Curso: Estrategia de Negocios

Prof. Pablo Cabello

Curso Estrategia de Negocios

Clase II
Estructura del Curso
Resumen Clase Anterior

Estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que envuelve distintas

actividades relacionadas dentro de una Empresa (M.Porter)

Por qu Estrategia:
Cada vez mas actividad competitiva
Las empresas necesitan diferenciarse y generar ventajas competitivas

Quienes Ganan:
La que logra competitividad estratgica, es decir una ventaja
competitiva que sus competidores no pueden copiar, o cuya imitacin les
resulta demasiado costosa, en forma permanente

Eficiencia Operacional no es Estrategia Riesgos de Convergencia Operativa

Las Urgencias y presiones del dia a dia nos llevan a las EO v/s la real Estrategia

Cuando definimos una Estrategia determinamos lo que vamos a hacer y lo que

NO vamos a hacer (Trade Off) Foco y Priorizacin
Que quieren las empresas (dueos y directivos)

Desarrollar Competitividad Estratgica:

-Es cuando una Compaa tiene xito en definir e implementar una Estrategia que crea
Valor

- A su vez una Estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y

coordinados, diseados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva
- La Empresa elige entre distintas alternativas, definiendo lo que va a hacer y lo
que no pretende hacer (Trade Offs)

- Una empresa tiene una Ventaja Competitiva cuando implementa una Estrategia que
sus competidores no pueden copiar o les resulta muy caro hacerlo
- No podemos saber si se gener una o varias ventajas competitivas mientras la
competencia no haya desistido o fracasado e la imitacin
- Ninguna Ventaja competitiva es permanente. Esto depender de la velocidad en
que el competidor pueda adquirir las capacidades para replicarla
Que quieren las empresas (dueos y directivos)

Que Logre Rendimientos Superiores al Promedio:

- Es cuando los retornos superan lo que un inversionista espera de una inversin con
riesgo similar
- El riesgo es la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a perdidas o
utilidades econmicas obtenidas por su inversin
- Rendimiento sobre activos, capital o las ventas
- Rendimiento en el mercado de valores
- Velocidad o Cantidad de crecimiento (empresas pequeas y nuevas)

- Las empresas que esperan retornos superiores al promedio, deben tener claridad de
cmo hacerlo, explotando sus ventajas competitivas
- Las que no lo hacen, debiesen caer en el largo plazo en el promedio o
desaparecer
El Proceso de Administracin Estratgica

Son los compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr
competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio

-En este Proceso el primer paso consiste en analizar el Entorno Externo como Interno
para determinar cuales son los Recursos, Capacidades y Competencias Centrales
(fuentes de Insumos Estratgicos) para lograr la Competitividad Estratgica

- Con esta definicin la empresa define su Misin y Visin, lo que la hace tener siempre
una orientacin Estratgica y alineada

- Definida la Competitividad Estratgica y las Fuentes de insumos Estratgicos, se

construyen las Acciones que lleguen a los logros esperados y por ende Resultados
Superiores al Promedio

- Este proceso es dinmico, ya que los mercados y las estructuras competitivas no dejan
de cambiar, como los insumos Estratgicos no dejan de evolucionar
Estrategia de Negocios Resumen del Modelo
Entorno Externo

Estratgicas

Estratgicas
Acciones

Acciones
Efectivas

Efectivas
Estrategia
Integrada

Entorno Interno Resultados

Estratgicos Deseados
Recursos Tangibles
e Intangibles Rendimiento
Competencias Ventaja Competitividad
Superior al
Centrales Competitiva Estratgica
Promedio
Capacidades

Misin y
Visin
 - Lo que Necesitamos hacer es crear una Estrategia que nos permita Obtener Rendimientos
Objetivo
Superiores al Promedio
- Que seamos exitosos, ganemos $$$$ en forma rentable y nos mantengamos en el
Negocio

- Para ello analizaremos que esta pasando en nuestro Entorno (Externo) para definir nuestras
Anlisis del Negocio

Oportunidades y Amenazas
- Las Tendencia y situaciones estructurales que definen/ran el Negocio
- La Industria: cuan competitiva es y la rentabilidad que podemos esperar
- Lo que hace la competencia, cuales son sus Estrategias y como se proyectan, cmo
estn respecto a nosotros

- De acuerdo a eso miraremos nuestra Empresa (Fortaleza y Debilidades)

