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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Presentacin para lograr el objetivo ltimo de una corporacin.

Si consideramos las barreras existentes para la efectiva im-
ste libro pretende ayudar al directivo de toda empresa plantacin de una estrategia, parafraseando a Norton y Ka-
E moderna a implantar con xito su estrategia. Precisa-

mente, la implantacin de las estrategias es uno de los
temas que ms preocupa a los directivos porque son cons-
plan: slo un 5% de la organizacin comprende la estrategia,
slo un 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la es-
trategia, el 85% de los directivos dedica menos de una hora al
cientes de su dificultad y porque el mayor ndice de fracaso mes a discutir sobre la estrategia y slo el 60% de las empre-
se produce, precisamente, a la hora de ejecutar una estrate- sas relacionan presupuestos y estrategia, nos daremos cuenta
gia, por muy bien diseada que est. de la necesidad de un cambio de paradigma en los procesos
El balanced scorecard, traducido en nuestro pas por cuadro que actualmente se utilizan para ejecutar la estrategia.
de mando integral, trata, entre otros, de resolver este proble- El cuadro de mando integral es, pues, una excelente herra-
ma y muchos otros, entre los que cabra destacar la estrategia mienta que puede ser utilizada por todo tipo de empresas,
no implementada en todos los niveles de la organizacin (s- organizaciones e instituciones, a condicin, claro est, de
lo la conoce la alta direccin); la ausencia de nexo entre la es- que tengan clara una estrategia; porque, no se puede implan-
trategia y la accin, lo que implica ausencia de resultados, lo- tar una estrategia que no est claramente descrita.
gros y metas y, por tanto, frustracin; la carencia de claridad Los beneficios de implantar un cuadro de mando integral son
en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de de- muchos: alineacin de la organizacin hacia la visin de la
cisiones (qu tengo que hacer para conseguir determinados empresa, mejora de la comunicacin hacia el personal en
resultados?), visin cortoplacista y, en ocasiones, excesiva cuanto a sus objetivos y su cumplimiento, redefinicin de la
concentracin en indicadores financieros y poca o nula ges- estrategia en base a resultados, traduccin de la visin y de la
tin de los intangibles. estrategia en accin, orientacin hacia la creacin de valor en
El cuadro de mando integral, a travs del denominado mapa funcin de la tipologa de cada organizacin, integracin de
estratgico, que es en nuestra opinin el principal aporte de la informacin de las diversas reas de negocio y mejora de la
los creadores del modelo, los profesores Norton y Kaplan, po- capacidad de anlisis y de la toma de decisiones. Le parecen
sibilita visualizar la estrategia de la empresa en una hoja, mi- suficientes?
rar la compaa desde mltiples perspectivas (entre ellas, la Le animamos, pues, a la lectura detallada de este libro y a la
perspectiva de valor, financiera, cliente, procesos y recursos y puesta en marcha de aquellas ideas o conceptos que Ud. en-
capacidades estratgicas, como a nosotros nos gusta deno- tienda tiles para su organizacin.
minarlas), conocer rpidamente cules son los objetivos es-
tratgicos de cada perspectiva y los indicadores para su me-
dicin y cmo estos objetivos estratgicos se vinculan entre s Altair Consultores
ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

ndice
CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO CAPTULO 3: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA

INTEGRAL ................................................................................7 FINANCIERA ..........................................................................31
I. RETROSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL I. INTRODUCCIN

II. LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS - Estrategias de crecimiento
TRADICIONALES - Estrategias de productividad
III. PROBLEMAS QUE TRATA DE RESOLVER EL CMI - Equilibrio entre estrategias
IV. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIN DE II. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
LA ESTRATEGIA III. REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO
V. CONCEPTO Y BENEFICIOS DEL CMI
- Concepto CAPTULO 4: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA
- Beneficios del BSC DE CLIENTES.........................................................................37
VI. EL CMI COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATGICO
I. INTRODUCCIN
CAPTULO 2: MAPAS ESTRATGICOS.................................15 II. PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTE
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
I. PRINCIPIOS BSICOS DEL MAPA ESTRATGICO - Tipologa
II. PERSPECTIVAS - Seleccin de la estrategia
III. OBJETIVOS competitiva
IV. RELACIONES CAUSA-EFECTO IV. PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA SOBRE LOS
V. INDICADORES CLIENTES
- Definicin V. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES EN LA
- Clasificacin PERSPECTIVA DE CLIENTES.
- Requisitos para la seleccin de indicadores - Nmero de clientes
- Algunos errores en la seleccin de indicadores - Satisfaccin
- Documentacin de indicadores - Fidelizacin
VI. METAS - Rentabilidad de los clientes
VII. INICIATIVAS - Reduccin de los plazos de entrega
4 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ndice
CAPTULO 5: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE CAPTULO 6: CMO DESCRIBIR LA ESTRATEGIA
PROCESOS ...............................................................................49 COMPETITIVA A TRAVS DEL MAPA ESTRATGICO ...........63
I. INTRODUCCIN I. INTRODUCCIN
II. PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA II. EXCELENCIA OPERATIVA
- Desarrollar y sostener relaciones con los III. LIDERAZGO DE PRODUCTO
proveedores IV. SOLUCIONES COMPLETAS PARA LOS CLIENTES
- Producir bienes y servicios
- Distribuir productos y servicios a los clientes CAPTULO 7: CMO IMPLANTAR EL CMI..........................75
- Gestin del riesgo
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del I. IMPLANTACIN DEL CMI
cliente II. LA APLICACIN EN CASCADA DEL CMI
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva III. LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA LA IMPLANTACIN
financiera DEL CMI
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva de
capacidades estratgicas
III. PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES
- El proceso de seleccin de clientes
- El proceso de adquisicin de clientes
- El proceso de retencin de clientes
- Aumentar la cuota de ventas en los clientes
existentes
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva
del cliente
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva
financiera
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva de
capacidades estratgicas
IV. PROCESOS DE INNOVACIN
- El proceso de identificar oportunidades
- El proceso de gestionar la cartera de investigacin y
desarrollo
- El proceso de disear y desarrollar nuevos productos
y servicios
- El proceso de lanzar nuevos productos al mercado
- Vinculacin con la perspectiva de clientes
V. PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

Bibliografa
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INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS DEL CAPTULO NDICE DEL CAPTULO
En este captulo comprenderemos como los sistemas I. RETROSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
tradicionales de medicin no se ajustan a las realidades
actuales, donde estn adquiriendo una mayor relevancia II. LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADI-
los activos intangibles frente a los activos fsicos. CIONALES.
Tambin abordaremos uno de los motivos principales III. PROBLEMAS QUE TRATA DE RESOLVER EL CMI.
por los cuales no se alcanzan los objetivos a largo plazo en
las empresas. La razn no reside tanto en la calidad de la IV. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIN DE LA
estrategia en s, como en la capacidad para ejecutarla. ESTRATEGIA.
En este captulo de introduccin explicaremos breve- V. CONCEPTO Y BENEFICIOS DEL CMI.

mente qu es el CMI y los beneficios que puede reportar a
su organizacin la implantacin del mismo. VI. EL CMI COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATGICO.
Finalmente describiremos en qu compaas u organi-

zaciones es interesante abordar un proceso de implanta-
cin del CMI.

Retrospectiva del Cuadro de Mando Integral
Comienzan los creadores del Balanced Scorecard (BSC) o Cua- de las empresas se corresponda con variables no financieras
dro de Mando Integral (CMI), Kaplan y Norton (2001) afirman- (Meassures That Matter).
do de un modo sorprendente que en un estudio de 275 gestores La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la
de carteras se deca que la capacidad de ejecutar una estrategia ventaja competitiva proviene ms del conocimiento, de las
era ms importante que la calidad de la estrategia en s. capacidades y las relaciones intangibles creadas por los em-
En otra encuesta manejada por los mismos autores se indi- pleados que de las inversiones en activos fsicos. La aplica-
caba que menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas cin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los em-
correctamente se aplicaban con xito. pleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo,
A qu se debe que las organizaciones tengan dificultades pa- estn alineadas y vinculadas a la estrategia.
ra poner en prctica unas estrategias correctamente formula- Tal y como indican Kaplan y Norton (2001), el xito viene de
das? Una respuesta puede ser que las estrategias estn cam- hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
biando pero las herramientas para medirlas no. En el momento en el que Kaplan y Norton (1992) introducen
Las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestin el Balanced Scorecard como un instrumento para medir re-
de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el sultados, no como herramienta para aplicar una estrategia.
conocimiento que despliegan los activos intangibles de la or- Partan de la premisa que basarse exclusivamente en indica-
ganizacin: relaciones con los clientes, productos y servicios dores financieros llevaba a las organizaciones a cometer mu-
innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, chos errores. Los indicadores financieros son datos tardos,
tecnologa de la informacin y bases de datos, y tambin las ya que informan de los resultados, o sea de las consecuencias
capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados. de las acciones pasadas. La confianza exclusiva en indicado-
En la economa industrial dominada por los activos tangi- res financieros daba lugar a comportamientos a corto plazo
bles, los indicadores financieros eran los adecuados para re- que sacrificaban la creacin de valor a largo plazo por la ob-
gistrar las inversiones en existencias, propiedades, instalacio- sesin en conseguir rentabilidad inmediata.
nes y equipamiento en los balances de las empresas. Las El Balanced Scorecard mantena los indicadores de los resul-
cuentas de resultados tambin podan reflejar los gastos aso- tados financieros, los indicadores tardos, pero los comple-
ciados con el uso de los activos tangibles para producir ingre- mentaba con la medida de los indicadores anticipados de
sos y beneficios. En la economa actual, sin embargo, en la los futuros resultados financieros. La pregunta que se plante-
que los activos intangibles son las fuentes ms importantes aron era cules eran los indicadores apropiados de los resul-
de ventaja competitiva, se necesitan herramientas que des- tados futuros. La respuesta result obvia: se tena que medir
criban los activos basados en el conocimiento y las estrate- la estrategia. En consecuencia, todos los objetivos y todos los
gias de creacin de valor que estos activos hacen posible. indicadores de un cuadro de mando integral, financieros y no
Pero todava vamos ms all como se podan observar en una financieros, deban derivarse de la visin y estrategia de la or-
encuesta realizada por la multinacional de auditoria Ernst & ganizacin. De este modo el Balanced Scorecard se convirti
Young en 1998, donde se afirma que el 35% de la valoracin en una herramienta para gestionar la estrategia.

CMI (Reflexiones Previas)
1 El 35% de la valoracin de negocios se basa en variables no financieras (Ernst & Young 3 En un estudio de 275 gestores de cartera se deca que la capacidad de ejecutar una
- 1998 - Measures that matter). estrategia era ms importante que la estrategia en s (Kaplan y Norton - 2001 - Cmo
2 La creacin de valor est pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de utilizar el cuadro de mando integral).
intangibles. Los indicadores financieros no son capaces de medir el valor que aportan los 4 Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente se aplicaba con xito.
activos intangibles. 5 Las estrategias estn cambiando, pero las herramientas para medirlas, no.
NECESIDAD DE PROMOVER UN CAMBIO: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL!
Figura 1: Reflexiones Previas sobre el CMI
Limitaciones de las Medidas Financieras Tradicionales
Las medidas financieras tradicionales para medir el rendi- La presentacin de indicadores para cada una de las reas
miento de las organizaciones han sido criticadas desde dife- funcionales de la empresa de modo independiente, sin re-
rentes enfoques. Resumimos a continuacin algunas de estas flexionar sobre las relaciones interdepartamentales es una
crticas segn las conclusiones de Niven, P. (2004): limitacin de los sistemas de indicadores tradicionales.
1. No son compatibles con las realidades empresariales de 4. Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
hoy en da. Muchos proyectos de cambio en las empresas pasan por
Las actividades empresariales que actualmente crean valor programas de reduccin de costes que pueden tener un
no se reflejan en los activos fijos y tangibles de la empresa. efecto muy positivo en los estados financieros de la empresa
En su lugar, el valor est en las ideas que tienen las perso- a corto plazo. Sin embargo, estos esfuerzos de reduccin de
nas distribuidas por toda la empresa, en las relaciones con costes frecuentemente tienen como objetivo la reduccin de
clientes y proveedores, en las bases de datos con informa- costes en actividades generadoras de valor a largo plazo, ta-
cin clave y en las culturas de innovacin y calidad. les como Investigacin y Desarrollo (I+D), etc.
2. Conducir guindose por el espejo retrovisor. 5. Las medidas financieras no son las adecuadas para mu-
Las medidas financieras proporcionan un excelente repaso chos niveles de la empresa.
a los resultados anteriores y a lo sucedido en la empresa, Los empleados de todos los niveles de la empresa necesi-
pero esa detallada visin financiera no tiene poder de pre- tan datos sobre resultados con los que se puedan trabajar.
diccin para el futuro. Es una informacin que debe tener gran relevancia para
3. Tendencia a reforzar los silos funcionales. sus actividades diarias.

En conclusin, los estados financieros seguirn siendo herra- nancieros y a la creacin de valor para los accionistas. Pero nece-
mientas importantes para las empresas dado que determinan si sitamos un mtodo para equilibrar la exactitud y la integridad de
las mejoras en la satisfaccin de los clientes, la calidad, las entre- las medidas financieras con los impulsores de los futuros resul-
gas puntuales y la innovacin dan lugar a mejores resultados fi- tados financieros de la empresa: el Balanced Scorecard.
Problemas que trata de resolver el CMI
Como resumen de los apartados anteriores podemos con- plantean los responsables de la mayor parte de compaas:
cluir que el CMI trata de resolver los siguientes problemas Cmo medir los activos intangibles clave para mi negocio?
comunes a muchas organizaciones: Cmo hacer operativa la visin de mi estrategia?
El determinante del valor de las compaas se basa cada Cmo medir los aspectos relevantes para el xito de mi
vez ms en los activos intangibles frente a los tangibles. negocio desde una perspectiva integral?
Estrategia no implementada en todos los niveles de la Cmo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo
organizacin. con nuestra estrategia?
Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por Cmo organizarme y asignar responsabilidades estratgicas?
parte del resto de la organizacin. Cmo gestionar mis recursos desde un punto de vista
Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la estratgico?
accin; lo que implica ausencia de resultados, logros y metas. Cmo facilitar el alineamiento estratgico de las perso-
Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo nas clave de mi organizacin?
que dificulta la toma de decisiones. No cabe duda de que estas preguntas, clave en el momento
Visin a corto plazo. actual, donde el cambio y la adaptacin a nuevas situaciones
Excesiva concentracin en indicadores financieros. son crticos para la supervivencia, requieren respuesta y el
Pero el CMI no se queda en tratar de resolver los problemas ante- Cuadro de Mando Integral se constituye como el modelo de
riores sino que como afirma el Sponsor Management Consulting gestin que ms puede ayudar a las organizaciones a conse-
(2000) trata de dar respuesta a muchos de los retos actuales que se guir implantar sus estrategias de una forma eficiente.
CMI (Problemas que Trata de Resolver)

Estrategia no implementada en todos los niveles de la organizacin. Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de
Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organizacin. decisiones.
Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la accin, lo que implica ausencia Visin a corto plazo.
de resultados, logros y metas. Excesiva concentracin en indicadores financieros.
Figura 2: Problemas que Trata de Resolver el CMI

Causas del Fracaso en la Implantacin de la Estrategia
En el estudio seminal de Kaplan y Norton (1992) que dio lu- Cules son, por tanto, las barreras para la ejecucin de la es-
gar a la metodologa del Cuadro de Mando Integral se extra- trategia?
an las siguientes conclusiones sobre un anlisis de diversas
empresas norteamericanas: CMI
El 90% de las compaas opina que una verdadera com- (Dificultad en la Implantacin)
prensin de la estrategia orientada a la accin podra in-
fluir significativamente en el xito de las mismas. (Slo el 10% de las Organizaciones
Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y Ejecutan su Estrategia)
menos del 10% del personal total crea tener una com-
prensin clara de la estrategia.
Barreras para la ejecucin de
Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%,
la estrategia
consideraba que la estrategia se haba implantado efi-
cientemente. Barrera Barrera de Barrera de Barrera de
Las causas que segn Sponsor Management Consulting de la visin las personas la direccin los recursos
(2000) explican el fracaso de la implantacin de la estrategia
son las siguientes: El 85% de los
No es suficiente con una visin estratgica clara: para Slo el 25% de equipos El 60% de las
Slo el 5% de
que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compa- los directivos directivos dedica empresas no
los empleados
a y comprendida por todos sus miembros. tiene incentivos menos de una relaciona
comprende la
Cuando se define una visin estratgica, normalmente ligados a la hora por mes a presupuestos y
estrategia
tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos estrategia discutir la estrategia
de las reas, departamentos y personas: normalmente estrategia
hay poca vinculacin y una importante distancia entre la
(Adaptado a partir del material desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton)
estrategia y las operaciones.
Las decisiones operativas del da a da normalmente ig- Figura 3: Barreras para la Ejecucin de la Estrategia
noran el plan estratgico: el plan estratgico debe ser
convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los La barrera de la visin
departamentos y personas. Una amplia mayora de los empleados no comprenden la
Las compaas presentan deficiencias a la hora de reco- estrategia de la empresa. Esto le recuerda a su empresa? Si
pilar y analizar informacin relevante para seguir el pro- su estructura impide que los empleados comprendan la es-
greso hacia las metas estratgicas: debe recogerse y anali- trategia y que acten en consecuencia, cmo se puede es-
zarse la informacin precisa de forma selectiva a fin de perar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los obje-
medir el cumplimiento efectivo de los objetivos. tivos fijados?

La barrera de las personas La barrera de la direccin

Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el lo- Qu hace el equipo directivo de su empresa durante sus reu-
gro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas niones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi
estratgicas a largo plazo. Recuerde que lo que se mide se ha- todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a
ce. Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a corto analizar los resultados financieros y buscar remedio a las
plazo, los empleados inteligentes harn lo que haga falta para desviaciones que aparecen cuando los resultados no con-
asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va en cuerdan con las expectativas presupuestarias.
contra de la creacin de valor a largo plazo para la empresa. Todas las barreras enumeradas anteriormente deben ser eli-
La barrera de los recursos minadas a travs de un proceso guiado de implantacin del
El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupues- CMI. Pero como deca Covey, R.S. (1997) primero lo primero;
tos con la estrategia, pero esto no debera sorprendernos, da- comencemos, por lo tanto, por algunos conceptos bsicos res-
do que casi todas las empresas tienen procesos separados pecto al CMI y enumeremos algunos beneficios iniciales deri-
para hacer el presupuesto y planificar la estrategia. vados de la implantacin del mismo en cualquier empresa.
Concepto y beneficio del CMI
CONCEPTO BENEFICIOS DEL BSC

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard Despus de todos los apartados anteriores podemos resumir
(BSC) es la herramienta que permite describir y comunicar que el BSC aportar los siguientes beneficios a las empresas y
una estrategia de forma coherente y clara. No se puede apli- organizaciones:
car una estrategia que no se puede describir. 1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
El CMI presenta una metodologa clara de enlace entre la es- 2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de
trategia de la empresa y la accin, algo que habitualmente los objetivos y su cumplimiento.
no se cumple en la mayora de planes estratgicos. 3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Norton y 4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
Kaplan (2001), el CMI tiene como objetivo fundamental 5. Orientacin hacia la creacin de valor.
"convertir la estrategia de una empresa en accin y resulta- 6. Integracin de la informacin de las diversas reas de
dos" a travs de alineacin de los objetivos de todas las pers- negocio.
pectivas desde las que puede observarse una empresa: finan- 7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de de-
ciera, procesos, clientes y capacidades estratgicas. cisiones.

