento de la empresa, conocimiento del mercado, conocimiento

del cliente, conocimiento del producto, pensamiento analtico, bsqueda de
informacin.

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COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIN

ASERTIVIDAD

Capacidad para expresar y defender nuestros propios derechos, respetando los de los
dems.

EMPATIA

Habilidad para escuchar atentamente y comprender los pensamientos, sentimientos y

preocupaciones de los dems. Un vendedor emptico percibe cuales son las
necesidades del cliente.

COMUNICACIN VERBAL

Es la expresin eficaz del mensaje que queremos transmitir, sea de manera verbal o
de manera escrita. Un vendedor con competencia verbal elabora Portafolios y cartas
de impacto; y tambin puede hacer presentaciones claras y efectivas.

COMUNICACIN NO VERBAL

Es la capacidad de envo y receptividad del mensaje no verbal. Lectura y expresin

adecuada por medio de los gestos, tono de voz, etc.

COMPETENCIAS DE INFLUENCIA

SOCIABILIDAD

Capacidad de establecer relaciones con personas claves del sector, se crean relaciones
tiles para lograr los objetivos de la organizacin.

ORIENTACION AL CLIENTE

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Actitud permanente de servir tanto a los clientes internos como externos, se centra en
entender las necesidades de los dems y as poder ayudar a resolver sus necesidades.

DOMINANCIA

Habilidades de persuasin, influencia sobre otros.

COMPETENCIAS INTRAPERSONALES

AUTODESARROLLO

Capacidad y actitud para aprovechar las oportunidades de crecimiento tanto personal

como profesional.

AUTODISCIPLINA

Capacidad de realizar una accin con independencia del estado emocional, se

cumplen los compromisos por el deber mismo de cumplirlos desarrollando firmeza.

AUTONOMIA

Capacidad para tomar decisiones, llevarlas a la prctica y aceptar consecuencias sin

necesidad de consultar con una lnea jerrquica.

AUTOCONTROL

Capacidad de tener las emociones bajo control, evitar las reacciones negativas,
responder de manera asertiva ante la oposicin o la agresividad de otras personas.

Ahora bien, Cmo demuestran las personas que son exitosas en una empresa? Pues
bien, la respuesta es muy simple: alcanzando los objetivos que se les proponen.
Ahora, es preciso sealar que la evaluacin de desempeo no es 100% exacta porque
parte de la informacin se basa en la percepcin del o los evaluadores. Por ello, para
11
tener una herramienta mucho ms efectiva es necesario considerar otros aspectos que
contribuyan a cerrar las brechas de la percepcin: los objetivos y las funciones de las
personas puestas a prueba.

Resulta fundamental que los evaluadores sepan qu es una competencia y entiendan

el modelo de competencias de la organizacin en la que laboran. Si no se tienen en
cuenta estos conocimientos se corre el riesgo de tener errores de apreciacin, los
cuales pueden afectar negativamente los resultados de la prueba.

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo por competencias:

Informar a los trabajadores sobre cmo estn haciendo su trabajo y lo que se espera
de ellos.

Reconocer los mritos y resultados positivos obtenidos.

Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de

resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.

Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyeccin al futuro permitindole ver

con claridad la trayectoria de su carrera.

Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.

Adecuar ms eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.

Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.

Descubrir las carencias y necesidades de formacin que los trabajadores pueden

presentar para realizar correctamente su trabajo.

Mejorar las relaciones interpersonales entre el gerente y el personal a su cargo.

Antecedentes

La evaluacin de competencias a lo largo de los aos ha evolucionado, en el pasado,

cuando estabilidad y permanencia, el desempeo se poda evaluar mediante esquemas
12
burocrticos y rutinarios. Ante los nuevos cambios vertiginosos que imponen los
mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a las organizaciones,
necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de
supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las
empresas significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras
organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos.

