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TESIS DOCTORAL
2004
2
NDICE
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AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 11
RESUMEN ................................................................................................................ 13
INTRODUCCIN .................................................................................................... 17
1. Lo personal y el tema ........................................................................................... 19
2. Actualidad del tema.............................................................................................. 20
3. Importancia de la satisfaccin en el trabajo de la gestin de la escuela .......... 23
4. Desarrollo de los captulos ................................................................................... 24
PARTE PRIMERA MARCO TERICO ........................................................... 29
CAPTULO I SOCIEDAD DE LA INFORMACIN E IMPLICACIN
PARA EL TRABAJO DEL EQUIPO DIRECTIVO DE LA ESCUELA
PBLICA .................................................................................................................. 31
1. Cambio De Paradigmas ....................................................................................... 34
2. Los cambios de paradigmas y los sistemas educativos...................................... 39
3. Contexto brasileo................................................................................................ 46
4. Implicaciones de los cambios de paradigmas para los equipos directivos de las
escuelas pblicas. ...................................................................................................... 49
4.1. Las limitaciones del modelo esttico de escuela y de su direccin ................ 50
4.2. La transicin de un modelo esttico para un paradigma dinmico.............. 52
5. Direccin de las escuelas y satisfaccin profesional ......................................... 56
6. Resumen ................................................................................................................ 60
CAPTULO II QU ES EL TRABAJO? ......................................................... 63
1. Sentido histrico del trabajo................................................................................ 67
1.1. Significado del trabajo para los griegos y romanos........................................ 67
1.2. Significado del trabajo en la edad medieval.................................................... 69
1.3. Nacimiento del concepto de trabajo................................................................. 71
1.4. Los idealistas alemanes ..................................................................................... 74
1.5. El trabajo en Karl Marx ................................................................................... 75
1.6. La dimensin poltica en el concepto del trabajo ........................................... 77
2. Redefinicin del concepto del trabajo en la actualidad .................................... 80
3. El trabajo, fenmeno psicolgico y social........................................................... 84
3.1. Esfuerzo, orientacin y constreimiento ......................................................... 84
3
3.2. Aspectos tcnico, fisiolgico, psicolgico, social y econmico........................ 86
3.3. Trabajo y personalidad..................................................................................... 88
4. Resumen ................................................................................................................ 92
CAPTULO III SATISFACCIN EN EL TRABAJO ..................................... 95
1. Estado de la cuestin ............................................................................................ 98
2. Definiciones ......................................................................................................... 103
3. Dimensiones......................................................................................................... 106
4. Teoras y modelos de explicacin de la satisfaccin en el trabajo.................. 108
4.1. Teora de los dos factores................................................................................ 108
4.2. El modelo de las caractersticas de la funcin............................................... 109
4.3. Teora de adaptacin al trabajo ..................................................................... 111
4.4. Teora de la discrepancia ................................................................................ 112
4.5. Modelo de la satisfaccin de facetas............................................................... 113
4.6. Teora del grupo de referencia social............................................................. 114
4.7. Teora del procesamiento social de la informacin ...................................... 114
4.8. Teora de los eventos de situaciones............................................................... 115
4.9. Modelo dinmico de la satisfaccin en el trabajo ......................................... 116
4.10. El Modelo interactivo .................................................................................... 117
5. Resumen .............................................................................................................. 119
CAPTULO IV VARIABLES Y MEDIDAS DE LA SATISFACCIN EN EL
TRABAJO ............................................................................................................... 121
1. Variables determinantes de la satisfaccin en el trabajo................................ 123
1.1. Caractersticas de la funcin .......................................................................... 123
1.2. La participacin en la toma de decisiones.................................................... 124
1.3. Sistemas de recompensas y salarios ............................................................... 125
1.4. Caractersticas y constreimiento organizacionales .................................. 126
1.5. El liderazgo....................................................................................................... 127
1.6. La personalidad ............................................................................................... 128
1.7. Algunas variables sociodemogrficas ............................................................ 129
1.7.1. La edad .......................................................................................................... 130
1.7.2. Sexo ................................................................................................................ 130
1.7.3. Estado Civil ................................................................................................... 131
1.7.4. Habilitaciones acadmicas ........................................................................... 131
2. Variables resultantes de la satisfaccin en el trabajo...................................... 132
2.1. Desempeo profesional / productividad ........................................................ 132
4
2.2. Comportamiento de ciudadana organizacional........................................... 132
2.3. Comportamiento de fuga ................................................................................ 133
2.4. Burnout........................................................................................................... 133
2.5. Bienestar fsico y psicolgico .......................................................................... 134
2.6. Satisfaccin con la vida ................................................................................... 134
3. Medidas de satisfaccin en el trabajo ............................................................... 134
3.1. Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ.............................................. 135
3.2. Job Diagnostic Survey JDS.......................................................................... 136
3.3. Job Satisfaction Survey JSS ........................................................................ 136
3.4. Job Descriptive Index JDI ........................................................................... 136
3.5. El cuestionario S4/82 ....................................................................................... 137
3.6. Job in General Scale JIG ............................................................................. 137
3.7. Escala Multidimensional de Satisfaccin en el Trabajo .............................. 138
3.8. Cuestionarios utilizados en el mbito educacional ....................................... 138
4. Nuestros instrumentos de medicin .................................................................. 141
4.1. El Cuestionario de CABALLERO (2001) Medida de satisfaccin e
insatisfaccin en el trabajo de directores escolares............................................. 141
4.2. El Cuestionario S20/23 de MELI y PEIR (1989) La medida de la
satisfaccin laboral en contextos organizacionales ............................................. 142
4.3. La Entrevista, con tres preguntas abiertas dirigidas al gestor escolar....... 143
4.4. Cuestionario revisado de personalidad de EYSENCK (2001) EPQ-RS
versin abreviada.................................................................................................... 143
5. Lo que incorporan nuestras herramientas de investigacin........................... 144
CAPTULO V MODELO DE ANLISIS DE LA SATISFACCIN EN EL
TRABAJO DE LA GESTIN DE ESCUELAS PBLICAS SECUNDARIAS 147
1. Opcin paradigmtica....................................................................................... 150
1.1. Perspectiva comprensiva-integradora ........................................................... 150
1.2. Contribuciones tericas-epistemolgicas....................................................... 154
2. Modelo de anlisis............................................................................................... 161
2.1. La definicin del concepto de satisfaccin en el trabajo .............................. 161
2.2. Las Hiptesis, sus conceptos, dimensiones e indicadores............................. 164
2.2.1. La hiptesis 1................................................................................................. 165
2.2.2. La hiptesis 2................................................................................................. 170
2.2.3. La hiptesis 3................................................................................................. 173
3. Resumen .............................................................................................................. 176
PARTE SEGUNDA MARCO APLICADO ..................................................... 181
5
CAPTULO VI METODOLOGA .................................................................... 183
1. Objetivos e hiptesis .......................................................................................... 185
1.1. Objetivo general de la investigacin .............................................................. 185
1.2. Objetivos especficos........................................................................................ 185
1.3. Las hiptesis ..................................................................................................... 186
2. Variables de la investigacin ............................................................................. 187
3. Diseo de la investigacin .................................................................................. 192
3.1. El enfoque......................................................................................................... 192
3.2. El mtodo descriptivo...................................................................................... 194
3.3. Tcnicas de investigacin: estudios analticos............................................... 196
3.4. La muestra ...................................................................................................... 196
3.5. Tamao de la muestra..................................................................................... 197
3.6. Los instrumentos para la recogida de informacin...................................... 197
3.6.1. Los cuestionarios, su fiabilidad y validez ................................................... 198
3.6.2. La entrevista................................................................................................. 203
4. Traduccin y validacin de los instrumentos de la investigacin .................. 204
4.1. La traduccin de los instrumentos ................................................................. 204
4.2. La validacin de los contenidos de los instrumentos en lengua portuguesa205
5. Estudio piloto e incorporacin de ms un instrumento de medida................ 206
6. Procedimientos para la recogida de informacin ............................................ 209
7. Anlisis de los datos............................................................................................ 210
7.1. Tratamiento de las respuestas de los cuestionarios ...................................... 210
7.2. Tratamiento de las respuestas en las entrevistas ......................................... 211
8. Resumen .............................................................................................................. 215
CAPTULO VII ESPACIO DE LA INVESTIGACIN Y DESCRIPCIN DE
LA MUESTRA) ...................................................................................................... 217
1. El espacio de la investigacin............................................................................. 220
2. Descripcin de la muestra.................................................................................. 223
2.1. Sexo y edad ....................................................................................................... 223
2.2. Estado civil ....................................................................................................... 225
2.3. Titulacin acadmica y formacin para ser director ................................... 226
2.4. Aos de enseanza y aos en el cargo de direccin...................................... 227
2.5. Nivel de preparacin de los gestores .............................................................. 229
3. Resumen .............................................................................................................. 232
CAPTULO VIII PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
DEL GRADO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO (I) .............................. 237
6
1. Media y desviaciones estndar del grado de satisfaccin en el trabajo por
dimensiones ............................................................................................................. 241
1.1. Consistencia interna de las nueve dimensiones............................................. 242
1.2. Grado de satisfaccin en el trabajo con la realizacin profesional............. 244
1.3. Grado de satisfaccin en el trabajo en la interaccin entre director y
alumnos.................................................................................................................... 246
1.4. Grado de satisfaccin en el trabajo en la relacin con los compaeros...... 249
1.5. Grado de satisfaccin en el trabajo en la relacin con los padres............... 251
1.6. Grado de satisfaccin en el trabajo en la relacin con la administracin
educativa y municipal............................................................................................. 253
1.7. Grado de satisfaccin en el trabajo con la relacin al centro escolar......... 257
1.8. Grado de satisfaccin en el trabajo en relacin con la organizacin y
funcionamiento de los equipos de trabajo ............................................................ 259
1.9. Grado de satisfaccin en el trabajo con relacin a la organizacin y
funcionamiento de la comunidad de profesores .................................................. 261
1.10. Grado de satisfaccin en el trabajo con relacin a la organizacin y
funcionamiento del consejo escolar....................................................................... 262
2. Algunas diferencias entre grupos con relacin al grado de satisfaccin en el
trabajo ..................................................................................................................... 264
3. Correlaciones de las variables del grado de satisfaccin en el trabajo.......... 266
4. Resumen .............................................................................................................. 271
CAPTULO IX PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
DEL GRADO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO ( II ) .......................... 277
1. Grado de satisfaccin en el trabajo................................................................... 280
1.1. Diferencias significativas en el grado de satisfaccin ................................... 281
1.2. Correlaciones de las variables del grado de satisfaccin en el trabajo....... 281
1.3. Consistencia interna de los cinco factores ..................................................... 282
2. Media y desviaciones estndar del grado de satisfaccin en el trabajo por los
cinco factores........................................................................................................... 283
2.l. Grado de satisfaccin en el trabajo con la supervisin ................................. 284
2.2. Grado de satisfaccin en el trabajo con el ambiente laboral....................... 285
2.3. Grado de satisfaccin en el trabajo con las prestaciones recibidas ............ 286
2.4. Grado de satisfaccin en el trabajo con la satisfaccin intrnseca en el
trabajo ..................................................................................................................... 287
2.5. Grado de satisfaccin en el trabajo con la participacin ............................. 288
3. Resumen .............................................................................................................. 289
CAPTULO X PRESENTACIN Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
DE LAS ENTREVISTAS....................................................................................... 293
7
1. Satisfaccin.......................................................................................................... 297
1.1. Coordinacin.................................................................................................... 298
1.2. Resultados ........................................................................................................ 300
1.3. Relaciones interpersonales.............................................................................. 301
2. Insatisfaccin....................................................................................................... 302
2.1. Ausencia de compromiso y responsabilidad ................................................. 303
2.2. Ausencia de autonoma ................................................................................... 304
2.3. Gestin pedaggica.......................................................................................... 306
3. Podra mejorar la satisfaccin en mi trabajo?............................................... 308
3.1. Autonoma Efectiva ......................................................................................... 311
3.2. Compromiso y responsabilidad...................................................................... 314
3.3. La formacin.................................................................................................... 316
4. Resumen .............................................................................................................. 318
CAPTULO XI PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS: Perfil de personalidad y satisfaccin en el trabajo................ 323
1. Perfil de la personalidad de los 40 entrevistados ............................................ 325
2. Comparacin de la evaluacin psicolgica con el grado de satisfacin en el
trabajo ..................................................................................................................... 329
3. Resumen .............................................................................................................. 348
CAPTULO XII RESULTADOS Y ANLISIS DE CONTENIDO DE LAS
ENTREVISTAS CON LOS ESPECIALISTAS EN GESTIN EDUCACIONAL
.................................................................................................................................. 351
1. Lo que posibilita la satisfaccin en el trabajo del director escolar ................. 354
2. Insatisfacciones en el trabajo de la gestin escolar.......................................... 361
3. Podra mejorar la satisfaccin en el trabajo? ................................................. 364
4. Resumen .............................................................................................................. 369
CAPTULO XIII CONSIDERACIONES FINALES...................................... 375
1. De los captulos .................................................................................................. 377
2. Propuesta de intervencin ................................................................................. 393
2.1. Propuesta de intervencin 1 (autoformacin de los directores) .................. 395
2.2. Propuesta de intervencin 2 (formacin continua de los directores).......... 398
3. De las contribuciones.......................................................................................... 400
4. El investigador antes y despus de la tesis........................................................ 403
5. Las limitaciones de nuestra investigacin y sus posibles lneas...................... 406
BIBLIOGRAFA Y ANEXOS........................................................................... 409
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 411
8
ANEXO 1 Datos Generales (Caballero, 2001) .................................................. 437
ANEXO 1.1 Datos generales Caballero (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa .............................................................................. 440
ANEXO 2 Cuestionario relativo as nueve dimensiones de la satisfaccin en el
trabajo (Caballero, 2001) ....................................................................................... 443
ANEXO 2.1 Cuestionario relativo as nueve dimensiones de la satisfaccin en el
trabajo (Caballero, 2001; Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)
.................................................................................................................................. 453
ANEXO 3 Cuestionario S20/23 (Mlia Y Peir, 1989) .................................... 461
ANEXO 4 - Preguntas de la entrevista ................................................................. 463
ANEXO 3.1 Cuestionario S20/23 (Mlia Y Peir,1989), en lengua Portuguesa)
.................................................................................................................................. 464
ANEXO 4.1 Preguntas de la entrevista (en lengua Portuguesa) .................... 467
ANEXO 5 Cuestionario revisado de personalidad de eysenck (EPQR-RS escala
abreviada)................................................................................................................ 469
ANEXO 5.1 Cuestionario revisado de personalidad de eysenck (EPQR-RS
escala abreviada), en lengua Portuguesa.............................................................. 472
ANEXO 06 CRONBACH por factores del cuestionario de Caballero, 2001
(Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)..................................... 475
ANEXO 07 Anlisis factorial del cuestionario de Caballero-2001 (Traducido,
validado y probado en lengua Portuguesa) .......................................................... 495
ANEXO 08 Correlaciones del cuestionario de Caballero-2001 (Traducido,
validado y probado en lengua Portuguesa) .......................................................... 501
ANEXO 09 CRONBACH por factores del cuestionario S20/23 de Mlia Y
Peir-1989 (Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa) ................. 509
ANEXO 10 Anlisis factorial del cuestionario S20/23 de Mlia Y Peir-1989
(Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)..................................... 517
ANEXO 11 Correlaciones del cuestionario S20/23 de MLIA y PEIR-1989
(Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)..................................... 521
ANEXO 12 Registro de las entrevistas con los directores .............................. 525
ANEXO 13 Evaluacin psicolgica por bloques de perfil de personalidad de
los gestores............................................................................................................... 541
ANEXO 14 Sntesis de las respuestas de las entrevistas sobre grado de
satisfaccin en el trabajo por bloques de perfil de personalidad de los gestores
.................................................................................................................................. 549
ANEXO 15 Sntesis de las entrevistas de los especialistas en gestin
educacional .............................................................................................................. 555
ANEX0 16 Registros de las entrevistas con los especialistas en gestin
educacional .............................................................................................................. 559
9
10
AGRADECIMIENTOS
11
12
RESUMEN
13
la traduccin y validacin de los instrumentos de exploracin para la
lengua Portuguesa; el estudio piloto; los procedimientos para la recogida de
informacin; el anlisis de los datos de los cuestionarios (tests estadsticos)
y de las entrevistas (anlisis de contenido).
1. Autonoma efectiva;
2. Compromiso y responsabilidad;
3. Formacin;
4. Recursos humanos, gestin participativa y, prioridad para la gestin
pedaggica;
5. Importancia de trabajar con la familia y, dedicacin exclusiva para el
director;
6. Recursos financieros, mejorar la remuneracin, menos burocracia y,
mejorar las relaciones interpersonales;
7. No existir una influencia poltica en el acceso al cargo y, psiclogo
en la escuela.
14
En las entrevistas con los 30 especialistas en gestin educacional aparecen
los cuatro pilares que estn tambin presentes en las citas con los 40
directores para la mejora de la satisfaccin en el trabajo de la gestin de
las escuelas secundarias pblicas: 1. Gestin participativa; 2. Formacin;
3. Fortalecimiento de la parte pedaggica y, 4. La Autonoma.
15
16
INTRODUCCIN
1. LO PERSONAL Y EL TEMA
17
18
INTRODUCCIN
1. Lo personal y el tema
19
textos, dificulta la reconstruccin del conocimiento, del placer de
investigar, descubrir, recrear y de la alegra de ser estudiante.
20
ciudadano activo (respectiva historia de vida y personalidad) y las
especificidades del contexto de su trabajo.
El status del cargo de director educacional, que dar prestigio y poder por el
ejercicio del liderazgo en el proceso educacional, debe influenciar en la
satisfaccin del trabajo. La libertad para tomar decisiones; para influir en
los otros; para controlar la organizacin y para disponer de las
informaciones, es fuente de satisfaccin para los administradores
educacionales, que no disponen de salarios compensatorios ni de
oportunidades de promocin en la carrera.
21
La percepcin de la importancia, con respecto a la transferencia de
confianza, esperanza, credibilidad, utilidad al grupo de trabajo, es lo que se
espera del administrador educacional, lder del proceso educacional, que
va ms all de la pura transmisin de conocimiento.
22
3. Importancia de la satisfaccin en el trabajo de la gestin de la
escuela
23
El caso particular de la escuela, cuyo objeto de trabajo es el alumno, es el
resultado de un clima de satisfaccin en el trabajo, que posiblemente
promover un mejor rendimiento escolar, mejor satisfaccin de los
alumnos, padres, funcionarios y profesores, en la medida en que la
satisfaccin deja a los profesionales psicolgicamente estables y dispuestos
a liderar el proceso educacional a travs del establecimiento de filosofas y
polticas educacionales, as como mediante la motivacin grupal. Estos
profesionales estarn, tambin, ms dispuestos a asimilar los progresos
cientficos y tecnolgicos.
24
Pues solo as, se puede comprender la importancia del tema Satisfaccin
en el trabajo.
25
Relaciones con la Administracin Educativa y Municipal; 6. El centro
docente; 7. Los equipos de trabajo; 8. La comunidad de Profesores y, 9. El
consejo escolar.
26
3. Cules son las manifestaciones de los especialistas en gestin
educacional, sobre lo que podra mejorar en la satisfaccin en el
trabajo de los directores de escuelas pblicas secundarias?
27
28
PARTE PRIMERA MARCO TERICO
29
30
CAPTULO I SOCIEDAD DE LA INFORMACIN E
IMPLICACIN PARA EL TRABAJO DEL EQUIPO DIRECTIVO
DE LA ESCUELA PBLICA
1. CAMBIO DE PARADIGMAS
3. CONTEXTO BRASILEO
6. RESUMEN
31
32
CAPTULO I
33
cuadro conceptual definidor de su profesionalidad; procurando de esa
forma identificar algunas de las competencias requeridas para el
desempeo adecuado de una profesin. Su funcin social se encuentra en
la bsqueda de una convergencia e integracin entre las diferentes
dimensiones del proceso educativo y del desarrollo.
1. Cambio De Paradigmas
34
Actualmente, la informtica y los medios de comunicacin (e-mail,
Internet) han cambiado radicalmente la forma en cmo las personas pasan
el tiempo. Para algunos, estas tecnologas ayudan a tener tiempo libre para
otras actividades (estar con la familia y con los amigos por ejemplo), para
otros el contacto y la utilizacin de la mquina constituyen una verdadera
obsesin, ocupando todo su tiempo.
35
percibir, tolerar y comunicarnos con nuestro vecino o compaero de
trabajo?
36
trabajo, cada vez ms convertido en una actividad mental, basado en el
conocimiento y procesamiento de la informacin.
37
industriales la riqueza era la medida por la propiedad de bienes, en
cambio en el nuevo sistema acelerado, la creacin de riqueza depende cada
vez ms del cambio de datos, informaciones y conocimiento.
38
Para una idea ms amplia del concepto de inteligencia, ALMEIDA
(1996:19) hace la siguiente definicin: la inteligencia como un conjunto
dinmico de capacidades, de conocimientos y de competencias que el
sujeto organiza y dispone a cada momento y situacin de acuerdo con los
problemas a resolver y las dems caractersticas personales, asumiendo
todava que la inteligencia, como las dems dimensiones psicolgicas, es
resultado de un proceso de experiencia del sujeto en una dada cultura.
Esta parece ser una perspectiva de inteligencia compatible con las
implicaciones de los cambios de paradigmas que procuramos abordar en
esta seccin de este captulo.
MODERNISMO POS-MODERNISMO
Paradigma de la racionalidad cientfica Pluricultural
Universalismo Particularismo y Relativismo
Unireferencial (univinculada) Plurireferencial (multi o
desvinculado)
Significado simblico Realidad simulada, virtual
Yo intelectual Yo emocional
Organizacin maniquesta de valores Crisis de valores
Seguridad en las certezas Incertidumbre y caos
* Modernismo versus pos-modernismo (SANTOS, 1999:48)
39
No obstante, la perspectiva del tiempo actual como pos-moderno no es
consensual. Por ejemplo, TOURAINE (1992:16) prefiere hablar de una
nueva modernidad, considerando que :
Aprender a conocer
En una sociedad en que los conocimientos son superados por nuevos
conocimientos de forma acelerada, lo que importa es formar un alumno
autnomo, con estrategias cognitivas y metacognitivas para aprender y
enfrentarse a situaciones nuevas.
40
El acceso al conocimiento permite al hombre situarse en el mundo que lo
rodea, teniendo conciencia de que lo comprende y en el que puede
intervenir activamente, ayudando a percibir los referenciales que le
permiten interpretar en su constancia, as como el dinamismo de las sus
transformaciones.
Aprender a hacer
La relacin con la materia y la tcnica debe ser completada con las
relaciones interpersonales. El desarrollo de los servicios de la gestin de
las escuelas exige cualidades humanas que las formaciones tradicionales
no contemplan y que corresponden a la capacidad de establecer relaciones
estables entre las personas, sea al nivel del proceso administrativo as
como al nivel de los procesos pedaggicos y metodolgicos del aula.
41
A la dimensin informativa del conocimiento es necesario aadir la
componente interpretativa, lo cual permite el traspaso de los
conocimientos descriptivos a los de procedimientos, y la relacional, que
valoriza la componente interpersonal del desarrollo, tan necesaria para
aprender a vivir juntos.
Aprender a Ser
Los paradigmas organizadores de las sociedades actuales exigen la
estructuracin de las competencias cognoscitivas, tcnicas y relacionales
(indisociablemente ligadas a las emocionales) para cada individuo, que
aprender (o querr aprender) a convivir convenientemente con el cambio,
procurando darle un sentido e integrarlo en su proyecto personal y
profesional, de forma que pueda responder adecuadamente a las
exigencias de un nuevo saber impuesto por la contemporaneidad, que apela
cada vez ms a la capacidad de autonoma, de implicacin y de
responsabilidad personal, as como a una buena gestin de las emociones
42
Es importante que el gestor de una escuela y toda la comunidad educativa
(profesores, administrativos, alumnos) desarrollen competencias como la
simpata y la capacidad de interpretar la naturaleza de las situaciones
sociales y sentimientos de los otros, es decir, la inteligencia emocional
(GOLEMAN, 2002).
Concepto que parece imponerse cada vez ms, dadas las ventajas que
ofrece en materia de flexibilidad, diversidad y accesibilidad en el tiempo y
en el espacio. (...) Es que, con las necesarias adaptaciones relacionadas
con las alteraciones de la vida profesional, ella debe ser encarada como
una construccin continua de la persona humana, de los sus
conocimientos y vocaciones, de su capacidad de discernir y de actuar.
43
Debe llevar cada uno a tomar conciencia de s propio y del medio
ambiente que le rodea, y a desempear el papel social que le cabe como
trabajador y ciudadano (DELORS, J. et. al., 1996:17).
44
Cada sujeto es constructor de su propio conocimiento, ayudado en esa
tarea por los profesores, padres y otros agentes activos en la tarea de
enseanza-aprendizaje. Como afirma PAULO FREIRE, ninguno educa
ninguno, mas todos nosotros somos auto educados en nuestras diversas
interrelaciones.
45
se ajustaban ms a contextos de instruccin. Los sistemas escolares,
fuentes centrales y bloqueadas de informacin y conocimiento, estn
definitivamente superados.
3. Contexto brasileo
Las respuestas no son sencillas, pues la escuela Brasilea todava est muy
distante de cualquier referencia que propicie este tipo de anlisis.
46
La educacin en la sociedad globalizada tiene el compromiso de preparar
un hombre autnomo, para vivir y participar de una cultura que no es
apenas local, sino ms amplia en los espacios, teniendo el mundo como
su localidad y l su lugar. En esa direccin, la ampliacin de la conciencia
humana en la conquista del espacio cultural mundializado depende de la
capacidad de la escuela en trabajar pedaggicamente la dimensin de la
autonoma.
Con esto, vale afirmar que la produccin del saber escolar no puede
restringirse slo al conocimiento instrumental, el cual viene siendo
utilizado en la competitividad del mercado e incorporado al discurso de la
calidad total. En verdad, el conocimiento en la era de la globalizacin
viene siendo utilizado en la prctica, ms para innovar las condiciones del
lucro que para humanizar las condiciones de trabajo y promover la
autonoma del individuo.
47
pedaggico, en el cual el conocimiento producido en la escuela, posibilite a
cada alumno y alumna su insercin en los diversos cambios de paradigmas
del mundo globalizado.
Primero, que la situacin de las naciones pobres exige del Estado una
posicin de inversiones ( se trata de desprivatizar y convertir en publico
toda la funcin de la educacin).