El CMI como Motor del Cambio Estratgico
El presente y el futuro inmediato del CMI pasa por convertir- 4. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos.
se en una herramienta clave para la gestin del cambio estra- Desde el primer ejecutivo hasta el ltimo operario im-
tgico en las organizaciones. plantan la estrategia en sus operaciones del da a da. La
En definitiva, un nuevo instrumento de gestin empresarial clave no est nicamente en encontrar personas que
que permita a las compaas adaptarse rpidamente a los hagan bien su trabajo, sino que encuentren vas para
frecuentes cambios de direccin estratgica provocados por cumplir sus objetivos individuales. Pero para ello es ne-
un entorno competitivo turbulento e incierto. cesario que sepan cul es la estrategia y cmo les afec-
Algunos de estos imperativos estratgicos que tiene cabida y ta, y el CMI permite de una manera estructurada y sen-
se refuerzan en el CMI son los siguientes: cilla comunicar la estrategia y traducirla en elementos
1. Creacin sostenible de valor. clave de la actuacin diaria mediante la creacin de
EL CMI posibilita la creacin sostenible de valor facili- cuadros de mando para departamento, equipos e inclu-
tando la visin a medio y largo plazo adems del corto so personas.
plazo. El elemento clave es la separacin de los objetivos 5 Cambio.
estratgicos en las perspectivas, las de resultados y las de EL CMI es una metodologa clave para formular y comuni-
cmo vamos a conseguir estos resultados en el corto y car una nueva estrategia para un entorno ms competitivo.
largo plazo. Sobre todo, la perspectiva de capacidades Las personas participan del proceso de definicin de obje-
estratgicas es la que nos permite definir cules son los tivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los
elementos que van a permitir la creacin de valor a largo cambios derivados de la estrategia se asumen como pro-
plazo. pios y no impuestos.
2. Crecimiento.
La mayora de las organizaciones se han dado cuenta de
que la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los
clientes, y no nicamente en recortar costes e incrementar
la productividad. El crecimiento, requiere plantearse qu
quieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerles nos-
otros (proposicin de valor) para satisfacer sus necesida-
des y mediante esa satisfaccin crecer.
3. Alineamiento.
Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
de informacin, proyectos, etc.) hacia la direccin estrat-
gica en cada momento, posibilitando ampliar la visin glo-
bal de la compaa a diversos niveles organizativos.

MAPAS ESTRATGICOS

Dado que el mapa estratgico se ha constituido en I. PRINCIPIOS BSICOS DE LOS MAPAS ESTRATGICOS
uno de los elementos fundamentales del CMI, Vd. debe
conocer los principios bsicos que lo sustentan. II. PERSPECTIVAS
Qu reas cubren el anlisis estratgico que se efectan III. OBJETIVOS

en el mapa estratgico? Son las denominadas perspecti-
vas de anlisis (financiera, cliente, procesos y capacida- IV. RELACIONES CAUSA-EFECTO
des estratgicas).
V. INDICADORES
Qu son los objetivos estratgicos? Cmo definirlos?
Cmo se relacionan entre s? VI. METAS
Una vez definidos los objetivos estratgicos, cmo po- VII. INICIATIVAS
demos medir el nivel de consecucin de los mismos a tra-
vs de diversos indicadores. Cada indicador necesita
una meta asociada que nos determine el nivel de xito o
fracaso en el cumplimiento de los objetivos.
Qu debemos hacer en el da a da de la empresa para

poder cumplir con los objetivos estratgicos establecidos?
Estamos hablando de la determinacin del plan de ac-
cin que identifique las iniciativas a realizar en las di-
versas reas de la empresa.

Principios Bsicos del Mapa Estratgico
Un mapa estratgico debe proporcionar un modo simple, co- crecimiento de ingresos o mejora de la productividad, etc.).
herente y uniforme para describir la estrategia de una empre- Por el contrario, los objetivos relacionados con las perspec-
sa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo tivas interna y de capacidades estratgicas se corresponden
que es ms importante, poderlos gestionar. De este modo el con el mbito interno de la empresa, debiendo definir de
mapa estratgico se convierte en el eslabn que faltaba entre qu forma la empresa pondr en prctica su estrategia.
la formulacin de la estrategia y su ejecucin. Nos referimos slo a unos pocos aspectos del mbito inter-
Para que esto sea as, el mapa estratgico debe cumplir segn no de la empresa (aqullos sobre los que sustenta su pro-
Kaplan y Norton (2004) varios principios bsicos: posicin de valor a los clientes), y podrn estar referidos a:
1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. Gestin de operaciones: producir y entregar productos y
La consecucin de rendimientos a largo plazo (necesario servicios a los clientes.
para asegurar un crecimiento sostenible del valor para los Gestin de los clientes: establecer y potenciar las relacio-
accionistas), entra en conflicto directo con la obtencin de nes con los clientes.
buenos resultados financieros a corto plazo. Es ms, es po- Innovacin: desarrollar nuevos productos, servicios,
sible mejorar sustancialmente los resultados en el corto procesos y relaciones.
plazo a travs de la eliminacin de gastos e inversiones con Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las regulacio-
implicacin en el largo plazo (por ejemplo, las actividades nes y las expectativas sociales y construir comunidades
de innovacin de productos, la formacin y mejora de la ms fuertes.
capacitacin del personal, etc.). 4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos in-
Por este motivo, hay que buscar un adecuado equilibrio ternos para ser integral.
entre la reduccin de costes en el corto plazo (deberamos Las estrategias deben ser integrales en el sentido de incor-
hablar ms de racionalizacin que de reduccin) y la reali- porar al menos un tema estratgico de cada uno de los
zacin de inversiones con capacidad de generar rendi- cuatro grupos internos.
mientos en el futuro. Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en dife-
2. La correcta definicin de la proposicin de valor al cliente rentes momentos del tiempo:
es crtica en el proceso estratgico. Las mejoras en los procesos operativos generalmente
Si la satisfaccin de los clientes es la fuente de la creacin aportan resultados a corto plazo a travs del ahorro de
de valor sostenible, la correcta definicin de los clientes costes y el aumento de calidad.
objetivo y de la proposicin de valor para satisfacerlos es la Los beneficios de una relacin con los clientes mejorada
dimensin ms importante de la estrategia. comienza a verse entre seis y doce meses despus de la
3. El valor nace en los procesos internos. mejora inicial en los procesos de gestin de los clientes.
La perspectiva financiera y del cliente son perspectiva ex- Los procesos de innovacin en general requieren ms
ternas que describen resultados respecto a lo que la em- tiempo para producir mayores rendimientos y mrgenes
presa espera lograr (aumento del valor de los accionistas va de explotacin.

Los beneficios de unos mejores procesos reguladores y empleados, trabajo en equipo y gestin del conocimiento.
sociales pueden darse ms adelante en el futuro cuando Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se
las empresas evitan los litigios y mejoran su reputacin pueda medir por separado o de forma independiente. El
dentro de la comunidad. valor de estos activos intangibles nace de su capacidad pa-
5. El valor de los activos intangibles nace de su capacidad ra ayudar a la empresa a poner en prctica su estrategia.
para ayudar a la implantacin de la estrategia. Sin embargo, algunos estudios revelan que dos tercios de
La cuarta perspectiva del mapa estratgico, la de capacida- las empresas no establecen una alineacin fuerte entre sus
des estratgicas, describe los activos intangibles de la em- estrategias y sus programas de recursos humanos y de tec-
presa y la funcin que tienen en la estrategia. Los activos nologas de la informacin.
intangibles se pueden clasificar en tres categoras: Cuando los tres componentes de la perspectiva de capaci-
Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos dades estratgicas capital humano, de informacin y or-
de los empleados. ganizativo estn en la misma lnea que la estrategia, la
Capital de informacin: bases de datos, sistemas de in- empresa tiene un alto grado de preparacin organizativa:
formacin, redes e infraestructura tecnolgica. tiene la capacidad de movilizar y sostener el proceso de
Capital organizativo: cultura, liderazgo, coordinacin de los cambio requerido para ejecutar su estrategia.
Perspectivas
El mapa estratgico del CMI proporciona un marco para ilus- ejemplos podran ser los siguientes:
trar de qu forma la estrategia vincula los activos intangibles Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega
con los procesos de creacin de valor. puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos
Para conseguir este entendimiento el modelo del CMI divide que producen y entregan productos y servicios de calidad
los ejes de anlisis de la empresa en cuatro perspectivas. son altamente valiosos para la empresa.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de Si el cliente valora la innovacin y el alto rendimiento,
la estrategia en trminos financieros tradicionales. Indicado- entonces las habilidades, los sistemas y procesos que cre-
res como la rentabilidad de la inversin, valor para los accio- an nuevos productos y servicios de gran funcionalidad
nistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc., son adquieren mucho valor.
los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la La coordinacin de los procesos internos y de las capacida-
empresa tiene xito o fracasa. des de la empresa con la proposicin de valor para el cliente
La perspectiva del cliente define la proposicin de valor para es el ncleo de la ejecucin de la estrategia.
los clientes objetivo. La proposicin de valor proporciona el La perspectiva financiera y del cliente describen los resulta-
contexto para que los activos intangibles creen valor. Algunos dos deseados de la estrategia. Ambas perspectivas contiene

LAS PERSPECTIVAS DE ANLISIS

muchos indicadores atrasados. Pero, cmo crea la empresa
estos resultados deseados?
La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos Financiera Cliente Procesos Capacidades
procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la es- Estratgicas
trategia. Algunos ejemplos podran ser:
Una empresa puede aumentar sus inversiones en I+D y Qu aspectos
reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de son crticos para
Para maximizar Para alcanzar
manera que pueda obtener productos innovadores y de poder mantener
el valor de nuestros Para satisfacer a
alto rendimiento para sus clientes. dicha excelencia?
nuestros objetivos nuestros clientes
Otras empresas, con la idea de ofrecer la misma proposi- Con qu
accionistas, financieros, y accionistas,
cin de valor, tal vez decidirn desarrollar nuevos produc- recursos
qu debemos qu debemos En qu
tos a travs de asociaciones concretas con otros fabricantes. estratgicos
hacer y qu hacer y cmo procesos de la
La perspectiva de capacidades estratgicas identifica los acti- de toda ndole
objetivos medimos nuestra cadena de valor
vos intangibles que son ms importantes para la estrategia. Los contamos:
financieros proposicin de debemos ser
objetivos de esta perspectiva identifican qu trabajos (el capital personas,
debemos valor para excelentes?
humano), qu sistemas (el capital de informacin) y qu clase competencias y
plantearnos? el cliente?
de clima (el capital organizativo) se requieren para apoyar los habilidades,
procesos de creacin de valor. Estos activos deben estar alinea- tecnologa, etc.?
dos con los procesos internos crticos.
Figura 4: Las Perspectivas de Anlisis
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados valor para el cliente.
entre s por las relaciones causa-efecto, a travs de un 4. Los activos intangibles respaldan los procesos internos que
proceso que permite la descripcin de la historia de la proporcionan los fundamentos de la estrategia.
estrategia de la empresa. Los pasos a seguir seran los si- 5. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave
guientes: de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia
1. Comenzando por arriba encontramos la hiptesis que los centrada e internamente consistente.
resultados financieros slo se pueden conseguir si los Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro
clientes-objetivo estn satisfechos. perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desen-
2. La proposicin de valor para el cliente describe cmo ge- vuelve un mapa estratgico. La construccin de un mapa es-
nerar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. tratgico obliga a una empresa a aclarar la lgica de cmo
3. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de crear valor y para quin.

MAPA ESTRATGICO
Estrategia de productividad VALOR DURADERO PARA EL ACCIONISTA Estrategia de crecimiento
Mejorar estructura de costes Mejorar utilizacin de activos Aumentar abanico de ingresos Mejorar el valor para el cliente
FINANCIERA
Proposicin de valor para el cliente

Asociacin
Precio Disponibilidad Funcionalidad
Calidad Seleccin Servicio Marca

Atributos producto/servicio Relacin Imagen
CLIENTE
Gestin de Gestin de Gestin de la Procesos Reguladores

Operaciones Clientes Innovacin y Sociales
Oferta Seleccin Identificacin de Medio ambiente
Produccin Adquisicin Oportunidades Seguridad y Salud
INTERNA Distribucin Distribucin Cartera I+D Empleo
Gestin del Riesgo Crecimiento Disear/Desarrollar Comunidad
Lanzar
Capital humano
Capital de la informacin
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE Capital
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo
Organizativo
Figura 5: El Mapa Estratgico

Objetivos
Como indicbamos en el captulo anterior, un objetivo estra- de compromiso y, adems, pueden producirse numerosas in-
tgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la terpretaciones diferentes.
consecucin de las metas a largo plazo de la empresa (visin). Si los objetivos slo se presentan como una combinacin de in-
Su cumplimiento es un elemento de mxima prioridad para dicadores y objetivos, se corre el peligro de que el por qu no se
llevar a cabo la estrategia de la organizacin. aclare suficientemente.
Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que Al desarrollar los objetivos de resultados, ayuda a comenzar
despus el CMI sea una herramienta de gestin enfocada a la cada uno con un verbo de accin: aumentar, reducir, ini-
implantacin de la estrategia. ciar, desarrollar, rebajar, mejorar, convertirse en, lograr, al-
El establecimiento de los objetivos estratgicos en cada una canzar, etc.
de las perspectivas, debe ayudar a la compaa a explicar c- De acuerdo con Niven, R.P. (2003), la mejora manera de crear
mo va a conseguir la implantacin de su estrategia tanto a objetivos es examinar cada perspectiva del CMI en forma de
corto como a largo plazo. La fijacin de objetivos estratgicos pregunta.
y su conexin mediante relaciones causa-efecto nos permi- Perspectiva financiera: Qu objetivos financieros se ne-
ten explicar la historia de la estrategia y el por qu la com- cesitan para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
paa va a conseguir xitos financieros y en la relacin con los Algunos ejemplos de objetivos financieros pueden ser:
clientes a travs de su actuacin en los procesos internos y en Aumentar el valor para el accionista
sus capacidades estratgicas. Incrementar el cash-flow
Siguiendo a Horvath & Partners (2004), El CMI slo debe con- Incrementar la rentabilidad
tener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia pa- Aumentar los ingresos
ra una ejecucin con xito de la estrategia (objetivos estratgi- Reducir la financiacin externa
cos) y no contiene aquellos que la empresa requiere, desde el
punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio PERSPECTIVA FINANCIERA
del da a da. El CMI es un modelo de estrategia, no es un mo-
delo de empresa!.
QU OBJETIVOS FINANCIEROS SE NECESITAN PARA ASEGURAR LA EJECUCIN DE NUESTRA ESTRATEGIA?
A la hora de definir los objetivos, Horvath & Partners (2004)
establecen una directriz bsica: El poder de las palabras pa-
ra aprovechar la claridad de los nmeros! Aumentar el Reducir la
Incrementar el Incrementar la Aumentar
A menudo los objetivos slo se describen oralmente (satis- valor para el financiacin
cash-flow rentabilidad los ingresos
faccin de nuestros clientes) o slo se determinan como una accionista externa
combinacin de indicadores y objetivos (ROI > 20%, plazo
de entrega 6 das).
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Ambas cosas tiene su parte negativa. Si los objetivos slo se in-
dican de forma oral, stos corren el riesgo de padecer una falta Figura 6: Perspectiva Financiera

Perspectiva de clientes: Quines son nuestros clientes ob- Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a nuestros
jetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos? clientes y accionistas, qu procesos debemos dominar?
La perspectiva de clientes lleva la orientacin hacia el merca- Algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser:
do de la estrategia. Contiene, en principio, dos puntos de vista: Incrementar la eficiencia en el proceso de comercializacin
1. El del cliente, es decir, la cuestin sobe cmo debe el Eliminar un diseo excesivo
cliente ver la empresa (sobre todo, diferencindola de sus Incrementar la flexibilidad de los procesos
competidores): plazos de entrega, calidad, funcionalidad, Acortar los tiempos de desarrollo
imagen, relacin precio/prestaciones, etc. Crear las ofertas con mayor rapidez
2. El de la empresa, es decir, la cuestin sobre qu clientes Mejorar la cooperacin con proveedores
se desean conseguir: clientes objetivo, mercados de creci- Reducir los gastos generales
miento, segmentos de mercado, etc.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente PERSPECTIVA DE PROCESOS
pueden ser:
Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES
mercado ABC.
Incrementar la satisfaccin de los clientes
Crear una imagen de marca PARA SATISFACER A NUESTROS CLIENTES, QU PROCESOS DEBEMOS DOMINAR?
Reducir los plazos de entrega
Incrementar la retencin y fidelidad de clientes
Incrementar
la eficiencia en Incrementar la Acortar los Crear las ofertas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Eliminar un flexibilidad de tiempos de con mayor
el proceso de diseo excesivo
comercializacin los procesos desarrollo rapidez
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
QUINES SON NUESTROS CLIENTES OBJETIVO Y CUL ES NUESTRA OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE CAPACIDADES ESTRATGICAS
PROPOSICIN DE VALOR AL SERVIRLOS? Figura 8: Perspectiva de Procesos
Aumentar Incrementar Perspectiva de capacidades estratgicas: Qu capacita-

nuestra cuota Incrementar la Crear una Reducir
satisfaccin de imagen de los plazos de la retencin y ciones y herramientas requieren nuestros empleados para
de mercado en fidelidad de
el segmento los clientes marca entrega poder ejecutar la estrategia?
clientes
En esta perspectiva se trata de aunar objetivos tendentes al
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS desarrollo de las habilidades de los empleados, el acceso a
la informacin donde se necesita y la consecucin de una
Figura 7: Perspectiva de Clientes

PERSPECTIVA DE CAPACIDADES ESTRATGICAS

estructura organizativa adecuada para el cumplimiento de
la estrategia.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de creci- OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS
miento y aprendizaje pueden ser: PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LOS PROCESOS, CON QU RECURSOS ESTRATGICOS CONTAMOS?
Incrementar la calificacin de los empleados.
Desarrollar modelos de promocin.
Implantar sistemas de informacin para la direccin (EIS). Personal, Correcta
Sistemas de
Implantar modelo de gestin de las relaciones con los competente, estructura
informacin vlidos
clientes (CRM). estable y formado organizativa
Potenciar el departamento de marketing
Figura 9: Perspectiva de Capacidades Estratgicas
Relaciones Causa-Efecto
Una vez se han identificado los objetivos estratgicos del mapa Los vnculos o relaciones causa-efecto son el camino para el
ha llegado el momento de establecer las relaciones causa-efec- xito en la tarea de descripcin de la estrategia siendo, en es-
to entre esos objetivos, de modo que permiten visualizar el ca- te caso, de plena aplicacin la mxima de que la estrategia
mino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia. no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede com-
OBJETIVOS ESTRATGICOS prender si no se puede describir.
(El Mapa Estratgico) El proceso de construccin de las relaciones causa-efecto de-
be iniciarse en las perspectivas financiera y de clientes, para
Relaciones Causa-Efecto acabar en las perspectivas de procesos internos y capacida-
Vnculos en los que se basa la hiptesis de creacin de valor des estratgicas.
Veamos un ejemplo de relaciones causa-efecto para com-
Cash-flow TANGIBLE
Fidelizacin prender mejor el proceso de razonamiento. Supongamos que
Satisfaccin extraemos parte de un mapa estratgico donde se ha identifi-
del cliente Estrategia
cado la siguiente relacin causa-efecto:
Correlacin
Sugerencias
de mejora Medida
Motivacin del INTANGIBLE
empleado
SON LA NICA FORMA DE DESCRIBIR LOS PROCESOS DE CREACIN DE VALOR DE LOS INTANGIBLES
Figura 10: Las Relaciones Causa-Efecto