Todo esto ha dado su lugar a la innovacin y a la necesidad de agregar valor a la

organizacin. Tambin se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepcin del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como
un recurso, y por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus
actuaciones, lo que supone la aparicin de una nueva perspectiva de naturaleza
multidisciplinar, que subraya la importancia estratgica de los recursos humanos
como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la evaluacin por competencias crece

en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo
de direccin en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando
por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y
personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin
bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten
lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva

modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas
a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite
integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman
la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera,
capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc).

Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor
informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los
puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar

13
desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura
de sus programas de gestin de Recursos Humanos.

Segn Goleman, las competencias tienen relacin con la inteligencia emocional:

El coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia

las actitudes personales y sociales. El poder hacer, que se deriva de la educacin
formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la
productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.

Implementacin del modelo de competencias

Desarrollaremos a continuacin las distintas etapas que se debern abordar en

cualquier proceso de implementacin del modelo. Es deseable, que la
implementacin del modelo se realice a nivel de toda la organizacin.

Esto ayudar en la obtencin de mejores resultados, ya que los beneficios se

extendern a todas las reas. Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos
detendremos en mencionar algunas condiciones necesarias para el xito del modelo:

Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional

en materia de : comunicacin, contencin y apoyo logstico.
Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participacin a todos los involucrados.
Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del equipo
depender del alcance del proyecto. Deber integrarse por un representante de
la direccin, promotor del proyecto en la organizacin, y por personas
capacitadas en tcnicas de observacin y expertos en la interpretacin de

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 comportamientos, as como personas capacitadas en los cargos objeto de
estudio.

Etapas para la implementacin del modelo

a) Identificacin de los factores clave de la organizacin:

Para Spencer y Spencer , el proceso de definicin de la estrategia

organizacional se refiere a los pasos que una organizacin realiza para
identificar sus metas y factores crticos de xito y para desarrollar sus planes
estratgicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos
aspectos estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir de los mismos, las
competencias individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos
resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la
organizacin, analizadas desde una perspectiva estratgica, con las
competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos
individuales con los organizacionales.

Esta informacin se puede obtener mediante entrevistas o algn test que nos
permita identificar las competencias, por ejemplo el COMPETEA quees
uncuestionariodirigidoespecficamentea laevaluacindelas
competenciastalcomoseentienden actualmente en el contexto
laboral. Se evalan las 22 competencias ms frecuentemente
recogidas en los diccionariosdecompetenciasdelasempresas,
agrupadas en cinco reas: rea intrapersonal, rea interpersonal,
readesarrollodetareas,reaentorno,reagerencial.

b) Definicin del Directorio de Competencias

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 Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las
competencias identificadas, la definicin conceptual de las mismas, y su
apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados).

Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo

En esta instancia, se asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y

el grado en el que la misma debe ser requerida. Cabe recordar, que las competencias
que deben requerirse para un puesto de trabajo son aquellas que han sido demostradas
por los ocupantes de desempeo excelente como las capacidades diferenciadoras
causalmente relacionadas con esa performance superior.

c) Evaluacin de las competencias personales

Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada

puesto el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder
al anlisis o evaluacin de las competencias personales. Para esto, las
organizaciones recurren a un nmero variado de metodologas, las que
presentan ventajas y desventajas en funcin del tipo de competencia a evaluar,
del tiempo y recursos disponibles. Las ms conocidas son:
evaluaciones del superior jerrquico, evaluacin 360, assesment center y
pruebas terico-prcticas.

d) Identificacin de la brecha existente

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas con

el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos
fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades
requeridas.

e) Elaboracin de planes de accin para disminuir la brecha identificada.

16
 A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias se
podrn accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos
(diseados bajo el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma
y as lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su
ocupante(ergonoma). A partir de analizar la brecha la empresa sabr que
hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su
personal.

f) Retroalimentacin

Comentar el desempeo y los progresos del subordinado.

g) Establecer un plan de accin.

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 CONCLUSIONES

El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en

diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez ms central en la
formacin escolar, educacin superior, certificacin, empleabilidad y gestin
de personas en las organizaciones.

Sin embargo, en nuestro pas su incorporacin es an mnima, en trminos

reales. Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se
tiene sobre su implementacin, la que exige un acabado manejo profesional de
la gestin de recursos humanos.