48
4. Implicaciones de los cambios de paradigmas para los equipos
directivos de las escuelas pblicas.
Para que ello pueda ser efectivo, ya no basta con la preparacin del
alumno a niveles ms elevados de escolaridad, lo que se precisa es
aprender a comprender la vida, a s mismo y a la sociedad, como
condicin para acciones futuras competentes en la practica de la
ciudadana. El ambiente escolar como un todo debe ofrecerle esta
experiencia.
49
procesos; con vista a la promocin de experiencias de formacin de sus
alumnos, capaces de transfrmalos en ciudadanos participativos en la
sociedad.
Este procedimiento era posible, una vez que la clientela escolar era ms
homognea. El entendimiento que sustentaba esa homogeneidad, era el de
que el participante de la escuela deba estar disponible a aceptar los
modelos de organizacin establecidos y a actuar de acuerdo con ellos;
quien no se adaptase al sistema, era excluido. La expulsin explcita o
sutil de los alumnos de la escuela era una prctica aceptada como natural.
Por lo que, tensiones, contradicciones y conflictos eran eliminados o
escondidos. Los elevados ndices de evasin escolar que marcaron la
escuela brasilea pueden ser tambin explicados por un esfuerzo en el
mantenimiento de la homogeneidad de la clientela escolar.
50
La disociacin entre derechos de unos y deberes de otros, al traspasar a
sociedad como un todo, produce en la educacin, directores con
dificultades de liderazgo, profesores que no ensean, alumnos que no
aprenden, todos esperando que el otro haga alguna cosa, para resolver
los problemas o dificultades, incluso los ocupantes de posiciones en el
sistema de enseanza.
51
Incertidumbre, ambigedad, tensin, conflicto y crisis son
enfrentados como disfunciones y como problemas a ser evitados y
reprimidos, y no como oportunidades de crecimiento y
transformacin.
Los resultados positivos, una vez alcanzados, se acumulan a los
anteriores y se mantienen por s mismos, no demandando esfuerzos
especiales de manutencin y desenvolvimiento.
La responsabilidad mayor del dirigente es la obtencin y la garanta
de recursos necesarios para el buen funcionamiento de la unidad,
siendo la precariedad de recursos considerada como el mayor
impedimento de la realizacin de su trabajo.
La mejor manera de administrar es la de fragmentar el trabajo en
funciones y tareas que, para ser bien ejecutadas, deben ser atribuidas
a diferentes personas, que se especializan en ellas.
La objetividad garantiza buenos resultados, siendo la tcnica el
elemento fundamental para la mejora del trabajo.
Estrategias y modelos de administracin que se daban por ciertos no
eran cambiados, como forma de garantizar la continuidad de los
resultados.
52
no slo por la pluralidad, sino por la controversia que se manifiesta
tambin en la escuela;
53
Cabe resaltar que no se trata de simples cambios de trminos y s de una
fundamental alteracin de actitud y orientacin conceptual. Por
consiguiente, su prctica es promotora de transformaciones de relaciones
de poder, de prcticas y de la organizacin escolar en s, y no de
innovaciones, como acostumbraba a suceder con el paradigma de la
administracin cientfica.
54
El talento y energa humana asociados son los mejores y ms
poderosos recursos para estimular una organizacin y transfrmala.
Segn ese nuevo paradigma, se entiende que los problemas son globales y
complejos, en vista de que las acciones locales y tpicas. Como resultado,
la calidad de la educacin no podra ser promovida por el enfoque
administrativo, por lo cual se garantizaran recursos y se promoveran
acciones concentradas en determinados focos prioritarios y aislados, con
la expectativa de llegar a repercutir en l su todo (LCK, 1996).
55
Es en el contexto de ese entendimiento, donde emerge el concepto de
gestin escolar, que sobrepasa el de administracin escolar, para englobar
una serie de concepciones no abarcadas por este otro; entre las cuales se
encuentran:
56
De los directores escolares del siglo XXI, se espera que sean profesionales
cualificados, probablemente menos especialistas, con formacin especifica
y competencias profesionales ms enriquecedoras.
Tal vez, los directores tengan que afrontar, necesariamente, una crisis de
identidad para asumir las renovadas funciones que el contexto social les
exige, procurando vencer algunos mecanismos de resistencia al cambio e
innovacin. De hecho, los mltiplos papeles que el contexto
socioeconmico espera del profesional gestor de la escuela supone el
dominio de variadas competencias personales, que sobrepasa en gran
medida la simple acumulacin de conocimientos.
57
En el mbito de los valores laborales parece asistirse a una valorizacin
creciente de la expresividad e individualidad, lo que significa que, la
actividad de gestin de una escuela presupone una creciente implicacin
personal del individuo.
As, para que el directivo pueda desempear, con placer y satisfaccin, los
numerosos y diversificados papeles que le son atribuidos, es importante
que preste atencin a su propio proceso de desarrollo personal, apostando
por el enriquecimiento de su dimensin relacional y variables psicolgicas
implicadas; al mismo tiempo que haga inversiones en su propio proceso de
formacin cientfica, tcnica y pedaggica, es decir, en su desarrollo
profesional, siendo la reflexin, elemento permanente de su accin.
A esos nuevos desafos deben realizarse muchas preguntas y, para que los
gestores escolares puedan responderles, de una forma adecuada y
profesional, importa que sean capaces de ejercer una prctica reflexiva,
procurando comprender su intervencin, analizar sus dificultades,
potencialidades e introducir cambios para mejorar la accin. Se evidencia
la necesidad de formacin continua, complementaria a la formacin inicial
(MACHADO, 1999), como condicin para acentuar el proceso de
profesionalizacin de los gestores, de modo que afronten los nuevos
desafos a los que estn sujetas las escuelas y los sistemas de enseanza.
58
propia prctica formulando, reformulando o consolidando lo que hacen y
cmo hacen su trabajo. El modelo obedece a un ciclo de cuatro etapas:
Experiencia concreta
Experimentacin Observaciones
activas en nuevas situaciones y reflexiones
Formacin de conceptos
y generalizaciones
59
bienestar, en situacin de trabajo, deriva de la interaccin de factores
subjetivos (sentimientos de realizacin, expectativas, auto-estima) con
variables objetivas o de contexto (clima organizacional, condiciones de
trabajo, sistema de incentivos). Interaccin, que conduce a una
determinada representacin de la profesin de director escolar, cada vez
ms desarrollada por una bipolaridad a veces difcil de administrar.
6. Resumen
60
constantemente, desempeados por personas con ms formacin y no con
una mayor especializacin.
Las nuevas exigencias del mundo del trabajo apuntan para las personas
como el recurso ms valioso de cualquier organizacin, exigindose
trabajadores cada vez ms cualificados, capaces de integrarse en procesos
de aprendizaje y formacin constantes; donde el dominio de las nuevas
tecnologas, la diversidad, la participacin, la responsabilidad y la
autonoma son trazos fundamentales.
61
Antes de hacer nuestra construccin terica sobre: definiciones del
concepto de la satisfaccin en el trabajo; sus dimensiones; modelos de
anlisis; variables e instrumentos de medida, presentaremos en el prximo
captulo la comprensin de respuestas a las siguientes preguntas:
Qu es el trabajo?
62
CAPTULO II QU ES EL TRABAJO?
4. RESUMEN
63
64
CAPTULO II QU ES EL TRABAJO?
Por otro lado, existieron siempre y existen todava hoy ejemplos en que el
trabajo es una realidad social absolutamente secundaria y accesoria. En las
sociedades llamadas primitivas, el trabajo se destina exclusivamente a la
satisfaccin de las necesidades bsicas (principalmente la alimentacin).
Esto no constituy ni el medio de afirmacin del humano, ni el factor de
regulacin social, ni la forma de explorar y dominar la naturaleza.
65
debatir la naturaleza y misin del trabajo, procurar extraer los aspectos
ms ntimamente asociados a la naturaleza humana.
MARX (1967; 1968; 1991; 1993) critica la alienacin del trabajo. Por un
lado, denuncia la explotacin econmica que sufre el operario es decir, el
mayor valor que el trabajador propicia al empleador (aquello a lo que
MARX llamaba de plusvala); y, por otro lado, denuncia una situacin en
la cual el hombre no se reconoce en su trabajo. Sin embargo est crtica
supone que el trabajo debe permitir la realizacin del hombre; supone
entonces, la referencia filosfica de la humanidad.
66
reflexiva, consciente, propositiva, estratgica, instrumental y moral
(BLANCH et. al., 2003:34-35).
67
La sociedad griega no valorizaba el trabajo. No dispona del concepto o
trmino que lo designase, tal como hoy lo entendemos.
68
Tanto en la tradicin griega como en la romana hay una clara divisin de la
sociedad en dos clases genricas, una destinada a trabajar, otra dedicada a
las ocupaciones de la razn; una condenada al esfuerzo fsico, otra libre
para la elevacin de la esencia de ser hombre. Naturalmente, la segunda
slo puede existir porque la primera le asegura la subsistencia material.
69
La pereza es enemiga del alma, y es por eso que es necesario que durante
ciertas horas los hermanos se ocupen del trabajo manual, y que durante
otras horas se ocupen de la meditacin de las cosas de Dios (Regla de
Santo Bento, Captulo XLVIII, in Journal de psychologie, 1947, 1948 et
1955).
Los trabajos prescritos son aquellos que, tal como la obra divina, se
destinan a la transformacin de la materia; es lo que hace el campesino
(transforma la tierra) y el artesano (transforma materiales). Los trabajos
prescritos son aquellos que se implican en uno de los siete pecados
mortales. Es el caso de los mercaderes, de los comerciantes y de cualquier
otra profesin que tenga por objetivo la ganancia individual, el lucro
personal. stas eran ya actividades condenadas por las sociedades griegas y
romanas porque, tal como para la doctrina cristiana, son contrarias a la
verdadera esencia del ser humano.
70
No obstante, y frente a la propagacin y hasta a la necesidad, la Iglesia
acaba por aceptar esos oficios, en la justa medida en que tengan como fin la
utilidad pblica y el bien de la comunidad. Las actividades comerciales
lucrativas empiezan a ser valoradas por la propia Iglesia, como servicio a
los otros:
71
El siglo XVIII es marcado por un fortsimo crecimiento demogrfico. No
slo se registra un aumento de poblacin rural, sino que tambin se
concretiza el nacimiento de los grandes centros urbanos. La consecuencia
inmediata es el aumento de necesidades de orden material y as, de la
satisfaccin de esas necesidades. Por otro lado, las ciudades han de ofrecer
a sus habitantes oportunidades de subsistencia, que lgicamente no pasan
por la agricultura.
72
Qu defiende SMITH y sus sucesores? Que las naciones se empeen en
la bsqueda de la riqueza, ya que slo con abundancia y prosperidad se
alcanza el bienestar general. Por esto, bienestar general y riqueza son una
misma cosa, suponiendo que la felicidad de los hombres se realiza con la
riqueza de las naciones. Esta ltima es entendida como absolutamente
deseable. Y cmo crean y aumentan su riqueza las naciones? La respuesta
es mediante trabajo.
Pero el hecho de que cada persona sea entendida como una mercanca,
implica la valorizacin econmica y la glorificacin social del trabajo
individual. Esto pasa a presentar el poder de cada individuo en el centro de
la sociedad, en la medida en que trabajando, ste satisfaga sus necesidades
y asegure una posicin social, dependiendo de si mismo y de sus
capacidades. El trabajo pasa a ser la garanta de autonoma individual, tal
como hoy lo entendemos.
73
elemento que revaloriza cada individuo; factor que sustenta la organizacin
social.
74
El trabajo es la realizacin espiritual del hombre, porque no solamente
revela sus capacidades, sino que proporciona que las cree y, que con ellas,
se cree a si mismo. El trabajo es por tanto el mediador entre la naturaleza y
el espritu. Por medio del trabajo, el hombre transforma la naturaleza y se
vuelve cada vez ms humano (HEGEL, 1966; 1969).
75
El siglo XIX presenta, a travs de MARX, el ms noble sentido del
trabajo, en su esencia tripartida. En primer lugar, a nivel de la relacin
del individuo consigo mismo, el trabajo es la expresin de su identidad;
Por el trabajo, el hombre acrecienta al mundo algo de si mismo,
encontrando en su obra un valor econmico (garanta de autonoma y de
libertad) y un reflejo simblico de si mismo.
76
poltica a la regulacin de dos exigencias contradictorias que entonces
definan la realidad del trabajo: permitir el desarrollo de la produccin y
asegurar el bienestar de las personas.
En el pasaje del siglo XIX para el siglo XX, el concepto de trabajo aparece
ampliado en su actual dimensin poltica. Al Estado le compete la doble
funcin de arbitraje y de garanta. Es precisamente esta doble funcin de
la accin poltica que confiere al concepto de trabajo una nueva dimensin.
77
trabajo como esencia del humano. Se presencia tambin, en las primeras
dcadas de este siglo, el clmax de la industrializacin y del penoso trabajo
en las fabricas, que contribuye a un gran desarrollo econmico, pero que
resta la esencia del trabajo humano.
HENRY FORD ejemplific esta verdad con una cuestin reveladora: Por
qu tengo que ser siempre una persona integral, cuando lo que realmente
quiero es un par de manos? (CASCIO, 1995:933).
78
individuos alguna satisfaccin, bienestar y compensa tambin la dureza del
trabajo. Se instala as el dominio definitivo de los procesos de produccin-
consumo, que pasarn a constituir un fin en si mismos.
Para estar de acuerdo con los valores sociales nucleares, para garantizar el
reconocimiento social, es necesario tener un trabajo-empleo. As se
comprende porqu el trabajo pas a constituir una de las preocupaciones
79
centrales de la accin poltica: el pleno empleo asegura la estabilidad y la
armona social; el desempleo pone en peligro ese equilibrio del Estado.
Las ltimas dcadas del siglo XX, en especial los aos 80 y 90, ampliaron
el lugar y el tiempo del trabajo en la vida cotidiana de las personas,
proporcionando compensaciones en el confort del consumo. En este corto
periodo de tiempo, emergeran algunas contribuciones fundamentales para
el concepto de trabajo, el movimiento de las relaciones humanas, el
desarrollo de los servicios, el culto a la empresa, la globalizacin
econmica y la revolucin de las tecnologas de la informacin. Todos
80
estos acontecimientos alteraron profundamente el mundo del trabajo,
obligando a la redefinicin de su concepto e incluso pronosticando su fin.
81
Otra novedad impuesta por el siglo XX, y que altera las estructuras del
trabajo de las sociedades post-industriales, es el desarrollo de los servicios.
stos representan la mercantilizacin del trabajo gratuito, en la medida en
que constituyeron inicialmente, la profesionalizacin de trabajos
domsticos, anteriormente inherentes a las esferas familiar y privada, como
cuidar nios y personas mayores, lavar la ropa, hacer y entregar comida a
domicilio, etc. (CAMPS, 1993).
Los servicios adquieren tal relevancia en el actual mundo del trabajo, que
son elevados a la categora de paradigma en las organizaciones.
Centralizndose en la satisfaccin del cliente, las empresas procuran ganar
ventaja en un mercado crecientemente competitivo y globalizado. Pero la
competitividad no proviene nicamente de este factor, sino que es
conseguida por otros procesos, que alteran radicalmente la nocin de
trabajo.
82
esos movimientos empresariales, el downsizing, el control de costos, el
delayering, el outsourcing se vuelven prcticas corrientes de gestin.
83
equilibrio, salud y calidad de vida, sino en un factor de malestar,
insatisfaccin, desequilibrio, enfermedad y empobrecimiento de la vida
personal, familiar y social. Busquemos su comprensin como fenmeno
psicolgico y social.
84
El constreimiento interno resulta de la tendencia social del trabajo: por
muy solitario que sea, presupone siempre la existencia de los otros. Del
envolvimiento y compromiso con los otros emerge un conjunto de
constreimientos intrnsecos al propio trabajo: como los horarios, las
operaciones, las tareas a realizar y los parmetros que orientan su ejecucin
(rapidez, calidad, etc.).
85
Cuando nos referimos al trabajo, presuponemos casi siempre, y de
inmediato, la caracterstica remuneratoria del mismo y tenemos tendencia a
considerar trabajo slo a las actividades remuneratorias. Entonces, Cmo
explicar el trabajo domstico, que implica esfuerzo, posee un objetivo y un
constreimiento, pero no est remunerado? Cocinar, lavar, limpiar, en fin,
todas las tareas manutencin domsticas configuran tambin un trabajo,
que generalmente se aade a la tarea profesional externa a la vivienda.
86
trabajo en el contexto de las relaciones interpersonales, merecen especial
atencin.
87
El trabajo, como fenmeno social, sita a los individuos en el contexto de
dinmicas, procesos y normas grupales. Los grupos internos a la
organizacin (equipo de trabajo, oficina, etc.) fortalecen normas y modelos
a los individuos e, influencian decisivamente sus actitudes y su
rendimiento.
88
Adecuacin entre personalidad y trabajo
89
que influencia vigorosamente en la recreacin y definicin de la
personalidad. El trabajo participa en la construccin de dicha personalidad.
Los modos en cmo el individuo supera tales desafos, cmo ejecuta esas
tareas y los resultados que obtiene, le proporciona informacin sobre sus
capacidades, competencias y potencialidades. Esa informacin refuerza o
reformula la imagen de s mismo; que es integrada, en su personalidad.
90
recproca que configura la personalidad. En determinadas alturas de la vida
del trabajo, el individuo puede identificarse con recompensas externas de
su profesin, como el salario y la seguridad, y en otras con recompensas
internas, tales como la autonoma o el desarrollo de sus capacidades.
91
Por el contrario, a las personas que experimentan efectos negativos, el
trabajo puede proporcionarles insatisfaccin, malestar, desequilibrio,
frustracin y enfermedad. De esta segunda situacin resultar un trabajo
que no cumpla, total o parcialmente, los requisitos fundamentales de las
caractersticas psicolgicas y sociales hasta aqu descritas.
4. Resumen
92
El trabajo se revela, entonces, como un factor de equilibrio psicolgico, de
estructuracin de la personalidad, de satisfaccin y de felicidad
(FRIEDMANN, 1970).
93
94
CAPTULO III SATISFACCIN EN EL TRABAJO
1. ESTADO DE LA CUESTIN
2. DEFINICIONES
3. DIMENSIONES
5. RESUMEN
95
96
CAPTULO III SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Satisfecho Insatisfecho
Motivado I III
Desmotivado II IV
97
Estado de la cuestin;
1. Estado de la cuestin
A partir de los aos 80, por este tema empieza a situarse ms con respecto
a sus relaciones con la calidad de vida en el trabajo, en su impacto sobre
la salud mental y en las relaciones entre ste y la familia; con una
preocupacin creciente por el desarrollo personal del individuo, en un
contexto de educacin a lo largo de la vida.
98
LOCKE (1976) reverenci 3.300 investigaciones producidas sobre
satisfaccin en el trabajo hasta dicha fecha; constatando que, a pesar de
que las tentativas sistematizadas del estudio de la naturaleza y causas del
tema se remontan a los aos 30, las actitudes del trabajador en su
actividad profesional merecen ya su atencin con anterioridad,
contextualizadas en la evolucin histrica de las teoras organizacionales.
99
principalmente, la representacin que tiene de las relaciones con su papel
profesional.
De esta manera, en los inicios de los aos 80, las empresas consideradas
excelentes apostaban por competencias como el servicio al cliente y la
gestin humanista. En los aos 90, se observa una evolucin hacia otro
paradigma que puede denominarse el capital humano destacando el
constante desarrollo de ese capital mediante estrategias de formacin
(PEIR, 1998, P.177).
100
En suma, y de acuerdo con la sntesis comparativa de las teoras
organizacionales (tabla de abajo), presentada por FERREIRA et. al. (1996),
verificamos que la evolucin histrica que acabamos de exponer, traduce
diferentes concepciones de hombre, reflejndose en los criterios de
eficiencia organizacional y en el sistema de incentivos bsicos.
* Sntesis comparativa de las teoras organizacionales (FERREIRA et. al., 1996, p127).
101
Entrada en el mundo del trabajo Edad Valores del trabajo dominante
aproximada
Mediados de la dcada de los 40, 55 75 aos Trabajo arduo, conservadurismo,
hasta finales de los aos 50 lealtad a la organizacin
Aos 60, hasta mediados de la 40 55 aos Calidad de vida, inconformismo,
dcada de los 70 busca de autonoma,
preocupacin consigo mismo
Mediados de la dcada de los 70, 30 40 aos xito, realizacin, ambicin,
hasta finales de los aos 80 preocupacin con la carrera
< 30 aos Flexibilidad, satisfaccin
De 1990, hasta al momento profesional, valorizacin del
ocio, preocupacin con las
relaciones interpersonales
Para los que entraron en el mundo del trabajo, en los aos 60 hasta
mediados de los 70 ( bajo la influencia de la proclamacin de los derechos
humanos, de la guerra del Vietnam, del movimiento hippie y del baby-
boom), ms que la acumulacin de bienes, importaba la calidad de vida y
la bsqueda de autonoma profesional, en lugar de una gran fidelidad
organizacional.
102
de mayores salarios o promociones, con el objetivo de disponer de ms
tiempo para el ocio y para actividades en otras esferas de la vida, en las
cuales se destacan las relaciones con la familia y con los otros.
Placer, felicidad y amistad parecen ser los objetivos requeridos por los
trabajadores de los aos 90 hasta al momento. Estn menos dispuestos a
sacrificios personales, por causas profesionales, que las generaciones
precedentes.
2. Definiciones
103
En una segunda perspectiva, tenemos autores que definen el concepto de
satisfaccin en el trabajo como una actitud generalizada en relacin al
trabajo (BEER, 1964; SALANCIK y PFEFFER, 1977; HARPAZ, 1983;
PEIR, 1986; GRIFFIN y BATEMAN, 1986; ARNOLD, ROBERTSON y
COOPER, 1991 y, BRAVO, PEIR y RODRGUEZ 1996). Esa
perspectiva considera el estudio de la satisfaccin en el mbito de las
actitudes en el trabajo. En este contexto, las actitudes aparecen como
asociaciones entre objetos y respectivas evaluaciones por parte de los
individuos.
104
Satisfaccin en el trabajo: Orientaciones conceptuales Autores Ao Perspectivas
Sentimientos o respuestas afectivas relativamente a aspectos especficos SMITH, KENDALL y HULLIN 1969
de la situacin laboral
Estado afectivo, en el sentido del gustar o no, en trminos generales, de CRITES 1969 Satisfaccin como
una determinada situacin relacionada con su trabajo estado emocional,
sentimientos o
Estado emocional positivo que resulta de la percepcin subjetiva de las LOCKE 1976 respuestas afectivas
experiencias en el trabajo por parte del empleado con relacin al
trabajo
Orientacin afectiva positiva para el empleo PRICE y MULLER 1986
Actitud generalizada con relacin al trabajo, atendiendo a tres componentes: BEER 1964 Satisfaccin como
cognitiva (pensamientos o evaluacin del objeto de acuerdo con el SALANCIK y PFEFFER 1977 una actitud
conocimiento), HARPAZ 1983 generalizada
afectiva (sentimientos, emociones positivas o negativas), PEIR 1986 en relacin al
comportamental (predisposiciones de comportamientos de intencin GRIFFIN y BATEMAN 1986 trabajo
con relacin al objeto) ARNOLD,ROBERTSON y COOPER 1991
PEIR, BRAVO y RODRGUEZ 1996
105
3. Dimensiones
106
b) La satisfaccin con el sueldo, que considera la componente
cuantitativa de la remuneracin, y la forma cmo es distribuida por
los empleados (equidad);
c) La satisfaccin con las promociones, incluyendo las oportunidades de
formacin y otros aspectos de base que dan soporte a la promocin;
d) La satisfaccin con el reconocimiento, comprendiendo elogios o
crticas al trabajo realizado;
e) La satisfaccin con los beneficios, como las pensiones, la seguridad y
las vacaciones;
f) La satisfaccin con el jefe, que incluye el estilo de liderazgo o las
capacidades tcnicas y administrativas as como, cualidades al nivel
de relacin interpersonal;
g) La satisfaccin con los colegas de trabajo, caracterizada por las
competencias de los colegas, el apoyo que esos prestan, la amistad
que manifiestan;
h) La satisfaccin con las condiciones de trabajo, como por ejemplo el
horario, los periodos de descanso, el lugar de trabajo y, los aspectos
econmicos;
i) La satisfaccin con la organizacin y con la direccin, destacndose
las polticas de beneficios y salarios.
Las seis primeras dimensiones son clasificadas por LOCKE (1976) como
eventos o condiciones. Los tres restantes, el autor las atribuy a la
designacin de agentes.
Los resultados muestran que algunos factores estn asociados a una elevada
satisfaccin (por ejemplo, el reconocimiento, la creatividad, la
responsabilidad, la promocin), y otros factores, se relacionan con una
significativa insatisfaccin en el trabajo (por ejemplo, las polticas de la
empresa y de la direccin, los aspectos tcnicos relacionados con la
supervisin, el salario, las condiciones de trabajo).
Referente a la primera situacin satisfaccin en el trabajo, cuyos factores
estn relacionados con el contenido del trabajo, los autores atribuyen la
designacin de factores de las motivaciones.
108
la designacin de factores de contexto, tambin conocidos como factores
higinicos.
De hecho, parece que tanto los factores de contenido como los de contexto
pueden contribuir a la satisfaccin como a la insatisfaccin en el trabajo
(KING, 1970).
109
ideales de organizacin de trabajo, a travs del incremento de la variedad de
aptitudes requeridas por ste, de la identidad y del significado de las tareas
y de la autonoma en la funcin, para que el individuo pueda resolver
problemas relacionados con su trabajo y obtener un feedback de las tareas
ejecutadas.
Feedback Conocimiento de
los resultados
Necesidades de desarrollo
110
El ndice de Potencial motivador del trabajo (IPM) se determina a travs de
la combinacin de las cinco caractersticas centrales del trabajo. El clculo
de este ndice se efecta en base a la siguiente formula: IPM = (Variedad +
Identidad de la tarea + Significado de la tarea) / 3 x Autonoma x Feedback.
El modelo prev que los individuos que buscan desafos y que revelan
mayor predisposicin al trabajo, estn ms satisfechos y motivados para un
buen desempeo del cargo (HACKMAN y OLDHAM, 1976).