Perspectiva Objetivo Motivo En muchos casos explicar por qu estas relaciones causa-
efecto son relevantes, permiten aprender y entender el por
Financiera Crecimiento de los ingresos Para incrementar la cifra
qu de muchas decisiones estratgicas. Identificar cules de
de ventas totales
estas relaciones son ciertas y cules no, es un elemento crtico
De clientes Aumentar la fidelizacin Para incrementar las ventas
en el proceso de implantacin estratgica.
de la cartera de clientes a los clientes actuales
Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comuni-
Procesos Mejorar la calidad Para reducir el n. de no
cacin y aprendizaje importantes en el proceso de implanta-
internos conformidades y de
cin estratgica. Un mapa estratgico bien elaborado suele te-
defectos
ner pocos objetivos estratgicos y unas relaciones causales
Capacidades Aumentar la capacitacin
muy claras, lo que permite comunicar de manera rpida, vi-
estratgicas tcnica de los operarios de fbrica
sual y permanente cul es la estrategia de la empresa.
Indicadores
DEFINICIN - Los indicadores son las herramientas que usamos para determi-
En el apartado anterior definamos los objetivos estratgicos nar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encami-
como declaraciones concisas que describen las cosas espec- namos hacia la implementacin exitosa de nuestra estrategia.
ficas que hay que hacer bien para tener xito en la imple- Especficamente podemos describir los indicadores como
mentacin de la estrategia. Pero cmo sabemos si en reali- medidas estndares que se usan para evaluar y comunicar los
dad estamos haciendo bien las cosas? resultados obtenidos en comparacin con los esperados.
INDICADORES Y METAS
Su fuerza radica ms en la comunicacin que en el control.
A cada objetivo estratgico se le asocia al menos un indicador y una meta con A diferencia de los sistemas tradicionales, propugna dos tipos de indicadores:
niveles de xito y fracaso.
La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos. * Resultados: miden si lo hemos conseguido.
* Inductores: permiten adelantarnos y detectar si lo vamos a conseguir.
MIDE LO QUE SE PUEDA MEDIR Y LO QUE NO SE PUEDA, HAZLO MEDIBLE Galileo Galilei SLO LO QUE SE PUEDE MEDIR, SE PUEDE GESTIONAR Tom Peters
Figura 11: Indicadores y Metas
CLASIFICACIN - Existen dos tipos de indicadores:

los indicadores pasados (lag indicators) que representan las dores pasados, sin impulsores de los resultados, no sirven para
consecuencias de acciones tomadas previamente (por informarnos de cmo esperamos alcanzar nuestros resultados.
ejemplo, la cifra de ventas), Por el contrario, los indicadores futuros pueden dar seas de
y los indicadores futuros (lead indicators) que son medidas mejoras importantes a travs de la organizacin, pero por s
que impulsan los resultados alcanzados en los indicadores mismos no revelan si dichas mejoras tambin significan mejo-
pasados (por ejemplo, el nmero de ofertas presentadas, la res resultados financieros y con los clientes.
cartera de pedidos en firme, etc.). Acordar las medidas pasadas probablemente no sea un gran re-
to, ya que nuestro lenguaje est lleno de tales indicadores: ven-
INDICADORES tas, beneficios, satisfaccin y muchas otras medidas de uso co-
(Key Performance Indicators) mn. Aunque sean similares a los de otras empresas, los indica-
dores futuros sern los que caractericen a la nuestra, porque
identifican las actividades especficas y los procesos que nosotros
Clasificacin consideramos cruciales para impulsar esos indicadores pasados
hacia el xito.
Segn lo que miden Segn cmo se obtiene INDICADORES
Pasados (Lag) Futuros (Lead)
Indicadores que miden los Indicadores que impulsan o
Lag indicators: miden resultados, si resultados al final de un llevan a la realizacin de
lo hemos conseguido o no. DEFINICIN perodo y que normalmente los indicadores pasados y
(Ejemplo: Cifra de ventas). caracterizan a los que normalmente miden los
Lead indicators: permiten Indicadores de percepcin: resultados histricos procesos y actividades intermedias
adelantarnos y detectar si los vamos encuestas, estimaciones. Cuota de mercado Horas pasadas con los clientes
a conseguir. Indicadores de rendimiento: EJEMPLOS Ventas Propuestas escritas
(Ejemplo: Cartera de pedidos). contabilidad, informes, evidencias. Satisfaccin de los empleados Cartera de pedidos
Para cada indicador debe definirse una Normalmente fciles de Se pueden predecir por naturaleza y
meta (qu es lo que se quiere lograr) y VENTAJAS identificar y captar permiten que la organizacin haga
ajustes en base a los resultados
un fracaso (fracasar no tener xito).
Histricos por naturaleza, nos Pueden ser difciles de identificar y
OBSTCULOS reflejan las actividades actuales, captar, frecuentemente son indicadores
Figura 12: Clasificacin de Indicadores les falta poder de prediccin nuevos sin historia dentro de la
empresa
Siguiendo a Niven, R.P. (2003), El mapa estratgico debe con- El cuadro de mando integral debe contener una combinacin de indicadores
tener una mezcla de ambos tipos de indicadores. Los indica- pasados y futuros
Figura 13: Indicadores

INDICADORES
REQUISITOS PARA LA SELECCIN DE INDICADORES - (Key Performance Indicators)
Llegados a este punto en la construccin del CMI el reto aho-
ra es seleccionar aquellos pocos indicadores que captarn Requisitos
con precisin la esencia de nuestra estrategia. Algunos crite- 1- Ser objetivo e imparcial.
rios establecidos por Niven, R.P. (2003) para seleccionar indi- 2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).
cadores son los siguientes: 3- Ser estadsticamente fiable (escaso margen de error).
1. Deben estar ligados a la estrategia. Es obvia la importancia 4- Ser discreto (no perturbar la confianza).
de este requisito. 5- Ser fcil de conseguir (un pequeo ejemplo mide lo adecuado).
2. Deben ser cuantitativos. A menudo existe la tentacin de 6- Estar balanceado (calidad/cantidad, mltiples perspectivas).
7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).
incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivas
8- Ser cuantificable (fcil agregacin, clculo y comparacin).
de la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de los
9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).
proveedores como buena, regular o mala. Pero si se 10- Ser comprensible (mostrar todas las caractersticas significativas).
evalan los proveedores por el porcentaje de entregas a 11- Ser discriminativo (pequeos cambios pueden ser significativos).
tiempo, los resultados son objetivos y se interpretan del
Figura 14: Requisitos de los Indicadores
mismo modo por cualquier persona de la organizacin.
3. Accesibilidad. Debe ser posible la obtencin del mismo a Documentacin de indicadores -
partir de los sistemas de informacin de la empresa. Disponer de un diccionario de indicadores es conveniente
4. De fcil comprensin. La meta final debe ser crear un CMI para la correcta gestin del CMI. En este sentido sera de
que motive a la accin. Es difcil hacerlo cuando los parti- gran utilidad disponer de una ficha por cada indicador
cipantes no entiende el significado de los indicadores se- donde se detallasen al menos las siguientes caractersticas:
leccionados. 1. Nomenclatura del indicador
5. Contrabalanceados. El CMI exigir que se tomen decisio- 2. Definicin detallada del mismo.
nes respecto a la asignacin de recursos y, por tanto, bus- 3. Mtodo de clculo del indicador, de una manera
car el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa. exacta y detallada.
6. Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro de 4. Fuentes de informacin para el clculo del mismo.
mando deben describir con exactitud el proceso u objetivo 5. Con qu periodicidad se debe calcular el indicador.
que estamos intentando evaluar. 6. Objetivo estratgico con el que se relaciona el indica-
7. Definicin comn. Se debe conseguir el consenso tanto en dor.
la definicin como en la interpretacin de cada uno de los 7. Por qu se utiliza el indicador y qu comportamien-
indicadores del mapa estratgico. tos asociados se quiere potenciar.
8. Quin es el responsable de facilitar la informacin.
9. Quin es el responsable de los resultados del indica-
dor.

Un ejemplo de ficha del diccionario de indicadores es el siguiente
INDICADORES (Diccionario)
Indicador TAM de Ventas Indicador TAM de Ventas

Definicin Total Anual Mvil de Ventas, equivalente a las ventas acumuladas
Frecuencia Mensual
de los ltimos 12 meses (unidades monetarias, m2, etc.)
Objetivo Crecimiento de ingresos
Se debe establecer por parte de la Direccin un objetivo de
Este indicador atrasado de resultados nos indica claramente
Meta crecimiento del TAM de ventas respecto al ao anterior
Motivo si el resto de estrategias de la empresa est consiguiendo
(expresado en %)
los objetivos deseados sobre nuestra cifra de ingresos
Fuente Cuadro de mando comercial (men C.5.)
Responsable Director comercial
Facililitador Administracin comercial
Figura 15: Diccionario de Indicadores
Metas
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos En este sentido es conveniente establecer un proceso iterati-
estratgicos es necesario fijar las metas y los responsables pa- vo por el cual se llegue mediante aproximaciones y consen-
ra su ejecucin. sos sucesivos entre el comit de Direccin y el responsable
En este momento se produce un cambio significativo en el individual de la meta, con el fin de llegar a unas metas razo-
proceso de desarrollo del CMI: la fijacin de objetivos e indi- nables, sin perder de vista el enlace con los presupuestos
cadores se suele realizar por parte del comit de Direccin de anuales de la sociedad.
la empresa y, por tanto, el compromiso suele ser colectivo. Para alcanzar dicha racionabilidad segn el Sponsor Manage-
Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y ob- ment Consulting (2000) las metas deben cumplir tres requisi-
jetivos y, especialmente, en el momento de fijar las metas, el tos:
compromiso pasa a ser individual. Ser retadoras y, por tanto, que orienten la actuacin de
Este factor es especialmente relevante en el desarrollo del las personas a superar su performance actual sobre el ob-
proyecto de implantacin del CMI porque se produce una fa- jetivo.
se de freno o parn, debido a que las personas a ttulo indivi- Ser asequibles, de forma que no provoquen desmotiva-
dual intentan actuar con la mxima prudencia a la hora de fi- cin o indiferencia en las personas responsables de su
jar las metas con el fin de cubrirse al mximo, resultando obtencin.
unas metas excesivamente conservadoras. Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la

evolucin de cada indicador, por lo que la recomendacin El responsable del resultado del indicador es el que debe
es que las metas se periodifiquen mensualmente dentro analizar los resultados obtenidos durante el ejercicio, propo-
del ejercicio en curso y se fijen metas anuales para el resto ner posibles cambios en las metas, justificar las desviaciones,
de aos que abarque el Plan Estratgico de la compaa. proponer acciones correctoras, etc.
Iniciativas
Hasta ahora hemos desarrollado un CMI de objetivos e indi- primer esfuerzo de agrupacin de diferentes iniciativas en
cadores relacionados que cuentan la historia de nuestra es- proyectos estratgicos de mayor envergadura.
trategia y hemos completado el modelo con metas que nos 2. Priorizacin de proyectos estratgicos.
permitirn alcanzar un xito sin precedentes. Pero el trabajo De la lista preliminar de proyectos hay que decidir cules
no ha concluido, la ltima pieza del rompecabezas para usar se van a acometer. Esta decisin es una tarea clave en el
el CMI como sistema de medicin es el desarrollo y la asigna- proceso de planificacin estratgica y presupuestaria.
cin de prioridad a las iniciativas que nos permitirn alcan- El proceso de priorizacin debe basarse en unos criterios
zar las metas. comunes que determinarn las iniciativas ms apropiadas.
Iniciativas son los programas, las actividades, los proyectos y Estos criterios pueden ser del siguiente tipo:
las acciones en las que nos embarcaremos para alcanzar o Vinculacin con la estrategia: capacidad de la iniciativa
sobrepasar las metas fijadas. La meta es la finalidad en men- de tener un impacto positivo sobre objetivos estratgicos.
te del indicador y para alcanzarla hace falta determinar qu Valor actual neto: valor actual de los beneficios de la ini-
inversiones en iniciativas se necesitan para garantizar un re- ciativa descontada 5 aos.
sultado positivo. Coste total: coste total incluyendo mano de obra y ma-
Las fases a seguir en el desarrollo de las iniciativas del BSC teriales.
son las siguientes: Recursos necesarios (personal clave): personal clave
1. Identificacin de iniciativas. que se necesita para la iniciativa incluyendo requisitos de
De las iniciativas existentes en la actualidad en la empresa tiempo.
se debern separar aquellas con un componente estratgi- Tiempo necesario para completarse: tiempo total espe-
co de las iniciativas que tengan como objetivo una mejora rado para completar la iniciativa.
en la operativa diaria. Dependencias: impacto de otras iniciativas sobre los re-
A estas iniciativas existentes se les debern aadir todas sultados exitosos esperados con esta iniciativa.
aquellas que hayan surgido como consecuencia del proce- Cada uno de los criterios anteriores debe recibir un peso rela-
so de reflexin para la elaboracin del CMI. tivo segn la importancia que tenga dentro de la empresa.
A partir de la lista inicial de iniciativas se debe realizar un Para cada criterio se debe fijar una escala de valoracin (ge-

neralmente de 0 a 10), pero hay que tener cierta precaucin INICIATIVAS

respecto al criterio de valoracin. En general, los valores altos (Priorizacin)
son los preferidos. Para entender este proceso correctamente
veamos dos ejemplos:
En el criterio del valor actual neto, las iniciativas con Iniciativa 1 Iniciativa 2
puntuacin ms alta (cerca del 10) sern las preferidas. Criterio Peso Puntos Valoracin Puntos Valoracin
Lo mismo ocurrir con los criterios de vinculacin con la
estrategia. Vinculacin con
En el criterio de recursos necesarios (personal clave), la estrategia 45% 8 3,6 3 1,35
aquellas iniciativas que consuman mucho tiempo y re- Valor actual
cursos del personal clave deben valorarse cerca del cero, neto 15% 4 0,6 5 0,75
con el fin de desincentivarlas en la valoracin global. Lo Coste total 10% 5 0,5 2 0,2
mismo ocurrir para los criterios de coste total, tiempo Recursos
necesario para completarse y dependencia. necesarios 10% 2 0,2 2 0,2
Una plantilla de ejemplo para priorizar las iniciativas puede Tiempo
se la siguiente: necesario 10% 8 0,8 2 0,2
El proceso de priorizacin de proyectos estratgicos es, de Dependencia 10% 3 0,3 8 0,8
igual forma que la determinacin de las metas estratgicas, 100% 6 3,5
un proceso iterativo, que adems tiene que coordinarse con
el proceso de asignacin/obtencin de recursos y la gestin Figura 16: Plantilla de Seleccin de Iniciativas
presupuestaria.

CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA FINANCIERA

El fin ltimo de cualquier organizacin debe ser la maxi- I. INTRODUCCIN:

mizacin de valor para sus accionistas.
i. Estrategias de crecimiento
La perspectiva financiera se presenta en el CMI por en- ii. Estrategias de productividad
cima de las restantes, con el fin de transmitir que los ob- iii. Equilibrio entre estrategias
jetivos financieros de la empresa son el fin ltimo de su
estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad II. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyen-
do su implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora III. REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO
de los resultados finales
Desde el punto de vista financiero slo hay dos modos

de obtener mejores resultados: o bien incrementado las
cifras de ingresos (estrategia de crecimiento) o bien redu-
ciendo los costes (estrategia de productividad).
En este captulo aprenderemos a identificar objetivos e

indicadores relacionados con las dos estrategias anterio-
res.

Introduccin
La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO -

de las restantes, con el fin de transmitir que los objetivos fi- Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos
nancieros de la empresa son el fin ltimo de su estrategia. De a partir de dos vas:
este modo, los indicadores de la actividad financiera indican 1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos
si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantacin y (por ejemplo, gasolineras que no slo venden combustibles
ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados finales. sino productos alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos
Tal y como hemos indicado en captulos anteriores, la pers- clientes (mediante la acciones promocionales oportunas pa-
pectiva financiera debe dar respuesta a la pregunta de qu ra incrementar la cartera de clientes de la misma tipologa de
objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas. los actuales; o mediante la bsqueda de nuevos segmentos
Las estrategias financieras se basan en un principio muy sim- de clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de pro-
ple: slo se puede ganar ms dinero vendiendo ms o gastan- ductos para comercios minoristas que empiezan a ofertar a
do menos, o una combinacin de ambas. Cualquier iniciati- las grandes superficies), nuevos mercados (pasar de merca-
va, plan de accin, etc., slo crea ms valor para la empresa si dos locales a nacionales o internacionales), etc.
consigue incrementar las ventas o reducir los gastos. Por lo 2. Aumentando la fidelizacin de los clientes actuales con el
tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, me-
a travs de dos enfoques bsicos: crecimiento o productivi- diante planes de fidelizacin, ventas cruzadas (por ejem-
dad. plo, los bancos que a sus clientes que tienen una cuenta
corriente le ofrecen tarjetas de crdito, prstamos, planes
PERSPECTIVA FINANCIERA de pensiones, etc.).
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD -
Objetivos Estratgicos
La segunda va de mejora de la perspectiva financiera tam-
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA VALOR bin puede conseguirse de dos formas:
1. Mediante la mejora de la estructura de costes se consigue
la reduccin de los gastos de la empresa, de modo que,
manteniendo la cifra de negocio, cualquier reduccin de
Aumentar
Crecimiento Aumento del Crecimiento los costes de materiales, personal, suministros, etc., provo-
la Rentabilidad
de Ingresos Cash-Flow Sostenible ca la mejora de los resultados de la empresa.
Econmica
2. Tambin se puede conseguir esta mejora de productividad
a travs de una mejor utilizacin de los activos. La mejora
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA CLIENTE de la eficacia en la gestin de activos permite reducir el ni-
vel de activos circulantes y fijos necesarios para un nivel
Figura 17: Perspectiva Financiera determinado de cifras de negocio.

PERSPECTIVA FINANCIERA
EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS -
El problema de la estrategia financiera es conseguir el ade-
Incrementar el Valor
cuado equilibrio entre las estrategias de crecimiento (que
para el Accionista
tardan ms tiempo en consolidarse, motivo por el cual sue-
len considerarse estrategias a largo plazo long wave-) y las Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
estrategias de productividad (ms fciles de conseguir en el (Long Wave) (Short Wave)
corto plazo short wave-), ya que estas estrategias represen-
tan a veces objetivos contradictorios. Por ejemplo, la reduc-
cin de gastos en el corto plazo como va de mejora en la es- Conseguir Incrementar Mejorar Mejorar
trategia de productividad, podra provocar la eliminacin o nuevas fuentes ingresos de la estructura de la utilizacin de
clientes
reduccin de gastos con impacto en los rendimientos futuros de ingresos actuales costes los activos
(por ejemplo, I+D para el desarrollo de nuevos productos o
funcionalidades, etc.). Figura 18: Estrategia de Crecimiento y Productividad
Objetivos Estratgicos e Indicadores

El objetivo superior de cualquier empresa con nimo de lu- (Market value added), CFROI (Cash-flow return on inves-
cro en la cspide de la perspectiva financiera debe ser maxi- tment), SVA (Shareholder value added), CVA (Cash-value
mizar la creacin de valor para el accionista. added) y TSR (Total Shareholder Return).
Los objetivos ms comunes en esta perspectiva estn relacio-
nados con los siguientes aspectos:
Valor: Este es el objetivo final de toda empresa. En muchos
casos este objetivo se explicita en el mapa estratgico y se
le asignan indicadores para poder ser gestionado, aunque Objetivo: Maximizar la Creacin de Valor para el Accionista
su medicin es difcil porque supone la realizacin de una
valoracin tcnica de la sociedad. Estrategias Medicin de
En los ltimos aos han surgido diversas teoras respecto a la Creacin de Valor
indicadores que tratan de medir la creacin de valor, pero Crecimiento Mantenimiento Madurez
hay que ser muy prudentes respecto a su uso, ya que la ma- EVA SVA
yora de estos indicadores no son capaces de medir dicha MVA CVA
creacin de valor. CFROI TSR
Ciclo de Vida
Algunos de estos indicadores evaluados por Altair Consul-
tores S.R.L. (2002) son: EVA (Economic value added), MVA Figura 19: Creacin de Valor

Sostenibilidad: En muchas ocasiones, las decisiones que 5. ROE (rentabilidad financiera, return on equity), equi-
podran aumentar el valor a corto plazo, son las mismas valente al beneficio despus de impuestos (BDI) so-
que pueden provocar la destruccin de valor futuro para la bre los fondos propios.
compaa (inversiones estratgicas, gastos de I+D, etc.) lo
que en muchos casos provoca que se aada de manera ex- PERSPECTIVA FINANCIERA
plcita al objetivo de la maximizacin del valor, la impor-
tancia de su sostenibilidad y/o de su carcter a largo plazo. OBJETIVOS INDICADORES
En este sentido, la comparacin de las tasas de crecimiento
de la compaa con las tasas de crecimiento del sector nos
puede indicar la sostenibilidad de la estrategia de la com- Crecimiento
TAM de Ventas
paa. de Ingresos
Cifra de negocio: Los objetivos relacionados con las ventas
son muy diversos ya que pueden ser cuantitativos (creci- Margen de Explotacin
miento en ventas, mantenimiento de ventas o incluso re- Rentabilidad EBITDA
duccin de ventas), pero tambin pueden ser cualitativos Rotacin
(proporcin de ventas en diversas lneas de negocio, mix ROI
de ventas productos, ventas en un determinado segmento Figura 20: Indicadores de la Perspectiva Financiera (I/II)
o zona geogrfica a impulsar, etc.).
Rentabilidad: la rentabilidad es otro de los objetivos que Costes: Objetivos relacionados con la racionalizacin y/o
suele aparecer en la perspectiva financiera. Los objetivos reduccin de gastos, normalmente enfatizando el impacto
de rentabilidad pueden venir explicitados a travs de di- de los gastos de estructura.
versos indicadores: Estructura financiera: aunque la estructura financiera p-
1. Margen de explotacin (beneficio antes de intereses e tima no existe, la eleccin de diversas estructuras financie-
impuestos). ras no es neutral sobre la creacin de valor (por los fondos
2. EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos y que facilitan para realizar nuevas inversiones, el coste de la
amortizaciones). estructura financiera, etc.), motivo por el cual fijar objeti-
3. Rotacin de los activos (equivalente a ventas dividido vos sobre la estructura financiera deseada es habitual en
por los activos de explotacin). algunos mapas estratgicos.
4 ROI (rentabilidad econmica, return on investment), Liquidez: vigilar la situacin de liquidez de la empresa en
equivalente a la cifra del margen de explotacin sobre el mapa estratgico se suele ver representado por indica-
los activos de explotacin de la empresa. Equivale al dores como el cash-flow de las acciones, el volumen de ne-
producto del margen de explotacin por la rotacin cesidades operativas de fondos (NOF) sobre ventas, el pe-
de los activos. riodo medio de maduracin (PMM), etc.