Las organizaciones que presentan un mayor inters por la aplicacin de

este modelo, son las que tienen la disponibilidad de recursos econmicos
para hacerlo y la conviccin que la inversin que se realiza, es fundamental
a la hora de marcar una diferencia en relacin a las dems organizaciones
con las que compiten.

El paradigma de las competencias implica cambios profundos en nuestra

forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de
carrera. Pone el nfasis en sealar qu conductas son necesarias para alcanzar
los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar slo la
aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a
un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no sabe
que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluacin se
18
deja atrs el resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino
que se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que se han
manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a mantener esas
conductas.

El desarrollo de esta implementacin, adems de presentar un costo

econmico de la empresa, costo que no todas las empresas estn dispuestas
posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la
organizacin en general, ya que requiere precisar claramente cual es la
direccin a seguir en sus diferentes reas, en concordancia al plan estratgico
que la organizacin se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las
directrices que permitirn el logro de las metas generales de la organizacin.

Adems este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de

conductas y de esta manera
lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite
que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y
los desempeos de los trabajadores, llevando as, un mayor control de los
resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los
procesos que se efectan al interior de la organizacin.

Sin lugar a dudas, es necesario poner nfasis en el aprendizaje, en la

capacitacin por parte de los trabajadores, de las competencias que no an no
se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo
contar con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de
ellas se presentarn como transversales a otros puestos de trabajo, esto
claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva
incorporacin de manera ms fcil, en el caso que la persona sea despedida de
su trabajo, ya que no ser necesario que haya realizado con anterioridad ese
trabajo especfico, sino tan solo que presente las competencias requeridas.

19
As tambin para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una
clara muestra de cules son las competencias que al ser abordadas en talleres
de capacitacin, proveern de mejores resultados de acuerdo a costo
beneficio, es por esto, que los planes de capacitacin se efectan a partir de
las competencias fcilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas
competencias, se genera en los personas, un sentimiento de autoeficacia, ya
que podrn ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres.

RECOMENDACIONES

El Periodo de implantacin y primera evaluacin de las competencias es

clave, por lo que se debe de realizar un seguimiento muy de cerca para
garantizar el buen funcionamiento de la gua y la coherencia de los resultados.

Abordar el proyecto de forma integral. Los distintos aspectos estn

interrelacionados.

Realizar simulaciones previas, llegando a realizar una prueba piloto con parte
de la organizacin para verificar el correcto funcionamiento de la gua y
corregir defectos que se vallan presentando durante este periodo o prestar
mayor apoyo o formacin a los evaluadores, garantizando as la criticidad de
los mismos y los resultados finales durante la implementacin.

La gua es tericamente flexible y debe de serlo en la prctica, por lo que es

recomendable nombrar un comit de actualizacin.

En toda organizacin resultar beneficioso, tanto para el trabajador como

para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de
habilidades y destrezas del individuo, con el propsito de incrementar la
20
eficiencia demostrada en el desempeo de su puesto de trabajo y por ende al
cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin.

El modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones,

como una herramienta clave que facilitar la gestin global de la gerencia de
recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehculo
de comunicacin acerca de los valores de la organizacin, lo cual podr
contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a
las personas, lo cual representa el recurso ms valioso de todas las empresas.

Llevar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento basado

en el modelo de competencias, con la comparacin entre dicho modelo y la
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha
resultante entre el desempeo actual y el que deber ser, logrando de esta
forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende
tanto el trabajador como la organizacin se benefician con este proceso.

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 Referencias Bibliogrficas

Libros

Desempeo por competencias, de Martha Alicia Alles

Evaluacin del desempeo individual, de Federico Gan y Jaume trigine

Administracin de recursos humanos, de Chiavenato 5ta edicin.

Reinventando recursos humanos, de Margaret Butteriss.

Organizacin y Liderazgo, de Lee G Bolman y Terrece E. Deal.

Pginas Web

www.Recursos humanos.com.

www.gestion y liderazgo.com.

www.el liderazgo empresarial.com

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