Segn esta teora y de acuerdo con sus autores, es posible enunciar los
siguientes presupuestos:
1. La adaptacin de la persona al trabajo resulta de los niveles de los
resultados satisfactorios y de la satisfaccin del individuo con
relacin al trabajo;
2. Los resultados satisfactorios dependen de la relacin entre las
competencias y capacidades individuales y, las competencias y
111
capacidades necesarias para el desempeo de la funcin, implicando
una relacin entre el sistema de recompensas y las necesidades
individuales;
3. La satisfaccin en el trabajo depende de la relacin entre las
necesidades individuales y el sistema de recompensas, implicando la
relacin entre las competencias individuales y las competencias
requeridas;
4. Las relaciones entre los resultados satisfactorios y las competencias
requeridas por la funcin son mediadas por la satisfaccin en el
trabajo.
5. Las relaciones entre la satisfaccin en el trabajo y las necesidades
aumentadas son mediadas por los resultados satisfactorios;
6. Los niveles inadecuados de satisfaccin o de resultados satisfactorios
pueden contribuir a la salida del individuo de la organizacin
(despido o abandono de la organizacin);
112
As, la discrepancia resulta de los valores que los individuos conceden a las
dimensiones del trabajo. La satisfaccin en el trabajo deriva del valor
atribuido a cada una de esas dimensiones y de la congruencia entre el nivel
alcanzado y lo ambicionado.
113
La percepcin de las caractersticas del trabajo resulta del nivel, de la
dificultad, de la cantidad de tiempo y del grado de responsabilidad
inherentes a las propias tareas, es decir, a la funcin.
114
Las personas procuran adaptar las actitudes y los comportamientos a su
contexto social y a sus vivencias, pasadas y presentes (PEIR y PRIETO,
1996).
Caractersticas de situaciones
Reacciones Satisfaccin
emocionales en el trabajo
Eventos de situaciones
115
En el desarrollo de su teora, QUARSTEIN et. al., (1992) se preocupan de
saber por qu razn algunos individuos que desempean funciones con
caractersticas fundamentalmente favorables (por ejemplo, un salario
adecuado, perspectivas de promocin) manifiestan una baja satisfaccin en
el trabajo y, por qu razn otros, con caractersticas de salarios
semejantes, revelan niveles de satisfaccin diferenciados.
Por otro lado, de acuerdo con los autores, el individuo tiene alguna facilidad
de controlar las respuestas emocionales que resultan de las caractersticas
del trabajo, pero revela dificultades en el control de esas respuestas a los
eventos de situaciones, principalmente por la especificidad que caracteriza
cada uno de esos eventos.
116
BRUGGEMANN et al (1975) introducen dos conceptos sobre los cuales se
asienta su modelo. El primero es designado valor real de las
caractersticas del trabajo; el segundo se denomina valor nominal de las
caractersticas del trabajo.
117
aquella persona esta referencia puede resultar por ejemplo de la
fuerza de las situaciones.
118
1. Las personas seleccionan sus propias situaciones, aceptndolas y
rechazndolas, de acuerdo con sus caractersticas personales y la
situacin presente.
5. Resumen
119
Con relacin a las teoras y a los modelos de explicacin de la satisfaccin
en el trabajo tuvimos oportunidad en este captulo de analizar los ms
clsicos, como por ejemplo la teora de los factores higinicos y de las
motivaciones, y otros, como: el modelo de las caractersticas de la funcin,
la teora de adaptacin al trabajo, la teora de la discrepancia, el modelo de
la satisfaccin de facetas, la teora del grupo de referencia social, la teora
del proceso social de la informacin, la teora de los eventos de situaciones,
el modelo dinmico y el modelo interactivo de la satisfaccin en el trabajo.
120
CAPTULO IV VARIABLES Y MEDIDAS DE LA SATISFACCIN
EN EL TRABAJO
1.VARIABLES DETERMINANTES
1.1. Caractersticas de la funcin
1.2. La participacin en la toma de decisiones
1.3. Sistemas de recompensas y salarios
1.4. Caractersticas y constreimiento organizacional
1.5. El liderazgo
1.6. La personalidad
1.7. Algunas variables sociodemogrficas
2. VARIABLES RESULTANTES
2.1. Desempeo profesional / productividad
2.2. Comportamiento de ciudadana organizacional
2.3. Comportamiento de fuga
2.4. Burnout
2.5. Bienestar fsico y psicolgico
2.6. Satisfaccin con la vida
6. RESUMEN
121
122
CAPTULO IV VARIABLES Y MEDIDAS DE LA SATISFACCIN
EN EL TRABAJO
123
modelo contempla cinco dimensiones: La autonoma; el feedback; la
variedad, identidad y significado de la tarea.
124
Cuanto mayor es la percepcin del directivo escolar de la
participacin de la comunidad educativa en las tomas de decisiones,
mayor ser su satisfaccin en el trabajo.
Por estas razones, en los ltimos aos los investigadores se han dedicado a
descubrir qu funcin representa la retribucin financiera en la vida
cotidiana de los trabajadores y de qu forma ejerce su influencia en la
satisfaccin laboral.
125
Una investigacin sumamente importante en esta rea y que enfatiza las
recompensas y los sueldos como factores determinantes de la satisfaccin
en el trabajo, es la Teora de la Equidad de ADAMS (1965), en la medida
en que establece una relacin entre el desempeo y las recompensas.
126
diversos del trabajo, sino tambin de otras vivencias sociales y del entorno
fsico en el que se desarrolla la persona (SPECTOR, 1997).
1.5. El liderazgo
Es sabido que todas las organizaciones, cualesquiera que sean, para tener
xito, necesitan contar con personas clave que tengan la habilidad necesaria
para trabajar con las personas. Los liderazgos son cada vez ms, los
responsables del buen xito de las organizaciones.
127
modelo de direccin de centros educativos y que asumimos como
fundamental para el xito de la funcin directiva:
1.6. La personalidad
128
estado de timidez, aburrimiento, desconfianza e insatisfaccin que
caracteriza ciertos individuos, y por otro lado, la afectividad positiva,
entendida como la capacidad sentida por los individuos en expresar
entusiasmo, actitudes de verdad y gratificacin.
129
1.7.1. La edad
1.7.2. Sexo
Pero, diversos estudios han venido a revelar que, a pesar de que las mujeres
disfruten, con frecuencia, de condiciones de trabajo menos privilegiadas
(salario inferior y oportunidades diferenciadas), que los hombres, los niveles
de satisfaccin profesional parecen no diferir mucho entre ambos sexos
(WEAVER, 1980; ARCY et. al., 1984; DAVIES et. al., 1991; WITT &
NYE, 1992; CHIU, 1998).
130
1.7.3. Estado Civil
131
De este modo, habilitaciones acadmicas ms elevadas pueden conducir a un
aumento de las aspiraciones y expectativas profesionales, las cuales cuando
se ven frustradas, pueden reflejarse en una percepcin de una formacin
insuficiente, con posibles implicaciones negativas para el bienestar del
sujeto, en situacin de trabajo.
132
1983). De este modo, si los empleados de una organizacin habitualmente se
limitan a hacer aquello que les es solicitado sin manifestar cualquier seal de
iniciativa, debern ser medidos sus niveles de satisfaccin, como forma de
diagnosticar eventuales problemas.
2.4. Burnout
133
2.5. Bienestar fsico y psicolgico
134
instrumento permite la recogida de informacin a nivel de las actitudes de
los inquiridos con relacin a mltiplas dimensiones del trabajo.
135
La segunda forma del cuestionario es una versin reducida de la primera y, a
semejanza de sta, permite medir la satisfaccin general en el trabajo, la
satisfaccin intrnseca en el trabajo y, la satisfaccin extrnseca en el trabajo.
Las propiedades psicomtricas del instrumento han demostrado ser las
adecuadas. (PEIR y PIETRO, 1996).
136
Fue revisado por SMITH (1985), siendo uno de los cuestionarios ms
utilizados. Tiene una escala que mide cinco dimensiones relacionadas con el
trabajo: a) La satisfaccin con el trabajo; b) la satisfaccin con el salario; c)
satisfaccin con las promociones; d) satisfaccin con la supervisin y, e)
satisfaccin con los colegas de trabajo.
El sujeto puede responder de acuerdo con tres alternativas: Si; No sabe y No.
Cada dimensin del trabajo subescala empieza por una breve explicacin de
la tarea a ejecutar. Las propiedades psicomtricas de este instrumento son
bastante adecuadas (SPECTOR, 1997).
El Job in General Scale JIG (IRONSON et al., 1989), fue concebido con
vistas a evaluar la satisfaccin general en el trabajo, dejando como segundo
objetivo la medida de algunas dimensiones del trabajo. Segn los autores, la
satisfaccin en el trabajo no deriva de una suma de las diferentes
dimensiones del trabajo, debiendo ser medida, a travs de una escala
general.
137
Su estructura est compuesta por 18 tems que se refieren, con una nica
palabra o a travs de frases / afirmaciones curtas, a aspectos relacionados
con el trabajo en trminos genricos y, no con relacin a dimensiones
especificas del trabajo. Permite que el sujeto escoja una de tres alternativas
(est de acuerdo: S; si no sabe: ?; est en desacuerdo : No ).
138
3.8.2. Los profesores evalan la Universidad
139
5. Formacin del profesorado; 6. Carrera docente y expectativas
profesionales; 7. Calidad de la enseanza y reforma del sistema educativo y,
8. Los sindicatos y el profesorado.
Fue utilizado por DE VICENTE ET. AL., (1996) en una investigacin sobre
los equipos directivos de los centros escolares de Andaluca. Se desarrolla en
tres mbitos:
1. Datos previos;
140
2. Problemas actuales de la funcin directiva;
3. Inventario de creencias sobre la formacin de directivos.
141
SALVADOR MATA en la presentacin del libro de CABALLERO
(2001:12) afirma lo siguiente: (...), la investigacin nos ofrece una
radiografa, vlida y fiable, del nivel de satisfaccin e insatisfaccin de los
directores escolares en Andaluca y de las causas que lo generan. Se
cumple, as, una de las funciones de la investigacin educativa: generar
conocimiento vlido sobre la educacin.
142
2. Percepciones con relacin al espacio fsico, iluminacin,
ventilacin, climatizacin e higiene.
3. Percepciones con relacin a las prestaciones recibidas (sueldo,
formacin, promocin....).
4. Oportunidades intrnsecas que el trabajo ofrece al directivo escolar.
5. Posibilidades de autonoma y participacin.
143
5. Lo que incorporan nuestras herramientas de investigacin
contempla
Cuestionario
de Caballero
(2001) con 91
preguntas Caractersticas de la funcin (HACKMAN y
agregadas en OLDHAM, 1975) : La autonoma, el feedback y
las nueve significado de la tarea
dimensiones
de la La participacin en la toma de decisiones
satisfaccin Cuanto mayor es la congruencia entre la participacin
en el trabajo deseada y la efectiva, mayor es la satisfaccin en el
(anexo 2.1) trabajo (GRIFFIN y BATEMAN (1986)
144
Cuestionario revisado de personalidad de EYSENCK (2001) EPQ-RS versin
abreviada (anexo 5.1)
Incorpora
Cuestionario
de Caballero JSS Job Satisfaction Survey (SPECTOR, 1985).
(2001) con 91 Salario, promocin, supervisin, colegas de trabajo y,
preguntas naturaleza del trabajo.
agregadas en
las nueve JDI - Job Descriptive Index (SMITH, 1985). La satisfaccin
dimensiones con el trabajo; la satisfaccin con el salario; satisfaccin con
de la las promociones; satisfaccin con la supervisin y,
satisfaccin satisfaccin con los colegas de trabajo
en el trabajo
(anexo 2.1) MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire (WEISS et. al.,
1967). Algunas subescalas que constan en nuestros
Cuestionario instrumentos: Supervisin, creatividad, las condiciones de
Agregan trabajo, los colegas de trabajo y la independencia.
de Mlia y
Peir (1989) S4/82 Satisfaccin con: la supervisin y la participacin en
con 23 la organizacin; ambiente fsico del trabajo; prestaciones
preguntas materiales y las recompensas complementarias; satisfaccin
agregadas en intrnseca en el trabajo; remuneracin y las prestaciones
cinco factores bsicas; satisfaccin con las relaciones interpersonales.
(anexo 3.1)
Escala Multidimensional de Satisfaccin en el trabajo
La entrevista (SHOUKSMITH et. al. (1990). Contempla las siguientes
tres preguntas categoras: salario, oportunidad de ascenso, relacin con el
abiertas ambiente de trabajo y condiciones de trabajo.
(anexo 4.1)
6. Resumen
145
2 Las caractersticas del trabajo (ambiente del trabajo para el individuo;
los atributos de las tareas, que incluyen la cantidad de responsabilidad, la
variedad de tareas, y hasta que punto el trabajo tiene caractersticas que las
personas tienen satisfaccin).
146
CAPTULO V MODELO DE ANLISIS DE LA SATISFACCIN EN
EL TRABAJO DE LA GESTIN DE ESCUELAS PBLICAS
SECUNDARIAS
1. OPCIN PARADIGMTICA
1.1. Perspectiva comprensiva-integradora
1.2. Contribuciones tericas y epistemolgicas
2. MODELO DE ANLISIS
2.1. La definicin del concepto de Satisfaccin en el trabajo (ST)
2.2. Las Hiptesis, sus conceptos, dimensiones y indicadores
2.2.1. Hiptesis 1 Ausencia de Autonoma x ST
2.2.2. Hiptesis 2 Gestin Participativa x ST
2.2.3. Hiptesis 3 Formacin x ST
3. RESUMEN
147
148
CAPTULO V MODELO DE ANLISIS DE LA SATISFACCIN
EN EL TRABAJO DE LA GESTIN DE ESCUELAS PBLICAS
SECUNDARIAS
Flexibilidad;
Autonoma;
Gestin participativa;
Prctica reflexiva;
Formacin permanente;
Trabajo en colaboracin;
Competencia administrativa-financiera y tambin pedaggica;
Auto evaluacin;
Investigacin accin;
Liderazgo educativo;
Relaciones interpersonales;
Aprender a aprender y,
Saber trabajar con complejidad.
149
El modelo de anlisis, que utilizamos en nuestra investigacin, incorpora el
modelo interactivo de la satisfaccin en el trabajo (demostrado en el
captulo III).
1. Opcin paradigmtica
a) Tcnica;
b) Humana;
c) Pedaggica;
d) Simblica y Cultural;
e) Poltica.
150
Por otro lado GAIRN y VILLA (1999:53) hacen la siguiente advertencia:
151
La racionalidad tcnico-cientfica solo lograr buenos frutos si la gestin
despierta la motivacin, la autoestima y establecer vnculos afectivos en las
diversas tareas que involucra la administracin de una escuela secundaria
pblica.
Visin humanista
Es la preocupacin de mirar a cada persona de la organizacin, no como un
objeto y si como sujeto, con expectativas, emociones, deseos, sueos y
proyectos. Peculiaridades que deben ser observadas y trabajadas para
posibilitar la autonoma individual con compromiso y responsabilidad
colectiva de una gestin escolar con ms satisfaccin en el trabajo que se
realiza.
152
Se incluyen en este abordaje las imgenes reproductora y
reconstructora referidas por CODD (1989:145-149); la imagen de la
escuela como arena poltica referida por COSTA (1996:80); El lado
oculto de la organizacin escolar SANTOS GUERRA (2002); La micro
poltica del poder (GONZLEZ (1989:118-123; 1993:184-186).
153
Aceptar el conflicto como elemento fundamental para el cambio
(TOMS, 1995).
154
Profundizar en los modelos de desarrollo curricular, distintos a la
organizacin por materiales, que permitan incorporar los intereses
vitales y experiencias de los alumnos.
Ampliar la nocin de evaluacin desde su concepcin sumativa hacia
la dimensin formativa, reguladora y auto evaluadora.
Ampliar los criterios de xito personal, escolar y acadmico de los
alumnos, ms all de los instructivos y cognitivos, a fin de
incrementar su autoestima personal.
Transformar la dinmica de intervencin sobre la escuela, basada en
el poder administrativo y en el conocimiento educativo externo para
una reflexin colaborativa sobre y en la accin.
155
IV Ensear la identidad terrenal
Gracias a las ciencias hemos adquirido muchas certezas, pero tambin nos
han revelado, a lo largo del siglo XX, innumerables campos de
incertidumbre. La educacin debera comprender la enseanza de las
incertidumbres aparecidas en las ciencias fsicas (microfsica,
termodinmica, cosmologa), surgidas en las ciencias de la evolucin
biolgica y en las ciencias histricas.
VI Ensear a comprender
156
conjunto de las autonomas individuales, las participaciones comunitarias y
la conciencia de pertenecer a la especie humana.
157
Dentro de nuestra opcin paradigmtica comprensiva e integradora del
entendimiento de la gestin de una escuela secundaria, la teora del caos
desarrollada en la obra de COLOM (2002) La (de) construccin del
conocimiento pedaggico nos ofrece tambin grandes posibilidades
epistemolgicas para que el directivo de una organizacin escolar tenga una
mayor reflexin sobre el universo educativo, pudiendo as tener una mejor
comprensin y satisfaccin en el trabajo que ejecuta.
COLOM evidencia que Una teora pedaggica del caos es una teora
pedaggica de la complejidad o, lo que es lo mismo, una teora catica de
lo pedaggico es, en el fondo, una teora de la complejidad pedaggica.
158
Dentro de esta lgica enumeraremos los principios fundamentales del
trabajo de este autor:
159
desordenado del conocimiento, para que ellos en un clima de
libertad, autonoma, participacin e investigacin busquen un
nuevo orden, que a su vez en otro momento despertar un nuevo
desorden para un nuevo orden y as sucesivamente.
160
Son importantes las teoras, las legislaciones, los planes, programas y
proyectos. Pero, es en la praxis educativa que se hace la construccin y
reconstruccin de una verdadera escuela ciudadana. El equipo directivo
debe estar siempre preocupado con cada persona de la institucin escolar.
Es el cuidado con lo otro: sea profesor, alumno, funcionario o cualquier
elemento del entorno social a la escuela.
2. Modelo de anlisis
161
2. Las particularidades, especificidades, caractersticas y situaciones del
trabajo que producen las experiencias subjetivas de satisfaccin en el
trabajo.
162
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
(En la gestin de la escuela secundaria pblica)
Cognitiva pensamientos o evaluacin
del objeto de acuerdo con el conocimiento
163
2.2. Las Hiptesis, sus conceptos, dimensiones e indicadores
HIPTESIS Una hiptesis es una afirmacin tentativa que se hace sobre algo y en
la que se ponen en relacin dos o ms variables (conceptos, fenmenos o elementos)
entre s. La hiptesis es un ejercicio de proyeccin intelectual que supone aceptar un
riesgo. Los resultados de la investigacin permitirn demostrar la validez o invalidez
de semejante relacin, su vuelta al estado anterior de opinin o su salto a la nueva
condicin de tesis (COLOBRANS, 2001:151).
164
2.2.1. La hiptesis 1
VARIABLE
INDEPENDIENTE VARIABLE
La ausencia de autonoma Interfiere DEPENDIENTE
proporcionada por otras Satisfaccin en el trabajo
instancias burocrticas y del director con relacin a
normativas externas a la su realizacin profesional
escuela
Mostraremos a la continuacin el concepto de autonoma, sus dimensiones
e indicadores necesarios para la medicin de la satisfaccin en el trabajo
con relacin a esa variable.
CONCEPTO DE AUTONOMA
MAX WEBER defini autonoma como:
165
Pero, cuando hablamos de autonoma, es preciso tener presente, tal como
afirma FRANOIS LOUIS que: la autonoma no es la independencia (...),
la autonoma no tiene la vocacin de permitir desvos en relacin a las
normas esenciales del sistema educativo (...) y el Estado debe continuar
apto a determinar los objetivos, corregir los desequilibrios y las
desigualdades (...). Ese papel deber ser desempeado y entendido como el
de un socio (...) ms preocupado con la ayuda del que con la
reglamentacin (1996:50).
166
El concepto de retroaccin, sustituye el concepto clsico de causalidad
lineal por el de causalidad en anillo. La causalidad en anillo, o retroactiva,
permite al sistema recibir informacin sobre los efectos de la accin en el
ambiente, permitiendo as, comparar la forma de cmo funciona con
relacin a un patrn anteriormente definido.
Por otro lado, el sistema tiene que ser cerrado para mantener su
singularidad y autonoma.
167
Como dice MORIN:
DIMENSIONES DE LA AUTONOMIA
El concepto de autonoma presenta un contexto diverso, desde el punto de
vista jurdico-administrativo, consonante a la naturaleza de la actividad
sobre la cual incide. As, puede hablarse de autonoma poltica, autonoma
administrativa, autonoma financiera, autonoma pedaggica y autonoma
cientfica (FORMOZINHO, 1986; SOUSA FERNNDES, 1992;
SARMENTO, 1993; BARROSO, 1996).
168
Autonoma pedaggica incluye elegir mtodos y tcnicas de enseanza-
aprendizaje; Escoger el sistema de evaluacin ms coherente con las
opciones pedaggicas hechas; Seleccionar los rganos de gestin
intermedia y las estructuras pedaggicas, haciendo la definicin de su
composicin y respectivas competencias.
169
organizacin y funcionamiento de los equipos de trabajo; Relaciones
con la organizacin y funcionamiento de la comunidad de
profesores.
2.2.2. La hiptesis 2
Grficamente:
VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
Interfiere Innnn
Satisfaccin
In Interfiere trabajo
en el
Gestin con participacin del director con relacin a
sus relaciones personales
CONCEPTO DE PARTICIPACIN
Participacin es un concepto mucho presente en el discurso actual, pero con
sentidos y contornos diversificados. Como proyecto poltico y democrtico,
la participacin est relacionada con:
170
As mismo, la participacin consiste en ofrecerles un mnimo de
informacin y experiencia, que les permita intervenir en las cuestiones que
les incumben.
171
intereses y expresin de diferentes legitimidades que se pueden
consubstanciar en tres grandes categoras de interventores e intervenciones
(BARROSO, 2000:176):
172
INDICADORES DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO CON LA
DIMENSIN PARTICIPACIN DE LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA
Y MUNICIPAL
El factor 1 y de MLIA y PEIR (1989): Supervisin de las
jerarquas superiores.
2.2.3. La hiptesis 3
VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
Interfiere
Satisfaccin en el trabajo
Ausencia de formacin del director de la escuela
secundaria pblica
173
CONCEPTO DE FORMACIN y SUS DIMENSIONES
El hecho de que la formacin pueda contribuir, de modo decisivo, a la
salud, desarrollo y eficacia de una organizacin parece haber sido
frecuentemente despreciado. Todas las organizaciones tienen que
adaptarse a los cambios polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos, si
quieren sobrevivir y tener buenos resultados.
Debemos tener bien claro, en primer lugar que, la formacin, como realidad
conceptual no se identifica ni se diluye dentro de otros conceptos que
tambin se usan, tales como educacin, enseanza, entrenamiento, etc. En
segundo lugar el concepto formacin incluye una dimensin personal de
desarrollo humano global que es preciso tener en cuenta frente a otras
concepciones eminentemente tcnicas. En tercer lugar, el concepto de
formacin tiene que ver con la capacidad de formacin, as como con el
deseo de formacin. Es el individuo, la persona, el responsable ltimo por
la actuacin y el desarrollo de procesos formativos.
174
El tercer aspecto de proceso, dice que la evaluacin corresponde a la
adecuacin de las transformaciones que operamos en el conocimiento a la
tarea a realizar. Se trata de una especie de acomodacin, pero operando
crticamente. BRUNER le llam proceso crtico por implicar un juicio de
adecuacin.
LOS INDICADORES
Con lo visto en los prrafos anteriores, el concepto de formacin involucra
las siguientes dimensiones: Proceso de integracin; proceso de
transformacin y, proceso de evaluacin.
175
3. Resumen
176
La teora catica o compleja de la educacin corresponde a una
practica educativa de carcter catico y complejo;
Prcticas educativas como por ejemplo: auto formacin, autogestin,
crculos de calidad, auto evaluacin, investigacin accin, praxis
reflexiva;
La administracin de la escuela tendra satisfaccin en su trabajo no
porque todo est en orden sino, debido a saber comprender que la
prctica educativa es construida con desorden orden desorden
orden, ininterrumpidamente.
DIMENSIONES INDICADORES
COGNITIVOS
ACTITUD AFECTIVOS
SUBJETIVA COMPORTAMIENTO
SATISFACCIN
EN EL
TRABAJO
PARTICULARIDADES, LAS 9 DIMENSIONES DE
CARACTERSTICAS, CABALLERO, 2001 Y,
ESPECIFICIDADES Y, LOS 05 FACTORES DE
SITUACIONES DEL MLIA Y PEIR (1989)
TRABAJO DE ambos con sus respectivos
DIRECTOR ESCOLAR items de medicin de
satisfaccin en el trabajo
177
Nuestras hiptesis son:
VARIABLES
INDEPENDIENTES
AUSENCIA DE AUTONOMA
VARIABLE
Interfieren DEPENDIENTE
GESTIN CON
PARTICIPACIN SATISFACCIN EN
EL TRABAJO
AUSENCIA DE FORMACIN
178
MODELO DE ANLISIS DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO DE LOS DIRECTORES DE ESCUELAS SECUNDARIAS
PBLICAS DE LA REGIN DE JACOBINA-BAHA-BRASIL.
181
182
CAPTULO VI METODOLOGA
1. OBJETIVOS E HIPTESIS
2. VARIABLES DE LA INVESTIGACIN
3. DISEO DE LA INVESTIGACIN
3.1. El enfoque
3.2. El mtodo descriptivo
3.3. Tcnica de investigacin: estudios analticos
3.4. La muestra
3.5. Tamao de la muestra
3.6. Los instrumentos para la recogida de informacin
3.6.1. Los cuestionarios, su fiabilidad y validez
3.6.2. La entrevista
8. RESUMEN
183
184
METODOLOGA
1. Objetivos e hiptesis
Realizacin Profesional;
Interaccin Del Director con los Alumnos;
185
Relaciones con los Compaeros;
Relaciones con los Padres;
Relaciones con la Administracin Educativa y Municipal;
Los Equipos y Departamentos / Seminarios Docentes;
El Centro Docente;
Los Profesores;
El consejo Escolar.
La supervisin
El ambiente laboral
Las prestaciones recibidas
La satisfaccin intrnseca en el trabajo
La participacin
186
reflexiva de los padres, alumnos, administrativos, profesores,
administracin educativa y municipal en la gestin de la escuela.
2. Variables de la investigacin
187
Su cultura.