PERSPECTIVA FINANCIERA Estos y muchos otros objetivos pueden ser deseables para
cualquier empresa, pero debemos recordar que en el mapa
OBJETIVOS INDICADORES estratgico deben aparecer aquellos objetivos que son estra-
tgicos para la compaa y no todos los objetivos que son de-
seables. Adems algunos de estos objetivos son un elemento
clave para conseguir otro de los objetivos, y estas relaciones
Crecimiento Empresa
Sostenibilidad deben plasmarse en el mapa estratgico.
vs Crecimiento Sector
Cash-Flow para las Acciones

Liquidez NOF/TAM Ventas
PMM
Figura 21: Indicadores de la Perspectiva Financiera (II/II)

CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE CLIENTES

La perspectiva de clientes es la clave del proceso estrat- I. INTRODUCCIN

gico de la empresa. En ella se determina la proposicin
de valor al cliente: qu les vamos a ofrecer, a quin se lo II. PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTE
vamos a ofrecer, en qu mercados y zonas geogrficas, etc.
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
El anlisis de la proposicin de valor al cliente viene de-
terminado por la estrategia competitiva adoptada por la - Tipologa
compaa, motivo por el cual reflexionamos sobre las tres - Seleccin de estrategias
estrategias competitivas genricas: liderazgo de producto,
excelencia operativa y soluciones completas a los clientes. IV. PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA SOBRE LOS
CLIENTES
A partir de la estrategia competitiva elegida, determina-
remos los objetivos estratgicos y los indicadores para V. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
medirlos de la perspectiva de clientes.
38 ECO3 Colecciones: Xxxxx

Introduccin
Como sealbamos en captulos anteriores la perspectiva Qu proposicin de valor prefieren los segmentos-
del cliente define la proposicin de valor para los clientes objetivo?
objetivo. Esto supone contestar a la siguiente pregunta ge-
nrica: para alcanzar nuestros objetivos financieros, cmo Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qu
debemos aparecer ante nuestros clientes? la debemos modificar? Cules son nuestros objetivos
Pero no slo debemos dar respuesta a la pregunta genri- de ventas?
ca sino que debemos ser capaces de determinar a qu
mercados nos dirigimos, cules son nuestros clientes ob- Cmo vamos a conseguir esos objetivos?
jetivo y cmo vamos a competir. La resolucin a estos in-
terrogantes pasa por reflexionar sobre los siguientes as- Antes de contestar a las preguntas anteriores debemos de-
pectos: jar claro dos conceptos previos que nos ayudarn ms tar-
de en la determinacin de los objetivos estratgicos de la
Cules son nuestros segmentos-objetivo? perspectiva de clientes: la proposicin de valor al cliente y
las estrategias competitivas.
Proposicin de Valor al Cliente
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos definir la trasos, errores, defectos; en suma, el esfuerzo que su-
proposicin de valor al cliente del siguiente modo: pone la adquisicin y disfrute del producto o servicio.
La proposicin de valor define la estrategia de la empresa Como las caractersticas del producto o servicio (precio,
para el cliente describiendo la combinacin nica de pro- calidad, atencin, seguridad, funcionalidad, facilidad de
ducto, precio, servicio, relacin e imagen que una empresa uso, asistencia tcnica, etc.) dependen de las expectativas
ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposicin del cliente, es fundamental para poder tener xito en un
de valor debe comunicar aquello que la empresa espera ha- negocio conocer, satisfacer y superar el valor aportado a
cer para sus clientes mejor o diferente que la competencia. los clientes de una manera sostenida.
El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre: Y qu elementos forman parte de la proposicin de valor?
los beneficios percibidos por los clientes derivados Son muy variados pero el Sponsor Management Consulting
de aquellas caractersticas que mejoran el rendimiento (2000) los resume en los siguientes conceptos generales:
o la experiencia de los clientes, Precio: el precio es uno de los elementos ms visibles
y los costes incurridos por los clientes, que no slo se en la proposicin de valor a los clientes.
refiere al precio de compra, sino que debe incluir el Plazo de entrega: el tiempo que el cliente dedica a la
mantenimiento, el tiempo invertido en la compra, recompra o el tiempo para la recepcin de un pedido
ECO3 Colecciones: Xxxxx 39

PERSPECTIVA CLIENTE
son un elemento cada vez ms importante de la pro-
posicin de valor. La entrega del bien o servicio en el
menor tiempo posible se convierte en algunos secto- OBJETIVOS ESTRATGICOS
res en el principal argumento de la proposicin de va- PROPOSICIN DE VALOR
lor, especialmente cuando los sistemas de informa-
cin estn permitiendo la respuesta inmediata (on-li- Atributo del
ne), o la compra sin desplazarse hasta las instalaciones Producto/Servicio Relacin Imagen
de la empresa (comercio electrnico).
Atencin al cliente: los clientes no slo son cada vez
Funcionalidad Estrategia del Producto Reputacin
ms exigentes con el precio y los plazos, sino que tam- Precio Servicio Marca
bin son ms exigentes en la atencin que se les pres- Calidad
ta; el trato personalizado, los tiempos de respuesta
Figura 22: Proposicin de Valor
ms cortos, la resolucin de dudas, la asistencia tcni-
ca, la posibilidad de devolucin del producto, etc., son Las empresas lderes son aquellas que consiguen que ese valor
atributos de un servicio cada vez ms exigente. percibido cada vez sea mayor y sean sus estndares los que el
Producto: la calidad del producto y servicio ya es una cliente considere los de mayor valor. Si la empresa no adapta la
obligacin en muchos sectores y empresas, convirtin- proposicin de valor constantemente, es superada por la com-
dose en algo standard (no es una va para diferenciar- petencia.
se). Sin embargo, los productos deben incorporar cada Con tener una proposicin de valor definida en trminos de cos-
vez ms y mayores prestaciones, reinventado los nive- te, tiempo, servicio, producto, no es suficiente. La proposicin de
les de calidad y las propiedades de los productos. valor de una compaa debe cumplir los siguientes requisitos:
La importancia de cada uno de estos elementos depende Debe estar articulada y ser coherente: la proposicin de
de muchos factores, pero sin una combinacin que ofrez- valor no debe darse por supuesta ni puede contener ele-
ca un valor superior al ofrecido por el resto de los compe- mentos contradictorios. La mejor manera de saber si una
tidores y que sea atractivo para nuestros segmentos de proposicin de valor es correcta es mediante su articula-
mercado objetivos no podremos tener xito en nuestra re- cin y la validacin de que la combinacin de elementos no
lacin con los clientes. es confusa ni imposible.
Que en un momento en el tiempo consigamos tener esa Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: aunque
combinacin de valor superior, no significa que la vaya- parezca obvio, muchas veces la proposicin de valor no es
mos a mantener en el tiempo, ya que el valor depende de coherente con las necesidades del mercado al que se dirige
la percepcin que tenga el cliente de lo que es un coste la empresa.
competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y Mejor que la de los competidores: para ser lder se debe
un producto de calidad. superar a los competidores en la proposicin de valor de

una manera sostenida. Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios: si la
Pblica: debe ser comunicada a los empleados y a los empresa tiene un cliente intermedio (distribuidor,...) debe te-
clientes, para que los primeros sepan qu es lo que deben ner articulada una proposicin de valor para los consumido-
ofrecer a los clientes y los segundos sepan qu esperar de la res finales, pero tambin para los distribuidores, porque si no
compaa. la tiene no podr llegar al mercado y conseguir el liderazgo.
Estrategias Competitivas
TIPOLOGA Excelencia operativa: Las compaas operativamente ex-

Aunque las primeras y principales contribuciones al estudio celentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facili-
de las estrategias competitivas corresponden a Porter (1987), dad de compra que ninguna otra compaa competidora
son Treacy y Wiersema (1995), a partir de su estudio de las em- puede satisfacer.
presas lderes en diversos sectores, los que se dieron cuenta de La clave no es ofrecer un producto diferencial, ni un nivel
que para ser lder existan tres estrategias competitivas genri- de servicio superior a la competencia, su proposicin de
cas, y que las compaas que conseguan el liderazgo en sus valor se basa en ofrecer el menor coste total al cliente, com-
mercados ofrecan la mejor proposicin de valor para una de binando el menor coste para la calidad de producto y servi-
esas tres estrategias y no para una combinacin de ellas. cio requerido por el cliente. La clave de esta proposicin de
Las tres estrategias competitivas que describen son como valor es mejorar los procesos internos de manera que se
muestra el siguiente esquema: puedan reducir los costes en los que incurren los clientes,
no slo a nivel de precio sino tambin a nivel de facilidad
PERSPECTIVA CLIENTE
de compra y de reduccin del coste en tiempo.
Las empresas que busquen una estrategia de excelencia
OBJETIVO: SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES operativa se suelen distinguir por:
Precios bajos. La eliminacin de costes que no aporten
ESTRATEGIAS valor aadido al cliente es un objetivo prioritario para las
empresas excelentes operativamente.
Gama de productos suficiente, pero limitada (selec-
Liderazgo de Producto Intimidad con la Clientela Excelencia Operativa cin). El control de inventarios que aseguren que todos
los productos estn a disposicin de los clientes se con-
Ser Lderes Conocer a los Clientes vierte en un proceso fundamental. Por ejemplo, las cade-
Liderazgo en Costes nas de supermercados LIDL tienen gamas de productos
en el Mercado y Satisfacerlos
FUENTE: M. TREACY & F. WIERSEMA. THE DISCIPLINE OF MARKET LEADERS. limitadas, pero suficientes para completar la cesta de la
Figura 23: Estrategias Competitivas

compra habitual. Los atributos de las empresas que tienen intimidad con
Cero defectos (calidad). Los procesos tendentes a la re- los clientes son:
duccin de defectos de fabricacin o de errores de servi- Conocimiento del cliente a travs de diversos canales
cios (por ejemplo: empresas de mensajera a domicilio de comunicacin (visitas, seguimiento, etc.).
urgente) sern prioritarios en este tipo de empresas. Soluciones ofrecidas.
Crecimiento: el crecimiento en los segmentos objetivo Penetracin (volumen de ventas por cliente).
es la prueba de que se est alcanzado el xito con la es- Disponibilidad de muchos datos de los clientes.
trategia elegida. Cultura de impulsar el xito de los clientes. Estas em-
Liderazgo en producto: Las compaas lderes en sus presas que establecen intimidad con sus clientes sien-
productos los convierten en aspectos altamente deseables o ten que han tenido xito cuando el cliente tambin lo
necesarios para sus clientes. ha alcanzado (por ejemplo, las empresas de consulto-
La clave est en ofrecer a los clientes un nivel de calidad, ra).
tecnologa, funcionalidades, que superan los estndares Relaciones a largo plazo con los clientes. La meta de
actuales de mercado. La proposicin de valor se basa en estas empresas es construir uniones duraderas que les
el mejor producto. La clave de esta proposicin de valor permitan aumentar sus ventas proporcionando niveles
es innovar y superar los productos existentes o encontrar inimitables de conocimiento y soluciones. La relacin
nuevas aplicaciones a productos ya existentes. no se acaba cuando se realiza la venta, sino que acaba
Las caractersticas de estas empresas son: de comenzar.
Importante esfuerzo en marketing para promocionar
su imagen de marca y sus productos. SELECCIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Elevadas inversiones en I+D, con el fin de lanzar nue- Las compaas lderes en sus sectores son excelentes en
vos productos al mercado. una de las tres estrategias y no en varias, porque las com-
Funcionalidad de los productos ofrecidos. paas para ser excelentes en uno de estos tres mbitos
Intimidad con el cliente: Las compaas lderes en sus deben desarrollar unas actividades especficas muy dife-
relaciones con clientes conocen a las personas que venden rentes entre s.
y los productos y servicios que necesitan. Se puede tener el mejor producto e innovar constante-
La clave no es ofrecer el mejor producto, sino lo que el mente cuando uno quiere ser el que ofrece el menor cos-
cliente realmente necesita en el momento que lo necesi- te? Se puede enfocar una empresa en la innovacin y des-
ta. La proposicin de valor se basa en dar un servicio in- arrollo de productos a la vez que se enfoca en satisfacer
tegral, dar la mejor solucin global. La clave en esta estra- las necesidades de los clientes? En teora, la respuesta de-
tegia es conocer, anticipar y solucionar los problemas de bera ser que s, pero la realidad demuestra que las empre-
los clientes. En definitiva, convertirnos en un socio para sas lderes son excelentes en una de las estrategias y bue-
el cliente en lugar de un proveedor. nas en las dems.

Las empresas deben elegir cul es la proposicin de valor La estrategia que elija la compaa es la que determinar
que va a satisfacer las necesidades de sus clientes objetivo sus objetivos para la perspectiva de clientes, pero tambin
y enfocarse en conseguirla, porque si pretenden satisfacer en la de procesos, porque cada estrategia competitiva lle-
a la vez varios segmentos de mercado con necesidades di- va aparejado un modelo de negocio muy similar entre s,
ferentes no va a conseguir el liderazgo en ninguno de los independientemente del sector en el que compita una
segmentos. Una empresa ms enfocada en la estrategia empresa. Un mapa estratgico entre empresas de un mis-
competitiva de cada uno de los segmentos le arrebatar el mo sector con estrategias competitivas diferentes, ser
liderazgo en los diferentes segmentos en que acte. Inten- muy diferente entre s, pero el mapa estratgico de dos
tar contentar a todos, es la manera ms fcil de no con- compaas de sectores diferentes con la misma estrategia
tentar a nadie. competitiva sern muy parejos.
PERSPECTIVA CLIENTE
Negocio/Sector/Mercado/Comportamiento Consumidor/FCE Proposicin de Valor al Cliente
Liderazgo del Producto Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente

La mejor relacin calidad/precio El cliente es el rey
Productos altamente deseables
Facilidad de compra Servicio personalizado
Innovadores Atencin exquisita
De vanguardia Rapidez en el servicio
Orientacin y gua
Libre de problemas Soporte tcnico
Loewe Sony Intel Zara McDonalds Dell Computer El Corte Ingls IBM (70s)
Mejor Producto Mejor coste total Mejor solucin total
Atributos del producto/servicio Relacin Imagen

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Vnculos Marca
Diversidad
Elegir una proposicin de valor significa enfocarse en los aspectos diferenciadores, sin abandonar los otros
(1) Treacey & Wiersema, The Discipline of Market Leaders (La Disciplina de los Lderes del Mercado), Addison Wesley, 1995
Figura 24: Ejemplos de Estrategias Competitivas

Proceso de Reflexin Estratgica Sobre los Clientes
Una vez explicados los conceptos bsicos sobre proposicin de identificando claramente cules son los componentes de la
valor y estrategias competitivas es el momento de contestar a las misma y cul es el peso de cada uno de los elementos para ca-
preguntas que hacamos al inicio de este captulo para poder da segmento.
construir los objetivos de clientes: Una vez identificados los segmentos de mercado es necesario
Cmo es el mercado?: Para responder a esta pregunta es conocer perfectamente el tamao de cada uno de ellos, tanto en
necesario un conocimiento profundo del mercado en el que trminos de nmero de clientes y volumen de compra actual y
se opera. Existen muchas teoras acerca del anlisis de merca- con la evolucin a futuro.
do y la manera de estudiarlo. Cul o cules son nuestros segmentos objetivo? Esta deci-
a) Qu tamao tiene el mercado? En este apartado debe- sin debe ser clara, ya que a partir de ella se van a tener que
mos ser capaces de evaluar el tamao del mercado y su tomar las decisiones en cunto a proposicin de valor y estra-
evolucin. tegia competitiva. Muchas empresas eligen ms de un seg-
b) Contra quin competimos? Debemos identificar los mento con proposiciones de valor diferentes, e incluso com-
competidores y qu es lo que estos ofrecen al mercado en piten con estrategias competitivas diferentes para cada uno.
cunto a proposicin de valor. Es posible? S, pero debe hacerse de manera consciente y de-
c) Cul es el comportamiento de los consumidores? La res- be conllevar decisiones coherentes.
puesta a esta pregunta es la ms crtica porque es la que nos El sector de los automviles es uno de los que mejor ilustra
permitir segmentar el mercado, y a partir de este momen- cmo las empresas conscientemente compiten en segmentos
to analizar que proposicin de valor es la ms atractiva para diferentes con una proposicin de valor diferente e incluso
cada segmento. con una estrategia competitiva diferente, pero que al hacerlo
Algunos errores comunes en la segmentacin de mercado por de una manera consciente, toman las decisiones oportunas.
parte muchas empresas son: Lo que no es correcto es no elegir. Si la empresa no elige cu-
Utilizar criterios internos de la compaa para segmentar les son sus segmentos no podr nunca satisfacer a sus clientes
las necesidades de los clientes. Por ejemplo, utilizar el volu- y conseguir el liderazgo de su mercado.
men de compra, el nmero de pedidos, etc. que hace el En algunos CMI los segmentos que la empresa elige pasan a
cliente a la compaa puede crear unos segmentos que no formar parte de algn objetivo estratgico, siempre y cuando
agrupen adecuadamente a los clientes en cuanto a necesi- el crecimiento en ese segmento sea estratgico para la com-
dades de proposicin de valor. paa. Algunos objetivos podran ser relativos al volumen de
Utilizar criterios objetivos que no son relevantes en ventas en el segmento x, ofertas presentadas a un segmento,
cuanto al comportamiento del consumidor para el merca- nmero de clientes de un segmento captados, etc.
do en cuestin. Por ejemplo, utilizar la edad, el sexo, la Qu proposicin de valor necesitan los segmentos objetivo?:
profesin, etc. Una vez elegido(s) nuestro(s) segmento(s) objetivo debemos
El elemento clave en la segmentacin es identificar las necesi- analizar qu proposicin de valor es la ms atractiva para cada
dades de los clientes en trminos de proposicin de valor, uno de ellos.

Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qu la de- muchos CMI.

bemos modificar?: Una vez conocemos la proposicin de valor Cules son nuestros objetivos de ventas? Cmo vamos a
que desean nuestros segmentos, debemos confrontarla con la conseguir esos objetivos?: Una vez determinados cules son
proposicin de valor que estamos ofreciendo en el mercado los segmentos y la proposicin de valor que les vamos a ofrecer,
frente la que ofrecen nuestros competidores: es necesario saber cmo vamos a conseguir los objetivos de
a) Una vez conocemos cmo de atractiva es nuestra propo- ventas que la compaa se ha puesto como objetivo. Si la com-
sicin de valor, debemos definir cules son los elementos paa tiene como objetivos de ingresos unos valores que la ges-
que debemos mejorar para que nuestra proposicin de va- tin habitual no permiten alcanzar, la manera de conseguir es-
lor alcance el nivel que nosotros deseamos. tos objetivos de ventas se convierten en muchos casos en obje-
b) La definicin de estos elementos en muchos casos se tivos de la perspectiva de clientes e incluso de procesos.
convierten en objetivos estratgicos de clientes, ya que defi- Para responder a la pregunta de cmo se van a conseguir los
nir una nueva proposicin de valor y conseguir alcanzarla objetivos en ventas, podemos seguir la siguiente cadena lgica:
es uno de los objetivos ms difciles para cualquier empresa. a. Con qu productos?
c) En este sentido, objetivos relativos a reduccin de cos- b. Cmo se van a conseguir esos productos?
te para el consumidor, reduccin del tiempo de espera, c. En qu mercados?
aumento de la satisfaccin por el cliente, etc., son objeti- d. Cmo vamos a entrar en esos mercados?
vos estratgicos, que con definiciones ms o menos de- e. Con qu clientes?
talladas, pueden estar en la perspectiva de clientes de f. Cmo se van a conseguir esos clientes?
Objetivos Estratgicos e Indicadores

en la Perspectiva de Clientes
La perspectiva del cliente del mapa estratgico debe delimi- Cuota de mercado o de segmento.
tar la proposicin de valor al cliente y fijar los objetivos es-
tratgicos que nos permitirn conseguir nuestros resultados NMERO DE CLIENTES
financieros. En este tipo de objetivos se suele detallar cul es el obje-
Los objetivos estratgicos en la perspectiva de clientes se sue- tivo en cuanto a clientes y en qu segmentos y/o merca-
len desarrollar alrededor de los siguientes temas: dos se quiere obtener los nuevos clientes, explicitando
Satisfaccin del cliente de manera clara cules son los segmentos y mercados
Retencin del cliente objetivo.
Adquisicin del cliente Los indicadores relacionados con este objetivo de nmero de
Rentabilidad del cliente clientes sern del siguiente tipo:

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA CLIENTE
Indicadores
Indicadores
Satisfaccin
1
% Crecimiento de la cuota de mercado: En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya
a nivel regional/comarcal/zonal sea va postal, va telefnica, va Internet, presencia, etc., aunque existen tres
a nivel de segmento de mercado elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin:
Volumen de Clientes por tipo de clientela Precio, Tiempo y Calidad del Servicio y/o Producto.
(participacin en el 2
% ingresos provenientes de nuevos PRECIO
mercado y adquisicin de segmentos de mercados objetivos 1
Benchmarking estratgico de precios
nuevos clientes) 3
% nuevos clientes/clientela total 2
% descuentos ofertados
4
% ingresos de clientes nuevos 3
Evolucin de los precios
5
% nuevos clientes va accin promocional FUENTE: PROF. DR. ALFONSO LPEZ VIEGLA
6
% ingresos nuevas zonas geogrficas Figura 26: Precio
FUENTE: PROF. DR. ALFONSO LPEZ VIEGLA
Figura 25: Volumen de Clientes

PERSPECTIVA CLIENTE
Indicadores
SATISFACCIN
Para conseguir aumentar el nmero de clientes y fidelizar a Calidad Satisfaccin
los actuales, un elemento clave es satisfacer las necesidades
de nuestros clientes con una proposicin de valor atractiva y
1
% Quejas de clientes
2
Nivel de garanta del servicio
con una puesta en prctica en el mercado de esa proposicin 3
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos.
de valor de una manera excelente. 4
Nivel de atencin personalizada
Es por ello que en muchas ocasiones, la satisfaccin del 5
% nivel de respuesta a las quejas
cliente, o la percepcin que ste tiene de la compaa se con- 6
Nmero de llamadas entrantes y salientes, y promedios de duracin
vierten en un objetivo estratgico. La clave en este tipo de ob- 7
Tiempos de disposicin y de ocupacin de cada agente de ventas
jetivo es la percepcin que el cliente tiene del producto y de 8
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
la compaa.
Algunos ejemplos de indicadores del objetivo satisfaccin son: Figura 27: Calidad

FIDELIZACIN RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES -

En este tipo de objetivos debe quedar claro qu significa Haciendo un ejercicio de reflexin, lo cierto es que no siem-
fidelizar: pre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este
Mantener la cartera de clientes: mantener los objetivo es importante, pero es precisa una implantacin
clientes que son estratgicos para la compaa previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y de-
independientemente de que esto no suponga un pendiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemen-
aumento de las ventas. to esencial de la perspectiva de Procesos Internos y, quiz, al-
Aumentar ventas en clientes actuales: esta es la go de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse).
acepcin ms comn de fidelizacin, significa
aumentar los ingresos por cliente. PERSPECTIVA CLIENTE
Aumentar la cuota de compras en los clientes: signi-
fica aumentar el porcentaje de la compaa en la
cuota de compra del cliente, independientemente de
si las compras del cliente crecen o no. Indicadores
Conseguir la venta de una cartera estratgica en los
clientes actuales: significa vender un conjunto de Rentabilidad por Cliente
productos que son estratgicos para la compaa en
busca de la cartera ms rentable, o la que permita un 1
% ingresos por pedidos
mayor crecimiento, etc., aunque signifique no vender
ms en los clientes actuales.
2
Desviaciones en precios
PERSPECTIVA CLIENTE 3
Anlisis de mrgenes brutos
4
Clculo neto de prdidas y ganancias
Indicadores
5
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
1
% Lealtad del cliente:
Recompra/Cambios en el volumen de actividad 6
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Intencin de recompra o cambio de volumen
Fidelizacin Recomendaciones a otros clientes potenciales
7
Nivel de costes de prestaciones de servicios asociados con el producto
2
% clientes que compran despus de una subida 8
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
(retencin considerable de precios
de clientes) 3
Indice de repeticin de compra (frecuencia) 9
Promedios de valoracin de operaciones comerciales
4
Tiempo medio de retencin del cliente 10
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
FUENTE: PROF. DR. ALFONSO LPEZ VIEGLA FUENTE: PROF. DR. ALFONSO LPEZ VIEGLA
Figura 28: Fidelizacin Figura 29: Rentabilidad por Cliente

REDUCCIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA

PERSPECTIVA CLIENTE
Cada vez ms vemos como existen diversas empresas en el
mismo sector que compiten con productos de similares ca-
ractersticas y funcionalidades, mismos precios de venta y ca-
lidad, y el nico argumento diferenciador donde se sustenta Indicadores
su estrategia competitiva se basa en unos plazos de entrega
inferiores a los de la competencia, motivo por el cual este
atributo toma especial relevancia en la proposicin de valor Optimizacin de los plazos de entrega
al clientes de algunos mapas estratgicos.
1
% puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio
2
% puntualidad en entrega de productos
3
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal
4
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
5
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio
que ofrece la empresa
Figura 30: Plazos de Entrega

CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

La definicin de los objetivos de las dos perspectivas ante- I. INTRODUCCIN

riores (financieras y de clientes) no es suficiente; los objetivos
de las perspectiva interna y de capacidades estratgicas des- II. PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA
cribirn cmo se puede alcanzar la estrategia.
III. PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES
La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades huma-
nas, tecnolgicas y organizativas para proporcionar la propo- IV. PROCESOS DE INNOVACIN
sicin de valor diferenciadora de su estrategia. Un rendi-
miento excelente de estas dos perspectivas es el motor que V. PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
mueve la estrategia
Entre los procesos que analizaremos en este captulo pode-

mos sealar los siguientes:
- Gestin de operaciones
- Gestin de clientes
- Procesos de innovacin
- Procesos reguladores y legales

Introduccin
En los apartados anteriores veamos como en la perspec- PERSPECTIVA DE PROCESOS

tiva de clientes definamos la proposicin de valor a los
clientes, as como se seleccionaban los segmentos objeti-
vo en los que competir. Asimismo, en la perspectiva finan- EL VALOR SE CREA A TRAVS DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES INTERNOS
ciera describamos los objetivos econmicos de una estra-
2. MEJORAN PROCESOS Y REDUCEN COSTES PARA
tegia de xito, que eran el crecimiento de los ingresos y la 1. PRODUCEN Y ENTREGAN LA PROPOSICIN DE
EL COMPONENTE DE PRODUCTIVIDAD DE LA
mejora de la productividad. VALOR A LOS CLIENTES
Pero la definicin de los objetivos de las dos perspectivas
anteriores no es suficiente; los objetivos de las perspectiva PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS REGULADORES
interna y de capacidades estratgicas describirn cmo se GESTIN OPERATIVA GESTIN DE LOS CLIENTES INNOVACIN Y SOCIALES
puede alcanzar la estrategia.
La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades hu- Adquirir materias Identificar oportunidades
primas a los para nuevos productos y
manas, tecnolgicas y organizativas para proporcionar la Seleccionar los servicios
proveedores
proposicin de valor diferenciadora de su estrategia. Un clientes objetivo Medio ambiente
Convertir las materias Gestionar la cartera de
rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el mo- Adquirir los clientes I+D Seguridad y salud
primas en productos
tor que mueve la estrategia. objetivo
acabados Disear y desarrollar los Prcticas de empleo
Los procesos describen dos conceptos fundamentales de Mantener los clientes nuevos
la estrategia de una empresa: Distribuir los productos/servicios Inversin en la
productos acabados a Aumentar los negocios Comunidad
1. Los procesos producen y entregan la proposicin de los clientes con los clientes Sacar los nuevos
valor a sus clientes. productos/=servicios al
Gestionar el riesgo mercado
2. La mejora de procesos reduce costes para el compo-
nente de productividad de la perspectiva financiera.
Los procesos internos se pueden organizar en cuatro grupos: Figura 31: Perspectiva de Procesos

Procesos de Gestin Operativa
Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos pri- res) y El Corte Ingls dependen de sus proveedores para pro-
marios por los cuales las empresas producen sus productos y ducir productos de alta calidad y entregarlos rpidamente en
servicios y los entregan a los clientes. su lugar de consumo.
A finales del siglo XX muchas empresas orientaron sus es- Uno de los objetivos principales de la gestin de las relaciones
fuerzos a la excelencia operativa. De este modo se consiguie- con los proveedores es la reduccin del coste de propiedad
ron importantes mejoras en la calidad, el coste y la flexibili- total, entendido no slo como el precio del proveedor sino
dad en los procesos de produccin. Como afirma Porter agregando los siguientes costes adicionales:
(1996) aunque la excelencia operativa no es una estrategia en
s misma, la gestin de operaciones sigue siendo una priori- Trabajos de diseo Almacenamiento de materiales
dad para cualquier empresa. Realizacin de pedidos Nivel de obsolescencia de los
Podemos distinguir cuatro procesos de gestin operativa: Recepcin de materiales materiales
1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores. Inspeccin de materiales Desechar y rehacer productos
2. Producir bienes y servicios. Devolucin de materiales defectuosos
3. Distribuir bienes y servicios. Traslado de materiales Demorar la produccin por en-
4. Gestionar el riesgo. Pagar los materiales tregas de materiales retrasados
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de
DESARROLLAR Y SOSTENER RELACIONES CON LOS PROVEEDORES relaciones con proveedores siguiendo a Kaplan y Norton
Las empresas como Ford (a travs de su parque de proveedo- (2004) podemos destacar los siguientes:
GESTIN DE PROVEEDORES
OBJETIVOS INDICADORES
1. Rebajar el coste de propiedad Coste basado en la actividad de adquirir materiales y servicios (incluye coste de hacer pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y hacer frente a defectos)
Coste de compra como porcentaje del precio total de compra
Porcentaje de compras hechas electrnicamente (EDI o Internet)
Clasificacin de proveedores: calidad, entrega, coste
2. Lograr servicio de proveedores Tiempo de espera desde pedido a recepcin
de alta calidad Porcentaje de esperas puntuales
Porcentaje de pedidos fuera de plazo
Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de produccin
3. Desarrollar proveedores Parte por milln o porcentaje de defectos en pedidos entrantes
de alta calidad Porcentaje de proveedores cualificados para hacer entregas sin inspeccin previa
Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de produccin
4. Usar ideas nuevas de los proveedores Nmero de innovaciones propuestas por los proveedores
5. Lograr la asociacin con proveedores Nmero de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientes
6. Contratar externamente productos y Nmero de relaciones con contratacin externa
servicios no fundamentales Actuacin comparada de socios contratados externamente
Figura 32: Gestin de Proveedores

PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS

La mejora en los procesos de produccin ha centrado el es- PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
fuerzo de muchas empresas en el ltimo cuarto del siglo vein-
te: reestructuracin, rediseo de procesos, mejora continua,
gestin basada en las actividades, calidad total y gestin del
tiempo son ejemplos de programas tendentes a la mejora de
la actividad.
3. Mejorar Duracin del ciclo (desde comienzo de produccin
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de la
capacidad de hasta producto acabado)
produccin de bienes y servicios siguiendo a Kaplan y Norton
(2004) podemos destacar los siguientes:
respuesta del Duracin del proceso (tiempo durante el que el producto
proceso realmente se procesa)
Eficacia del proceso (relacin entre duracin del proceso
PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS y duracin del ciclo)
OBJETIVOS INDICADORES 4. Mejorar la Porcentaje de utilizacin de la capacidad

utilizacin Fiabilidad del equipo (porcentaje de tiempo disponible
1. Rebajar el coste Coste basado en la actividad de los principales de los para la produccin)
de producir procesos operativos activos fijos Nmero y porcentaje de averas
bienes/servicios Gastos de comercializacin, venta, distribucin Flexibilidad (gama de productos/servicios que los procesos
y administracion en porcentaje de los costes totales pueden producir y entregar)
5. Mejorar eficacia Inventario diario, rotacin de existencias

2. Mejorar los Nmero de procesos con mejoras sustanciales del capital Ventas por das en cuentas por cobrar
procesos Nmero de procesos eliminados por ineficaces o por
circulante Porcentaje de existencias agotadas
continuamente falta de valor aadido
Porcentaje de defectos de partes por milln Perodo medio de maduracin (das de cuentas a cobrar,
Porcentaje de rendimiento ms das de inventario, menos das de cuentas a pagar)
Porcentaje de desechos y desperdicios
Coste de inspeccin y comprobacin Figura 34: Producir Bienes y Servicios (II/II)
Coste total de calidad (prevencin, valoracin,
fallo interno, fallo externo) DISTRIBUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS A LOS CLIENTES
Este proceso supone por parte de la empresa cumplir con el
objetivo que indicbamos antes para la gestin de provee-
33: Producir Bienes y Servicios (I/II) dores: rebajar el coste total de cara a los clientes, a travs de

un coste bajo, una alta calidad y un cumplimiento de los GESTIN DEL RIESGO
plazos de entrega. La gestin del riesgo compete a diversos aspectos a nivel
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin corporativo con un claro impacto sobre la creacin de valor,
de la distribucin de productos y servicios a los clientes entre los que podemos destacar.
siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos destacar los 1. La reduccin de los costes asociados a las dificultades
siguientes: financieras.
Los incumplimientos de los compromisos de pago o, en
DISTRIBUIR PRODUCTOS A LOS CLIENTES el ltimo extremo, los procedimientos de quiebra, supo-
nen unos costes elevados para los accionistas de una
empresa.
2. La reduccin de los riesgos de inversores con carteras
no diversificadas.
Por ejemplo, los directivos y empleados acogidos a planes
de stock options pueden tener una parte elevada de su ri-
queza comprometida con la empresa en la que trabajan.
1. Rebajar Coste basado en la actividad de almacenamiento 3. Reduccin de impuestos.
el coste y entrega a clientes Una planificacin fiscal adecuada puede permitir redu-
de servir Porcentaje de clientes conseguidos por canales de bajo cir la carga impositiva de la empresa, con el consiguien-
coste de servicio, por ejemplo, pasar clientes de te efecto positivo sobre el cash-flow, el coste del capital,
etc., variables con amplio impacto en la creacin de va-
transacciones manuales y telefnicas a electrnicas
lor de la empresa.
4. Reduccin del coste del capital.
2. Entrega Tiempos de espera, desde el pedido a la entrega La reduccin del coste del capital a travs de una ade-
responsable Tiempo desde acabado de producto/servicio hasta listo cuada estructura financiera tambin es un inductor de
a los clientes para uso del cliente la creacin de valor de la empresa.
Porcentaje de entregas a tiempo 5. Financiar proyectos de inversin.
La seleccin de proyectos de inversin con un valor ac-
tual neto positivo y la existencia de una adecuada finan-
3. Mejorar la calidad Porcentaje de artculos entregados sin defectos ciacin para cubrir las necesidades de los mismos, tam-
Nmero y frecuencia de quejas de los clientes bin asegura el aumento del valor de la empresa.
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin
del riesgo siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos des-
Figura 35: Distribucin Productos a Clientes tacar los siguientes:

GESTIONAR EL RIESGO
Porcentaje deudas incobrables

1. Gestionar riesgo Obsolescencia y deterioro inventario
Porcentaje cuentas por cobrar incobrables
financiero/mantener Relacin entre capital ajeno y capital propio
Exposicin o prdidas por fluctuaciones del tipo de inters,
alta calidad crdito Coeficiente cobertura inters
tipo de cambio o precio de los bienes
2. Gestionar riesgo explotacin Exceso de pedidos Porcentaje de capacidad de pedidos en marcha y suspendidos
3. Gestionar riesgo tecnolgico Clasificacin tecnolgica de productos y procesos comparados con la competencia
Figura 36: Gestin de Riesgo
Procesos de Gestin de Clientes
En las ltimas dcadas el enfoque basado en el producto (a 2. Adquirir clientes.

travs de la innovacin y la excelencia operativa que propor- Comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes poten-
cionaba productos a precios competitivos, con una alta cali- ciales y convertirlos en fijos.
dad y un elevado cumplimiento en los compromisos con los 3. Retener clientes.
clientes) ha ido dejando paso al enfoque basado en el cliente. Asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los
Los procesos de gestin de clientes deben ayudar a la empre- clientes en prescriptores de los productos y servicios de
sa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas y nuestra empresa.
rentables con los clientes objetivo. 4. Establecer relaciones con los clientes.
Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de Llegar a conocer a loso clientes, construir relaciones con
clientes: ellos y aumentar la cuota de la empresa en el volumen de
1. Seleccionar clientes. compras totales de los clientes objetivo.
Identificar los segmentos de clientes atractivos para la em-
presa, dar forma a la proposicin de valor que llame la EL PROCESO DE SELECCIN DE CLIENTES
atencin de estos segmentos y crear una imagen de marca La seleccin de clientes comienza realizando una segmenta-
que atraiga clientes de estos segmentos a consumir los pro- cin del mercado en nichos cada uno con caractersticas dife-
ductos y servicios de la empresa. rentes. Para cada segmento objetivo se debe establecer una

proposicin de valor nica. Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indi-
La correcta seleccin de los clientes/segmentos objetivo, dada cadores principales de los procesos de seleccin de clientes
el elevado esfuerzo e inversin que se realiza en la captacin podemos destacar los siguientes:
de los mismos y la diferente rentabilidad que se obtiene con
ellos, debera realizarse con la misma profundidad con la que
SELECCIN DE CLIENTES
evaluamos inversiones en activos fijos.
De acuerdo con Kaplan y Norton (2004), debemos evitar la
trampa de querer ser el mejor proveedor de todos sus posibles
clientes. OBJETIVOS SELECCIN CLIENTES INDICADORES
La segmentacin de clientes debe basarse en la proposicin
de valor al cliente (qu beneficios buscan los clientes en 1. Comprender segmentos clientes Contribucin beneficios por segmento
nuestros productos o servicios o en las relaciones con nuestra Cuota mercado de segmentos objetivo
empresa?):
Beneficios buscados: precio, calidad, servicio, marca, etc. 2. Filtrar clientes no rentables Porcentaje de clientes no rentables
Fidelidad: ninguna, moderada, fuerte, comprometida.
Actitud: insatisfecha, satisfecha, encantada. 3. Buscar clientes de alto valor Nmero de cuentas estratgicas
Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna.
En la prctica el problema es tener informacin de los clientes 4. Gestionar la marca Estudio clientes sobre conocimiento de
respecto a los criterios anteriores (por ejemplo, en las empre- marca y preferencias
sas orientadas al consumidor final). Por este motivo es muy
habitual realizar la segmentacin en base a caractersticas Figura 37: El Proceso de Seleccin de Clientes
ms fcilmente observables, como las siguientes:

Factores demogrficos: edad, ingresos, riqueza, gnero, EL PROCESO DE ADQUISICIN DE CLIENTES
ocupacin o etnia. Sin lugar a dudas, adquirir nuevos clientes es el proceso ms
Factores geogrficos: nacin, regin, localizacin urbana difcil y costoso de la funcin de ventas de cualquier empresa.
o rural. Las acciones promocionales para captar la atencin de los
Factores de estilo de vida: orientada hacia los valores, ha- clientes potenciales son diversas y deben estar contempladas
cia el lujo, etc. en el CMI en la medida que tratan de comunicar a los clientes
Una vez que las empresas identifican los segmentos de clien- la proposicin de valor de nuestros productos o servicios.
tes genricos se deben seleccionar los segmentos objetivo. Es- Asimismo, tratar de investigar en el proceso de ventas de la
te proceso de seleccin de clientes puede influir sobre sus ca- empresa con el fin de buscar relaciones objetivo en cada uno
pacidades y al revs, los recursos, capacidades y estrategia de de las fases de la venta, nos ayudar en el futuro a determinar
la empresa puede determinar cules deben ser sus clientes. objetivos e indicadores relacionados con el proceso de ventas

(por ejemplo, contactos realizados, visitas conseguidas, de- Para conseguir la retencin de clientes las empresas cuentan con
mostraciones realizadas, propuestas presentadas y propues- varias vas que deben venir reflejadas en su CMI:
tas conseguidas muestran una cadencia conocida como el Cumpliendo con la proposicin de valor ofrecida.
embudo de ventas que en cada empresa es diferente). Realizando un seguimiento rpido de ofertas, presupuestos y
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indi- pedidos de clientes.
cadores principales de los procesos de adquisicin de clientes Siendo excelentes en el servicio a prestar.
podemos destacar los siguientes: Manteniendo una comunicacin permanente con los clien-
tes, respecto a sus inquietudes y necesidades.
ADQUISICIN DE CLIENTES Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indica-
dores principales de los procesos de retencin de clientes pode-
mos destacar los siguientes:
OBJETIVOS ADQUISICIN CLIENTES INDICADORES
1. Comunicar proposicin Conocimiento de marca (encuesta) RETENCIN DE CLIENTES
de valor
2. Realizar marketing Relacin entre respuesta cliente y campaas
de masas a medida Nmero de clientes que usan las promociones 1.Proporcionar al cliente Nmero de clientes que reciben un servicio de mxima calidad
para probar el producto un servicio de mxima Calificacin de calidad dada por los clientes
calidad Tiempo necesitado por los clientes para solucionar preocupaciones o quejas
3.Adquirir nuevos clientes Porcentaje de contactos convertidos Porcentaje de reclamaciones no satisfechas por primera persona contactada
Coste por nuevo cliente adquirido
Valor (estimado) de vida de nuevos clientes adquiridos 2.Crear asociaciones Volumen y porcentaje de ingresos de contratos individuales
con valor aadido
4. Desarrollar relaciones con Cuadro de mando del distribuidor
concesionario/distribuidor Feedback estudio del distribuidor 3.Proporcionar excelencia Niveles de servicio por canal
en el servicio
Figura 38: El Proceso de Adquisicin de Clientes 4.Crear clientes Cuota de cuenta (porcentaje captado del gasto de los clientes
altamente fieles en la categora)
EL PROCESO DE RETENCIN DE CLIENTES Nmero de recomendaciones a nuevos clientes
Cualquier empresa reconoce que es mucho menos costoso rete- Nmero de clientes nuevos adquiridos por recomendacin de clientes actuales
Nmero de testimonio de clientes apstoles
ner clientes que conseguir nuevos clientes continuamente para Nmero de sugerencias hechas por clientes fieles para mejorar producto
reemplazar a los que se pierden.
Los clientes fieles valoran la calidad y el servicio ofrecido, incluso
Figura 39: El Proceso de Retencin de Clientes
a precios ms altos y no suelen buscar proveedores alternativos.

AUMENTAR LA CUOTA DE VENTAS EN LOS CLIENTES EXISTENTES

Ya hemos indicado anteriormente que captar nuevos clientes es AUMENTO DE CLIENTES
una tarea difcil y costosa para las empresas, motivo por el cual se
hace completamente indispensable profundizar en las relaciones
con los clientes actuales con el fin de aumentar la cuota de ventas OBJETIVO DEL AUMENTO DE CLIENTES INDICADORES
en ellos.
Este proceso se puede conseguir de diversas maneras y deben ser 1. Clientes Nmero de productos por cliente
tenidas en cuenta a la hora de fijar los objetivos en nuestro mapa venta cruzada Ingresos mercado cruzado, ingresos generados en mercados
estratgico:
Realizando ventas cruzadas (se les vende otros productos de 2. Venta soluciones Nmero de acuerdos de servicios desarrollados conjuntamente
nuestro catlogo que hasta ahora no consuman).
Ingresos/margen de servicios posventa
Ampliando las caractersticas y servicios adicionales despus
Nmero de servicios de valor aadido a disposicin de los clientes
de la venta (asistencia tcnica, mantenimiento preventivo,
control de satisfaccin, recogida de residuos, etc.).
3.Asociacin Nmero de contratos individuales
Los dos aspectos anteriores provocarn una mayor unin con
el cliente que provocar el aumento del coste para el cliente de
con clientes Nmero de acuerdos de participacin en beneficios
cambiarse de proveedor.
Dinero ganado por acuerdos de participacin en beneficios
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indica- Nmero de horas pasadas con los clientes
dores principales de los procesos de aumento de la cuota de ven-
Figura 40: El Proceso de Aumento de las Ventas de Clientes Actuales
tas en los clientes existentes podemos destacar los siguientes:

Procesos de Innovacin
Mantener la ventaja competitiva de las empresas requiere que IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES

innoven continuamente para crear nuevos productos, servi-
cios y procesos. Las innovaciones de xito conducen a incre-
mentar los ingresos (nuevos productos/servicios) y a aumen-
tar la rentabilidad por la va de la productividad (mejoras en
procesos). Si no existe la innovacin permanente la empresa
se ve abocada a una lucha contra la competencia en base a Tiempo pasado con clientes clave para
precios. 1. Prever futuras necesidades, clientes conocer futuras oportunidades y necesidades
En algunos sectores es indispensable la actitud innovadora y servicios nuevos, ms eficaces o Nmero o porcentaje de nuevos proyectos
(telecomunicaciones, farmacutico, etc.) y de este modo lo seguros lanzados en base a aportaciones de clientes
afirman Wheelwright y Clark (1992): Una capacidad innova-
dora excepcional es lo que determina quin es el lder en cada Nmero de proyectos o conceptos nuevos a
uno de ellos.
desarrollar
2. Descubrir y desarrollar productos Nmero de nuevos servicios de valor aadido
identificados
Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de la
innovacin: Figura 41: Identificacin de Oportunidades
1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

2. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo. El proceso de gestionar la cartera de investigacin y
3. Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios. desarrollo
4. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado. Una vez identificadas las nuevas oportunidades, los directivos
deben evaluar los proyectos de inversin a realizar, seleccio-
EL PROCESO DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES nado/anulando algunos, postergando otros, buscando finan-
Las fuentes para la identificacin de ideas para nuevos pro- ciacin para los que se decide llevar a cabo. Asimismo se de-
ductos pueden surgir desde diferentes vas: internas (emplea- ben tomar decisiones respecto a si se acometen de modo indi-
dos), clientes, proveedores, etc. Aspectos relacionados con la vidual, o en colaboracin con otras empresas, etc.
identificacin de oportunidades deberan reflejarse en objeti- Se pueden distinguir las siguientes clases de proyectos:
vos de nuestro mapa estratgico. 1. Proyectos de I+D avanzados: crean un nuevo conocimien-
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indi- to cientfico, que ms tarde es explotado comercialmente.
cadores principales de los procesos de identificacin de opor- 2. Proyectos de desarrollo innovador: crean productos com-
tunidades podemos destacar los siguientes: pletamente nuevos.

3. Proyectos de desarrollo de plataformas: despliegan la si- EL PROCESO DE DISEAR Y DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS Y
guiente generacin de productos de una determinada ca- SERVICIOS
tegora. Un buen proceso de diseo y desarrollo de producto culmina
4. Proyectos de desarrollo enfocados: destacan caractersti- en un producto con la funcionalidad buscada, es atractivo para
cas particulares del producto para un determinado seg- el mercado potencial, se puede producir con calidad constante
mento del mercado. y a un coste que permite obtener unos mrgenes satisfactorios.
5. Proyectos de alianzas: que permiten a una empresa adqui- Estos factores junto al coste y al tiempo del desarrollo del pro-
rir un producto a travs de licencias. ducto deben estar incorporados dentro de los objetivos de
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indi- nuestro mapa estratgico.
cadores principales de los procesos de gestin de la cartera de Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indi-
investigacin podemos destacar los siguientes: cadores principales de los procesos de diseo y desarrollo de
nuevos productos y servicios podemos destacar los siguientes:
GESTIONAR CARTERA DE I+D
DISEAR Y DESARROLLAR
NUEVOS PRODUCTOS
Combinacin real de proyectos versus combinacin deseada
(desarrollo avanzado, plataforma, derivados y externalizados) Nmero de patentes; nmero de citaciones de patentes
Gasto real en proyectos de cada tipo en comparacin con gasto Rendimiento del proyecto (porcentaje de proyectos que
deseado
Calificacin tecnologa (revisin independiente de capacidades avanzan de una etapa a otra)
1. Gestionar activamente la cartera de
producto/oferta de innovacin superior y tecnolgicas actuales) Nmero de proyectos que entran en cada fase del
Valor actual neto de productos en proyectos en marcha. 1. GESTIONAR LA CARTERA DE proceso de desarrollo del producto
posicionamiento, rendimiento y rentabilidad
del cliente Alcance (feedback clientes y proyeccciones ingresos en base a PROYECTOS Nmero de proyectos revisados usando anlisis tapas-
prototipos de productos en proceso)
Valor de opcin en la cartera de proyectos puertas u otros procesos formales de revisin del
desarrollo
2.Ampliar actuales plataformas de productos a Nmero de proyectos impulsados desde plataformas existentes
mercados nuevos y existentes dirigidos hacia nuevos mercados Nmero de proyectos entregados a tiempo
Nmero de proyectos de extensin por ciclos Tiempo medio dedicado a etapas de desarrollo,
2. REDUCIR CICLOS DE comprobacin y lanzamiento del proceso
3.Ampliar la cartera de productos mediante Nmero de productos con licencia DESARROLLO
colaboracin Nmero de proyectos conjuntos en mercados nuevos o emergentes Tiempo total (desde el concepto hasta salida
Nmero de socios en tecnologa o productos al mercado)
Figura 42: Gestionar la Cartera de I+D Figura 43: Disear y Desarrollar Nuevos Productos y Servicios

LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO

EL PROCESO DE LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO
Una vez finalizado el proceso de desarrollo del producto se
OBJETIVO PRODUCTO INDICADORES
debe proceder a la comercializacin del mismo. Previamente
se debe realizar una produccin de prueba donde se ajusten
Tiempo desde comienzo de produccin piloto hasta alcanzar
las caractersticas del producto, el coste de produccin, los volumen total de capacidad de produccin
materiales y componentes a utilizar, etc. Desde ese momento 1. RPIDO LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS Nmero de ciclos de rediseos
Nmero de nuevos productos lanzados o comercializados
se inicia la comercializacin con una produccin de bajo vo-
lumen que asegure el correcto funcionamiento de los proce- Coste fabricacin de nuevos productos (real contra previsto)
Rendimiento proceso de fabricacin nuevos productos
sos de produccin, el correcto suministro de los proveedores y Nmero de fallos o devoluciones de clientes
la eficiente distribucin de los productos. Garanta inicial y costes servicios externos
2. PRODUCCIN EFECTIVA NUEVOS PRODUCTOS Satisfaccin o quejas consumidores sobre nuevos productos
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indi- lanzados
cadores principales de lanzamiento de nuevos productos al Nmero incidentes seguridad con nuevos productos
Nmero de incidentes medioambientales con nuevos procesos
mercado podemos destacar los siguientes:
3. MARKETING, DISTRIBUCIN Y VENTAS Ingresos seis meses de nuevos productos (reales contra
EFECTIVAS DE NUEVOS PRODUCTOS presupuestados)
Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos
Figura 44: Lanzar Nuevos Productos al Mercado
Procesos Reguladores y Sociales

Las normativas nacionales e internacionales sobre el medio sos se vuelven ms eficaces y eficientes.
ambiente, la seguridad, la higiene en el trabajo y sobre la La reduccin de accidentes medioambientales y las me-
contratacin de trabajadores, imponen unos requisitos que joras en las condiciones de seguridad e higiene de los tra-
cualquier empresa debe observar y cumplir. bajadores tambin eleva la productividad y rebaja los
Sin embargo, muchas empresas no se limitan a cumplir los costes de explotacin.
niveles mnimos marcados por la normativa legal, sino que Podemos identificar cuatro procesos bsicos reguladores y so-
realizan verdaderos esfuerzos en sobrepasar esos mnimos. ciales:
Los motivos pueden ser diversos y podramos citar los si- 1. Medioambiente
guientes: 2. Seguridad y salud
Conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa. 3. Empleo
Una buena reputacin de cumplimiento con la legali- 4. Inversiones en la comunidad
dad vigente sirven para que las empresas atraigan y re- La siguiente figura resume los principales objetivos de estos
tengan empleados de alta calidad, con lo que sus proce- cuatro procesos reguladores y sociales.

MAPA DE PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

Estrategia de productividad VALOR A LARGO PLAZO Estrategia de crecimiento
PARA LOS ACCIONISTAS
Atraer clientes e inversores

Reducir riesgo de hacer negocios
socialmente responsables
FINANCIERA
Proposicin de valor para el cliente
Socio de la comunidad Ciudadano responsable
CLIENTE
Medio Ambiente Seguridad Empleo Comunidad

Salud
Consumo energa y recursos
INTERNA Emisiones agua y aire Seguridad Diversidad Programas de la comunidad
Salud Dar trabajo a quienes no lo Alianzas con entidades sin
Eliminacin residuos slidos fines de lucro
Impacto medioambiental del encuentran
producto
CRECIMIENTO Y Invertir en crecimiento Cultura de conciencia social y

Tecnologas limpias
APRENDIZAJE Capital humano responsabilidad
Figura 45: Procesos Reguladores y Sociales

CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA

DE CAPACIDADES ESTRATGICAS

La base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Inte- I. INTRODUCCIN

gral y permite la consecucin de los objetivos de las perspec-
tivas financieras, de clientes y procesos, reside en las "capaci- II. CAPITAL HUMANO
dades estratgicas".
III. CAPITAL DE INFORMACIN
En captulos anteriores mencionamos que los activos intan-
gibles se han vuelto decisivos en los procesos de creacin de IV. CAPITAL ORGANIZATIVO
valor, e indicbamos tres grandes componentes de activos in-
tangibles que deben estar perfectamente alineados con la es-
trategia para conseguir el xito en la ejecucin de la misma.
Estos tres componentes son:
1. Capital humano (competencias estratgicas)

2. Capital de informacin (informacin estratgica)
3. Capital organizativo (cultura, liderazgo, alineamiento y
trabajo en equipo)

Introduccin
La base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral construccin de los mapas estratgicos son los siguientes:
y permite la consecucin de los objetivos de las perspectivas
financieras, de clientes y procesos, reside en las "capacidades Capital humano:
estratgicas". 1. Competencias estratgicas: habilidades, talento y
En captulos anteriores mencionamos que los activos in- know-how para realizar las actividades requeridas por la
tangibles se han vuelto decisivos en los procesos de crea- estrategia.
cin de valor, e indicbamos tres grandes componentes de
activos intangibles que deben estar perfectamente alinea- Capital de informacin:
dos con la estrategia para conseguir el xito en la ejecu- 2. Informacin estratgica: sistemas de informacin,
cin de la misma. aplicaciones e infraestructura de gestin del conocimien-
Estos tres componentes son: to necesario para soportar la estrategia.
Capital humano.
Capital de informacin. Capital organizativo:
Capital organizativo. 3. Cultura: concienciacin e internalizacin de la misin,
Los objetivos de estos tres componentes deben estar alinea- la visin y los valores de la empresa.
dos con los objetivos de los procesos internos e integrados 4. Liderazgo: disponer de lderes cualificados en todos los
unos con otros. niveles para movilizar el personal hacia el conocimiento y
cumplimiento de la estrategia.
DESCRIPCIN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES 5. Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos
Los activos intangibles se han definido como el "conocimien- con la estrategia en todos los niveles de la empresa.
to que existe en una empresa para crear una ventaja compe- 6. Trabajo en equipo: compartir conocimientos y perso-
titiva diferencial" o "las capacidades de los empleados de la nas con potencial estratgico.
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes". En- Los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de
globan aspectos como las patentes, copyrights, conocimien- dinero gastada para desarrollarlos. El valor de los activos in-
tos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de informacin y tangibles proviene de lo bien que estn alienados con los ob-
procesos de trabajo. jetivos estratgicos de la empresa, no por lo que cuesta crear-
En general, los seis objetivos ms comunes que parecen en la los o lo que valen por separado.