- Los Recursos, nuestras Capacidades, Competencias Centrales y Ventajas Competitivas
Definicines
Estrategicas

- Con todo lo anterior Definiremos los que ser nuestra Competitividad Estratgica, es decir
QUE nos har distintos y exitosos en el Futuro.
- Para que toda la Organizacin est alineada y mantengamos el Norte comn
definiremos la Misin y la Visin
Construccin

Estrategia

- Y Finalmente, en base a estas Definiciones, estableceremos un Conjunto de Estrategias

de la

(Pilares Estratgicos) que nos llevarn a los Resultados Estrategicos Deseados

El Proceso de Administracin Estratgica

Lderes Estratgicos

Son personas que ocupan distintos puestos en la empresa que utilizan el Proceso
Estrategico para que la empresa pueda realizar su Misin y Visin.

-Son claves en nutrir a los dems y ayudan a la empresa a crear valor para sus clientes,
rendimiento para los accionistas y todos los grupos de inters

- Al pensar en el proceso Estratgico, se asocia a la alta Gerencia. Ellos deben liderar el

proceso, pero deben existir personas de otros niveles y cargos que aporten con su
visin y conocimientos (mas cercanas a la accin, del dia a dia)

- Los buenos lderes saben delegar

- Las decisiones estratgicas de los Lderes influyen en la cultura corporativa, como

sta tambin influyen en las decisiones de los Lideres

- Cultura Organizacional: Es el conjunto de Ideologas, Smbolos y Valores centrales

que se comparten en toda la empresa que influyen en su forma de realizar los
negocios
El Proceso de Administracin Estratgica

El Rol de los Lderes Estratgicos

-Debe ser alguien con una visin Estratgica y con capacidad de enganchar a otros

- Debe meditar acerca de los fines que busca la organizacin, como de las estrategias,
tcticas , tecnologas, procesos y sistemas necesario para lograr dichos objetivos

- Saber cuestionar y pregunta

- Deben ser Honestos y buscar que la empresa y sus empleados den siempre mas

- Esto significa muchas veces trabajar mucho y enfrentarse a situaciones ambiguas,

tomando decisiones que muchas veces sus resultados son difciles de evaluar
Curso Estrategia de Negocios

Clase III
El Proceso de Administracin Estratgica

EL ENTORNO EXTERNO
Estrategia de Negocios Resumen del Modelo
Entorno Externo

Estratgicas

Estratgicas
Acciones

Acciones
Efectivas

Efectivas
Estrategia
Integrada

Entorno Interno Resultados

Estratgicos Deseados
Recursos Tangibles
e Intangibles Rendimiento
Competencias Ventaja Competitividad
Superior al
Centrales Competitiva Estratgica
Promedio
Capacidades

Misin y
Visin
El Entorno Externo

El Entorno Externo: Oportunidades, Amenazas, Competencia en la Industria y Anlisis de la

Competencia

Las empresas comprenden el entorno Externo cuando adquieren informacin de competidores,

clientes y otros grupos de inters, creando su propia base de conocimiento y capacidades

Para entender el presente y prever el futuro (lo mejor posible) se debe conocer el Entorno
Entorno
Entorno General Economico

Entorno Entorno de la Industria Entorno

Demogrfico Amenazas Nuevos Entrantes Sociocultural
Poder Proveedores
Poder Copradores
Productos Sustitutos
Intensidad de la Rivalidad

Entorno Entorno de la Competencia Entorno

Politico/Legal Global

Entorno
Tecnolgico
El Entorno Externo

1. El Entorno General

Son aquellas dimensiones en una sociedad que influyen en la Industria

y las empresas que la integran (mundo globalizado)

Demogrfico: Tamao Poblacin Estructura de Edad, Distribucion del Ingreso,

Distribucin Geogrfica y Etnica, etc.

Econmico: Crecimiento, Tipo de Cambio, Desempleo, Gasto, etc.

Poltico / Legal: Leyes antimonopolio, laborales, Polticas de incentivo econmico, etc.

Sociocultural: Diversidad, Practicas socioculturales, preocupacin por el

medioambiente, etc.

Tecnolgico: Innovaciones de Productos, Apoyo I&D, Polticas Publicas, etc.

Global: Sucesos Polticos importantes, Mercados Globales, Megatendencias, etc.