188
2.1. VARIABLES INDEPENDIENTES Y VARIABLE
DEPENDIENTE
(Resultantes de la aplicacin del cuestionario de CABALLERO, 2001
anexo 2)
REALIZACIN
PROFESIONAL
INTERACCIN DEL
DIRECTOR CON
LOS ALUMNOS
RELACIONES CON
LOS
COMPAEROS
RELACIONES
CON LOS
PADRES
SATISFACCIN EN
RELACIONES CON LA EL TRABAJO DE
ADMINISTRACIN LOS DIRECTORES
EDUCATIVA Y MUNICIPAL
LOS EQUIPOS Y
DEPARTAMENTOS /
SEMINARIOS DOCENTES
EL CENTRO
DOCENTE
EL CLAUSTRO
DE PROFESORES
EL CONSEJO
ESCOLAR
189
2.3. VARIABLES INDEPENDIENTES Y VARIABLE
DEPENDIENTE
(Resultantes de la aplicacin del cuestionario de MLIA y PEIR, 1989
anexo 3)
LA SUPERVISIN
EL AMBIENTE
LABORAL
PRESTACIONES SATISFACCIN EN
RECIBIDAS EL TRABAJO DE
LOS DIRECTORES
SATISFACCIN
INTRNSECA EN EL
TRABAJO
PARTICIPACIN
190
2.5. VARIABLES INDEPENDIENTES Y VARIABLE
DEPENDIENTE
(Resultantes de la entrevista)
Estas variables son aquellas que pueden emerger del anlisis de contenido
de los resultados de las tres preguntas abiertas de la entrevista (anexo 4) y
que corresponden a las percepciones subjetivas de los directores y
directoras de las escuelas secundarias pblicas de la regin de Jacobina-
Baha-Brasil, en relacin con la satisfaccin en el trabajo.
191
3. Diseo de la investigacin
3.1. El enfoque
192
cuestiones, en ocasiones diferentes, y todo ello, utilizando fuentes tanto
documentales como datos estadsticos diversos.
193
Los cuestionarios (anexos 2, y 3) y la entrevista (anexo 4), creemos, sern
los materiales vitales para aproximarnos a esta realidad. En este sentido,
nos encontramos frente a importantes limitaciones. La principal es que
seamos conscientes de que si pudisemos convivir dentro de los centros, la
observacin de esta realidad podra ser ms fecunda y detallada respecto al
objeto investigado, sin embargo, por razones materiales y fsicas es difcil
llevar adelante un trabajo que exige un alto grado de involucramiento por
parte del investigador.
194
educacin especial, formacin del profesorado, etc. En este sentido,
agregan que Como principales virtualidades de estos mtodos podremos
resear la posibilidad de proveer informacin bsica en la toma de
decisiones y aportar conocimientos sobre situaciones, actitudes y
comportamientos en el mbito educativo (Pp. 177 178).
195
3.3. Tcnicas de investigacin: estudios analticos
3.4. La muestra
196
A menudo, las investigaciones sociales se realizan en situaciones en las
que uno no puede elegir las muestras probabilsticas que se emplean en las
encuestas de gran escala (BABBIE, 2000:173)
Los instrumentos utilizados para estos propsitos fueron los que se sealan
a continuacin:
197
Encuesta sobre factores profesionales de los directores escolares
(anexo 1);
1. Insatisfaccin alta
2. Insatisfaccin moderada
3. Ni satisfaccin ni insatisfaccin
4. Satisfaccin moderada
5. Satisfaccin alta
198
El cuestionario se estructura en tres dimensiones:
A. REALIZACIN PROFESIONAL
B. RELACIONES PERSONALES
C. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
A. REALIZACIN PROFESIONAL
B. RELACIONES PERSONALES
199
C. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
200
los factores considerados, que hacen de ste un instrumento profundo,
vlido y eficaz.
1. Totalmente insatisfecho
2. Algo insatisfecho
3. Indiferente
4. Algo satisfecho
5. Totalmente satisfecho.
La Supervisin (I)
El Ambiente (fsico) Laboral (II)
Las Prestaciones Recibidas (III)
La Satisfaccin Intrnseca en el Trabajo (IV)
La Participacin (V)
201
- Los apoyos recibidos.
- Higiene y salubridad
- Las condiciones fsicas de trabajo
- Iluminacin
- Ventilacin
- Climatizacin.
El Factor III agrupa los tems 4, 11, 12, 22 y 23, los cuales
corresponden a los siguientes aspectos:
- Salario
- Formacin
- Promociones
- Respeto a las normas y convenios
- Negociaciones sobre la contratacin de beneficios y derechos
laborales
202
En su conjunto, los resultados obtenidos nos permiten concluir que la
adaptacin espaola del cuestionario revisado de personalidad de
Eysenck, tanto en su versin completa (EPQ-R) como abreviada (EPQ-RS),
resulta un instrumento fiable y vlido en la medida de las dimensiones
bsicas de la personalidad extraversin, neuroticismo y psicoticismo, as
como en la escala de disimulo/ conformidad (escala L). De este modo, el
EPQ-RS tiene las garantas psicomtricas necesarias que le acreditan
como uno de los instrumentos de medida de la personalidad a escoger,
tanto en mbitos aplicados (clnico, escolar, de las organizaciones y de la
salud, entre otros), como de investigacin o seleccin de personal
(EYSENCK, 2001:39).
3.6.2. La entrevista
203
recproca. Como tcnica de recopilacin va desde la interrogacin
estandarizada hasta la conversacin libre; en ambos casos se recurre a
una gua o pauta que puede ser un formulario o un esquema de
cuestiones que han de orientar la conversacin (ANDER-EGG,
1996:226).
204
Estar investigando la gestin de la escuela secundaria pblica en
Brasil;
Aprobar satisfactoriamente dos cursos de lengua espaola en los
servicios de idiomas modernos de la Universidad Autnoma de
Barcelona.
205
Paralelamente a las respectivas preguntas, ellos sealaban alternativas de
respuesta por intervalos graduales de 1 a 5:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Moderadamente en desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. Moderadamente de acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
LA ENTREVISTA
Anexo 4 (3 preguntas) Anexo 4.1 (3 preguntas)
206
tarde con otras cinco (5) escuelas en Salvador (Capital del Estado de Baha-
Brasil), verificando en la prctica las dificultades que se experimentaron en
la implementacin de este tipo de trabajo de investigacin.
207
En cuestiones que comprometan sus competencias, desempeo y
responsabilidad tendan a dar respuestas favorables de grado de satisfaccin
en el trabajo (escalas 4-satisfaccin moderada y 5-satisfaccin alta).
208
conocimiento de sus personalidades, sus valores y de motivacin al
responder al cuestionario.
Preocupado tambin con los resultados del estudio piloto, con relacin a la
sobrevaloracin de las respuestas de los cuestionarios anexos 2.1 y 3.1,
decidimos incorporar ms un instrumento en nuestra investigacin: tres
preguntas abiertas destinadas a los especialistas en gestin educacional
sobre el grado de satisfaccin en el trabajo de los directores de las escuelas
secundarias pblicas.
209
Durante este tiempo mantuvimos el contacto con los respectivos directores
de las escuelas, all estregbamos la carta de presentacin de la Directora de
la Universidad del Estado de Baha (Campus IV), informbamos sobre los
objetivos de la investigacin, hacamos una breve exposicin sobre cada
instrumento (anexos 1.1, 2.1, 3.1, 4.1 y 5.1) y acordbamos una fecha para
la realizacin de los dos encuentros.
210
Media, desviaciones estndar y porcentajes de las variables
independientes que influyen en el grado de satisfaccin en el
trabajo (variable dependiente) de los directores de las escuelas
secundarias pblicas de la regin de Jacobina-Baha-Brasil.
Anlisis factorial.
Esta tarea fue ejecutada por la Dra. Isabella Regina Gomes de Queiroz
(Consejo Regional de Psicologa 03/02306 BAHIA-BRASIL) que
posibilit la comparacin de la evaluacin psicolgica y de los perfiles
de la personalidad de los directores, con las respuestas de las preguntas de
las entrevistas, sobre el grado de satisfaccin en el trabajo (Captulo XI).
211
aparecen las categoras que emergieron de los especialistas en gestin
educacional.
El pre anlisis;
El anlisis del material; y
El tratamiento de los resultados, inferencias e interpretaciones.
212
En el pre anlisis se realiza una primera lectura de las informaciones
recogidas, con el propsito de construir una visin general respecto a las
mismas, registrando as las primeras impresiones que determinarn los
prximos pasos a seguir en el trabajo.
213
En las fases de anlisis del material y del tratamiento de los resultados,
se procedi a realizar un examen detallado de las opiniones de los
directores y expertos, intentado identificar y enumerar los tems que
estuviesen relacionados con un mismo aspecto de cada pregunta
relacionada con esta percepcin del director escolar y del especialista en
gestin educacional sobre la satisfaccin en el trabajo (anexos 12 y 16
respectivamente).
214
La categorizacin temtica parte de un listado de los tems identificados en
las declaraciones (opiniones) de los directores y expertos, aislando los
elementos, que se referan a trminos diferentes y que han pasado a la
categorizacin grupal de esos tems, a travs de la investigacin de lo que
haya en comn entre ellos.
8. Resumen
215
como posibilit hacer comparaciones con las respuestas de las entrevistas
de los 40 gestores escolares.
1. Realizacin profesional;
2. Interaccin Director con alumnos;
3. Relacin con los compaeros;
4. Relaciones con los padres;
5. Relaciones con la Administracin Educativa y Municipal;
6. El centro docente;
7. Los equipos de trabajo;
8. La comunidad de Profesores;
9. El consejo escolar.
216
CAPTULO VII ESPACIO DE LA INVESTIGACIN Y
DESCRIPCIN DE LA MUESTRA)
2. DESCRIPCIN DE LA MUESTRA
2.1. Sexo y edad
2.2. Estado civil
2.3. Titulacin acadmica y formacin para ser director
2.4. Aos de enseanza y anos en el cargo de direccin
2.5. Nivel de preparacin de los gestores
3. RESUMEN
217
218
CAPTULO VII ESPACIO DE LA INVESTIGACIN Y
DESCRIPCIN DE LA MUESTRA
219
1. El espacio de la investigacin
BRASIL
Jacobina
El municipio tiene una rea de 2.328,9 km2, con una poblacin de 76.429
habitantes y con una altitud de 470 metros. Limita al norte con:
Mirangaba, Sade y Cam; Al sur: Vrzea Nova y Miguel Calmon; Al
este: Serrolndia y Capim Grosso; Al oeste: Ourolndia.
220
en una ciudad pictrica. La ciudad est cortada por los ros Itapicuru y
Oro, unidos por puentes y adornados con balaustradas.
221
aborgenes, esa pareja, consegua vencer la hostilidad inherente a los
indgenas y facilitaba a los aventureros la penetracin en las tierras no
cultivadas de la regin. Jacob y su compaera Bina, fueron famosos y
escuchados sobre cualquier acontecimiento que hubiese en la aldea.
La ciudad y su historia
Jacobina tiene dos grandes minas de oro: Canavieiras y Itapicuru, que eran
explotadas por la Minera de Jacobina. La historia de la ciudad es la
historia del oro, historia de sueos y fantasas, la permanente bsqueda de
la riqueza que siempre inquiet al hombre. El descubrimiento de diamantes
en la Chapada Diamantina provoc la emigracin de muchos mineros. Al
norte del municipio, estn las minas de Carnaba y Socot, donde se
extraan esmeraldas. Hoy, la base de la economa de Jacobina es la
agropecuaria.
222
Las ciudades de la regin de Jacobina donde desarrollamos nuestra
investigacin
2. Descripcin de la muestra
223
Grfico 1 - Distribucin de los elementos de la
muestra por sexo
masculino
25%
femenino
75%
47-66
40%
26-46
60%
224
del proceso de la gestin de la organizacin escolar y, as se justifica por
qu en la administracin de escuelas secundarias pblicas de la regin de
Jacobina-Bahia (Brasil) exista un predominio del sexo femenino.
70
% 70
60
50
40
30 22,5
20
10 5 2,5
0
solteiro casado divorciado viuvo
225
2.3. Titulacin acadmica y formacin para ser director
De los 40 gestores, un 80% del total tienen nivel superior. Siendo que un
5% bachilleres, un 17,5% licenciados y un 57,5% poseen bachillerato /
licenciatura con especializacin (ver grfico 4). Es bueno resaltar que
bachillerato en Brasil es un curso de nivel superior con menor tiempo de
duracin que la licenciatura.
% 57,5
60
50
40
30
20
17,5
20
10 5
0
m agisterio bacharel licenciado bacharel/licenciado(com
especializao)
no
25%
si
75%
226
La gestin de las escuelas pblicas de secundaria en la regin de Jacobina
configura un cierto privilegio, en trminos de capacitacin, ya que un
ochenta por ciento (80%) de los directivos entrevistados poseen un nivel
superior y un setenta y cinco por ciento (75%) tienen un curso de
formacin.
227
Grfico 6 - Distribucin de los elementos de la
muestra por aos como profesor
35
30 32,5
30
25
20 22,5
%
15
10
10
5 5
0
7-13 14-20 21-27 28-34 35-41
40
40 32,5
27,5
30
% 20
10
0
1-3 4-8 9-21
Sin embargo, existe por otro lado una historia de vida profesional, personal,
cultural y de una serie de valores enraizados que requieren ser contrastados
con nuevas concepciones y formas de concebir cmo ha de ser construida
realmente la institucin escolar. En esta comprensin, el gestor que al
mismo tiempo es un profesor, necesita crear posibilidades para propiciar
una profunda renovacin en el ambiente de la escuela, comprometida sta
con los saberes necesarios para la educacin del futuro.
228
En este contexto, la formacin y auto formacin desempean un papel de
extrema relevancia, no solamente para los gestores, sino tambin para todos
aquellos que participan del proceso educativo en la escuela secundaria
(directores, profesores, funcionarios y padres). Creemos que ste puede ser
el camino del despertar, del auto conocimiento en su actividad profesional,
del abrirse a lo nuevo y de creer en el cambio con mayores posibilidades de
satisfaccin en el trabajo que realizan.
229
Tabla 1. Nivel de preparacin de los gestores.
1 2 3 4 5 Media DP
2 1 10 16 11
PLANEAMEN 3,83 1,03
5,00 2,50 25,00 40,00 27,50
0 1 15 19 5
EVALU_ESCO 3,70 0,72
0,00 2,50 37,50 47,50 12,50
1 0 19 16 4
EVALU_PRO 3,55 0,78
2,50 0,00 47,50 40,00 10,00
0 0 10 14 16
REL_INTERP 4,15 0,80
0,00 0,00 25,00 35,00 40,00
1 0 13 24 2
LEGIS_ESCO 3,65 0,70
2,50 0,00 32,50 60,00 5,00
1 4 10 23 2
TEC_GESTI 3,53 0,85
2,50 10,00 25,00 57,50 5,00
0 1 10 11 18
DOC_OFICIAL 4,15 0,89
0,00 2,50 25,00 27,50 45,00
0 1 12 12 15
ORG_ESCOL 4,03 0,89
0,00 2,50 30,00 30,00 37,50
0 1 15 14 10
ORG_SERVIC 3,83 0,84
0,00 2,50 37,50 35,00 25,00
1 1 16 18 4
ORG_ATIVIDA 3,58 0,81
2,50 2,50 40,00 45,00 10,00
0 4 16 14 6
INFRAESTRU 3,55 0,88
0,00 10,00 40,00 35,00 15,00
0 1 10 15 14
REL_PADRES 4,05 0,85
0,00 2,50 25,00 37,50 35,00
0 2 14 17 6
DIN_GRUPO 3,69 0,80
0,00 5,13 35,90 43,59 15,38
1 2 12 21 4
MOD_TECN 3,63 0,84
2,50 5,00 30,00 52,50 10,00
0 9 14 14 3
PSICOLOGA 3,28 0,91
0,00 22,50 35,00 35,00 7,50
1 2 17 17 3
DIDCTICA 3,48 0,82
2,50 5,00 42,50 42,50 7,50
Mnimo = 1 y Mximo = 5
230
2) Modelos, estrategias y tcnicas relativas a la formacin del profesorado
en ejercicio (3,63); Legislacin escolar en sus aspectos generales y
especficos (3,65); Dinmica de grupos (3,69); Evaluacin escolar ( 3,70);
Planificacin Proyecto Educativo, Plan de centro / memoria, etc. (3,83);
Organizacin de los servicios escolares Comedor y transporte (3,83).
231
Estos puntos refuerzan la necesidad de revisin de todo el proceso de
formacin y profesionalizacin del magisterio, lo cual no es objeto de este
trabajo.
3. Resumen
232
VARIABLES Frecuencia %
Sexo del director
masculino 10 25
femenino 30 75
Edad del director
26-46 24 60
47-66 16 40
Estado Civil
soltero 9 22,5
casado 28 70
divorciado 2 5
viudo 1 2,5
Titulacin Acadmica
magisterio 8 20
Bachillerato 2 5
licenciatura 7 17,5
licenciatura y bachillerato con especializacin 23 57,5
Acceso al Cargo
Designacin poltica por el gobierno 40 100
Formacin para ser director(a)
S 30 75
No 10 25
Aos como profesor
7-13 13 32,5
14-20 12 30
21-27 9 22,5
28-34 4 10
35-41 2 5
Aos como director
1-3 13 32,5
4-8 16 40
9-21 11 27,5
233
En la evaluacin 16 preguntas con escalas de 1 a 5 que los 40 gestores
respondieron con relacin a su nivel de preparacin para el cargo de gestor
escolar, han demostrado por un lado estar capacitados en cuestiones
relacionadas con la organizacin y funcionamiento del centro y, por otro
lado, han presentado insatisfaccin en el trabajo a causa de la ausencia de
capacitacin sobre cuestiones pedaggicas.
234
en servicio, de los gestores escolares, contextualizadas en la prctica de
los profesionales y en el proyecto institucional de la escuela.
235
236
CAPTULO VIII PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS DEL GRADO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
(I)
4. RESUMEN
237
238
CAPTULO VIII PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS DEL GRADO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
(I)
1. Realizacin profesional;
2. Interaccin Director con alumnos;
3. Relacin con los compaeros;
4. Relaciones con los padres;
5. Relaciones con la Administracin Educativa y Municipal;
6. El centro docente;
239
7. Los equipos de trabajo;
8. La comunidad de Profesores;
9. El consejo escolar.
240
1. Media y desviaciones estndar del grado de satisfaccin en el trabajo
por dimensiones
241
Por otro lado los 40 gestores, exteriorizan medias bajas de satisfaccin en
el trabajo con:
242
TABLA 3
VALORES DEL ALPHA DE CRONBACH POR FACTOR
TEMS FACTORES N DE SUJETOS ALPHA DE CRONBACH
V1+V2+V4+V5+V6+V7+V8+V9+V10+V11+V12 Realizacin Profesional 40 0,9352
V13+V14+V15+V16+V17+V18+V19+V20 Interaccin Director - Alumnos 40 0,8927
V21+V22+V23+V24+V25+V26+V27+V28+V29+V30+V31 Relacin con los compaeros 40 0,889
V32+V33+V34+V35+V36+V37+V38+V39+V40+V41 Relacin con los padres 40 0,9233
V42+V43+V44+V45+V46+V47+V48+V49 Relacin con la administracin educativa y municipal 40 0,9324
V50+V51+V52+V53+V54+V55+V56+V57+V58+V59 La escuela 40 0,8971
V60+V61+V62+V63+V64+V65+V66+V67+V68+V69+V70+V71 Los equipos de trabajo 40 0,9388
V72+V73+V74+V75+V76+V77+V78+V79+V80 La comunidad de profesores 40 0,8868
V81+V82+V83+V84+V85+V86+V87+V88+V89+V90+V91 El consejo escolar 40 0,9157
Fuente: anexo 6
243
1.2. Grado de satisfaccin en el trabajo con la realizacin profesional
244
El complemento econmico para el trabajo de director con media de 2,58,
las condiciones materiales en que realiza su trabajo con 3,20 de media y
la libertad y autonoma que ofrece el cargo de Director para tomar
decisiones con media de 3,23, son los tres tems que presentan menores
grados de satisfaccin en el trabajo en la gestin de la escuela secundaria
pblica de la regin investigada.
245
V7 El reconocimiento social que percibo como director = 90%
246
En la tabla 5, los 40 directores, de la investigacin de la regin de
Jacobina-Baha (Brasil), afirman un grado de satisfaccin en el trabajo con
la variable interaccin entre gestor y alumnos en un porcentaje de
satisfaccin moderada de 56% y una satisfaccin alta de 14%.
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V13 El respeto a las normas de convivencia 0 2 8 20 10
3,95
dentro del centro por parte de los alumnos 0,00 5,00 20,00 50,00 25,00
V14 La flexibilidad y apertura que poseo ante 0 0 3 26 11
4,20
las iniciativas y la participacin de los alumnos 0,00 0,00 7,50 65,00 27,50
V15 La existencia de un adecuado nivel de 0 2 3 29 6
3,98
convivencia 0,00 5,00 7,50 72,50 15,00
V16 El nivel de participacin y colaboracin de 0 9 7 20 4
3,48
los alumnos en el centro 0,00 22,50 17,50 50,00 10,00
V17 El grado de cumplimiento de los derechos 0 0 11 26 3
3,80
de los alumnos 0,00 0,00 27,50 65,00 7,50
V18 El grado de aceptacin que tengo entre los 0 2 3 28 7
4,00
alumnos 0,00 5,00 7,50 70,00 17,50
V19 La dedicacin e inters de los alumnos por 0 19 5 16 0
2,93
el estudio 0,00 47,50 12,50 40,00 0,00
V20 La participacin de los alumnos en los 2 10 6 17 5
3,33
rganos de la escuela 5,00 25,00 15,00 42,50 12,50
Total de V13 a V20 en porcentaje por las escalas
de grado de satisfaccin (1 a 5) 1,00 14,00 1500 56,00 14,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
247
Por los dos prrafos anteriores se observa claramente la postura de la
separacin de responsabilidad en las respuestas de satisfaccin /
insatisfaccin en el trabajo con relacin a la interaccin direccin y
alumnos.
248
faltaban mucho y ello no ejerca ninguna iniciativa con el objetivo de
tener aliados polticos de su eleccin.
249
TABLA 6 - Satisfaccin en el trabajo en la relacin con los compaeros
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V21 La integracin con mis compaeros de 0 1 2 31 6
4,05
centro 0,00 2,50 5,00 77,50 15,00
V22 El prestigio que poseo entre mis 0 0 1 34 5
4,10
compaeros 0,00 0,00 2,50 85,00 12,50
V23 Las relaciones con mis compaeros fuera 0 1 12 20 7
3,83
del horario escolar 0,00 2,50 30,00 50,00 17,50
V24 El respaldo que tengo del profesorado del 0 1 4 29 6
4,00
Centro 0,00 2,50 10,00 72,50 15,00
V25 El clima del centro en relacin con el 0 1 1 33 5
4,05
desempeo de mis funciones 0,00 2,50 2,50 82,50 12,50
V26 El clima existente entre los miembros del 0 1 0 36 3
4,03
Claustro y el Director 0,00 2,50 0,00 90,00 7,50
V27 El respeto a las aportaciones de cada 0 1 1 28 10
4,18
profesor al desarrollo de la escuela 0,00 2,50 2,50 70,00 25,00
V28 El grado de cumplimiento y celo por el 0 1 3 32 4
3,98
trabajo bien hecho por parte de los compaeros 0,00 2,50 7,50 80,00 10,00
V29 La existencia de problemas, presiones 0 1 9 24 6
3,88
polticas, resistencias entre los compaeros 0,00 2,50 22,50 60,00 15,00
V30 El clima de trabajo que predomina entre los 0 1 1 34 4
4,03
compaeros 0,00 2,50 2,50 85,00 10,00
V31 - La ayuda que recibo de mis colegas 0 1 1 33 5
4,05
0,00 2,50 2,50 82,50 12,50
Total de V21 a V31 en porcentaje por las escalas
de grado de satisfaccin (1 a 5) 0,00 2,00 8,00 76,00 14,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
250
piezas de un engranaje, de una estructura, de un mecanismo perverso
(SANTOS GUERRA, 2002:16)
251
TABLA 7 - Satisfaccin en el trabajo en la relacin con los padres
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V32 La participacin de los padres en la 1 15 10 13 1
2,95
resolucin de problemas 2,50 37,50 25,00 32,50 2,50
V33 La ayuda que prestan al trabajo de los 1 16 13 10 0
2,80
profesores 2,50 40,00 32,50 25,00 0,00
V34 La preocupacin de los padres por el 1 20 12 7 0
2,63
estudio de sus hijos 2,50 50,00 30,00 17,50 0,00
V35 La objetividad de los padres al afrontar los 1 18 16 5 0
2,63
problemas de sus hijos 2,50 45,00 40,00 12,50 0,00
V36 La participacin de los padres en los 1 17 13 9 0
2,75
rganos de gobierno 2,50 42,50 32,50 22,50 0,00
V37 El reconocimiento de mi trabajo por los 0 2 10 26 2
3,70
padres 0,00 5,00 25,00 65,00 5,00
V38 Las exigencias de los padres respecto a la 0 8 18 10 4
3,25
Direccin del Centro 0,00 20,00 45,00 25,00 10,00
V39 La ayuda y apoyo que recibo de parte de 1 14 12 12 1
2,95
los padres 2,50 35,00 30,00 30,00 2,50
V40 l respecto de los padres hacia las 0 2 18 16 4
3,55
competencias de los profesores y la Direccin 0,00 5,00 45,00 40,00 10,00
V41 Las relaciones entre padres y profesores 0 9 13 14 4
3,33
0,00 22,50 32,50 35,00 10,00
Total de V32 a V41 en porcentaje por las escalas
de grado de satisfaccin (1 a 5) 1,50 30,00 34,00 30,5 4,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
252
Este perfil de Satisfaccin en el trabajo en la relacin con los padres
seala que existe un distanciamiento entre la escuela y la comunidad,
relacionado con expectativas no atendidas por ambas partes.
La escuela contina siendo vista como una caja negra; los padres ignoran lo
que pasa dentro de ella; aunque la escuela sea vista como espacio de
cambios sociales por los alumnos, la socializacin no es todava un aspecto
valorado por el equipo escolar.