ACTIVOS INTANGIBLES
Capital
Capital Humano Capital de Informacin Organizativo
1
COMPETENCIAS 2
INFORMACIN 3
CULTURA 4
LIDERAZGO 5
ALINEAMIENTO
ESTRATGICAS ESTRATGICA
Habilidades Sistemas de informacin Concienciacin e Lderes cualificados para Objetivos e incentivos

Talento Aplicaciones internalizacin de la misin, movilizar la empresa a su alineados en la estrategia
Know-how Gestin del conocimiento visin y valores estrategia
5
TRABAJO
EN EQUIPO
Compartir conocimientos con

potencial estratgico
Figura 46: Activos Intangibles
Capital Humano
Hemos descrito el capital humano como la disponibilidad de son estratgicos. Los directivos deben ser capaces de
habilidades, talento y know-how de los empleados para llevar identificar aquellos puestos de trabajo que tienen un ma-
a cabo os procesos internos fundamentales para el xito de la yor impacto sobre la estrategia.
estrategia. 2. Establecer el perfil de competencias. En este paso es
Para poder medir esta disponibilidad del capital humano es necesario determinar los requisitos de los puestos de
necesario realizar un proceso similar al siguiente: trabajo (perfil del puesto o perfil competencial). Para
1. Identificar las competencias estratgicas. Todos los cada puesto se debe describir los conocimientos, las
trabajos son importantes en la empresa, pero no todos habilidades y valores que necesitan las personas que

ocupen ese puesto: cias actuales y las requeridas para el xito de la estrategia
Conocimientos: conocimientos bsicos generales de la empresa.
para desempear las funciones del puesto de trabajo 4. Realizar el programa de desarrollo de capital. El gap
y especficos del puesto (especialidades), as como co- identificado en la fase anterior slo podr ser reducido o
nocimientos de apoyo (por ejemplo, relaciones con eliminado mediante la seleccin de nuevo personal, la
clientes). formacin del personal existente y la adecuada planifica-
Habilidades: habilidades necesarias para desempe- cin de la carrera profesional de los trabajadores de la
ar las funciones del puesto (por ejemplo, habilidades empresa.
de negociacin, asesoramiento, gestin de proyectos, El mapa estratgico ayuda a identificar en qu puestos de tra-
etc.). bajo (por su carcter estratgico) se debe ser especialmente
Valores: tales como el trabajo en equipo, trabajo en cuidadoso a la hora de planificar el programa de recursos hu-
colaboracin con el cliente, etc. manos, ya que la tendencia de los responsables de estos de-
3. Evaluar la disponibilidad de capital humano. En este partamentos es tratar de satisfacer a todos los empleados de
paso se debe proceder a evaluar las capacidades y com- la empresa por igual, dejando muchas veces en una posicin
petencias de la plantilla actual de la empresa, identifican- de inferioridad (en cuanto a las acciones y recursos destina-
do el "gap" existente entre las capacidades y competen- dos) a los puestos identificados como estratgicos.
CAPITAL HUMANO (Evaluacin)
1 3 5
Identificar las competencias
Evaluar la adecuacin de la
requeridas por las personas Plan de accin para el
que llevan a cabo cada uno 2 plantilla actual a los perfiles 4 desarrollo del
de puestos de trabajo
de los procesos internos del perfil humano
definidos
mapa estratgico Identificacin del gap entre
Definicin del perfil de
el perfil terico y las
puestos de trabajo
capacidades actuales de la
(anlisis ms detallado)
plantilla
Figura 47: Capital Humano (Evaluacin)

Capital de Informacin
El capital de informacin es la materia prima para crear valor conocer el modelo de negocio de la empresa y realizar si-
en la economa actual. Son bases de datos, sistemas de infor- mulaciones del impacto que tendran ciertos cambios en
macin, redes, etc., que ponen la informacin a disposicin algunas variables del negocio (CMI y EIS).
de todos los empleados de la empresa.
El capital de informacin adquiere valor en la medida que
ayuda a la consecucin de la estrategia: CAPITAL DE INFORMACIN
Una estrategia de bajos costes totales necesita sistemas
centrados en la calidad, la mejora de los procesos y la
productividad de la plantilla.
Una estrategia que busca soluciones completas para los SISTEMA DE BSC (Balanced Scorecard)
clientes necesita de sistemas que mejoren el contacto, el INFORMACIN
EIS (Executive Information System)
servicio y la retencin del cliente. A LA DIRECCIN
Una estrategia de liderazgo de producto requiere que los
sistemas faciliten el proceso de diseo y desarrollo de
productos, mediante herramientas de diseo (prototipos APLICACIONES Datamarts Funcionales (DM)
virtuales), etc. DE Sistemas de Informacin de Costes (SIC)
El capital de informacin presenta dos componentes funda- ANLISIS Cuadro de Mando Econmico-Financiero (CMEF)
mentales: la infraestructura tecnolgica y las aplicaciones
clave de informacin.
La infraestructura tecnolgica incluye los componentes ERP (Enterprise Resource Planning)
centrales (servidores) y las redes de comunicacin, as como APLICACIONES PARA CRM (Customer Relationship Management)
la planificacin de los sistemas de seguridad, prevencin an- EL PROCESO DE MRP (Manufacturing Requirements Program)
te riesgos, etc. TRANSACCIONES CAD/CAM
Las aplicaciones clave de informacin pueden ser divididas SCM (Suply Chain Management)
a su vez en tres tipos:
1. Aplicaciones para el procesamiento de transacciones.
Permiten el procesamiento y la automatizacin de tareas
(ERP, CRM, MRP, SCM, etc.). INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
2. Aplicaciones para el anlisis. Permiten analizar, inter-
(servidores, equipos, redes, sistemas de seguridad, comunicaciones, etc.)
pretar y compartir informacin en la empresa (datamarts
funcionales, sistemas de informacin de costes, cuadro
de mando econmico-financiero CMEF-).
Figura 48: Capital de Informacin
3. Sistemas de informacin para la Direccin. Permiten

Capital Organizativo
El capital organizativo define como la capacidad de la empre- Liderazgo: disponer de lderes cualificados en todos los ni-
sa para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido veles para movilizar el personal hacia el conocimiento y cum-
para ejecutar la estrategia. plimiento de la estrategia.
De este modo podemos distinguir dos tipos de empresas: Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con
Las empresas que tienen una visin compartida de su la estrategia en todos los niveles de la empresa.
visin, misin, valores y estrategia, que cuentan con una Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas
direccin firme, han creado una cultura de accin alrede- con potencial estratgico.
dor de la estrategia y comparte el conocimiento a lo largo La cultura refleja las actitudes y comportamientos predomi-
de toda la organizacin, de modo que todos sus miem- nantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u or-
bros trabajen juntos y en la misma direccin (empresas ganizacin. Casi siempre se cita la "formacin de la cultura
con mucho capital organizativo). de empresa" como objetivo en muchos mapas estratgicos.
Las empresas con poco capital organizativo que no lo- Pero, a qu se refieren? La idea bsica es que:
gran comunicar prioridades y establecer una cultura 1. La estrategia exige cambos bsicos en la forma de ges-
orientada a la estrategia. tionar el negocio.
En la mayora de empresas se pueden identificar algunos ob- 2. La estrategia se debe ejecutar mediante personas indi-
jetivos tpicos relacionados con el capital organizativo: crear viduales en todos los niveles de la empresa.
lderes, alinear la plantilla de empleados, compartir conoci- 3. Por lo tanto, harn falta nuevas actitudes y conductas
mientos, centrarse en el cliente, etc. cultura- en todos los empleados como requisito previo de
El capital organizativo se construye normalmente en base a dichos cambios.
cuatro elementos: En la plantilla siguiente podemos observar los objetivos e
Cultura: concienciacin e internalizacin de la misin, la indicadores estratgicos ms usuales relacionados con la
visin y los valores de la empresa. "cultura".

CULTURA (Objetos)
Agenda Cambios en la Empresa Objetivo Estratgico Indicador

Encuesta empleados Tiempo lderes pasan con
A Crear cultura centrada en el cliente Encuesta percepcin empleados clientes
1. Centrados en el Cliente B Construir una cultura con fuerza, que busca soluciones y se orienta hacia la comunidad Encuesta empleados
C Fomentar comportamiento centrado en el cliente Calificaciones empleados (comprador corporativo)
Crear Valor
D Fomentar una cultura de mejoras continuas, innovacin y creatividad Nmero de iniciativas de mejora
2. Innovadores/Aceptan Riesgos E Promover cultura emprendedora Formacin para prestar nuevos servicios (porcentaje de personal)
F Promover la aceptacin de riesgos, pero asegurando responsabilidad Nmero de proyectos iniciados
G Crear un clima para resultados Encuesta clima (componente liderazgo)

3. Dar Resultados
H Producir resultados Logro de objetivos CMI
I Asegurar que todos los empleados conocen nuestra direccin estratgica Encuesta empleados
4. Comprender Misin,Visin J Comprender nuestro exclusivo modelo de negocio y nuestras contribuciones diferenciadas Conciencia estratgica (encuesta)
y Valores
Ejecutar Estrategia
Porcentaje de empleados que pueden identificar las reas de enfoque de

K Definir claramente expectativas y responsabilidades alineadas con prioridades estratgicas la empresa
L Crear alto rendimiento mediante responsabilidad y estimular riesgo asimilado a recompensa Nmero de empleados orientados a la estrategia
5. Responsabilidad M Crear cultura de valores y alto rendimiento Encuesta empleados
N Crear forma de pensar alineada mediante comunicacin y educacin en ambos sentidos Nmero de empleados con enfoque entre negocios
6. Comunicaciones Abiertas O Crear una plantilla comprometida como resultado de la constante comunicacin Encuesta clima (comunicacin)
en ambos sentidos
P Potenciar la fuerza de nuestra empresa a travs de conocimiento Cantidad de mejores prcticas compartidas
7.Trabajo en Equipo Q Un equipo- un sueo Porcentaje de rotacin de personas
FUENTE: KAPLAN Y NORTON (2004): MAPAS ESTRATGICOS
Figura 49: Cultura

El liderazgo, sobre todo aplicado en la gestin del cambio, es El lder debe crear disponibilidad organizativa y disponibili-
un requisito fundamental para convertirse en una empresa dad de capital humano, tal y como se observa en la siguiente
centrada en la estrategia. plantilla.
LIDERAZGO (Caractersticas)
Atributos generales Descripcin Funcin

Crear valor Entiende al cliente, soluciona los problemas de los clientes
Centrado en el cliente
Innovador/acepta riesgos Cuestiona supuestos; propone nuevas formas
Da resultados Produce resultados para clientes y accionistas Crea
Ejecutar estrategia Define claramente misin, visin, valores y estrategia disponibilidad
Comprender estrategia Fija direccin, metas; establece responsabilidades organizativa
Responsabilidad
Comunicaciones Comunica abiertamente, proporciona feedback
Trabajo en equipo Trabaja traspasando fronteras; comparte conocimientos
Desarrollar capital humano Aprende de los dems; aprende de s mismo Crea
Aprendizaje Invierte tiempo en el desarrollo de los dems disponibilidad
Formacin/desarrollo
Contribucin personal Gua por el ejemplo; fija niveles personales altos capital humano
Figura 50: Liderazgo
El alineamiento es la condicin necesaria para conseguir una "concienciacin estratgica"):

organizacin de alto rendimiento. De nada sirve estimular y 1. Crear conciencia. Los lderes deben comunicar los ob-
potenciar la iniciativa individual en una empresa no alineada jetivos estratgicos de alto nivel de forma que todos lo en-
hacia la estrategia y los objetivos comunes. tiendan.
El alineamiento requiere dos pasos secunciales (proceso de 2. Establecer incentivos. Los directivos deben asegurarse

que las personas y los equipos tengan objetivos y recom- Los objetivos estratgicos y sus indicadores correspondientes
pensas locales que, si se alcanzan, contribuyen a la con- al alineamiento se pueden observar en el siguiente cuadro.
secucin de esos otros objetivos de mayor nivel.
ALINEAMIENTO (Objetivos)
Atributo Objetivo estratgico Indicador estratgico

A) Asegurarse que todos los Porcentaje de empleados que pueden identificar las prioridades
Conciencia estratgica
empleados entienden la estrategia estratgicas de la empresa (encuesta)
A) Reforzar la direccin estratgica, el sentido de
Porcentaje de personal de direccin con objetivos vinculados al CMI
urgencia y el propsito
B) Alinear esfuerzos mediante medidas y recompensas Porcentaje de empleados con objetivos trazados segn estrategia
Alineamiento C) Crear una plantilla de trabajadores motivados y Porcentaje de personal de direccin con CMI personal
estratgico
preparados
D) Alinear objetivos personales Porcentaje de empleados con objetivos vinculados al CMI
E) Potenciar empleados Porcentaje de personal de direccin con formacin y desarrollo vinculados al CMI
Figura 51: Alineamiento
El trabajo en equipo busca compartir conocimientos a lo miento colectivo posedo por todos sus empleados.
largo de toda la organizacin. No hay mayor desperdicio Los objetivos estratgicos y sus indicadores correspon-
que una buena idea usada una sola vez. Ningn activo dientes al trabajo en equipo y los conocimientos compar-
tiene mayor potencial para una empresa que el conoci- tidos se pueden observar en el siguiente cuadro.

TRABAJO EN EQUIPO (Objetivos)
Atributo Objetivo estratgico Indicador estratgico
A) Desarrollar una empresa que aprende Nmero de mejores prcticas identificadas Output por empleado
B) Desarrollar y transferir conocimientos continuamente Horas de formacin por persona
Compartir C) Asegurar comunicacin de ideas para mejores

Porcentaje de empleados que participan en el proceso de prueba
conocimientos prcticas
D) Mejorar comunicaciones en toda la empresa Porcentaje del personal de direccin que usa canales para compartir conocimientos
E) Crear y utilizar un sistema y un proceso global Situacin de proyectos en el banco de conocimientos (BC)
comn para compartir conocimientos Nmero de consultas al BC
F) Asegurar disponibilidad de informacin exacta y

Porcentaje de medidas, datos y estadsticas con acceso en toda la empresa
coherente en toda la empresa
Integracin organizativa G) Integrar empleados Nmero de movimientos entre divisiones
Figura 52: Trabajo en Equipo


CMO IMPLANTAR EL CMI

En este captulo aprenderemos a aplicar las tcnicas habi- I. IMPLANTACIN DEL CMI
tuales de gestin de proyectos al proceso de implantacin del
CMI. II. LA APLICACIN EN CASCADA DEL CMI
Para ello describiremos las fases de planificacin, proceso III. LAS 10 CLAVES DE XITO PARA IMPLANTAR EL CMI
de reflexin estratgica, desarrollo del mapa estratgico, im-
plantacin, control y seguimiento del CMI.
Tambin reflexionaremos en este captulo sobre las caracte-

rsticas que deberan tener el software que nos permitir rea-
lizar el seguimiento de los objetivos, indicadores, iniciativas,
etc., del CMI.
El CMI corporativo no sirve de nada si no se produce el co-

rrespondiente despliegue por unidades de negocio, departa-
mentos/reas, y personas. Slo en la medida que seamos ca-
paces de explicar a todo el personal en qu medida contribu-
ye con su trabajo al cumplimiento de los objetivos estratgi-
cos de la organizacin, tendremos xito en el proceso de
implantacin del CMI en que nos hemos embarcado.
Para finalizar no podemos cerrar esta parte dedicada a la

implantacin de la estrategia sin realizar un resumen de lo
que consideramos las "10 claves de xito en la implantacin
del CMI".

Implantacin del CMI
La implantacin del CMI debe ser realizada mediante las tc- Para ello debemos dividir el proceso de implantacin del CMI
nicas habituales de gestin de proyectos que aseguren la co- en una serie de fases que pasamos a describir.
rrecta formulacin e implantacin del mismo.
FASES DEL PROYECTO
1 2 3 4 5
PLANIFICACIN PROCESO DE REFLEXIN DESARROLLO DEL MAPA IMPLANTACIN CONTROL Y SEGUIMIENTO

ESTRATGICA ESTRATGICO
Misin Introducir el Cuadro de

Equipo de trabajo Perspectivas
Visin Mando Integral en todos los
Calendario Objetivos Sistema de informacin del
Valores niveles de la empresa
Organizacin (reuniones de Indicadores Cuadro de Mando Integral
Estrategias: Cuadro de Mando Integral
trabajo, seguimiento, etc.) Relaciones causa-efecto Comunicacin de
Corporativa
Documentacin de las Metas resultados
Competitiva Cuadros de Mando Integral
conclusiones Iniciativas
Operativa individuales
Figura 53: Fases del Proyecto de Implantacin del CMI
1. Planificacin. xin a travs del equipo directivo, ara despus proceder

al despliegue de objetivos a travs del resto de la organi-
En esta fase previa de planificacin deben establecerse los si- zacin.
guientes aspectos: El calendario de fechas del proyecto.
El equipo de trabajo que va a intervenir. Si no se fijan hitos y fechas intermedias este tipo de pro-
Aunque se dice que la estrategia debe convertirse en el yecto se convierten en tareas inacabables.
trabajo de todos, es habitual iniciar el proceso de refle- El sistema de organizacin del proyecto.

Para ello se establecern diversas tcnicas: reuniones gru- o Capacidades estratgicas (con qu capital humano, de
pales, reuniones individuales, brain-storming, etc. informacin y organizativo contamos para ejecutar la es-
El sistema de documentacin del proyecto. trategia).
Las conclusiones que se vayan obteniendo en cada una Los objetivos estratgicos en cada una de las perspecti-
de las fases se deben ir documentando con el fin de estar vas (fin deseado, clave para la organizacin y para la con-
al alcance de todos los participantes en el proyecto. secucin de su Visin).
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de
2. Proceso de reflexin estratgica. gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento
Aunque el CMI tiene como objetivo describir la estrategia de de los objetivos estratgicos.
la empresa, es habitual que no se haya realizado con anterio- Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vincula-
ridad ningn proceso formal de planificacin estratgica, dos entre s por las relaciones causa-efecto, a travs de
motivo por el cual se deber reflexionar sobre los siguientes un proceso que permite la descripcin de la "historia" de
aspectos: la estrategia de la empresa.
La misin (por qu existimos), visin (qu queremos Las metas (valor objetivo que se desea obtener para un
ser), valores (qu es importante para nosotros). indicador en un perodo de tiempo determinado).
La estrategia corporativa (en qu negocios queremos Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus
estar). indicadores asociados y sus metas, en muchos casos se
La estrategia competitiva en cada uno de los negocios pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y
(excelencia operativa, lder de producto o soluciones acciones de forma que la compaa consiga alcanzar las
completas al cliente). metas planteadas.
La estrategia operativa (qu funciones o reas tienen
una mayor importancia para la consecucin de la estra- 4. Implantacin.
tegia). Una vez confeccionado el mapa estratgico corporativo se
debe proceder a comunicar y trasladar el mismo a toda la or-
3. El desarrollo del Mapa Estratgico. ganizacin, siendo los objetivos en esta fase los siguientes:
El mapa estratgico describe la estrategia de la empresa de Trasladar la estrategia a la gestin operativa a travs del
una manera clara u comprensible y debe contener los si- recorrido por el mapa estratgico. Slo lo que se puede
guientes elementos: describir de un modo sencillo se comprender por parte
Las perspectivas de anlisis: de toda la organizacin.
o Financiera (cmo maximizar la creacin de valor para Alineamiento de las diferentes partes de la organizacin
los accionistas). con la estrategia. Esta es una de las tareas fundamentales
o Clientes (cul es la proposicin de valor a los clientes). de los lderes de cualquier empresa.
o Procesos (en qu procesos debemos ser excelentes). Motivacin hacia el comportamiento estratgico.

En la economa industrial, la fuerza de trabajo no necesitaba nueva cultura en la organizacin. Dicho de otro modo, to-
conocer la estrategia de la empresa (Frederic Taylor deca do debe cambiar.
trabajos sencillos para gente sencilla). Sin embargo, en la Para este proceso de cambio es muy til el CMI ya que
economa actual esto no es cierto. Es fundamental que la or- permite estructurarlo del siguiente modo:
ganizacin conozca la estrategia convirtindose en el trabajo 1. Identificar las necesidades de cambio.
diario de todo el mundo. Para ello es necesario actual del si- 2. Crear un equipo que lidere el cambio.
guiente modo: 3. Visualizando la visin hacia donde se quiere llegar.
1. Comunicar lo que es importante. 4. Ajustando los sistemas de informacin con el fin de
2. Establecer metas de mejora en los procesos. informar respecto a la consecucin de los objetivos
3. Tratar de construir mapas individuales de modo estratgicos.
que cada persona puede entender cmo contribuye Tras la finalizacin del mapa estratgico corporativo se debe
con su trabajo a los objetivos estratgicos de la orga- proceder a realizar en detalle el mapa estratgico de las dife-
nizacin. rentes unidades estratgicas de negocio (UENs), para conti-
4. Establecer un sistema de incentivos y recompen- nuar despus con las reas de soporte (finanzas, compras,
sas que premie la realizacin de trabajos excelentes marketing, etc).
que contribuyen al xito de la estrategia de la em-
presa. 5. Control y seguimiento.
Convierta la estrategia en un proceso continuo. Formular la estrategia no es suficiente. Se debe realizar un
La vinculacin de los objetivos estratgicos dentro del sis- chequeo permanente del nivel de consecucin de los ob-
tema presupuestario de la organizacin, consigue el vn- jetivos estratgicos con el fin de identificar el xito o fra-
culo entre los objetivos a largo plazo y los objetivos ms caso en la acciones desarrolladas para alcanzar nuestra
inmediatos del presupuesto. estrategia.
De este modo se rompe la debilidad que se pone de ma- Adems este proceso de control permanente debe permi-
nifiesto en muchas empresas que dedican menos de una tir la comunicacin de los resultados a la organizacin, ya
hora al mes a reflexionar sobre la estrategia. que si no tienen puntos intermedios de control no sabrn
Al igual que se produce un proceso de control presupues- anticipadamente si estn realizando correctamente sus
tario mensual o trimestral, se debe proceder a revisar el tareas y si estas repercuten en el xito de la estrategia de
proceso estratgico de la empresa. la empresa.
Provocar un proceso de cambio a travs del liderazgo. En la actualidad, dado el gran volumen de informacin que
Estrategia significa "cambio". Estrategia implica despla- se maneja en las empresas, no es concebible un CMI que se
zarse desde la posicin actual a la posicin deseada (vi- mantenga manualmente, sino que debe estructurarse dentro
sin). Y nunca antes hemos estado all. Esto implica nue- de nuestros sistemas de informacin, adquiriendo un papel
vos clientes, nuevos productos, nuevas actitudes, una relevante dentro del capital de informacin de la empresa.