Las empresas no pueden influir en el Entorno General, pero podrn entenderlo y

generar las Estrategias adecuadas
El Entorno Externo

1. El Entorno General

Componentes del Anlisis

Exploracin: Identificar seales de tendencias y cambios.

Monitoreo: Detectar el significado por medio de la observacin permanente de las

tendencias y cambios

Pronstico: Preparar proyecciones de los resultados anticipados a travs del

monitoreo

Evaluacin: Determinar tiempo e importancia que el escenario pronosticado tendr

para la empresa y sus Estrategias actuales

Las empresas no pueden influir en el Entorno General, pero podrn entenderlo y

generar las Estrategias adecuadas
El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Para realmente entender el marco competitivo y su intensidad debemos ir mas all

de micromercado (la empresa y sus clientes) y analizar otros potenciales
competidores, cadenas de valor, asociaciones estratgicas, etc.

Amenaza de Nuevos Entrantes: Afecta principalmente por el aumento de oferta y

precios, pero tambin por la decisin de stas a tomar un pedazo del mercado.

Poder de los Proveedores: Buscan subir Precios o bajar calidad y servicios. Mientras
mas fuertes afectan mas la rentabilidad

Poder de los Compradores: Buscan Bajar precios, aumentando calidad y mejorando

el Servicio. Mientras mas Fuertes, mas afectan la Rentabilidad

Productos Sustitutos: Productos que vienen de otras Industrias y aplicaciones.

Mientras mas hayan, mas rivalidad

Intensidad de la Rivalidad: Las condiciones del entorno General, como del mismo
entorno de la Industria, como diferenciacin afectar la intensidad de la rivalidad y la
capacidad de diferenciarse
El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Amenazas de Nuevos Entrantes: Cual es la probabilidad de xito de ellos?

Barreras de Entrada: Dificultan la entrada de nuevas empresas y si entran las colocan

en desventajas competitivas

Economas de Escala: Mejoras Productivas y Eficiencia a medida que la empresa crece

Diferenciacin de los Productos: Trabajo de Diferenciacin y Marca de los existentes
Requerimientos de Capital: Recursos Fsicos y monetarios para entrar (Inventarios, mktg)
Costo por Cambiar: Costos de los clientes por cambiar a un nuevo competidor
Acceso a los Canales de Distribucin: Relaciones y Fortalezas creadas con el Canales y
sus dependientes ante el cliente (ya lo conocen)
Desventaja de Costos que no dependen de la Escala: Patentes, relaciones creadas,
subsidios, conocimiento del mercado
Polticas Publicas: Control gubernamental a los participantes a travs de subsidios o
licencias

Represalias Esperadas: Son las reacciones que podran tener los competidores
existente. En mercados mas competitivos se espera que hayan mayores represalias.
Pueden ser Guerra de Precios y ataque econmico, atacar en negocios de nuevos
entrantes, etc
El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Poder de Negociacin de los Proveedores: Cuan Fuertes son y como

impactan la rentabilidad?
Los proveedores pueden subir sus precios o bajar la calidad para ejercer su calidad.
O sencillamente dificultar la venta

El proveedor ser mas fuerte cuando:

Hay pocas empresa grandes y muy concentradas (mas que e mercado de clientes)

No existen productos Sustitutos satisfactorios

Las empresas clientes no son atractivas para el grupo de proveedores (internacional)

Los bienes de los proveedores son criticos para las empresas

Cuando el costo de cambio de proveedor es muy alto (equipamiento del proveedor)

El proveedor puede integrarse hacia a delante. Es una real amenaza

El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Poder de Negociacin de los Compradores: Cuanto de las ganancias

pueden lograr (menor precio de venta con mayor calidad y servicio)
Los compradores quieren bajar los precios de compra, con mxima calidad y niveles
de servicio

El comprador ser mas fuerte cuando:

Compran una parte importante de la oferta de una Industria

Los productos que compran significan una parte muy importante de las ventas de la
empresa

Pueden cambiarse de proveedor muy fcilmente y bajos costos

Los productos son commodities o poco diferenciados

El comprador puede integrarse hacia atrs. Es una real amenaza

El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Amenazas de Productos Sustitutos:

Son Productos que provienen de fuera de la Industria y que pueden cumplir con las
mismas o similares funciones que el producto original

Los productos Sustitutos sern una real amenaza en la medida que:

Los clientes pueden cambiarse muy fcilmente y bajos costos

Su precio, calidad o efectividad es igual o mejor que la competencia

Los proveedores del Sustituto tienen menor poder que los de la Industria
El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Intensidad de la Rivalidad de los Competidores:

Las empresas de la Industria siempre son distintas y buscan diferenciarse de sus

competidores ante sus clientes de forma de obtener ventajas competitivas.
Por lo tanto stas competirn en precio, calidad, innovacin, modelos de negocios y
finalmente una propuesta de valor mas atractiva:

La rivalidad e intensidad competitiva ser mayor en la medida que:

Numerosos competidores o competidores equilibrados

Crecimiento lento de la Industria

Altos costos fijos o costos de almacenaje

Ausencia de Diferenciacin o bajos Costos de cambio

Intereses Estratgicos altos

Altas Barreras de Salida

El Entorno Externo

2. El Entorno de la Industria

Consideraciones del Anlisis: Grupos Estratgicos

Para realizar un anlisis mas fcil y orientado, muchas veces las empresas utilizan
el concepto de Grupo Estratgico

Un Grupo Estratgico es un conjunto de empresas que utilizan dimensiones

estratgicas similares. Es decir:
Fijacin de Precios
Calidad de Productos
Canales de Distribucin
En general, Estrategias competitivas

Esto mostrar grupos de empresas que tienen Estrategias competitivas similares

Las empresas dentro de un Grupo Estratgico compiten de forma muy intensa, por lo que la
rentabilidad tiende a disminuir. Tambin las 5 fuerzass tienden a ser similares dentro de un grupo
y distintas en diferentes grupo

Esto permite un mejor anlisis de competitividad, posicionamiento y rentabilidad de las distintas

empresa
El Entorno Externo

3. El Entorno de la Competencia

Para terminar de entender el Entorno, debemos analizar y comprender a la

Competencia, empresas que compiten en forma directa. Esto nos ayudar a
interpretar y prever acciones y respuestas

Lo primero es saber quienes son:

Cuales son los relevantes hoy y a futuro

Donde estn, cuantos son, su perfil, tamao, fabricantes/reresentantes
Adems queremos saber:

Qu lo mueve en el largo plazo segn sus Objetivos futuros?

Que hace y puede hacer de acuerdo a su Estrategia Actual?
Qu piensa de la Industria y sus tendencias (supuestos)
Cules son las capacidades del Competidor en base a sus
fortalezas y debilidades?

Si la empresa realiza inteligencia efectiva, podr tener informacin para generar

ventaja competitiva y ser ms efectiva en sus Estrategias
El Entorno Externo

3. El Entorno de la Competencia

Componentes del anlisis:

Objetivos Futuros
Cmo son nuestras metas respecto a ellos?
En qu har nfasis en el futuro?
Respuestas
Qu actitud adoptarn ante el riesgo?

Estrategia Actual Qu haran nuestros

Cmo compite en el presente? Competidores en el futuro
La estrategia generar cambios en la
estructura competitiva? En qu puntos tenemos
Ventajas sobre nuestros
Supuestos
Supone un futuro estable o cambiante?
competidores?
Operar conforme a su forma de actuar?
Como ve la Industria y a s mismos Cmo cambiar esta
situacin en el futuro?
Capacidades
Cuales son sus Fortalezas y Debilidades
Cmo nos ven a nosotros desde sus F&D
El Entorno Externo

Conclusiones

El anlisis del Entorno General se centra en prever las condiciones en el Futuro.

El de la Industria se centra en los factores que influyen en la Rentabilidad y el de
la Competencia en prever la dinmica de las acciones, reacciones e
intenciones de sta.

El resultado del anlisis de estos 3 ambientes le permitir entender mejor el

Entorno Externo y definir su Misin y Visin, como sus Estrategias

Mientras ms integrado sea el anlisis y entendimiento del Entorno, aumenta la

probabilidad de xito de la empresa

Sin embargo, el analizar, entender y concluir sobre el Entorno Externo es

complejo, ambiguo, muchas veces con informacin incompleta.
El Entorno Externo

Cmo realizamos el Anlisis del Entorno

Al analizar el Entorno Externo, muchas empresas centran su bsqueda en

Oportunidades y Amenazas

-Oportunidad: Es una condicin presente en el Entorno, que si es explotado por

la empresa, le ayudar a lograr una Competitividad Estratgica

- Amenaza: Es una condicin presente en el Entorno, que podra entorpecer las

actividades de la empresa para lograr una Competitividad Estratgica