253
TABLA 8 - Satisfaccin en el trabajo en la relacin con la administracin
educativa y municipal
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V42 El apoyo de la Administracin educativa a 0 10 5 22 3
3,45
la labor de la Direccin 0,00 25,00 12,50 55,00 7,50
V43 Los medios y recursos que la 0 18 5 13 4
3,08
Administracin educativa pone a mi disposicin 0,00 45,00 12,50 32,50 10,00
V44 La participacin informativa en las 0 3 12 20 5
3,68
decisiones que debe tomar la Administracin 0,00 7,50 30,00 50,00 12,50
V45 Las facilidades institucionales para la 0 5 13 20 2
3,48
resolucin de los problemas de la escuela 0,00 12,50 32,50 50,00 5,00
V46 La ayuda e informacin que recibo de la 0 6 9 16 9
3,70
Directoria regional de Educacin (DIREC) 0,00 15,00 22,50 40,00 22,50
V47 La atencin de la Administracin educativa 0 3 19 12 6
3,53
en las bajas del profesorado 0,00 7,50 47,50 30,00 15,00
V48 La colaboracin de Asociaciones de 0 19 9 8 4
2,93
Vecinos, Asociaciones Culturales, Deportivas, etc 0,00 47,50 22,50 20,00 10,00
V49 La cooperacin del Ayuntamiento con el 0 17 4 13 6
3,20
centro 0,00 42,50 10,00 32,50 15,00
Total de V42 a V49 en porcentaje por las escalas
de grado de satisfaccin (1 a 5) 0,00 25,00 24,00 39,00 12,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
254
Las insatisfacciones en el trabajo en la relacin con la administracin
educativa y municipal apuntadas por los 40 directores, de la regin de
Jacobina-Baha, estimulan la discusin de tres cuestiones importantes en la
gestin de la escuela secundaria pblica en Brasil:
Las asociaciones
Como en el caso del trabajo voluntario, las asociaciones pueden darse por
iniciativa de las otras instituciones o por la propia escuela. En ambos
casos la escuela debe estar preparada para que la asociacin contemple las
prioridades del Plan de desarrollo de la escuela y su proyecto pedaggico.
255
Muchas veces, una buena asociacin acontece de forma espontnea: la
gente se encuentra en medio del camino, empieza a enamorarse y,
conversando y conviviendo, descubre posibilidades de caminar juntos.
Tiene cosas que la escuela precisa y no tiene condiciones de conseguir. De
repente, aparece alguien que tiene mayor acceso a esos recursos y puede
conseguir o ceder a la escuela (G11).
La autonoma
Originariamente, el concepto significaba capacidad de autodeterminacin,
de autogobierno. Como todas las instituciones viven dentro de un contexto,
la autonoma nunca es ilimitada.
256
Hoy en las escuelas pblicas Brasileas el PDE Plan de desarrollo de la
escuela y el PPe Proyecto pedaggico, desde que tienen un compromiso
de una construccin colectiva, son dos instrumentos bsicos que pueden
garantizar una cierta autonoma para las escuelas y una mejor satisfaccin
en el trabajo del equipo directivo.
257
TABLA 9 - Satisfaccin en el trabajo en la relacin con el centro escolar
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V50 La existencia de objetivos de Centro 0 4 3 25 8
3,93
claramente definidos 0,00 10,00 7,50 62,50 20,00
V51 La planificacin adecuada de las tareas 0 3 3 27 7
3,95
0,00 7,50 7,50 67,50 17,50
V52 La existencia de un proyecto de trabajo 1 8 5 22 4
3,50
comn y participativo 2,50 20,00 12,50 55,00 10,00
V53 La organizacin acadmica de mi Centro 0 0 5 29 6
4,03
0,00 0,00 12,50 72,50 15,00
V54 La coordinacin de todo el profesorado en 1 2 6 26 5
3,80
aspectos fundamentales 2,50 5,00 15,00 65,00 12,50
V55 El clima de las reuniones 0 1 3 29 7
4,05
0,00 2,50 7,50 72,50 17,50
V56 El nivel de dilogo y colaboracin dentro 0 0 3 31 6
4,08
del equipo directivo 0,00 0,00 7,50 77,50 15,00
V57 La disponibilidad de recurso materiales 1 12 3 18 6
3,40
(espacios, mobiliario, aulas, etc.) en mi centro 2,50 30,00 7,50 45,00 15,00
V58 La disponibilidad de recursos tecnolgicos 1 13 4 12 10
3,43
(video, ordenadores, etc. ) en mi centro 2,50 32,50 10,00 30,00 25,00
V59 Las posibilidades de participacin en la 0 4 5 24 7
3,85
vida del Centro 0,00 10,00 12,50 60,00 17,50
Total de V50 a V59 en porcentaje por las escalas
de grado de satisfaccin (1 a 5) 1,00 11,00 10,00 61,00 17,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
Y con relacin a los tems V57 y V58 que engloban recursos materiales y
tecnolgicos, los cuales estn de cierta forma en dependencia con la
administracin educativa, se verifica una satisfaccin menor en la
poblacin investigada.
258
1.8. Grado de satisfaccin en el trabajo en relacin con la organizacin
y funcionamiento de los equipos de trabajo
259
Las ms altas medias (tabla 10 pgina anterior) de los 40 directores de las
escuelas secundarias pblicas de la regin de Jacobina Baha (Brasil) con el
grado de satisfaccin en el trabajo en la relacin con la organizacin y
funcionamiento de los equipos de trabajo son las siguientes:
260
1.9. Grado de satisfaccin en el trabajo con relacin a la organizacin
y funcionamiento de la comunidad de profesores
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V72 La participacin del profesorado 0 4 4 28 4
3,80
0,00 10,00 10,00 70,00 10,00
V73 La influencia del Claustro en las 0 1 7 26 6
3,93
decisiones que se toman en el centro 0,00 2,50 17,50 65,00 15,00
V74 La eficacia del Claustro como rgano 0 2 6 28 4
para la discusin y toma de decisiones sobre 3,85
cuestiones profesionales del trabajo docente 0,00 5,00 15,00 70,00 10,00
V75 La eficacia y la operatividad de las 0 1 2 34 3
3,98
reuniones 0,00 2,50 5,00 85,00 7,50
V76 La colaboracin y participacin de los 0 2 5 29 4
profesores en la elaboracin del (Proyecto 3,88
pedaggico, reglamentos y otros) 0,00 5,00 12,50 72,50 10,00
V77 La planificacin de las reuniones del 0 0 2 35 3
4,03
Claustro 0,00 0,00 5,00 87,50 7,50
V78 Las competencias que la norma atribuye 0 0 4 32 4
4,00
al Claustro 0,00 0,00 10,00 80,00 10,00
V79 La relacin de equilibrio y estabilidad 0 1 4 31 4
entre el consejo Escolar y el Claustro de 3,95
profesores 0,00 2,50 10,00 77,50 10,00
V80 El grado de cumplimiento de los 0 0 4 35 1
3,93
acuerdos que se toman en las reuniones 0,00 0,00 10,00 87,50 2,50
Total de V72 a V80 en porcentaje por las
escalas de grado de satisfaccin (1 a 5) 0,00 3,00 11,00 77,00 9,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
261
En la tabla 11 se muestra (pgina anterior) la casi inexistencia de
insatisfacciones en el trabajo, por parte de los 40 gestores de la regin de
Jacobina, con relacin a la organizacin y funcionamiento de la
comunidad de profesores.
En la tabla 12 (pgina siguiente), con excepcin del tem V85, todos los
dems tems del grado de satisfaccin en el trabajo con relacin a la
organizacin y funcionamiento del consejo escolar, demuestran medias
altas de satisfaccin en la muestra investigada.
262
Lo que manifiesta no desvelar el lado oscuro de la organizacin escolar
y que SANTOS GUERRA afirma que lo perverso no hace parte del
discurso oficial:
TEMS 1 2 3 4 5 Media
V81 El consenso y compromiso sobre el tipo 0 1 6 27 6
3,95
de educacin 0,00 2,50 15,00 67,50 15,00
V82 La clarificacin y reflexin colectiva 0 7 6 25 2
3,55
sobre las metas educativas del Centro 0,00 17,50 15,00 62,50 5,00
V83 La eficacia del Consejo Escolar como 0 4 7 24 5
rgano mximo de gestin y participacin de la 3,75
Comunidad Educativa 0,00 10,00 17,50 60,00 12,50
V84 La eficacia en el cumplimiento de las 0 0 4 34 2
3,95
funciones propias 0,00 0,00 10,00 85,00 5,00
V85 La existencia de un Plan de Centro que 0 14 5 17 4
3,28
sea algo ms que una exigencia formal 0,00 35,00 12,50 42,50 10,00
V86 La operatividad y dinmica de las 0 0 4 30 6
4,05
reuniones 0,00 0,00 10,00 75,00 15,00
V87 El grado de aceptacin, coordinacin e 0 1 4 29 6
integracin de los diferentes sectores que 4,00
forman parte del consejo escolar 0,00 2,50 10,00 72,50 15,00
V88 El ambiente de colaboracin, 0 0 3 28 9
4,15
coordinacin y respecto entre sus miembros 0,00 0,00 7,50 70,00 22,50
V89 Las relaciones entre padres, profesores y 1 6 4 23 6
3,68
alumnos 2,50 15,00 10,00 57,50 15,00
V90 El grado de cumplimiento de los 0 0 4 28 8
4,10
acuerdos que se toman en las reuniones 0,00 0,00 10,00 70,00 20,00
V91 La influencia del Director en la toma de 0 1 2 32 5
4,03
decisiones en el consejo escolar 0,00 2,50 5,00 80,00 12,50
Total de V81 a V91 en porcentaje por las
escalas de grado de satisfaccin (1 a 5) 0.00 8,00 11,00 68,00 13,00
Fuente: Respuestas del cuestionario de CABALLERO (2001) Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa.
Escalas: 1- Insatisfaccin alta; 2- Insatisfaccin moderada; 3- Ni satisfaccin ni
insatisfaccin; 4- satisfaccin moderada; 5- Satisfaccin alta.
263
2. Algunas diferencias entre grupos con relacin al grado de
satisfaccin en el trabajo
Variables Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Fact.9
1 2 3 4 5 6 7 8
Sexo + NS NS NS + + NS NS +
Estado civil NS NS NS NS NS NS NS NS NS
Edad NS NS NS NS NS NS NS NS NS
Titulacin NS NS NS NS NS NS NS NS NS
acadmica
N de alumnos NS NS NS NS NS NS NS NS NS
Aos como profesor NS NS NS NS NS NS NS NS NS
Aos como NS NS + NS NS NS NS NS NS
director
Recibi formacin NS NS NS NS NS NS NS NS NS
+ Diferencia estadsticamente significativa utilizando el test de Kruskal-Wallis
NS no estadsticamente significativa
Factores: 1-Realizacin Profesional; 2-Interaccin Director con alumnos
3-Relacin con los compaeros; 4 -Relaciones con los padres;
5-Relaciones con la Adm. Educ. y Municipal; 6-El centro docente;
7-Los equipos de trabajo; 8-La Comunidad de Profesores;
9- El consejo escolar.
264
Tabla 14 tems que presentaran diferencias significativas del grado de satisfaccin en el trabajo con relacin al sexo
Realizacin profesional SEXO El consejo escolar SEXO El cento docente SEXO Relaciones con la Administracin SEXO
(factor 1) (Factor 9) (Factor 6) Educativa y Municipal (Factor 5)
V1 V81- V50- La existencia de objetivos de + V42- El apoyo de la Administracin +
Centro claramente definidos educativa a la labor de la Direccin
V2-Las oportunidades que tengo para + V82- V51- La planificacin adecuada de + V43- Los medios y recursos que la +
ejecutar iniciativas y desarrollar mis
capacidades
las tareas Administracin educativa pone a mi
disposicin
V3 La libertad y autonoma que + V83- V52- V44- La participacin informativa en +
me ofrece l cargo de Director las decisiones que debe tomar la
para tomar decisiones Administracin
V4 V84- La eficacia en el + V53- La organizacin acadmica de + V45-
cumplimiento de las funciones mi Centro
propias
V5-Las condicionales generales en + V85- La existencia de un Plan + V54- V46-
que realizo mi trabajo de Centro que sea algo ms que
una exigencia formal
V6 V86- V55- V47-
V7 V87- El grado de aceptacin, + V56- El nivel de dilogo y + V48- La colaboracin de +
coordinacin e integracin de colaboracin dentro del equipo Asociaciones de Vecinos,
los diferentes sectores que directivo Asociaciones Culturales, Deportivas,
forman parte del consejo escolar etc
V8-Las condiciones materiales en + V88- El ambiente de + V57- La disponibilidad de recurso + V49- La cooperacin del +
que realizo mi trabajo colaboracin, coordinacin y materiales (espacios, mobiliario, Ayuntamiento con el centro
respecto entre sus miembros aulas, etc.) en mi centro
V9- El tiempo que dispongo para + V89- V58- La disponibilidad de recursos +
realizar mis tareas tecnolgicos (video, ordenadores,
etc. ) en mi centro
V10- Mi preparacin profesional + V90- El grado de cumplimiento + V59- Las posibilidades de +
para desempear el cargo de los acuerdos que se toman en participacin en la vida del Centro
las reuniones
V11- La forma de acceder al cargo + V91- La influencia del Director +
en la toma de decisiones en el
consejo escolar
265
La variable aos como Director present diferencias estadsticamente
significativas de grado de satisfaccin en el trabajo en el factor 3
(Relacin con los compaeros) con 04 tems, conforme a la tabla 15 abajo.
266
aceptacin, coordinacin e integracin de los diferentes sectores que
forman parte del consejo escolar (V87).
La autonoma (V3);
267
Tabla 17 La dedicacin a la coordinacin curricular (V65) y sus
correlaciones significativas
TEMS S
V38 Las exigencias de los padres respecto de la Direccin del Centro 0,71
V62 La configuracin actual de los equipos docentes y / o seminarios 0,75
V63 La preocupacin de los equipos por implantar nuevas metodologas, 0,77
sugerir actividades, motivar el trabajo, asistir a los profesores en su
docencia, etc
V66 La dedicacin de adaptaciones curriculares necesarias (niveles, ciclos, 0,92
necesidades especiales, etc.)
V67 La coordinacin existente respecto a programas, metodologa, 0,86
evaluacin
V69 La adecuacin de la actividad individual del aula a una visin 0,88
colectiva y consensuada de la escuela
V70 El reconocimiento e incentivo, por parte de la Administracin al 0,78
trabajo efectivamente realizado por parte de los coordinadores
V71 La potenciacin de la investigacin en grupo 0,74
V85 La existencia de un Plan de Centro que sea algo ms que una exigencia 0,72
formal
Fuente: anexo 8
268
Tabla 18 El grado de aceptacin, coordinacin e integracin de los
diferentes sectores que forman parte del consejo escolar (V87) y sus
correlaciones significativas
TEMS S
V21 La integracin con mis compaeros de Centro 0,70
V79 La relacin de equilibrio y estabilidad entre el consejo Escolar y el 0,81
Claustro de profesores
V84 La eficacia en el cumplimiento de las funciones propias 0,75
V86 La operatividad y dinmica de las reuniones 0,85
V88 El ambiente de colaboracin, coordinacin y respecto entre sus 0,78
miembros
V89 Las relaciones entre padres, profesores y alumnos 0,77
V90 El grado de cumplimiento de los acuerdos que se toman en las 0,70
reuniones
V91 La influencia del Director en la toma de decisiones en el consejo 0,74
escolar
Fuente: anexo 8
269
Tabla 19 Las condiciones materiales en que realizo mi Trabajo (V8) y
sus correlaciones significativas
TEMS S
V3 La libertad y autonoma que me ofrece el cargo de Director para 0,73
tomar decisiones
V5 Las condicionales generales en que realizo mi trabajo 0,75
V9 El tiempo que dispongo para realizar mis tareas 0,75
V46 La ayuda e informacin que recibo de la Directora regional de 0,70
Educacin (DIREC)
V47 La atencin de la Administracin educativa en las bajas del 0,72
profesorado
V48 La colaboracin de Asociaciones de Vecinos, Asociaciones 0,72
Culturales, Deportivas, etc
V49 La cooperacin del Ayuntamiento con el centro 0,72
V89 Las relaciones entre padres, profesores y alumnos 0,74
Fuente: anexo 8
270
4. Resumen
DIMENSIONES / ESCALAS 1 2 3 4 5
1. Realizacin profesional
(12 tems) 2,00 19,00 11,00 55,00 13,00
2. Interaccin Director con
alumnos (8 tems) 1,00 14,00 15,00 56,00 14,00
3. Relacin con los compaeros
(11 tems) 0,00 2,00 8,00 76,00 14,00
4. Relaciones con los padres
(10 tems) 1,50 30,00 34,00 30,50 4,00
5. Relaciones con la
Administracin Educativa
y Municipal (8 tems) 0,00 25,00 24,00 39,00 12,00
271
porcentajes menores (Relacin con la Administracin Educativa y
Municipal 51% y, Relacin con los padres 34,50%).
LA COMUNIDAD DE PROFESORES
Est relacionada con la dimensin anterior e incluye cuestiones de
participacin y colaboracin del claustro de profesores en la gestin de la
escuela. Incluye la eficacia de las reuniones del claustro de profesores;
participacin en el consejo escolar y en el Plan de desarrollo de la escuela;
as como en su Proyecto pedaggico.
Esta dimensin resulta bien valorada, al igual que las dos anteriores, en el
el desarrollo de temas como: planificacin, objetivos del centro, proyecto
comn, participacin, organizacin acadmica, clima de las reuniones,
dialogo y colaboracin.
EL CONSEJO ESCOLAR
Es una dimensin que an ha de integrarse en mayor medida en las
escuelas Brasileas, ya que an no existe esta gestin participativa entre
los segmentos de la comunidad escolar y local.
272
En las 40 escuelas que investigamos, el acceso al cargo de director escolar
es mediante designacin poltica y el consejo escolar es un rgano ms
normativo y legal, que atiende las exigencias de las jerarquas superiores
para la obtencin de recursos humanos, financieros y materiales. Por lo
tanto, un 81% de grado de satisfaccin en el trabajo en est dimensin es
muy alto.
No quieren a nadie;
Son violentos;
Son perezosos;
Son indisciplinados.
REALIZACIN PROFESIONAL
Los bajos porcentajes de La libertad y autonoma que me ofrece el cargo
de Director para tomar decisiones, Las condiciones materiales en que
realizo mi Trabajo y, El complemento econmico que percibo por mi
trabajo de director hicieron que la dimensin Realizacin Profesional
obtuviese un 68% de satisfaccin en el trabajo.
273
RELACIONES CON LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA Y
MUNICIPAL
Aqu est la dimensin responsable de la ausencia efectiva de autonoma
en las escuelas secundarias pblicas Brasileas. Present, en la muestra de
los 40 directores investigados, un grado de satisfaccin en el trabajo de un
51%.
Hiptesis confirmadas
Las Relaciones con los padres y las Relaciones con la Administracin
Educativa y Municipal presentan una insatisfaccin en el trabajo de los
directivos de las escuelas secundarias pblicas de la regin de Jacobina-
Baha (Brasil). Lo cual corrobora, nuestra hiptesis nmero 1 cuando
afirmamos que:
274
Y las insatisfacciones en el trabajo de los gestores de la muestra, por la
ausencia de participacin de los alumnos y de los padres en la vida de la
escuela, dan soporte a la hiptesis 2:
275
Las 12 correlaciones de la variable La potenciacin de la investigacin en
grupo (V71) y, las nueve correlaciones de la variable La dedicacin a la
coordinacin curricular (V65) hacen nacer una cuestin importantsima:
La ausencia de gestin pedaggica en las escuelas secundarias pblicas
investigadas.
276
CAPTULO IX PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS DEL GRADO DE SATISFACCIN EN EL
TRABAJO ( II )
3. RESUMEN
277
278
CAPTULO IX PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS DEL GRADO DE SATISFACCIN EN EL
TRABAJO (II)
1. Supervisin;
2. Ambiente Laboral;
3. Prestaciones Recibidas;
4. Satisfaccin Intrnseca en el Trabajo y,
5. Participacin.
279
1. Grado de satisfaccin en el trabajo
FACTORES / ESCALAS 1 2 3 4 5
1. Supervisin 0,50 7,50 21,00 65,00 6,00
2. Ambiente Laboral 3,00 14,00 5,00 64,00 14,00
3. Prestaciones Recibidas 3,00 33,00 19,50 39,00 5,50
4. Satisfaccin Intrnseca
en el trabajo 1,00 10,00 12,00 71,00 6,00
5. Participacin 2,00 27,00 11,00 56,00 4,00
Total 2,00 18,00 14,00 59,00 7,00
Fuente: Respuestas del cuestionario S20/23 de Mlia y Peir (1989) validado y
probado en lengua Portuguesa. Escalas: 1 = Totalmente insatisfecho; 2 = Algo
insatisfecho; 3 = Indiferente; 4 = Algo satisfecho; 5 = Totalmente satisfecho.
280
1.1. Diferencias significativas en el grado de satisfaccin
281
oportunidades que el trabajo le ofrece para hacer cosas en las cuales se
destaca (V2); El sueldo recibido (V4) e, higiene y salubridad del local de
trabajo (V6).
282
2. Media y desviaciones estndar del grado de satisfaccin en el trabajo
por los cinco factores
FACTORES Media SD
1. Supervisin (6 itens) 3,69 0,71
2. Ambiente Laboral (5 itens) 3,72 0,96
3. Prestaciones Recibidas (5 itens) 3,11 0,91
4. Satisfaccin intrnseca en el trabajo (4 itens) 3,73 0,74
5. Participacin (3 itens) 3,35 0,69
Fuente: Respuestas del cuestionario S20/23 de Mlia y Peir (1989) validado y probado
en lengua Portuguesa. Escalas: 1 = Totalmente insatisfecho; 2 = Algo insatisfecho;
3 = Indiferente; 4 = Algo satisfecho; 5 = Totalmente satisfecho.
Si comparamos este perfil presentado con las medias de las respuestas del
cuestionario de CABALLERO (captulo VIII) apenas encontramos una
contradiccin, que es la relativa al grado de satisfaccin en el trabajo con
las instancias superiores.
283
los resultados del cuestionario de MLIA Y PEIR sobre el grado de
satisfaccin en el trabajo con la supervisin indican una media de 3,69.
284
2.2. Grado de satisfaccin en el trabajo con el ambiente laboral
285
2.3. Grado de satisfaccin en el trabajo con las prestaciones recibidas
Fue en el factor prestaciones recibidas (tabla 26) donde las respuestas del
cuestionario de MLIA y PEIR obtuvieron las peores medias de grado de
satisfaccin en el trabajo (Sueldo recibido 2,53; Oportunidades de
formacin y actualizacin 2,58 y, oportunidades de promocin en la carrera
3,35).
286
2.4. Grado de satisfaccin en el trabajo con la satisfaccin intrnseca
en el trabajo
Cmo puede el gestor estar realizado en su trabajo, hacer las cosas que le
gustan, que destaque y, al mismo tiempo exteriorizar insatisfaccin en el
trabajo de 77,50% (tabla 28 pgina siguiente) con la posibilidad de decidir
con autonoma sobre el propio trabajo?
287
2.5. Grado de satisfaccin en el trabajo con la participacin
Y con relacin a las variables que hay con cuestiones internas a la gestin
de las escuelas, los resultados aparecen con un alto porcentaje de grado de
satisfaccin en el trabajo:
288
3. Resumen
Algo satisfecho
FACTORES +
totalmente satisfecho
1. Supervisin (6 tems) 71%
2. Ambiente Laboral (5 ems) 78%
3. Prestaciones Recibidas (5 tems) 44,5%
4. Satisfaccin intrnseca en el trabajo(4tems) 77%
5. Participacin (3 tems) 60%
Total 66%
PRESTACIONES RECIBIDAS
289
Compuesta de cinco variables, tres de ellas son responsables del bajo
porcentaje de grado de satisfaccin en el trabajo de la muestra investigada.
Esto avala que: los gestores de las escuelas secundarias pblicas del micro
regin de Jacobina-Baha-Brasil estn insatisfechos con las cuestiones
financieras, con la formacin y con la promocin en la carrera.
PARTICIPACIN
La posibilidad de decidir con autonoma sobre el propio trabajo que tuvo
apenas un 20% de grado de satisfaccin en el trabajo, fue la responsable
de que el factor participacin presentase solo un 60% de grado de
satisfaccin en el trabajo.
SUPERVISIN
De cinco variables, dos de ellas destacan en las opiniones de los 40
directores encuestados, dando lugar a que este factor exprese un alto grado
de satisfaccin en el trabajo: Relaciones personales en las instancias de
poder con un 80% y, supervisin sobre el trabajo que realiza con un
77,50%.
290
estar insatisfechos con la posibilidad de decidir con autonoma sobre el
propio trabajo, con un 20% de grado de satisfaccin?
AMBIENTE LABORAL
Compuesta de cinco variables, cuatro de las cuales fueron responsables
del alto porcentaje en el grado de satisfaccin en el trabajo.
Por un lado, Estoy realizado, hago las cosas en las cuales destaco y que
me gustan y por otro: no tengo autonoma efectiva; Los alumnos no
quieren a nadie; son indisciplinados; los padres no se interesan por la
escuela y, las cuestiones didcticas, metodolgicas y de investigacin
presentan serios problemas (declaraciones observadas durante el registro
de las respuestas al cuestionario de CABALLERO Y, MLIA y PEIR).
291
las entrevistas con preguntas abiertas, de las declaraciones informales de
los sujetos objeto del estudio, de la necesidad de una mayor convivencia
del investigador con los sujetos en su espacio de trabajo y de tener la
seguridad de los lmites de la aplicacin de los cuestionarios.
292
CAPTULO X PRESENTACIN Y DISCUSIN DE LOS
RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
1. SATISFACCIN
1.1. Coordinacin
1.2. Resultados
1.3. Relaciones interpersonales
2. INSATISFACCIN
2.1. Ausencia de compromiso y responsabilidad
2.2. Ausencia de autonoma
2.3. Gestin pedaggica
4. RESUMEN
293
294
CAPTULO X PRESENTACIN Y DISCUSIN DE LOS
RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
295
PERCEPCCIONES DE LOS GESTORES ESCOLARES
SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
PREGUNTAS CATEGORAS %
1.1. Coordinacin 45,00
1. Satisfaccin 1.2. Resultados 43,00
1.3. Relaciones interpersonales 40,00
2.1. Ausencia de compromiso y
2. Insatisfaccin responsabilidad 40,00
2.2. Ausencia de autonoma 37,50
2.3. Gestin pedaggica 15,00
Cabe destacar que los porcentajes aqu presentados tienen otro sentido de
interpretacin, es decir, es la valoracin de la categora en trminos de
jerarqua de importancia en las respuestas de los gestores.
296
1. Satisfaccin
297
una formacin para los directores que atienda a los desafos de los nuevos
tiempos, principalmente con respecto a las cuestiones pedaggicas.
Aqu, la hiptesis 3 parece mostrar su evidencia:
1.1. Coordinacin
298
Trabajar con las diferencias;
Ser el responsable de la delegacin de tareas;
Ser el elemento articulador del dialogo, del planear, del ejecutar y
del evaluar.
Contribuir al crecimiento de la institucin, en su reconocimiento, en
la mejora del espacio fsico y en una enseanza de calidad.
299
1.2. Resultados
300
De ah que la universidad, al recibir a los alumnos provenientes de la
educacin secundaria, ha de enfrentarse con un gran desafo centrado en
las siguientes alternativas:
301
Administrar una escuela secundaria pblica exige, por parte de su gestor,
un esfuerzo sobre humano en la tarea de gestin de los diversos aspectos
que integran e intervienen en la institucin, algunos de los cuales son: las
relaciones de trabajo, las polticas educativas, los procesos inherentes a la
organizacin, la micro poltica del poder en la escuela, el contexto que
rodea al centro y la estructura formal e informal del mismo.
2. Insatisfaccin
302
autonoma y gestin pedaggica) referidas al descontento evidenciado en
las respuestas del cuestionario de CABALLERO, 2001 (captulo VIII),
expresadas en los siguientes asuntos:
303
con la direccin y con los alumnos y en las reuniones toda la comunidad
educativa participa y expone sus posicionamientos.
304
Ausencia de autonoma efectiva para realizar nuestros objetivos
(G18).
305
tendr un efecto intencional de inclusin de todos los miembros de la
comunidad.
En las interrelaciones que tuvimos, por tres meses con los 40 directores de
nuestra muestra, constatamos la casi inexistencia de una efectiva gestin
pedaggica en las unidades de enseanza-aprendizaje.
306
esta gestin directiva est ms condicionada por la presin de los
acontecimientos y de los colectivos de profesores, padres, alumnos y
administracin del sistema.
307
descentralizado, autnomo y caracterizado por una reflexin constante a
travs de la autoevaluacin, crculos de calidad e investigacin
participativa.
C A T E G O R I A S N % Gestor (a)
Autonoma efectiva 16 40,00 3,8,9,11,16,17,19,
20,23,24,26,28,34,
36,37,40
Compromiso y responsabilidad 13 32,50 2,4,5,8,10,12,17,
23,26,27,28,36,38
Formacin 13 32,50 1,5,7,12,21,22,23,
27,29,31,33,34,40
Ms recursos humanos 10 25,00 7,8,9,11,16,17,19
20,24,39
Gestin pedaggica 9 22,50 1,7,9, 11,17,24,27
32,33
Gestin participativa 8 20,00 1,12,19,21,23,29,33
40
Familia 7 17,50 6 ,12,17,19,29,31,
36
Dedicacin exclusiva 7 17,50 5,7,12,17,20,29,31
Recursos financieros 5 12,50 13,14,21,27,33
Relaciones interpersonales 5 12,50 5,12,13,27,38
Mejor Remuneracin 5 12,50 5,7,19,21,31
Burocracia 5 10,00 17,19,20,33,36
Sin influencia poltica partidaria 2 5,00 29,35
Psiclogo 2 5,00 12,31
Fuente: Registros de las entrevistas en el anexo 12
308
Por otro lado, ms recursos humanos, mejorar la gestin pedaggica y,
gestin participativa fueron respuestas tambin significativas, para la
calidad de vida del trabajo de gestor.
AUTONOMA
EFECTIVA
COMPROMISO
Y FORMACIN
RESPONSABILIDAD
309
trabajo que aparecieron en los resultados de las encuestas de los
cuestionarios de CABALLERO (2001) y MLIA y PEIR,1989
(captulos VIII y IX respectivamente). Veamos a continuacin las
contradicciones.
310
A continuacin analizaremos las tres categoras que obtuvieron mayor
frecuencia en las respuestas de los entrevistados a la pregunta Podra
mejorar la satisfaccin en mi trabajo?
311
Por otro lado, los directores, profesores, funcionarios, padres y alumnos
fueron incapaces de plantear alternativas a esta situacin planteada desde
las reglamentaciones y leyes educativas brasileas. Un ejemplo de ello es
que el consejo escolar como mximo rgano de poder dentro de la
institucin, ha sido incapaz de eludir el lastre burocrtico y se ha
convertido en un espacio para cumplir exigencias y papeleos ms
relacionados con la burocracia que con alternativas de gestin
participativas.
Podemos asegurar que todava hay mucho por conseguir y que los
liderazgos educacionales tienen mucho trabajo para hacer antes que las
escuelas conquisten y ejerzan su autonoma administrativa y pedaggica
con o sin el apoyo de los rganos superiores. Hay una distancia muy
grande entre los discursos, las leyes y las prcticas observadas.
312
participacin significativa en la escuela. La autonoma, como la define
CASTORIADES (1983), an debe ser alcanzada.
313
necesario confianza, capacidad de las personas involucradas en la escuela y
con con intencin de resolver sus problemas educacionales.
Es decir, en aquellas situaciones en las que huyen del control y poder de los
directivos y en que se demanda una capacidad de sensibilizacin,
articulacin y gestin participativa, demuestran insatisfaccin laboral y
culpabilizan de las dificultades de la calidad del proceso educativo, a los
diversos segmentos educativos internos y externos a la escuela.
314
Administrar la organizacin escolar no es tarea fcil, es necesario
comprender la micro y macro poltica en la que est inmersa. A semejanza
con las organizaciones en general, la institucin escuela posee
especificidades y particularidades bien diferenciadas.
Una reflexin constante por parte del equipo directivo sobre la micro
poltica de la organizacin escolar, logra crear posibilidades del
fortalecimiento de alianzas y negociaciones entre grupos divergentes, con
el objetivo de una mejor calidad del proceso de la gestin de un centro
educativo.
315
necesario para la reflexin, auto evaluacion, auto conocimiento,
planteamientos y aciones para el establecimento de un nuevo orden que
ser siempre provisorio.
3.3. La formacin
316
Se demuestra que los programas de capacitacin profesional son en su
mayora, organizados por rganos centrales, cuya tendencia debido a su
concepcin macro sistmica y su distanciamiento del da a da de las
escuelas es considerar la problemtica educacional en su carcter genrico
y amplio, del que resulta un contenido abstracto y desligado de la realidad.
317
4. Resumen
318
DIVERGENCIA 1
Las respuestas del cuestionario, de los 40 directores encuestados, apuntan a
lo siguiente respecto al grado de satisfaccin en el trabajo:
Significa que podemos afirmar que stos no estn muy satisfechos en sus
relaciones con los compaeros de trabajo, ni con el claustro ni con los
alumnos.
DIVERGENCIA 2
La organizacin y el funcionamiento del consejo escolar, con un 81% de
grado de satisfaccin en el trabajo (en las respuestas del cuestionario de
CABALLERO), muestran la eficacia efectiva del consejo, autonoma, plan
de desarrollo de la escuela, proyecto pedaggico, gestin y participacin de
la comunidad educativa.
319
trabajo de la gestin, por la ausencia de autonoma efectiva para que el
consejo escolar no sea slo un rgano formal y cumplidor de las
normativas legales para la obtencin de recursos y aprobacin del proyecto
educativo.
DIVERGENCIA 3
El factor 1 Supervisin presenta un 71% de grado de satisfaccin en el
trabajo y engloba las variables: Relaciones personales con las instancias de poder;
supervisin sobre el trabajo que realiza; Periodicidad de las Inspecciones; Forma de
evaluar y juzgar su trabajo; Igualdad de trato y sentido de justicia; Apoyo recibido de
parte de las instancias superiores. Y, el factor 4, satisfaccin intrnseca en el
trabajo con un 77% de grado de satisfaccin en el trabajo incluye: El
trabajo como fuente de realizacin; Oportunidades que el trabajo le ofrece de hacer las
cosas en las cuales destaca; Oportunidades que el trabajo le ofrece de hacer las cosas
que le gustan y, objetivos y metas que debe alcanzar.
DIVERGENCIA 4
Las respuestas del cuestionario de MLIA y PEIR, de los 40 directores
encuestados de la regin de Jacobina-Baha-Brasil, apuntan en el factor 2
(Ambiente laboral) un grado de satisfaccin en el trabajo de un 78%. Este
factor involucra las variables: Higiene y salubridad, ambiente y espacio
fsico, iluminacin, ventilacin y climatizacin, del lugar de trabajo.
320
Pensar en la gestin pedaggica, es pensar qu tipo de formacin, pretende
en su praxis educativa para sus educandos, el colectivo del centro escolar.
Esto nos lleva a acreditar que deba ser una praxis que se aproxime a Los
siete saberes necesarios para la educacin del futuro:
321
Por lo tanto, la satisfaccin en el trabajo de la direccin de una escuela
depender de la eficiencia y eficacia de las tareas ejecutadas por el equipo
directivo. stas deben estar respaldadas por un tipo de escuela que acredite
que puede llevar a cabo una educacin de calidad y comprometida con la
condicin humana: en sus aspectos contextuales, profesionales, cognitivos,
afectivos, polticos, crticos y reflexivos.
322
CAPTULO XI PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS: Perfil de personalidad y satisfaccin en el trabajo
3. RESUMEN
323
324
CAPTULO XI PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS: Perfil de personalidad y satisfaccin en el trabajo
325
G40 manifest una puntuacin baja en esta dimensin mencionada; el G4,
G11, G20, G23, G28 y G37 expresaron una puntuacin promedio.
326
TABLA 29 PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS 40 DIRECTORES ENTREVISTADOS
327
TABLA 29 PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS 40 DIRECTORES ENTREVISTADOS (Continuacin)
G19 Int. Ext. X X X X
G20 Int. Ext. X X X X
G21 Introvertido X X X X
G22 Introvertido X X X X
G23 Introvertido X X X X
G24 Int. Ext. X X X X
G25 Introvertido X X X X
G26 Int. Ext. X X X X
G27 Int. Ext. X X X X
G28 Introvertido X X X X
G29
G30 Introvertido X X X X
G31 Int. Ext. X X X X
G32 Int. Ext. X X X X
G33 Int. Ext. X X X X
G34 Introvertido X X X X
G35 Introvertido X X X X
G36 Int. Ext. X X X X
G37 Int. Ext. X X X X
G38 Introvertido X X X X
G39 Introvertido X X X X
G40 Extravertido X X X X
Fuente: Respuestas de los 40 directores del cuestionario revisado de personalidad de Eysenck versin abreviada EPQ-RS (anexo 5.1)
328
2. Comparacin de la evaluacin psicolgica con el grado de
satisfacin en el trabajo
329
2.1. Los gestores introvertidos 3, 5, 22, 34 y 38
En las condiciones que pueden ser creadas para obtener una mayor
satisfaccin en el trabajo, hay una preocupacin con: La formacin para
los profesores, mayor autonoma, un mayor compromiso con la escuela y
la promocin de una poltica de relaciones personales.
330
TABLA 30 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directores 3, 5, 22, 34 Y 38
331
2.2. Los gestores introvertidos 4, 6, 8, 12, 14, 21, 23, 30, 39
332
TABLA 31 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el
trabajo de los directores 4, 6, 8, 12, 14, 21, 23, 30 y 39
333
2.3. Los gestores introvertidos 7, 11 y 35
334
TABLA 32 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directores 7, 11 y 35
335
2.4. Los gestores introvertidos 1 y 2
336
TABLA 33 - Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directores 1y 2
337
2.5. Los gestores introvertidos 10, 25 y 28
Las condiciones que pueden ser creadas obtener una mayor satisfaccin en
el trabajo de gestor escolar, apuntadas por el G28, son: Autonoma
financiera; autonoma en la seleccin de profesionales y, autonoma para
crear un currculo basado en la realidad escolar.
338
TABLA 34 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directores 10, 25 y 28
339
2.6. Los gestores introvertidos extrovertidos 27, 32, 37
En las condiciones que pueden ser creadas para obtener una mayor
satisfaccin en el trabajo, existe una preocupacin con: ms autonoma;
compromiso y responsabilidad de los docentes.
340
TABLA 35 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directivos 27, 32, 37
341
2.7. Los gestores introvertidos extrovertidos 20, 26 y 36
Las condiciones que presentan que pueden ser creadas para obtener una
mayor satisfaccin en el trabajo de gestor escolar son: la reduccin de los
trabajos burocrticos y mayor autonoma.
342
TABLA 36 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directivos 20, 26 y 36
343
2.8. Los gestores introvertidos extrovertidos 13, 16, 17, 18, 19, 24,
31 y 33
La evaluacin psicolgica de los gestores 13, 16, 17, 18, 19, 24, 31 y 33
(anexo 13) revela que son personas moderadamente extravertidas, poco
emotivas y bastante blandas de carcter.
344
TABLA 37 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directivos 13, 16,17,18, 19, 24, 31 y 33
345
2.9. Los gestores extrovertidos 9. 15, 40
346
TABLA 39 Comparacin de la evaluacin psicolgica con los niveles de satisfaccin y de insatisfaccin en el trabajo
de los directivos 9, 15 y 40
347
3. Resumen
348
En los grupos de gestores introvertidos-extrovertidos se acenta:
349
porqu, del para qu y del cmo hacer esa autonoma; as como propuestas,
acciones y evaluaciones del proceso.
Esto viene reforzar nuestra opcin por el modelo interactivo (captulo III)
de satisfaccin en el trabajo de la gestin de la escuela pblica; el cual
privilegia las interacciones entre el sujeto y las situaciones de trabajo.
350
CAPTULO XII RESULTADOS Y ANLISIS DE CONTENIDO
DE LAS ENTREVISTAS CON LOS ESPECIALISTAS EN
GESTIN EDUCACIONAL
4. RESUMEN
351
352
CAPTULO XII RESULTADOS Y ANLISIS DE CONTENIDO
DE LAS ENTREVISTAS CON LOS ESPECIALISTAS EN GESTIN
EDUCACIONAL
Cabe destacar que los porcentajes aqu presentados tienen otro sentido de
interpretacin, es decir, es la valoracin de la categora en trminos de
jerarqua de importancia en las respuestas de los gestores.
353
1. Lo que posibilita la satisfaccin en el trabajo del director escolar
Una cierta
Autonoma
(50%)
Formacin
(30%)
354
La LDB/1996 (Ley de directrices y bases de la educacin en Brasil) es bien
explicita en su artculo 15 sobre esta temtica:
Por los relatos arriba comentados, se observa que existe una autonoma
relativa, formal, condicionada por la liberacin de recursos financieros, que
descentraliza su aplicacin y concentra todava el control.
Constatamos, en las visitas a las escuelas, que existe una obsesin en los
dirigentes por conseguir recursos financieros a cualquier precio. Incluso,
observamos en el Plan de desarrollo de la escuela y el Proyecto
Pedaggico, relatos y datos estadsticos de un perfil de escuela diferente a
su realidad.
355
Por el escenario que se presenta en la regin de Jacobina-Baha-Brasil y en
la mayora de las escuelas del Estado de Baha, donde el acceso al cargo
de directivo es por designacin poltica y la autonoma es
fundamentalmente financiera, y se encuentra condicionada por las
exigencias de los rganos superiores de educacin y de las instituciones
que brindan los recursos, acreditamos que solamente el ejercicio de una
propuesta pedaggica propia puede empezar a cambiar este status quo.
1.2. La formacin
356
Ser director slo aquellos casos que tengan la certificacin;
Cursos de capacitacin, que la Secretaria de Educacin proporciona,
posibilitan al gestor estar siempre actualizado;
Mayores inversiones en el proceso de formacin del gestor:
Competencia profesional en el rea de administracin escolar;
Integracin entre los directores al compartir experiencias.
357
Verifiquemos estas declaraciones:
358
Como afirma NUNES (1999:6): Tratndose de una institucin como la
escuela, locus privilegiado de formacin humana; la bsqueda de la
democracia presupone dos grandes tareas: desarrollar en los educandos
una cultura participativa, valores ticos de solidaridad y actitudes
colectivas en la resolucin de problemas...
359
En la mayora de las escuelas lo que observamos es que, el proceso de
elaboracin del Plan de Desarrollo de la escuela y el Proyecto Pedaggico
no involucra a todos sus actores, no es fruto de decisiones compartidas por
todos y, muchas veces, atiende a las exigencias de la Secretaria de
Educacin, teniendo en cuenta las reformas pretendidas.
360
2. Insatisfacciones en el trabajo de la gestin escolar
Gestin
Pedag-
gica
(40%)
Insatisfacciones
Ausencia de en el trabajo Participacin
Autonoma (37%) de la gestin (30%)
escolar
Acceso Forma
al cin
cargo
(27%) (30%)
Fuente: Sntesis de las entrevistas de los especialistas en gestin educacional (anexo 15)
361
"Una gestin con una direccin ms implicada en los aspectos tcnico,
administrativo y financiero, con poca dedicacin a los aspectos
pedaggicos de la escuela (E22).
362
Comprendemos que todos los problemas relacionados con la educacin son
problemas de la colectividad, no son problemas exclusivamente del
gobierno. En consecuencia, las soluciones para stos, deben ser buscadas
en consenso, teniendo en cuenta la reflexin colectiva sobre la realidad y la
necesidad de negociacin y el convencimiento local para su
concretizacin; lo que slo puede ser llevado ala prctica en un espacio
autnomo.
2.4. La formacin
363
2.5. Acceso al cargo de gestor
Gestin
Participativa
(43%)
Fortalecer la
podra mejorar la gestin
Autonoma satisfaccin en el trabajo pedaggica
(33%) (40%)
Formacin
(43%)
Fuente: Sntesis de las entrevistas de los especialistas en gestin educacional (anexo 15)
Por las sntesis de las entrevistas del anexo 15 y por el grfico resumen
arriba descrito, los especialistas en gestin educacional opinan que lo que
podra mejorar la satisfaccin en el trabajo de los directores de escuelas
pblicas secundaras seria posibilitar la autonoma efectiva; la
concretizacin de una gestin participativa, la formacin continuada
tanto de los directores como de los profesores y, que esta capacitacin,
fortaleciese la gestin pedaggica.
364
sistemas estatales de la enseanza, como tambin en programas del
Ministerio de Educacin, como condicin para llevar a cabo el principio
constitucional de la democracia de la gestin escolar.
365
En esta categora, gestin participativa, esbozada por los expertos en
gestin educacional, se afirma nuestra hiptesis nmero 2.
3.3. La Formacin
366
Aqu se reafirma la hiptesis nmero 3:
367
La mejora de la calidad de la formacin profesional y la valorizacin del
trabajo pedaggico requieren la articulacin entre instituciones formadoras
(instituciones de enseanza superior) y las agencias empleadoras, o sea la
propia red de enseanza. La formacin profesional implica, tambin, la
articulacin entre la formacin inicial y la formacin continuada.
368
4. Resumen
369
Esto, asegurar que los expertos asuman que la autonoma (as como sus
limitaciones financieras, de recursos humanos y materiales) pueda ser
construida por el propio equipo directivo; donde haya una verdadera
gestin participativa, inversiones en la formacin tanto para los directores
como para los profesores y, con dedicacin especial a la gestin
pedaggica.
370
Importancia de los especialistas para ayudar en la gestin de la escuela
(psiclogos, pedagogos y asistentes sociales);
371
Podra mejorar la satisfaccin en el trabajo (...) Promocin de evaluacin
del desempeo profesional en todos los niveles de la unidad escolar (E2).
372
una de las preocupaciones que debemos tener, al construir nuestro objeto
de intervencin, es incorporar, en los lmites del mismo, un ncleo que
revele los elementos del conjunto social.
373
374
CAPTULO XIII CONSIDERACIONES FINALES
1. DE LOS CAPTULOS
2. DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIN
3. DE LAS CONTRIBUCIONES
4. EL INVESTIGADOR ANTES Y DESPUS DE LA TESIS
5. LAS LIMITACIONES DE NUESTRA INVESTIGACIN Y SUS
POSIBLES LNEAS
375
376
CAPTULO XIII CONSIDERACIONES FINALES
1. De los captulos
Con la seguridad que, en el inicio del siglo XXI, estn surgiendo profundas
transformaciones econmicas, sociales y culturales, de las cuales la
revolucin de la informacin y la globalizacin son pruebas evidentes,
hemos venido a asistir desde entonces, a alteraciones substanciales en el
mundo del trabajo y, consecuentemente de las organizaciones.
377
De hecho, la comunicacin desempea ahora un papel crucial en la
orientacin de la transformacin social, volviendo ms visible la
innovacin y el cambio. Los horizontes personales e institucionales pasan a
estar impregnados de una mayor temporalidad. Esto obliga a una formacin
profesional, como proceso organizado y contino, que se prolonga a lo
largo de toda la vida activa, en un esfuerzo de ajustamiento a un saber en
crecimiento y transformacin; y, a una expectativa evolutiva, cada vez ms
marcada por la diversidad, por la incertidumbre y por lo efmero.
378
Se trata, entonces, de construir una sociedad de asociados que tiene como
exigencias una autentica divisin de responsabilidades, la diversidad de
pertenencia y un aprendizaje de la lectura de los acontecimientos
cientficos y sociales desde una perspectiva tica (SANTOS, 1999:11).
379
sus relaciones sociales, polticas, econmicas, ideolgicas y filosficas est
en deuda con la esencia del trabajo para el ser humano.
380
Aparece aqu, en est nocin de trabajo, la dimensin poltica (pasaje del
siglo XIX para el siglo XX) en que el Estado en cada momento histrico,
poltico y social tiene dos funciones: La de rbitro para disminuir los
conflictos y, la de garantizar el capital (sistema econmico) y asegurar que
los individuos tengan trabajo.
A finales del siglo XX e inicios del siglo XXI, las nuevas tecnologas, la
informatizacin en los procesos de produccin y la nuevas formas de
organizacin del trabajo permitieron excluir un gran nmero de
trabajadores del mercado de trabajo. El empleo se volvi obsoleto; el
trabajo se transform, no en razn de desarrollo de las personas, en una
fuente de equilibrio, salud y calidad de vida, sino en factor de malestar,
insatisfaccin, desequilibrio, enfermedad y empobrecimiento de la vida
personal, familiar y social.
Este perfil del trabajo hoy y de los desafos del mismo frente a la sociedad
de la informacin y del conocimiento nos excit para la comprensin de
cmo se ubica actualmente, el trabajo de los directores escolares de las
escuelas secundarias pblicas. Por tanto, elegimos el tema Satisfaccin en
el trabajo como objeto de nuestra investigacin.
381
La satisfaccin en el trabajo
Variables de situaciones
La autonoma personal, poltica, administrativa-financiera, cientfica
pedaggica en el desempeo de la tarea de gestin de la escuela;
El feedback de los profesores, funcionarios, familias, alumnos y
comunidad local sobre el proceso desarrollado por el equipo
directivo de la escuela;
La gestin participativa en la toma de decisiones y responsabilidad
de las acciones;
Los sistemas de recompensas, sueldos y promocin;
Las caractersticas y constreimientos organizacionales del
ambiente de trabajo (la informacin requerida para el buen
desempeo del cargo, las herramientas y los equipamientos de
trabajo, los materiales, el soporte financiero, los servicios y apoyos
requeridos, la competencia para el cargo, la disponibilidad de
tiempo, el ambiente de trabajo);
382
Variables de disposiciones
El liderazgo en una perspectiva colegiada, comprometida, animada,
abierta, flexible, planeada, con objetivos claros y consensuales,
informada y formada.
La personalidad la posibilidad de aparicin de manifestaciones de
stress es mayor en los individuos con alta afectividad negativa que
en individuos con baja afectividad negativa (CLARK y WATSON,
1991).
Variables sociodemogrficas
Algunas variables sociodemogrficas que pueden intervenir en la
satisfaccin en el trabajo de los gestores escolares son: edad, sexo, estado
civil, habilitaciones acadmicas, cursos de formacin, aos en la
enseanza, aos en el cargo de direccin.
383
y convenios); 4. Oportunidades intrnsecas que el trabajo ofrece al director
escolar; 5. Posibilidades de autonoma y participacin
Hiptesis 1
VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
Interfiere
La ausencia de autonoma Satisfaccin en el trabajo
proporcionada por otras instancias del director con relacin a
burocrticas y normativas externas su realizacin profesional
a la escuela
384
Hiptesis 2
VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE Interfiere DEPENDIENTE
Satisfaccin en el trabajo
Gestin con participacin del director con relacin a
sus relaciones personales
Hiptesis 3
VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
Interfiere
Satisfaccin en el trabajo
Ausencia de formacin del director de la escuela
secundaria pblica
EL Paradigma
Nuestra opcin paradigmtica para la satisfaccin en el trabajo de la
gestin de la escuela pblica secundaria es comprensiva e integradora con
dos premisas fundamentales:
385
Los conceptos, dimensiones e indicadores de satisfaccin en el trabajo del
modelo de anlisis
Autonoma
Cientfica Las dimensiones 5, 6, 7 y 8 de CABALLERO
Pedaggica (2001)
Alumnos y sus
familias Las dimensiones 2, 4 y 9 de CABALLERO
386
Mas all de esta parte tcnica y operacional, de la entrevista y de los
cuestionarios, el tiempo restante en la escuela del investigador, era
dedicado (siempre que el director lo permitiese) a circular por los espacios
de la escuela. As, se lograron hacer observaciones puntuales, hablar con
la comunidad educativa, poder hacer una lectura reflexiva, crtica entre lo
expresado por el gestor y lo observado en las interrelaciones personales de
la escuela.
387
El acceso al cargo de director es mediante designacin poltica, lo que
dificulta la autonoma del gestor en la regin de Jacobina-Baha-Brasil.
388
La potenciacin de la investigacin en grupo;
La dedicacin a la coordinacin curricular.
F5 Participacin 60%
F3 Prestaciones Recibidas 44,50%
389
No hemos encontrado diferencias significativas en el grado de satisfaccin
en el trabajo, en base a los cinco factores de MLIA y PEIR, en las
variables sociodemogrficas de los 40 directores encuestados.
DISCORDANCIA 1
En el anlisis de contenido de las entrevistas, la categora Ausencia de
compromiso y responsabilidad de la comunidad educativa es la categora que
ms se destaca en la insatisfaccin en el trabajo de los directores.
Contradicen con
DISCORDANCIA 2
Organizacin y funcionamiento del Consejo escolar present un 81% de grado
de satisfaccin en el trabajo (resultados de las respuestas del cuestionario de
CABALLERO)
Contradicen con
390
DISCORDANCIA 3
Altos porcentajes de grado de satisfaccin en el trabajo (respuestas al cuestionario
de MLIA y PEIR) en los factores: Satisfaccin Intrnseca al trabajo (77%) y
Supervisin (71%).
Contradicen con
DISCORDANCIA 4
El factor ambiente laboral apunta a un grado de satisfaccin de un 78%
(respuestas del cuestionario de MLIA y PEIR).
Contradicen con
En las entrevistas, los investigados demuestran gran insatisfaccin con la parte fsica
de la escuela y necesidad de ms espacios para atender a los alumnos.
391
categora autonoma, donde el grupo de directivos introvertidos-
extrovertidos se destacan por tener una concepcin diferente de los otros
dos grupos de perfil de personalidad.
392
Los especialistas en gestin educacional acreditan que la gestin
participativa es imprescindible para la construccin de alternativas de
formacin, tanto para los directores como para los profesores (con
dedicacin especial para la parte pedaggica), y, acreditan que la
autonoma tiene que ser construida desde dentro de la propia escuela,
mismo con las limitaciones de recursos financieros, humanos y materiales.
2. Propuesta de intervencin
393
PROPUESTA ORGANIGRAMA PARA LAS ESCUELAS PBLICAS DE BAHA-BRASIL
RGANOS COLEGIADOS
Colegiado DIRECTOR VICE
Escolar GENERAL DIRECTOR
SECRETARA RECEPCIN
394
Las inquietudes e insatisfacciones en el trabajo manifestados por los 40
directores y los 30 especialistas en gestin de la educacin durante todo el
proceso de la investigacin, as como esta propuesta de estructura funcional
(presentada en la pgina anterior) y que puede proporcionar una mayor
satisfaccin en el trabajo, nos han llevado a presentar, a continuacin, dos
propuestas de intervencin.
Que, entre otros aspectos claves, los diversos espacios de la escuela sean
capaces de capacitar al alumno para acceder al mundo del trabajo, en un
contexto complejo gobernado por el proceso de globalizacin. Asimismo,
que contextualice los conocimientos y posibilite la formacin de individuos
crticos, participativos, creativos, investigadores, cuestionadores,
habilitados para intervenir en la sociedad y contribuir a hacerla mejor.
395
De la estructura de orientacin y apoyo educativo Coordinador del
servicio de psicologa y del coordinador de orientacin educacional (2
personas).
Primera ETAPA
Sugerencia de temas tericos para la discusin
Funcin social de la escuela pblica; Satisfaccin en el trabajo de gestin
de la escuela pblica; La complejidad de la organizacin escolar dentro de
otra complejidad mayor, expresado en el sistema poltico, cultural, social,
econmico e ideolgico; La ciudad educadora; Un currculo que
proporcione competencia cognitiva, pero tambin que trabaje con los
afectos y las emociones; La importancia del diagnstico y de la
investigacin en las escuelas secundarias pblicas; Poner en evidencia la
poltica de lo cotidiano; Involucrar a los padres e iguales en la gestin de la
escuela; Currculo basado en el ensear a aprender con espritu crtico y
reflexivo.
396
Segunda ETAPA
Qu insatisfacciones en trminos de relaciones interpersonales
desmotivan la realizacin de mi trabajo como gestor?
Discusin, declaracin y listado de los descontentos de cada grupo.
Qu soluciones podemos presentar para resolver individualmente o
en grupo cada uno de los problemas diagnosticados?
Qu acciones podramos asumir colectivamente para administrar los
conflictos?
Agotamiento de todas las posibilidades y alternativas internas
posibles para la resolucin de los diversos problemas de gestin de la
escuela secundaria pblica.
Tercera ETAPA
Qu insatisfacciones tengo diariamente en mi trabajo como gestor
de una escuela secundaria pblica?
Utilizo mi tiempo racionalmente?
Creo vnculos afectivos con mi grupo de trabajo?
Qu herramientas o instrumentos necesito para mejorar mi
desempeo?
Discusin, declaracin y listado de respuestas a cada pregunta.
Indicar las acciones que podramos asumir colectivamente para
superar esas dificultades.
Agotamiento de todas las posibilidades y alternativas internas
posibles (recursos financieros, materiales, humanos e
interdisciplinares) para resolver cuestiones profesionales.
Cuarta ETAPA
Los cinco subgrupos que se presentan en las fases dos y tres, tienen como
objetivo la consolidacin de un diagnstico de insatisfacciones personales
y profesionales en el trabajo de gestin de la escuela; as como un
compromiso con las alternativas, las acciones y construcciones que la
propia escuela asumir para mejorar la gestin de la educacin.
Advertencia
Este esbozo constituye una idea general de la conduccin del proceso de
investigacin y resolucin de los diversos problemas de la gestin de la
escuela pblica secundaria. En este sentido, la propuesta se caracteriza por
su flexibilidad y apertura a las modificaciones para su mejora, de acuerdo
con las caractersticas del contexto, con sus insatisfacciones, culturas,
valores, en el cual se desarrolla y afecta a cada escuela implicada, adems
de las relaciones y procesos que definirn los temas a discutir y la
metodologa a seguir.
397
Ahora bien, este proceso, esa filosofa o idea, no constituye una receta
vlida para ser aplicada a todos los espacios y contextos; ya que la
propuesta perdera su sentido real. Es necesario diagnosticar las
insatisfacciones de los profesores, padres, funcionarios, alumnos y de la
comunidad en general en cada escuela, con una metodologa similar.
Objetivos
Contribuir a la formacin continua de directores escolares, comprometidos
con la construccin de un proyecto de gestin democrtica de la escuela
pblica, centrada en el xito escolar de los alumnos.
Los participantes
Las 25 personas, mencionadas en la propuesta de intervencin 1, que son
en su mayora gestores de la escuela secundaria.
El currculo
Seria estructurado por problema y dirigido para el desenvolvimiento de
competencias profesionales. Es decir, son los problemas identificados junto
al cotidiano escolar y a la prctica de los participantes los que determinan
las contribuciones disciplinares de la formacin.
398
Los mdulos
Los mdulos del programa de la formacin estarn ubicados con los
problemas levantados por el grupo de los directores. Podramos por
ejemplo presentar algunas problemticas:
399
Los aspectos materiales, financieros y humanos, como tambin la
transparencia, la divulgacin y la evaluacin interna y externa de la
escuela, son abordados como elementos de gestin democrtica.
Estrategias didcticas
Las estrategias didcticas privilegiarn la utilizacin de casos, proyectos y
experiencias vinculadas a la prctica profesional de los gestores; trabajos
en equipo; la alternancia de momentos presenciales y a distancia,
posibilitando la sistematizacin de la reflexin realizada en los mdulos y
el cambio de experiencias, concretamente en el desenvolvimiento de las
experiencias aplicadas, realizadas en grupo.
Evaluacin
La evaluacin deber ser compatible con la propuesta metodolgica de
resolucin de problemas, privilegiando el aprendizaje relacionado con la
capacidad de aplicacin de conceptos, estrategias e instrumentos en la
prctica de trabajo del gestor, conduciendo al avance en esta prctica.
3. De las contribuciones
400
Acredito que en los encuentros establecidos con los directores y directoras
de las escuelas secundarias pblicas de la regin de Jacobina-Baha-Brasil,
as como con los especialistas en gestin educacional, hubo contribuciones
en los intercambios establecidos.
Hubo una directora que dijo: Son interesantes las preguntas que haces,
porque nos posibilita la oportunidad de hacer una auto-evaluacin del
trabajo desarrollado en la gestin de la escuela. Porque adems, no
tenemos tiempo para verificar dnde acertamos y dnde cometemos los
errores.
401
de Satisfaccin en el trabajo del gestor de la escuela secundaria
pblica.
402
en el trabajo son instrumentos posibles para concretar una
prctica reflexiva para el colectivo de la escuela secundaria
pblica.
Antes de la tesis
En la Universidad Estadual de Baha-Brasil (en la ciudad de Jacobina),
como profesor de las asignaturas Economa y Metodologa Cientfica, el
investigador tuvo que desaprender en clase para poder aprender junto con
los alumnos la construccin del conocimiento. Para este hecho fue
necesario la osada, el riesgo y posibilitar a los alumnos la motivacin por
la investigacin de temas que tuviesen relacin con sus contextos y que
pudisemos interrelacionar con los contenidos de las asignaturas
curriculares.
Verifiqu que esta experiencia precisaba ser compartida y ayudada por los
dems compaeros de las otras asignaturas para que hicisemos un trabajo
en conjunto. Pero la micro poltica del poder en la organizacin escolar, el
corporativismo y, el no compartir informaciones y el conocimiento
dificultarn mis sueos.
403
Yo estaba en el ltimo nivel de la carrera, financieramente hacer el
Doctorado no me posibilitara mayores salarios. Pero, tena un compromiso
y una pasin por el conocimiento, voluntad de aprender y poder compartir
esa felicidad.
Estoy aqu presentando esta tesis doctoral, verifico que mis propuestas de
intervencin no son utopas, pues tiene analoga con mi praxis de profesor
universitario.
Yo sin saber ya era un profesor (con todas las dificultades) con una prctica
reflexiva, que acredita en la investigacin-accin, capaz de hacer que cada
mujer y cada hombre sean seora y seor de su historia.
Despus de la tesis
Yo he aprendido a aprender como se construye una tesis doctoral. Esto me
ha proporcionado una mayor seguridad que me permitir poder motivar y
despertar en mis alumnos (as) cmo hacer sus investigaciones. Que ellos
tambin aprendan a aprender cmo hacer sus monografas en sus
asignaturas y trabajos de fin de curso.
Gestin participativa
La formacin
El fortalecimiento de la parte pedaggica
La autonoma
404
La formacin permanente es otra categora que siempre ha estado presente
en mi desarrollo profesional y personal, lo que me lleva a poder alcanzar
otros retos tras esta investigacin.
405
5. Las limitaciones de nuestra investigacin y sus posibles lneas
406
de la escuela secundaria pblica, en sus aspectos: administrativo-
financiero, poltico, cientfico y pedaggico.
Estas son algunas pistas posibles para investigaciones futuras que, de forma
alguna agotan la riqueza y la diversidad de una temtica tan fascinante y
407
polmica, como la satisfaccin profesional de los directores de las escuelas
secundarias pblicas.
Procurar percibir cuales son los factores que influyen el modo como los
directores, profesores, alumnos y administrativos piensan, actan y se
perciben, como trabajadores, e identificar los procesos psicolgicos
subyacentes a la experiencia de bienestar en el trabajo, de modo a
promover su desenvolvimiento, constituye, desde nuestro punto de vista,
una tarea inacabada.
408
BIBLIOGRAFA Y ANEXOS
409
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433
434
ANEXOS
435
436
ANEXO 1 Datos Generales (Caballero, 2001)
1. SEXO:
2. EDAD:
3. ESTADO CIVIL:
4. TITULACIN ACADMICA:
6. NIVELES:
.........................................................................................................................
437
d. Otra (especificar)..........................
438
1.Planificacin (Proyecto Educativo, Plan de Centro / memoria,
etc)...........
2.Evaluacin de Centros...........
3.Evaluacin de programas...........
4.Relaciones interpersonales.........
5.Legislacin escolar en sus aspectos generales y especficos........
6.Tcnicas de gestin...........
7.Cumplimentar documentos oficiales...........
8.Organizacin general del Centro (Deptos., Equipos, Horarios).......
9.Organizacin de los servicios escolares (comedor, transporte)........
10.Organizacin de actividades complementarias.............
11.Infraestructura material y de espacios...........
12.Relaciones con los padres..........
13.Dinmica de grupos...........
14.Modelos, estrategias y tcnicas relativas a la Formacin del
Profesorado en ejercicio...........
15.Psicologa aplicada y orientacin Escolar........
16.Didctica General: modelos didcticos, metodologas innovadoras,
Sociologa de la Educacin, etc..............
439
ANEXO 1.1 Datos generales Caballero (2001) Traducido, validado
y probado en lengua Portuguesa
DADOS GERAIS
1. SEXO:
2. IDADE:
3. ESTADO CIVIL:
4. TITULAO ACADMICA:
Magistrio.........
Diplomado/a em.........................................................................................
Licenciado/a em..............................................................................................
Mestradoem.....................................................................................................
Doutor/a em.....................................................................................................
Outras titulaes..............................................................................................
Realiza atualmente outros estudos, diga quais................................................
Centro...........
Periferia........
Zona deprimida........
440
e. Eleio pelo conselho escolar.....................
f. Nomeado diretamente pelo governo.............
g. Outra (especificar)..........................
441
17. QUALIFIQUE DE 1 (MNIMO) A 5 (MXIMO) SEU NVEL DE
PREPARAO EM CADA UM DOS SEGUINTES MBITOS:
442
ANEXO 2 Cuestionario relativo as nueve dimensiones de la
satisfaccin en el trabajo (Caballero, 2001)
1 = Insatisfaccin alta
2 = Insatisfaccin moderada
3 = Ni satisfaccin ni insatisfaccin
4 = Satisfaccin moderada
5 = Satisfaccin alta
443
tareas.............................................................. 1 2 3 4 5
2. RELACIONES PERSONALES
444
alumnos................................................................. 1 2 3 4 5
445
33. El clima de trabajo que predomina entre los
compaeros............................................................1 2 3 4 5
446
de los profesores y la Direccin.......................... 1 2 3 4 5
447
Administracin me produce un nivel de
satisfaccin........................................................... 1 2 3 4 5
3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
(Organizacin y funcionamiento del centro)
448
con el Centro Docente y valore el nivel de
satisfaccin................................................................. 1 2 3 4 5
449
80. La potenciacin de la investigacin en grupo.........1 2 3 4 5
450
Exprese otros aspectos que le afecten en relacin
Con el Claustro y valore el nivel de satisfaccin........
.....................................................................................
......................................................................................
......................................................................................1 2 3 4 5
451
decisiones en el consejo escolar..............................1 2 3 4 5
452
ANEXO 2.1 Cuestionario relativo as nueve dimensiones de la
satisfaccin en el trabajo (Caballero, 2001; Traducido, validado y
probado en lengua Portuguesa)
1 = Insatisfao alta
2 = Insatisfao moderada
3 = Nem satisfao nem insatisfao
4 = Satisfao moderada
5 = Satisfao alta
453
9. O tempo que disponho para realizar minhas
tarefas.............................................................. 1 2 3 4 5
2. RELAES PESSOAIS
454
22. O prestgio que possuo entre meus companheiros..1 2 3 4 5
455
37. O reconhecimento de meu trabalho pelos pais... 1 2 3 4 5
456
3. ESTRUTURA ORGANIZATIVA
3.1. A ESCOLA
457
............................................................................. 1 2 3 4 5
458
76. A colaborao e participao dos professores
na elaborao do (Projeto pedaggico,
regulamentos, outros)......................................... 1 2 3 4 5
459
89. As relaes entre pais, professores e alunos..... 1 2 3 4 5
460
ANEXO 3 Cuestionario S20/23 (Mlia Y Peir, 1989)
1 = Totalmente insatisfecho
2 = Algo insatisfecho
3 = Indiferente
4 = Algo satisfecho
5 = Totalmente satisfecho
1) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con el trabajo como fuente de
realizacin.
2) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con las oportunidades que el
trabajo le ofrece de hacer cosas en
las cuales se destaca.
3) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con las oportunidades que el
trabajo le ofrece de hacer las
cosas que le gustan.
5) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con los objetivos y metas que
debe alcanzar.
6) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la higiene y salubridad del
local de trabajo.
461
Continuacin del ANEXO 3
7) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con el ambiente y espacio fsico
del local de trabajo.
8) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la iluminacin del local de
trabajo.
9) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la ventilacin del local de
trabajo.
10) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la climatizacin del local de
trabajo.
11) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con las oportunidades de
formacin y actualizacin.
12) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con las oportunidades de
promocin en la carrera.
13) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con las relaciones personales en
las instancias de poder.
14) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la supervisin sobre el
trabajo que realiza.
15) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la periodicidad ( frecuencia )
de las inspecciones.
16) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la forma como evalan y
juzgan su trabajo.
17) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la igualdad de trato y
sentido de justicia.
18) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con el apoyo recibido de parte de
las instancias superiores.
19) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la posibilidad de decidir con
autonoma sobre el propio trabajo.
462
Continuacin del ANEXO 3
20) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con su participacin en las
decisiones en el rgano o en el
rea de trabajo a que pertenece.
21) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la posibilidad que tiene de
participar en las decisiones del
grupo de trabajo en asuntos
relacionados con la escuela.
22) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con el modo como son cumplidas
las normativas legales y los
convenios sindicales.
23) Usted est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, con la forma como se procesan las
negociaciones sobre la
contratacin de beneficios y
derechos laborales.
463
ANEXO 3.1 Cuestionario S20/23 (Mlia Y Peir,1989), en lengua
Portuguesa)
1 = Totalmente insatisfeito
2 = Algo insatisfeito
3 = Indiferente
4 = Algo satisfeito
5 = Totalmente satisfeito
1) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com o trabalho enquanto propiciador
de realizao.
2) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com as oportunidades que o trabalho
oferece de fazer coisas nas quais se
destaca.
3) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com as oportunidades que o trabalho
lhe oferece de fazer as coisas de
que gosta.
5) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com os objetivos e metas que deve
alcanar.
464
Continuao do ANEXO 3.1
7) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com o ambiente e espao fsico do
local de trabalho.
10) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a climatizao (temperatura)
do local de trabalho.
11) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com as oportunidades de formao
e atualizao.
12) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com as oportunidades de evoluo
(promoo) na carreira.
13) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com as relaes pessoais
com seus superiores.
14) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a superviso sobre o trabalho
que realiza.
15) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a periodicidade ( frequncia )
das inspeces.
16) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a forma como seus
superiores avaliam e julgam
o seu trabalho.
17) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a igualdade de tratamento e
sentido de justia que recebe de seus
superiores
18) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com o apoio recebido das instncias
superiores.
19) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a possibilidade de decidir com
autonomia sobre seu prprio trabalho.
465
Continuao do ANEXO 3.1
20) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a sua participao nas decises
no rgo ou na rea de trabalho a
que pertence.
21) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a possibilidade que tem em
participar na deciso do Grupo de
trabalho em assuntos relativos
escola.
22) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com o modo como so cumpridos
os normativos legais e os convnios
sindicais.
23) Voc est: l ..... 2 ..... 3 ..... 4 ..... 5, com a forma como se processam as
negociaes sobre a contratao de
benefcios e regalias laborais.
466
ANEXO 4.1 Preguntas de la entrevista (en lengua Portuguesa)
467
3. Podia melhorar a satisfao em meu trabalho?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
468
ANEXO 5 Cuestionario revisado de personalidad de eysenck
(EPQR-RS escala abreviada)
SI NO
1. Se para a pensar las cosas antes de hacerlas?........................
15.Para usted, los lmites entre lo que est bien y lo que est mal
son menos claros que para la mayora de la gente?................
469
17.Es mejor actuar como uno quiera que seguir las normas
sociales?..................................................................................
470
37.Cree que la gente pierde el tiempo al proteger su futuro con ahorros
y seguros?...............................................................................
471
ANEXO 5.1 Cuestionario revisado de personalidad de eysenck
(EPQR-RS escala abreviada), en lengua Portuguesa
SI NO
1. Para a pensar as coisas antes de fazer?........................
10. Alguma vez culpou a algum por algo que voc havia
feito?..................................................................................
14. Alguma vez pegou alguma coisa (ainda que fosse um alfinete
ou um boto que pertencesse a outra pessoa?...............
15. Para voc, os limites entre o que est bem e o que est mal
so menos claros que para a maioria da gente?................
472
18. Tem com freqnica sentimentos de culpa?..........................
23. Seus desejos pessoais esto por cima das normas sociais?....
30. Quando criana, foi alguma vez atrevido com seus pais?.....
473
37. Cr que a gente perde seu tempo em proteger seu futuro
com poupanas e seguros?..................................................
474
ANEXO 06 CRONBACH por factores del cuestionario de Caballero,
2001 (Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)
475
476
Fator 1 - Realizao Profissional
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
POSSTRAB 1,0000
OPORT ,6764 1,0000
AUTOM ,4708 ,5772 1,0000
DESEMP ,6402 ,7045 ,5952 1,0000
CONDG ,5979 ,5049 ,7425 ,6770 1,0000
TENSO ,5788 ,5055 ,4662 ,6952 ,5151
RECSOC ,3782 ,3064 ,4458 ,4603 ,4023
CONDMAT ,4785 ,5501 ,7234 ,5396 ,7459
TEMPDIS ,4502 ,4221 ,8411 ,5178 ,6738
PREPCARG ,4418 ,5292 ,4226 ,6546 ,4972
FORMCES ,5447 ,5841 ,6304 ,7504 ,5220
COMPECO ,3850 ,4648 ,5874 ,4917 ,4652
477
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
TENSO 1,0000
RECSOC ,5381 1,0000
CONDMAT ,5401 ,5978 1,0000
TEMPDIS ,3629 ,4687 ,7440 1,0000
PREPCARG ,4384 ,6311 ,4989 ,5285 1,0000
FORMCES ,7157 ,4026 ,5521 ,6072 ,4546
COMPECO ,4887 ,4222 ,6603 ,5998 ,3279
FORMCES COMPECO
FORMCES 1,0000
COMPECO ,6122 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 42,9750 67,7686 8,2322 12
478
Fator 2 - Interao Diretor-Alunos
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
RESPNOR 1,0000
FLEX ,6361 1,0000
NIVCONV ,8084 ,6341 1,0000
NIVPART ,4570 ,4829 ,3834 1,0000
GRACUMPD ,5915 ,3710 ,6066 ,2273 1,0000
GRACEITE ,6947 ,4685 ,6865 ,5895 ,4016
DEDINT ,5948 ,5105 ,4085 ,6906 ,3564
PARTALUN ,2937 ,5340 ,3176 ,7446 ,2232
GRACEITE 1,0000
DEDINT ,4397 1,0000
PARTALUN ,4300 ,6895 1,0000
479
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 29,6500 23,2077 4,8174 8
480
Fator 3 - Relaes com os companheiros
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
INTCOMP 1,0000
PRESTCOM ,3430 1,0000
RELCOMP ,5187 ,3351 1,0000
RESPPROF ,5423 ,3388 ,4582 1,0000
CLINFUNC ,5436 ,1074 ,3644 ,5946 1,0000
CLIMA ,7629 ,4640 ,4199 ,3036 ,3550
RESPSUG ,5194 ,1480 ,4749 ,6481 ,7407
GRAUEFIC ,5294 -,1148 ,2474 ,1613 ,1967
EXISPROB ,2198 ,0493 ,3562 ,3117 ,0927
CLIMTRAB ,6725 ,1269 ,4417 ,6245 ,6312
AJUDCOL ,4514 ,1074 ,4325 ,7645 ,5960
481
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
CLIMA 1,0000
RESPSUG ,2882 1,0000
GRAUEFIC ,5743 ,2582 1,0000
EXISPROB ,3644 ,3064 ,5545 1,0000
CLIMTRAB ,6288 ,6138 ,6071 ,4770 1,0000
AJUDCOL ,3550 ,5695 ,3885 ,4634 ,8434
AJUDCOL
AJUDCOL 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 44,1500 17,2590 4,1544 11
482
Fator 4 - Relao com os pais
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
PARTPAIS 1,0000
AJUDPAIS ,9270 1,0000
PREOPAIS ,6047 ,6333 1,0000
OBJTPAIS ,5866 ,6088 ,7031 1,0000
PAISORG ,7479 ,7872 ,5773 ,6702 1,0000
RECIPAIS ,2225 ,2131 ,2206 ,2938 ,2825
EXIGPAIS ,4609 ,4012 ,4863 ,2987 ,4247
AJUDAPAI ,6851 ,7284 ,5541 ,4551 ,8024
RESPPAIS ,4672 ,4972 ,5197 ,4737 ,5909
RELPAPRF ,5844 ,5919 ,5344 ,4722 ,7195
RECIPAIS 1,0000
EXIGPAIS ,5280 1,0000
AJUDAPAI ,3138 ,5355 1,0000
RESPPAIS ,6649 ,5901 ,5909 1,0000
RELPAPRF ,3727 ,6269 ,7471 ,7918 1,0000
483
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 30,5250 42,3583 6,5083 10
484
Fator 5 - Relaes com a Administrao Educativa e Municipal
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
APADEDUC 1,0000
MEIRECAD ,6503 1,0000
PARTINF ,6321 ,5574 1,0000
FACRESOL ,6630 ,5547 ,6637 1,0000
AJUDINF ,7380 ,6583 ,6841 ,7152 1,0000
ATENAD ,5853 ,7305 ,5251 ,6960 ,6804
COLASSOC ,5193 ,8099 ,5537 ,5129 ,6687
COPREF ,6548 ,7554 ,4330 ,4288 ,6777
ATENAD 1,0000
COLASSOC ,6526 1,0000
COPREF ,5694 ,7520 1,0000
485
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 27,0250 40,3840 6,3548 8
486
Fator 6 - A Escola
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
EXISOBJT 1,0000
PLANTAF ,8610 1,0000
EXISPROJ ,6570 ,6082 1,0000
CORDPROF ,7044 ,8418 ,5489 1,0000
ORGACAD ,5416 ,5240 ,4000 ,5992 1,0000
CLIMREU ,3188 ,4643 ,1272 ,5627 ,4385
NIVDIACO ,4714 ,4436 ,1868 ,6038 ,4336
DISPRECU ,5704 ,5295 ,3522 ,4454 ,2493
DISPTEC ,5723 ,5397 ,3923 ,4829 ,3071
POSPARTV ,4659 ,2340 ,3645 ,3566 ,4038
CLIMREU 1,0000
NIVDIACO ,3486 1,0000
DISPRECU ,1195 ,4136 1,0000
DISPTEC ,2440 ,4177 ,9423 1,0000
POSPARTV ,0670 ,5480 ,6258 ,6245 1,0000
487
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 38,0000 36,3077 6,0256 10
488
Fator 7 - As Equipes de Trabalho
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
CLIMEQUI 1,0000
ORGRECEC ,3780 1,0000
CONFIQPF ,4933 ,7359 1,0000
PREOEQUI ,3134 ,6068 ,7276 1,0000
PREDCOMP ,5823 ,3391 ,4873 ,5547 1,0000
DEDCUR ,3468 ,5977 ,7451 ,7819 ,5631
DEDADAP ,2739 ,6114 ,7294 ,8513 ,5158
CORDPROG ,2519 ,6616 ,6133 ,7597 ,4718
OPEFIC ,5508 ,3225 ,3366 ,3886 ,4775
ADEQATIV ,2356 ,6245 ,6597 ,7835 ,4503
RECINCAD ,1808 ,4662 ,4303 ,4970 ,2476
POTINVES ,2713 ,6525 ,5912 ,5831 ,3322
489
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
DEDCUR 1,0000
DEDADAP ,9240 1,0000
CORDPROG ,8668 ,8532 1,0000
OPEFIC ,3745 ,3748 ,3535 1,0000
ADEQATIV ,8879 ,9077 ,8380 ,4065 1,0000
RECINCAD ,7597 ,6676 ,7782 ,3355 ,7037
POTINVES ,7576 ,7082 ,7723 ,2805 ,7244
RECINCAD POTINVES
RECINCAD 1,0000
POTINVES ,6815 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 41,2250 86,7429 9,3136 12
490
Fator 8 - A Comunidade de Professores
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
PARTPROF 1,0000
INFCOMDE ,7944 1,0000
EFICOPRF ,5518 ,7410 1,0000
EFIOPREU ,4796 ,4014 ,3108 1,0000
COLPARPF ,4699 ,5807 ,5528 ,2372 1,0000
PLANREU ,3031 ,3366 ,4499 ,3030 ,4570
COMREG ,5229 ,6043 ,5985 ,2360 ,6116
RELEQEST ,6492 ,5556 ,6099 ,2855 ,5552
GCUMACOR ,4254 ,3101 ,2822 ,2941 ,1838
PLANREU 1,0000
COMREG ,7926 1,0000
RELEQEST ,5264 ,8199 1,0000
GCUMACOR ,2206 ,3236 ,3781 1,0000
491
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 35,3250 13,4045 3,6612 9
492
Fator 9 - O Conselho Escolar
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)
Correlation Matrix
CONSCOMP 1,0000
CLARIFLE ,3846 1,0000
EFCONSES ,5215 ,6936 1,0000
EFCUMPFU ,6092 ,4754 ,5299 1,0000
EXPLANPE ,1721 ,5696 ,4405 ,3446 1,0000
OPDIREU ,4065 ,2347 ,4091 ,5365 ,3571
GCORDINT ,6032 ,4048 ,5293 ,7702 ,4836
AMBCOLCO ,4742 ,3239 ,4458 ,5314 ,4685
RELPPA ,3766 ,4606 ,5009 ,4859 ,5225
GCUMPDEC ,3093 ,3224 ,4070 ,5077 ,4383
INFDIRDE ,1552 ,1972 ,3138 ,5033 ,3516
493
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
OPDIREU 1,0000
GCORDINT ,7645 1,0000
AMBCOLCO ,8299 ,7220 1,0000
RELPPA ,6456 ,6438 ,5278 1,0000
GCUMPDEC ,7279 ,6278 ,8284 ,4385 1,0000
INFDIRDE ,6668 ,5647 ,6206 ,3551 ,7888
INFDIRDE
INFDIRDE 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 42,4750 29,4865 5,4302 11
494
ANEXO 07 Anlisis factorial del cuestionario de Caballero-2001
(Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)
495
496
Anlisis factorial 1
497
Anlisis factorial 2
498
Anlisis factorial 3
499
Anlisis factorial (FUNDO)
500
ANEXO 08 Correlaciones del cuestionario de Caballero-2001
(Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)
501
502
CORRELACIONES 1
503
CORRELACIONES 2
504
CORRELACIONES 3
505
CORRELACIONES 4
506
CORRELACIONES 5
507
CORRELACIONES 6
508
ANEXO 09 CRONBACH por factores del cuestionario S20/23 de
Mlia Y Peir-1989 (Traducido, validado y probado en lengua
Portuguesa)
509
510
FATOR 1 - SUPERVISO
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
1. RElAO
2. SUPERV
3. FREQ
4. FORMAVA
5. TRAT
6. APOIO
Correlation Matrix
RELAO 1,0000
SUPERV ,8104 1,0000
FREQ ,3244 ,5080 1,0000
FORMAVA ,6141 ,5592 ,4753 1,0000
TRAT ,3813 ,6348 ,5356 ,6766 1,0000
APOIO ,6500 ,6623 ,3094 ,5572 ,5681
APOIO
APOIO 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 22,1250 11,3429 3,3679 6
511
FATOR 2 AMBIENTE LABORAL
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)
1. LIMPE
2. AMBIENTE
3. ILUMINA
4. VENTILA
5. CLIMA
Correlation Matrix
LIMPE 1,0000
AMBIENTE ,3063 1,0000
ILUMINA ,1475 ,3669 1,0000
VENTILA ,2617 ,5214 ,7696 1,0000
CLIMA ,2521 ,5002 ,8477 ,9845 1,0000
N of Cases = 39,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 18,6410 13,7625 3,7098 5
512
FATOR 3 PRESTAES RECEBIDAS
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
1. ORDENADO
2. OPORFORM
3. OPOREVOL
4. NORMA
5. BENEFIC
Correlation Matrix
ORDENADO 1,0000
OPORFORM ,6600 1,0000
OPOREVOL ,5099 ,4861 1,0000
NORMA ,4538 ,5000 ,5080 1,0000
BENEFIC ,4637 ,4273 ,6311 ,8573 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 15,5500 13,3308 3,6511 5
513
FATOR 4 SATISFAO INTRNSECA NO TRABALHO
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
1. TRABALHO
2. OPORTDES
3. OPORTGOS
4. OBJEMETA
Correlation Matrix
TRABABALHO 1,0000
OPORTDES ,7041 1,0000
OPORTGOS ,5291 ,5777 1,0000
OBJEMETA ,4372 ,4815 ,2476 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 14,9000 5,3231 2,3072 4
514
FATOR 5 PARTICIPAO
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
1. DECAUTO
2. PARTICIP
3. PARTESC
Correlation Matrix
DECAUTO 1,0000
PARTICIP ,4183 1,0000
PARTESC ,3832 ,9333 1,0000
N of Cases = 40,0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
Scale 10,0500 2,9718 1,7239 3
515
516
ANEXO 10 Anlisis factorial del cuestionario S20/23 de Mlia Y
Peir-1989 (Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)
517
518
ANLISIS FACTORIAL 1
519
ANLISIS FACTORIAL 2 (fundo)
520
ANEXO 11 Correlaciones del cuestionario S20/23 de MLIA y
PEIR-1989 (Traducido, validado y probado en lengua Portuguesa)
521
522
CORRELACIONES 1
523
CORRELACIONES 2
524
ANEXO 12 Registro de las entrevistas con los directores
525
526
REGISTRO DE LAS PERCEPCIONES DE LOS GESTORES
ESCOLARES SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Directores de las escuelas secundarias pblicas
de la regin de Jacobina-Baha-Brasil
527
humana. Verificar o crescimento dos alunos (as). O ingresso na Universidade.
G15 No respondeu.
G16 Liderana. Tratar o meu semelhante com dignidade. Poder ajudar alunos
indecisos, fazendo com que ele reconhea a necessidade de estudar para a
sua prpria realizao como pessoa. Trazer cursos de capacitao atravs do
Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE) para os professores buscando
sempre a melhora da qualidade do ensino.
G18 Contribuio para a escola como tambm na formao dos alunos para
que os mesmos possam adquirir a sua cidadania.
G20 A maior satisfao est no fato de ser til para pessoas que esto com a
auto-estima em baixa, no nosso caso especial porque lidamos com pessoas de
baixa renda, oriundos da periferia e com diversos problemas familiares. Assim
sendo, gerir extrapola as questes normais de administrao escolar.
G23 Poder contribuir, no que for preciso, para proporcionar a minha clientela
um bom espao fsico e oferecer um ensino de qualidade.
528
G25 No respondeu.
G29 Mudanas. Sonho que as pessoas mudem seu interior. Nota que est
conseguindo aos poucos essa mudana e fica contente. Senso crtico.
G34 Trabalhar com o grupo unido, dedicado. Verficar que seu trabalho est
produzindo resultados.
G35 No ter que tomar as decises sozinha, tem um colegiado escolar para
isso. Receber os recursos para a manuteno da escola. Receber os recursos
da merenda periodicamente pois, assim no deixamos faltar alimentos. Os
recursos do Plano de Desenvolvimento Escolar dar maior suporte para a
escola.
G36 Gosto de trabalhar muito com a parte humana, com isso realizo algumas
satisfaes. Trabalhar o ser humano nos seus conflitos interessante; voc
acaba conhecendo e sentindo uma maneira de diagnosticar os problemas e as
possiveis solues para melhorar ou san-los, alm de saber como e onde
trabalhar tais problemas. Esta uma das grandes satisfaes do meu trabalho,
529
ajudar o ser humano a vencer seus problemas e dificuldades.
530
Qu insatisfacciones tengo en mi trabajo como gestor escolar?
G10 nenhuma.
G12 No ter autonomia efetiva. Falta de interesse por parte de muitos alunos.
531
G15 No respondeu.
G25 No respondeu.
532
G27 Na parte fsica da escola por no dispor de: almoxarifado; uma
biblioteca; cantina com mais espao para atender a demanda dos alunos;
secretaria, pois o local que atende a direo serve para sala de professores.
Na parte pedaggica no dispomos de coordenadores. A diretora serve como
mediadora y sofre por demais quanto a atuao por parte de alguns
professores que no demonstram compromisso com o trabalho. Ficam o tempo
todo a condenar o aluno y a familia como responsavl pelo fracasso
educacional. Entretanto continuam sentindo-se autonmos da sua sala de aula,
limitam-se as estratgias tradicionais, como a exposio oral, os exerccios
repetitivos de memorizao.
Resumindo: enquanto houver o apadrinhamento poltico na Educao, o
desenvolvimento do conhecimento vai permanecer como est. Muitos
professores fazendo de conta que ensinan e os alunos fazendo de conta que
aprendem.
Voltando a parte fsica da escola, j solicitamos vrias vezes, a ampliao do
muro e nada foi resolvido. Por conta disto, sofremos invases; a nica televiso
que tinhamos foi roubada e at hoje no conseguimos outra. A escola no
dispe de um porteiro. Considero tambm como insatisfao a escassez de
material didtico.
G28 A precria situao das unidades em seu aspecto fsico; lidar com um
grande nmero de pessoas descomprometidas com a educao; no ter
autonomia total para decidir no que considero melhor para a escola;
envolvimento da poltica ou de pessoas que se acham poderosas.
533
que se faa bem feito e com qualidade para que sua durao prolongue mais
tempo.
534
Podra mejorar la satisfaccin en mi trabajo?
535
Houvesse mais compreenso dos colegas no cumprimento dos seus deveres
sem a necessidade de interveno da direo em assuntos de fcil resoluo.
Autonomia para: Reduzir nmero de alunos por sala de aula; fazer escolha de
professores; dotar a escola de material didatico atrativo. Se a propria escola
fizesse a seleo de seus professores, quando houvesse uma avaliao e o
professor no estivesse correspondendo, seria substitudo.
G15 No respondeu.
G16 Uma equipe de apoio, um diretor geral e outro para o Pedaggico, alm
536
dos vices diretores. Autonomia para criar e poder aumentar o espao fsico da
escola.
Mais recursos humanos.
G18 No respondeu.
537
existentes na rea de educao, recebendo o contedo de forma adequada.
G24 Que nos fosse dada uma maior autonomia para resolvermos os
problemas da unidade escolar, principalmente em relao ao material humano
que dificil em nosso Municipio.
G25 No respondeu.
538
dar respostas prontas aos alunos, poldando-os os mesmos em raciocinar ou
criar seu prprios conceitos.
Tivesse tempo para fazer certificaes (para mudar de nvel tem que ter
certificaes).
G30 No respondeu.
G31 Mais cursos para os professores. Salrios mais envolvente para ter
tempo de trabalhar menos e com mais dedicao. O aluno (a questo da
familia). Precisamos de um psicolgo (orientao diferente para os alunos e
professores tambem).
539
todos os membros da escola nas decises necesrias; envolver cada vez mais
a comunidade nas atividades escolares; promover gradativamente a
democracia para uma particpao consciente e criativa de todos e, eliminar a
centralizao do poder.
Houvesse valorizao de todos profissionais para que esses possam atuar com
satisfao. Recursos suficientes para um melhor desenvolvimento e
enriquecimento das atividades e a ampliao do espao escolar visando
proporcionar uma ambiente melhor.
G39 Diminuio do nmero de salas de aula, uma vez que faltam professores
de disciplinas especficas e funcionrios na unidade escolar.
G40 Formao. Criar nossa prpria autonomia relativa dentro das nossas
possibilidades. Democratizao e participao nas discusses, elaborao de
projetos e, sobretudo na responsabilizao das aes.
540
ANEXO 13 Evaluacin psicolgica por bloques de perfil de
personalidad de los gestores
541
542
EVALUACIN PSICOLGICA
543
INTROVERTIDOS
Grupo 2: G4, G6, G8, G12, G14, G21, G23, G30 y G39
544
INTROVERTIDOS
Grupo 4: G1 y G2
545
INTROVERTIDOS
INTROVERTIDOS EXTROVERTIDOS
546
INTROVERTIDOS EXTROVERTIDOS
547
EXTROVERTIDOS
548
ANEXO 14 Sntesis de las respuestas de las entrevistas sobre grado
de satisfaccin en el trabajo por bloques de perfil de personalidad de
los gestores
549
550
Qu satisfacciones tengo en mi trabajo como gestor escolar?
Introvertidos
Grupo 1
G3 Bueno clima emocional y intelectual; G5 Proyecto colectivo; G22
Educacin de calidad; G34 Resultados; G38 Desenvolvimiento de los
alumnos
Grupo 2
G4 Procurar hacer con que todos se sientan bien; G6 Bueno relaciones;
G8 Amistad con los alumnos; G12 Formacin de ciudadanos; G14 -
Formacin de ciudadanos; G21 Mejora de la aprendizaje de los alumnos;
G23 Enseanza de calidad; G30 Relaciones interpersonales con los
alumnos;
Grupo 3
G7 Formacin de ciudadanos, Alumnos ingresaren en el mercado de trabajo
y en la Universidad; G11 Reconocimiento del trabajo desarrollado;
Grupo 4
G1 Trabajar con jvenes y adolescentes, apoyo de alumnos y profesores en
los proyectos de la escuela; G2 Posibilitar medios para que los alumnos
aprendan.
Grupo 5
G10 Siempre mi senti satisfecha; G25 No contest; G28 Desarrollar
proyectos, mantener relaciones con los ms diversos tipos de profesionales.
Introvertidos extrovertidos
Grupo 1
G27 Resultados obtenidos y desempear mis funciones dentro de las normas
y leyes previstas; G32 Relacones interpersonales con los diversos segmentos
de la comunidade educativa y resultados obtenidos;
Grupo 2
G20 Ser til para personas que estan con la auto estima en baja; G26
Poder contribuir para el crecimiento de la instituicion; G36 Gusta de trabajar
mucho con la parte humana.
Grupo 3
G13 Contribuir para una enseanza de calidad; G16 Formacin; G17 Ser
reconocida como una dirigente organizada; G18 Formacin de los alumnos;
G31 Verificar que el trabajo est produciendo resultados; G33 Posibilidad
de coordinar las actividades pedaggicas.
Extrovertidos
Grupo 1
G9 Servir a la comunidad y ayudar a formar ciudadanos crticos y creativos.
G15 No contest; G40 Posibilitar a los alumnos que tengan nuevas
maneras de analizar e ver el mundo y relaciones interpersonales.
551
Qu insatisfacciones tengo en mi trabajo como gestor escolar?
Introvertidos
Grupo 1
G3 Ausencia de compromiso; G34 Alumnos desmotivados; G22
Intromisin da poltica em educao.
Grupo 2
G12 Autonoma relativa; G21 Ausencia de autonoma y baja remuneracin;
G23 Autonoma y Formacin; G39 Ausencia de autonoma.
Grupo 3
G7 Demasiada responsabilidad que los padres esperan de la escuela; G11
Ausencia de autonoma y forma de acceso al cargo; G35 Ausencia de
autonoma.
Grupo 4
G1 Ausencia de compromiso y responsabilidad con la educacin; G2-
Descubrir que existe personas que no quieren estar profesor.
Grupo 5
G10 Ninguna insatisfaccin; G25 No contest; G28 Aspecto fsico de la
escuela, ausencia de autonoma, personas sin compromiso con la educacin,
envolvimiento de la poltica en la educacin;
Introvertidos extrovertidos
Grupo 1
G27- Ausencia de equipamientos en la parte fsica de la escuela, dificultades
en la parte pedaggica, ausencia de compromiso y responsabilidad de los
profesores, aulas tradicionales, culpar a los alumnos y familia por el fracaso
escolar; G32 Ausencia de gestin pedaggica; G37 Ausencia de
autonoma.
Grupo 2
G20 Exceso de trabajo burocrtico; G26 Convivencia entre los compaeros
(relaciones interpersonales); G36 Lo que no proporciona un trabajo de
calidad.
Grupo 3
G13 Verificar profesionales sin compromiso; G16 Ausencia de autonoma
en recursos humanos; G17 Ausencia de compromiso de algunos miembros
de la comunidad escolar; G18 Ausencia de autonoma para realizar los
objetivos de la escuela; G24 Autonoma para contratar profesores; G31
Parte pedaggica mucho a desear, dificultades de aprendizaje de los alumnos;
G33 Mejores condiciones de trabajo, suporte pedaggico, administrativo y
tecnolgico.
Extrovertidos
Grupo 1
G9 No reconocimiento de una parte de dentro y de fuera de la escuela y
ausencia de autonoma; G15 no contest; G40 Ausencia de autonoma,
exceso de burocracia, ausencia de formacin y, ser incapaz de crear nuestra
propia autonoma.
552
Podra mejorar la satisfaccin en mi trabajo?
Introvertidos
Grupo 1
G3 Satisfaccin para otros miembros del equipo; G5 Formacin; G22
Formacin; G34 Ms autonoma; G38 Poltica de relaciones interpersonales
Grupo 2
G4 Gestin participativa; G6 Formacin; G8 Autonoma; G12 Gestin
participativa; G14 Liderazgo efectivo; G21 Gestin participativa; G23
Formacin y autonoma de decisiones.
Grupo 3
G7 Contratacin de personal cualificado; G11 Autonoma efectiva y
contratacin de personal; G35 No interferencia de polticos en la educacin.
Grupo 4
G1 Proyecto pedaggico ms participativo; G2 Compromiso de todos en el
xito de la escuela.
Grupo 5
G10 Ms dialogo y entendimiento; G25 No contest; G28 Mayor
autonoma financiera, poder seleccionar los profesionales, tener autonoma
para crear el currculo basado en la realidad escolar.
Introvertidos extrovertidos
Grupo 1
G27 Ms autonoma para calificacin de los profesionales en la parte
metodolgica y cientfica, que los profesores valoricen el trabajo que tienen y
se dediquen a los alumnos ayudndolos a conocer y entender los problemas
del mundo; G32 Ms apoyo de las jerarquas superiores; G37 Ms
autonoma
Grupo 2
G20 Reduccin de los trabajos burocrticos; G26 Mayor autonoma; G36
Autonoma con participacin de los diversos segmentos de la comunidad
(Escuela, padres y comunidad).
Grupo 3
G16 Ms recursos humanos; G17 Promover mayor integracin entre la
familia y la escuela, reuniones constantes y mayor compromiso; G18 No
contest; G24 Ms autonoma; G31 Ms formacin para los profesores,
mayor remuneracin, un psiclogo; G33 Mejora del pedaggico.
Extrovertidos
Grupo 1
G9 Dotar la escuela de recursos humanos para actuar en todas las reas,
ms autonoma, implantacin de coordinacin por reas; G15 No contest;
G40 Formacin, crear nuestra propia autonoma con responsabilidad en las
acciones y gestin participativa.
553
554
ANEXO 15 Sntesis de las entrevistas de los especialistas en gestin
educacional
555
556
1. Qu piensan los especialistas en gestin educacional, sobre las
satisfacciones en el trabajo de los directores de escuelas pblicas
secundarias?
Categoras N % Especialista
en educacin
Una cierta Autonoma 15 50,00 2,4,5,8,10,11,13,
14,17,18,19,21,
23,27,28
Necesario Formacin para ser gestor 9 30,00 7,8,9,16,17,22,
24,26,27
Posibilidad de Gestin Participativa 8 27,00 1,2,4,7,11,16,
24,29
PDE y PPe (Plan de desarrollo de la escuela y 8 27,00 1,3,5,13,14,17,
proyecto pedaggico) 21,22
Mejora en la calidad de los servicios a la 8 27,00 1,5,6,10,18,20,
comunidad 25,26
Administracin de los recursos financieros 6 20,00 4,5,7,10,21,29
Implantacin del consejo escolar 2 7,00 11,30
Concurso para ser director 1 3,00 15
Certificacin para ser director 1 3,00 7
Fuente: Registros de las entrevistas del anexo 16
557
3. Cules son las manifestaciones de los especialistas en gestin
educacional, sobre lo que podra mejorar en la satisfaccin en el trabajo
de los directores de escuelas pblicas secundarias?
C A T E G O R I A S N % Especialista en
educacin
Sensibilizacin para la gestin participativa 13 43,00 2,6,7,13,16,17,18,
20,23,24,26,28,30
Formacin 13 43,00 1,2,3,6,8,9,21,22,
23,25,26,27,28
Fortalecer el pedaggico 12 40,00 1,2,10,13,20,22,23
24,25,27, 28,29
Autonoma efectiva 10 33,00 2,4,6,7,13,14,15,
23,24,29
Aumento salarial 5 17,00 5,9,11,26,28
Infraestructura de calidad 5 17,00 1,6,11,12,30
Especialistas para ayudar en la gestin 3 10,00 2,10,25
(psiclogos, pedagogos y asistente social)
Relaciones Interpersonales 3 10,00 2,11,18
Relaciones jerrquicas con las instancias 3 10,00 2,5,19
superiores
Nuevo Organigrama 2 7,00 4,22,
Organizacin poltica de los directivos 2 7,00 2,5,
Visin del todo de la gestin educativa 2 7,00 8,13,
Elecciones directas para director 2 7,00 13,23
Consejo escolar funcionase 1 3,00 12
Evaluacin 1 3,00 2,
Dedicacin exclusiva 1 3,00 9
Integracin con la familia 1 3,.00 2
Fuente: Registros de las entrevistas del anexo 16
558
ANEX0 16 Registros de las entrevistas con los especialistas en
gestin educacional
559
560
REGISTRO DE LAS OPINIONES DE LOS ESPECIALISTAS EN GESTIN
EDUCACIONAL SOBRE GRADO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
DE LOS GESTORES DE ESCUELAS SECUNDARIAS PBLICAS
561
que vir um projeto pronto. A utilizao dos recursos saem com preo mais em
conta e o dinheiro circula na prpria cidade. Aumenta a responsabilidade do
gestor em acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos e aplicao dos
recursos.
E12 No respondeu.
562
E22 Formao dos diretores. Obrigao de elaborar Plano de
Desenvolvimento da Escola e o Projeto Pedaggico.
563
2.Cules son las opiniones de los especialistas en gestin educacional,
sobre las insatisfacciones en el trabajo de los directores de escuelas
pblicas secundarias?
564
E9 No h investimento qualitativos na formao, promovendo processos de
formao que elevem a condio de ser humano desse gestor e, no pensando
le como um tcnico apenas.
Geralmente o gestor escolar ocupa outras escola e/ou instituies, isso
fragmenta a sua atuao enquanto gestor. Claro que esse problema tm sua
raiz na implantao das polticas pblicas brasileiras que no promovem
estimulao financeira e exigncia de dedicao integral do gestor.
Muitos projetos chegam s escolas pblicas e no passam pela comunidade.
Tais projetos chegam escola por imposio dos dirigentes e no pela
comunidade. A organizao do tempo pedaggico insuficiente.
E10 Quando a escola est sendo dirigida por indicao poltica e o gestor
no tem compromisso com a comunidade.
E14 Muito a desejar. Na hora do vamos ver, quando se quer tomar uma
atitude, os l de cima diz no. Precisa-se de recursos, ento tem que agir como
manda a Secretaria de Educao. Muito trabalho para a coordenao
pedaggica.
E16 A autonomia relativa pois o gestor no pode tomar a deciso que quer
melhor para a realidade da sua escola. Por exemplo no pode devolver
professores que no se enquadram na dinmica da escola; no poder utilizar o
dinheiro que vai para a escola durante a ano de acordo s necessidades que
vo surgindo. Existe de certa forma uma submisso da escola com os rgos
maiores
E17 Alguns profissionais ainda no atuam com tica no desenvolvimento de
seu trabalho, continuam agindo sem compromisso com a educao, com um
565
trabalho isolado da comunidade local.
E20 Os dirigentes aplicam as verbas de acordo com sua viso pessoal, sem
diagnosticar as verdadeiras necessidades da comunidade e em muitos casos
usam-nas em beneficio prprio.
566
3. Cules son las manifestaciones de los especialistas en gestin
educacional, sobre lo que podra mejorar en la satisfaccin en el trabajo
de los directores de escuelas pblicas secundarias?
E1 Infra-estrutura de qualidade com condies necessrias para aplicaes
de projetos. O trabalho seria mais rentvel e satisfatrio.
Existisse conhecimento (capacitao profissional de apoio especfico) para
desenvolvimento de programas especiais de atendimento a alunos com
problemas ou dificuldades de aprendizagem. Disponibilidade de recursos para
efetivao de projetos.
567
E6 O ponto forte a autonomia na administrao escolar, que possibilite a
criao do Plano de desenvolvimento da Escola que atenda as necessidades
local e provoque uma participao ativa dos profissionais nas decises,
buscando envolver cada vez mais a comunidade.
Criar condies para uma participao ativa de todos os membros da escola
nas decises necessrias; envolver cada vez mais a comunidade nas
atividades escolar; promover gradativamente a democracia para uma
participao consciente e criativa de todos e, eliminar a centralizao do poder.
Cursos especficos (formao) que vise melhorar a situao do gestor.
568
atrelada a direo. O pedagogo ganha menos que o professor e quem no
concursado perde o CET (complemento salarial). Professor de Portugus, de
matemtica no podia ser gestor. O diretor deveria ser um pedagogo.
Eleies diretas para gestor (Salvador j existe), teria a cara da comunidade
que o elegeu; hoje indicao poltica. Diretor tivesse uma viso do todo da
educao. Pedaggico fortalecido se teria mais resultados.
569
E26 Aumento de salrio. Maior participao da comunidade na tomada de
decises. Maior formao para o gestor, mais no sentido quantitativo do que
qualitativo.
570