La Aplicacin en Cascada del CMI
Hasta el momento todos nuestros esfuerzos se han centrado la estrategia corporativa.

en desarrollar el CMI corporativo. Pero esto no es suficiente. 4. La aplicacin en cascada del CMI nos permite llegar a
Si no somos capaces de dar a conocer el mismo en todos los toda la empresa y proporcionar los medios para que cada
niveles de la organizacin de poco nos servir. persona pueda contestar la pregunta crtica: Cmo aa-
Y lo que es an ms importante, si no somos capaces de des- do valor y contribuyo significativamente a nuestro xito?
plegar el CMI corporativo en cuadros de mando alineados 5. Quienes han implementado el CMI con xito saben
desde la cspide hasta el nivel ms bajo de la empresa, nues- que los empleados que estn en primera lnea deben co-
tros esfuerzos no conseguirn los resultados deseados: la nocer y usar esta herramienta si se quiere que alcance el
puesta en marcha de la estrategia de la empresa. nivel de eficacia que son capaces de obtener.
Con este fin debemos realizar una aplicacin en cascada del 6. El principal beneficio de la aplicacin en cascada es
CMI, que supone el proceso desarrollar cuadros de mando en permitir que todo el mundo conozca su importancia para
todos y cada uno de los niveles de la empresa. Estos cuadros la estrategia general de la empresa y que son una parte
de mando estn en lnea con el CMI corporativo porque activa y fundamental; y no se trata de palabras, sino que
identifican los objetivos e indicadores estratgicos que los es algo real.
departamentos y grupos de nivel inferior usarn para contro- El proceso de aplicacin cascada sigue una secuencia del si-
lar su progreso en la contribucin hacia los objetivos genera- guiente tipo:
les de la empresa. 1. El CMI corporativo (el que se usa para toda la empresa)
Aunque algunos indicadores pueden ser los mismos a lo lar- es el punto de partida de la aplicacin en cascada.
go de toda la empresa, en la mayora de los casos los cuadros Para conseguir una completa comunicacin del CMI cor-
de mando de nivel inferior incluyen medidas que reflejan las porativo a toda la organizacin se pueden utilizar diver-
oportunidades y los retos especficos de su propio nivel. sas vas:
Los beneficios que se consiguen de la aplicacin en cascada Hacer jornadas de puertas abiertas sobre el CMI.
son diversos: Usar la intranet de la empresa, no slo como veh-
1. Quienes creen que por el mero hecho de haber realiza- culo de comunicacin del CMI, sino tambin como
do el CMI corporativo y comunicado la estrategia a todos medio de control y seguimiento, publicando peridi-
los niveles de la empresa, ya se van a conseguir los resul- camente el nivel de consecucin de las metas fijadas.
tados deseados se pueden llevar una profunda sorpresa. Hacer reuniones directivas o asambleas reducidas
La aplicacin en cascada del CMI permite a los emplea- donde se aprovecha para formara a los asistentes en
dos demostrar cmo su trabajo contribuye a la consecu- el CMI que se ha creado.
cin de las metas de la empresa. 2. Los objetivos e indicadores de ese CMI corporativo se
2. Para los empleados, la estrategia ya no es una cosa rara aplican luego al nivel siguiente, que normalmente contie-
de los grandes jefes. ne unidades de negocio individuales.
3. Facilita la coordinacin entre los objetivos personales y 3. En el tercer nivel de la aplicacin en cascada, los depar-

tamentos y grupos especficos desarrollan cuadros de la consecucin de su trabajo.

mando integral basndose en los cuadros de mando que Lo que si parece claro es que el aumento de la cartera de
tienen delante del suyo, o sea, en este caso, el cuadro de pedidos por cliente, el aumento del nmero de productos
mando integral de la unidad de negocio. que consume y el aumento de los niveles de satisfaccin
La pregunta clave que deben responder los integrantes de un deben conducirnos al aumento del consumo medio por
departamento es la siguiente: Qu podemos hacer en nues- cliente y, por tanto, al incremento de los niveles de fideli-
tro nivel para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas? dad de clientes.
A este respecto debemos mencionar que la aplicacin en cas- Y si estuviramos trabajando en el departamento de
cada no es un simple ejercicio de trocear los objetivos de alto sistemas de informacin?. En este caso el objetivo de fide-
nivel en piezas ms pequeas y repartirlos por toda la empre- lidad queda muy lejos y parece que tiene poca relacin
sa. Como mucho servir para ciertos parmetros financieros con nuestro trabajo diario. Quizs nuestros objetivos e in-
(ventas, costes, etc), pero qu pasa con conceptos como la fi- dicadores deberan estar dirigidos a facilitar el proceso de
delidad de clientes o el desarrollo de nuevos productos. compra de los clientes y el seguimiento posterior de los
Los indicadores organizativos de alto nivel podran carecer mismos. Mejoras en los sistemas de toma de pedidos
completamente de sentido para personas que trabajan en ni- (compra por internet, concocimiento de los gustos y ne-
veles inferiores de la empresa. Es mejor examinar cuidadosa- cesidades de los clientes (CRM), conocimiento al instante
mente el CMI y determinar sobre qu objetivos e indicadores de la disponibilidad de productos, etc), en la situacin de
podemos influir en cada nivel de la empresa. los pedidos de un cliente (en produccin, en almacn,
Con un ejemplo lo entenderemos mejor: enviado, etc) e incluso el facilitar al mximo el proceso
Supongamos que uno de los objetivos estratgicos del postventa de garantas y mantenimiento sern segura-
CMI corporativo es aumentar la fidelidad de los clientes y mente mucho mejor recibidos por el personal del depar-
que para ello se ha establecido un indicador como es el tamento de sistemas de informacin.
consumo medio por cliente, de modo que un aumento 4. El ltimo nivel de la aplicacin en cascada es el de los cua-
del consumo medio presupone que el cliente est ms sa- dros de mando de equipo y personales.
tisfecho con los productos y servicios que le prestamos. Si se consigue una aplicacin del CMI hasta el nivel personal
Sin embargo, en el departamento de ventas este objeti- ya tenemos el instrumento que siempre hemos echado en
vo y su correspondiente indicador quiz no sea suficiente falta para la evaluacin del personal. Con los CMI personales
para realizar su trabajo diario. Objetivos e indicadores re- evitamos problemas como la subjetividad de las evaluacio-
lacionados con la cartera de pedidos por cliente, el nme- nes, el retraso en la realizacin de las mismas, la escasa infor-
ro de productos que consume de nuestro catlogo (obje- macin entre evaluaciones respecto a las tendencias que se
tivos de venta cruzada), el nivel de satisfaccin (a travs estn produciendo, etc.
de una encuesta on-line en el momento de tomar el pedi- De este modo, los CMI individuales permiten:
do), etc., pueden ser ms fciles de entender y aplicar en Crear conciencia del CMI y de la importancia de seguir

el rumbo marcado por la estrategia de la empresa. cada, si se hace bien, puede generar unos beneficios sor-
Generar compromisos, responsabilidades y obligaciones. prendentes. Trasladar el CMI a todos los niveles de la em-
En casi todas las organizaciones la mayor implicacin e in- presa es algo que indica a todos los empleados cules son
volucracin genera mayores niveles de compromiso. los impulsores de xito en la empresa y les proporciona la
Incrementar la comprensin de los objetivos del resto oportunidad de definir de que forma contribuyen a ese
de reas y su interrelacin con nuestro CMI. Facilita la co- xito.
ordinacin de objetivos e intereses hacia un fin comn. Adicionalmente, se crea un lenguaje comn de medicin que
Ofrecer una clara lnea de razonamiento desde los obje- incita a la accin y permite el control de resultados.
tivos individuales de los empleados hasta la estrategia de Pero no solo eso. El aumento del nivel de motivacin que se
la empresa. consigue como consecuencia de hacer participes a todos los
Conseguir un apoyo para el proceso de fijacin de miembros de la organizacin en el establecimiento de objeti-
metas. vos e indicadores, puede ser con creces uno de los mayores
A modo de conclusin, diremos que la aplicacin en cas- beneficios de la aplicacin en cascada del CMI.
Las 10 Claves del xito para la Implantacin del CMI
No podemos concluir el captulo de implantacin del CMI can el pasado, pero no facilitan los procesos de toma de
sin realizar una reflexin final sobre los aspectos clave que decisiones a futuro.
garantizan una implantacin con xito del CMI. 3. Se sacrifica el largo plazo en beneficio de la rentabili-
Para ello nos gustara recodar brevemente algunos aspectos dad a corto plazo, con el fin de justificar los resultados
que comentamos al iniciar el captulo dedicada al CMI, don- anuales de la empresa, sin tener en cuenta el sembrar
de resebamos algunas caractersticas que nos encontra- convenientemente las semillas de los resultados futuros
mos en algunas empresas que se encuentran en un momento de la empresa.
de atasco estratgico: 4. La medidas financieras tradicionales no ayudan a los
1. Los sistemas de informacin no son consistentes con la niveles operativos de la empresa a conocer si estn reali-
realidad empresarial actual, donde no solo cuentas las zando su trabajo con eficiencia y eficacia.
medidas financieras, sino que est tomando un mayor 5. Y lo que es ms importante de todo, el 90% de las orga-
peso la gestin de intangibles (personal, informacin y nizaciones no es capaz de implantar su estrategia (por
organizacin). desconocimiento de la misma en todos los niveles de la
2. Las medidas financieras tradicionales suponen condu- organizacin, la inexistencia de vinculacin de la estrate-
cir el negocio mirando por el espejo retrovisor, slo expli- gia con los objetivos operativos por ejemplo, a travs del

presupuesto anual-, la falta de sistemas de incentivos li- toda estrategia.

gados a los objetivos estratgicos, etc. Alinear los objetivos personales de los empleados con
Tras este recordatorio de los principales problemas a nivel es- las metas estratgicas de la empresa.
tratgico que se encuentran muchas organizaciones, pensa-
mos que existen al menos 10 aspectos clave que nos pueden 2. Apoyo de la direccin.
asegurar, en la medida de los posible, el abordar un proceso Ninguna iniciativa respecto al CMI tendr posibilidades
de reflexin estratgica a travs del CMI con amplias posibili- de supervivencia si no tiene el apoyo total e incondicional
dades de xito en su implantacin y que, por lo tanto, asegure de la Direccin de la empresa. Y este apoyo debe ser co-
la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. municado eficazmente a travs de reuniones, intranet, co-
Estas 10 claves son: municados, etc.
Recordemos que en todas las organizaciones todo el mundo
1. Ideas claras en los comienzos del CMI. se fija en lo que hacen los jefes . Si los jefes muestran una ac-
Para abordar con xito el proceso de desarrollo del CMI es titud positiva y efectiva respecto al CMI, el resto de la organi-
necesario que la direccin de la empresa tenga las ideas cla- zacin tratar de imitarlos.
ras respecto a lo que es y los beneficios que aporta. El empe- Como deca Jack Welch en Jack: Straight From The Gut
zar con un proceso de formacin previo a travs de alguna (1998), traducido al castellano como Hablando Claro :
empresa especializada sobre los conceptos y metodologa del Toda iniciativa debe ser transmitida desde la direccin con
CMI se constituye en un punto de partida fundamental si pasin, con el fin de conseguir que las palabras se convier-
queremos seguir por el buen camino. tan en acciones .
Como deca Platn en "La Repblica : El principio es la par-
te ms importante del trabajo. 3. Un equipo de implantacin competente.
Comunicar y trasladar a toda la organizacin los beneficios La filosofa del CMI parte de la base de hacer participe a todo
del CMI nos permitir ganar adeptos en el proceso de im- el personal de la organizacin, pero pretender abordar el ini-
plantacin. Entre estos beneficios podemos citar: cio de este proceso en organizaciones de un nmero de em-
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organi- pleados elevado es muy costoso e interminable.
zacin, consiguiendo que la estrategia sea el trabajo dia- Por este motivo, la eleccin de un equipo del CMI consistente
rio de todos . se convierte en un factor clave. Los principios bsicos en la
Clarificar la estrategia actual y definir la estrategia configuracin de este equipo son los siguientes:
futura. Ninguna persona ni ningn equipo de trabajo tiene toda
Establecer la organizacin que debemos tener para res- la informacin necesaria para construir el CMI.
ponder a esa estrategia futura. Los miembros del equipo de CMI se convertirn en
Facilitar el acceso de nuevos lderes en la organiza- los embajadores del mismo, transmitiendo al resto de
cin que dirijan el proceso de cambio que supone la organizacin las conclusiones obtenidas en el

proceso de reflexin. CMI se constituye en un instrumento fundamental para el

Participar en el equipo del CMI puede ser una oportuni- xito del mismo. Aunque el CMI transmite la idea de simpli-
dad como pocas de participar en el proceso de aprendi- cidad y claridad, esto no debe confundirse con que el pro-
zaje del modelo de negocio de la empresa y en la fijacin ceso de desarrollo tambin lo sea. Adems en dicho proceso
de objetivos estratgicos a futuro. debemos hacer participar a muchas personas con diferen-
Dar cabida en este a personal especializado (consulto- tes objetivos e intereses. De este modo, la formacin a cada
res) en la implantacin del CMI, puede ser una buena uno de los participantes ser una garanta de comprensin
manera de establecer la coordinacin, la fijacin de cade los objetivos perseguidos y un facilitador del proceso de
lendarios, el control de grado de avance del proyecto y el desarrollo.
establecimiento de una metodologa que ayude en el pro- Como deca Tom Peters en La formacin y la empresa del III
ceso de desarrollo del CMI. Milenio : Las compaas que no realicen un considerable es-
Como nos recuerdan Katzenbach & Smith en The Wisdom fuerzo en la formacin de sus empleados son unos zoquetes .
of Teams : Un equipo es un pequeo nmero de personas
con conocimientos complementarios puestos a disposicin de 6. El quid de la cuestin: el mapa estratgico.
un objetivo comn, la fijacin de metas, y un enfoque por el En la elaboracin del mapa estratgico nos jugamos mucho
cual ellos mismos controlan el nivel de avance de los del xito del proceso de implantacin del CMI. El mapa estra-
objetivos . tgico debe ser capaz de contarnos la historia de la estrategia
de la empresa .
4. El lder del CMI. El mapa estratgico identifica objetivos y lo que es ms im-
Una revisin de la implantacin de CMI en diversas organi- portante, las relaciones causa-efecto entre dichos objetivos;
zaciones ha puesto de manifiesto que en la mayor parte de los de manera, que se produce un test de la viabilidad de la
que han tenido xito, el Consejero Delegado ha tenido un socio estrategia.
del proyecto, una persona que ha liderado el proceso de cam- Al igual que cuando conducimos por una carretera descono-
bio que ha supuesto la introduccin del CMI en la organiza- cida, en la que sin un buen mapa que nos trace la ruta a se-
cin . (David P. Norton: The Balanced Scorecard Report , guir desde principio al fin de nuestro trayecto difcilmente al-
mayo-junio 2002). canzaremos nuestro destino, el mapa estratgico se convierte
Este lder del CMI debe ser la persona que gue el proceso de en la ruta hacia el xito de nuestra estrategia.
implantacin del CMI, debe tener grandes dotes de comuni- 7. Obtenga informacin lo ms pronto posible.
cador y debe involucrarse con toda la organizacin para con- La mejor manera de conocer si el avance del proyecto es co-
seguir el mximo apoyo en el proyecto. rrecto es obtener rpidamente feed-back de los objetivos e
indicadores establecidos a travs del control de los resultados
5. Formacin y educacin. reales frente a las metas que ya se estn establecidas.
La formacin previa y durante el proceso de desarrollo del Esto nos permitir obtener informacin respecto a la bondad

de los objetivos e indicadores seleccionados, la dificultad en puede conseguir a travs de dos vas:
recabar la informacin, etc. el encaje de los objetivos del CMI en los presupuestos
No importa que todava no hayamos elegido ningn software anuales, para de este modo obtener un control
para soportar el proceso de CMI, podemos utilizar herra- mensual/trimestral del grado de xito o fracaso en la rea-
mientas de ofimtica de uso extendido para las primeras fa- lizacin de las metas planteadas,
ses (MS Excel, MS Powerpoint, etc). De este modo el prototi- y el establecimiento de un sistema de incentivos que
po de CMI ir creciendo a medida que el equipo de trabajo vincule los objetivos personales y departamentales con
avance en las conclusiones. los objetivos estratgicos de la empresa.
8. Realice la aplicacin en cascada del CMI. 10. Haga del CMI una parte de su organizacin
La aplicacin en cascada del CMI supone el despliegue del mis- No piense en el CMI como un proyecto que se debe iniciar y
mo a todos los niveles de la organizacin, pasando del CMI cor- finalizar. EL CMI no tiene fin ya que, dado un primer modelo
porativo al cuadro de mando de las unidades estratgicas de de CMI, ste se ir modificando con el paso del tiempo, bien
negocio (UEN), los cuadros de mando de los departamentos y porque se encuentran objetivos ms ajustados a la estrategia
reas, y finalizando en los cuadros de mando personales. de la empresa, o quizs los indicadores seleccionados no
Si somos capaces de demostrar a todo el personal como muestren correctamente lo que pretendamos y se decide
constituyen con su trabajo y objetivos personales a la conse- modificarlos, etc.
cucin de las metas estratgicas de la empresa, tendremos Incluso en el caso de que el CMI inicial fuera perfecto todava
muchos puntos ganados en el camino hacia el xito en la im- existira una causa que justificara su modificacin: los cam-
plantacin del CMI. bios del entorno pueden afectar a la estrategia de la empresa,
motivo por el cual se pueden producir cambios en algunos
9.Vincule el CMI a la gestin operativa del negocio. de los elementos del CMI.
Slo la correcta vinculacin de los objetivos del CMI (la vi- Convierta el CMI en el trabajo diario de su organizacin y
sin, lo qu queremos ser), con los objetivos del da a da de conseguir una organizacin centrada en la estrategia, alta-
la empresa nos asegurar que el esfuerzo de todo el personal mente motivada y con grandes expectativas de consecucin de
en la consecucin de los mismos no decaiga. Esto slo se los objetivos establecidos.


Este estudio ha sido Realizado por
Patrocinado por
Editado por
Distribuido conjuntamente con el nmero 150 de la revista Economa 3
Queda prohibida la reproduccin total o parcial de este estudio sin autorizacin expresa de los autores.
Depsito Legal: V-490-2005


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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Presentacin para lograr el objetivo ltimo de una corporacin.

E moderna a implantar con xito su estrategia. Precisa-

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO CAPTULO 3: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA

I. RETROSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL I. INTRODUCCIN

4 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5

6 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 7

OBJETIVOS DEL CAPTULO NDICE DEL CAPTULO

En este captulo de introduccin explicaremos breve- V. CONCEPTO Y BENEFICIOS DEL CMI.

Finalmente describiremos en qu compaas u organi-

8 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Retrospectiva del Cuadro de Mando Integral

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 9

CMI (Reflexiones Previas)

Figura 1: Reflexiones Previas sobre el CMI

Limitaciones de las Medidas Financieras Tradicionales

10 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Problemas que trata de resolver el CMI

CMI (Problemas que Trata de Resolver)

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 11

Causas del Fracaso en la Implantacin de la Estrategia

12 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La barrera de las personas La barrera de la direccin

Concepto y beneficio del CMI

CONCEPTO BENEFICIOS DEL BSC

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 13

El CMI como Motor del Cambio Estratgico

14 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 15

OBJETIVOS DEL CAPTULO NDICE DEL CAPTULO

Qu reas cubren el anlisis estratgico que se efectan III. OBJETIVOS

Qu debemos hacer en el da a da de la empresa para

16 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Principios Bsicos del Mapa Estratgico

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 17

18 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

LAS PERSPECTIVAS DE ANLISIS

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 19

Estrategia de productividad VALOR DURADERO PARA EL ACCIONISTA Estrategia de crecimiento

Proposicin de valor para el cliente

Calidad Seleccin Servicio Marca

Gestin de Gestin de Gestin de la Procesos Reguladores

20 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 21

Aumentar Incrementar Perspectiva de capacidades estratgicas: Qu capacita-

22 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA DE CAPACIDADES ESTRATGICAS

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 23

Figura 11: Indicadores y Metas

CLASIFICACIN - Existen dos tipos de indicadores:

24 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 25

26 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un ejemplo de ficha del diccionario de indicadores es el siguiente

Indicador TAM de Ventas Indicador TAM de Ventas

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 27

28 ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL