PolíticadeEmpresav1.5 para Alumnos

Poltica de Empresa
APUNTES v.1.4
Curso 2012-13
Grado en ADE (Grupos tarde 134+136)
Israel Romera
TEMA 1:
POSICIN ESTRATGICA para
la VENTAJA COMPETITIVA
Lectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M.

Shanley Economics of Strategy. Cap.12.
BLOQUE I:
ASPECTOS DINMICOS
en la
FORMULACIN de ESTRATEGIAS
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1.1- INTRODUCCIN
El objetivo es el clsico: mx. Rtdos, y estos dependen de:
1) ENTORNO GENERAL: 2) ENTORNO ESPECFICO
(Metodologa Ncleo Competitivo de M. Porter):
Factores Poltico-Legales,
Grado de Rivalidad
Econmicos,
Pdtos Sustitutivos
Pdtos.
Sociales-Demogrficos y Tcnicos
Proveed. y Cltes.
Estas vbles NO PODEMOS CONTROLARLAS Potenciales Entrantes
2) DECISIONES de Ea :ESTRATEGIAS (capacidad crear valor) genricas basadas en:

F
Formas dde C
Competir\
i \ Mercado
M d AMPLIO REDUCIDO
COSTES Liderazgo en COSTES Concentracin en COSTES
DIFERENCIACION (VALOR) Diferenciacin Concentracin en VALOR

Diferenciacin
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1.1- INTRODUCCIN
El Resultado estar condicionado por la estructura de la
industria
dust a y eel co
comportamiento
po ta e to de laa propia
p op a ee y sus rivales:
a es
(se vern con detalle las distintas combinaciones posibles en el T5)
CONDUCTA
ESTRUCTURA de la Industria
de la e
-n eas +diferencias entre ellas- COMPETITIVA NO
COMPETITIVA NO
RESULTADOS de la e
COMPETITIVOS NO
(Extraordinarios)
GRADO de RIVALIDAD
(intensidad de la competencia en un mdo.)
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1.1- INTRODUCCIN
Misiones \ Productos Actual Nuevo
Recordatorio de tipologas
Actual Penetracin Desarrollo de
de Alcance/Crecimiento en los Mdos. Productos
Nueva Desarrollo de Diversificacin
Mercados (vector de
crecimiento:
diversidad de
pdtos. que puede
lanzar a qu tipo
de clientes))
Clientes \ Productos Tecnologa Relacionada Tecnologa NO Relacionada

Mismo Tipo DIVERSIFICACION HORIZONTAL
E propio cliente INTEGRACIN VERTICAL
Tipo Similar Relacin Tecnolgica y Cial. DIVERSIFICACIN Relacin Comercial
N
Nuevos Relacin Tecnolgica CONCENTRICA Diversificacin en
en Conglomerado
Conglomerado
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1.1- INTRODUCCIN
Algunas CUESTIONES CLAVE
Porqu
P algunas
l eas son + rentables?
t bl ?
Qu factores explican la rentabilidad, precios, en cada
i d ti /
industria/empresa??
Cmo influye la inversin en innovacin?
Cmo puede sostenerse en el tiempo la ventaja competitiva?
Qu forma de competir adoptar: COSTES o DIFERENCIACIN?
A qu MERCADO OBJETIVO dirigirnos: amplio, reducido, ...?
Ess fundamental
u da e ta laa bsqueda de laa eeficiencia?
ce ca
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1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

CREACION de VALOR
Excedente del Consumidor (EC) = Bo Percibido Precio
Siendo Bo PERCIBIDO (valor monetario que perciben los consumidores al comprar un pdto.) =
Bo Bruto Costes de Uso Costes de transaccin.
transaccin
El Bo bruto es funcin de: imagen, calidad, diseo, durabilidad, del producto
Los Costes de Uso son funcin de la instalacin, mantenimiento, aprendizaje,
Los C.
C de Transaccin son los referidos a informacin
informacin, transporte
transporte...
El consumidor solo consume un pdto. si EC>0 y, entre varios, el de mayor EC

Valor Creado = Bo Percibido Coste =
B0P P + P C = Excdte. del Consumidor (EC) + Excdte. Ea (EE)
Diremos que una e tiene Ventaja Competitiva si:

1. VC (ei) > 0
2. VC (ei) > VC (eJ) para TODO j
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CREACION de VALOR
Para visualizar el EC es til definir un MAPA de VALOR poniendo
en un eje el Bo percibido y en el otro el precio
Las curvas de indiferencia nos mostraran las combinaciones posibles de
ambas variables para un valor igual de EC.
Precio Curvas de
Indiferencia
(Igual valor EC)
Mejor
posicionamiento
Calidad
Curvas ms hacia la derecha sern mejores para el consumidor al aportar ms EC.
Las curvas sern crecientes y convexas
Una ea estar mejor posicionada cuanto ms avance en la direccin de la flecha marcada
(hacia abajo y a la dcha.)
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CREACION de VALOR
La forma de estas curvas, que puede ser ms o menos apuntadas
(+- pendiente), tiene implicaciones para la estrategia:
Precio Precio Curva de
p2 Curva de Indiferencia POCO
Indiferencia MUY APUNTADA
APUNTADA p2
p1
p1
Calidad Calidad
B01 B02 B01 B02
BoP pequeo P Grande BoP Grande P Pequeo

Las eas tendrn incentivo para aumentar En este tipo de pdtos. los consumidores
el BoP para poder elevar el precio son + sensibles al precio que a las
b t t ms.
bastante Parece
P que ser preferible
f ibl t ti
caractersticas ddell pdto.
dt U Una ea tendra
t d
una estrategia de diferenciacin incentivo para competir en COSTES
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CREACION de VALOR
VALOR CREADO = Excdte. Consumidor + Rtdos. empresariales
Bo Percibido Coste = ((Bo Percibido Precio)) + (Precio
( Coste))
VENTAJA COMPETITIVA significa crear valor (VC>0) y por

encima del creado por los rivales (VC > VCrival+importante )
Al analizar cmo se crea valor en la empresa

p debemos hacer
hincapi en varias cuestiones capitales:
1.- Cmo se reparte la riqueza que crea la empresa
2.- Cules son y Cmo se configuran las distintas actividades de la
empresa para crear valor (cadena de valor)
3.- Qu Recursos y Capacidades de la empresa crean valor
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CREACION de VALOR
Cmo
C se reparte
t la
l RIQUEZA CREADA (VC)?
Distincin entre RIQUEZA PRIVADA (o directa) y COLECTIVA (o indirecta)
RQZA. = RIQUEZA DIRECTA + RIQUEZA INDIRECTA

RQZA
CREADA Corresponde
p a los interesados Corresponde a los interesados
directos en la produccin y indirectos de la produccin y
consumo de bienes y servicios consumo
TRABAJADORES COMUNIDAD LOCAL

CONSUMIDORES MEDIO AMBIENTE
PROVEEDORES SOCIEDAD
INVERSORES
SOCIOS
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CREACION de VALOR
Riqueza CREADA
(Valor Coste Oportunidad)
Riqueza DIRECTA + Riqueza INDIRECTA

((Efectos Externos))
Empleo
Excedente CONSUMIDOR + Excedente PRODUCTOR Riqueza Entorno
((Valor Precio)) ((Precio Coste Oportunidad)

p ) Medio Ambiente,
Excedente PROVEEDOR Excedente TRABAJADOR Excedente INVERSOR

(Pago Coste Oportunidad) (Pago Coste Oportunidad)
ACREEDORES ACCIONISTAS
(Pagos a acreedores Cte. Oport.) (Pagos a accionistas Cte. Oport.)
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CREACION de VALOR
CADENA de CREACIN de VALOR: ACTIVIDADES: El valor creado por la
e se genera como resultado de las distintas actividades que realiza, por lo que es
p
importante analizar la cadena de actividades ((segn
g M. Porter): )
PRIMARIAS DE APOYO
Logstica interna y externa Infraestructura (g
(gestin))
Recepcin Contabilidad
Financiacin, ...
Almacenamiento
Distribucin RRHH
Seleccin
Operaciones (produccin)
Formacin, ...
M
Mercadotecnia
d t i
Desarrollo de Tecnologa
Promocin
Comunicacin
Fuerza de ventas Automatizacin ...
Automatizacin,
Servicio al cliente Abastecimiento
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CREACION de VALOR
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CREACION de VALOR
La VC es tambin funcin de los RECURSOS y CAPACIDADES
Recursos ofrecen VC s: son Capacidad:

C id d Actividades
A ti id d que se realizan
li
escasos, exclusivos y/o difciles de mejor que los rivales. Tb. puede ser una
imitar/sustituir Tipos:
imitar/sustituir. combinacin de ellas,
ellas hacerlas + rpido
rpido,
(ver lectura Porter y Casadess)
Financieros (ff. Propios, ajenos, ...)
Efectos +:
Fsicos ((instalaciones, mq.,
q ...))
P d extenderse
Pueden t d a otras
t activ.ti ((sinergias)
i i )
Humanos (salarios, formacin, ...)
Forman parte de las rutinas organizativas de
Organizacionales (sistema de ctrol., la e ((aunque se vayan
y los empleados del
planificacin,
l ifi i ...)) equipo la capacidad se mantiene)
Tcnicos (de produccin, de I+D, de Suelen ser Tcitas y de difcil imitacin (+ en
comercializacin, ... Tangibles
g e caso de sumar varias): suelen ser fruto de la
intangibles) experiencia y con tal complejidad que ni la
propia e puede objetivarlas
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CREACION de VALOR
CICLO de CONVERSION de los RECURSOS
Mdo. de Capitales
R. FSICOS
R FINANCIEROS
R. R TCNICOS
R. b. y s.
R HUMANOS
R.
R. ORGANIZACIONALES
Capacidad de la e para recuperarlos
Los RECURSOS FINANCIEROS se convierten en FISICOS FISICOS, HUMANOS y

ORGANIZACIONALES y la combinacin de stos en TECNICOS (coste,
calidad, imagen, prestigio, Capital Humano, ec. escala y experiencia, I+D)
son los INTANGIBLES de la empresa
empresa, los que realmente la DIFERENCIAN
DIFERENCIAN,
son el origen de la VC. stos recursos Tcnicos se plasman en el mercado en
bienes y servicios concretos.
1.3.- POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
Volviendo a la Creacin de Valor, una ea tratara de lograr Ventaja Competitiva aumentando
el limte superior e inferior del grfico:
B Percibido
(a LP puede )
Excedente Consumidor
Valor
Precio
Creado
Excedente Empresarial
Coste
(a LP puede )
Opciones para VC (hay + situaciones intermedias):
1. Lograr MENOR C (a igualdad de EC), es decir, VENTAJA en COSTES
Por ejemplo, gracias a:
Mejor tecnologa
Mayor escala,
escala ...
2. Lograr MAYOR EC (a igualdad de C). VENTAJA en VALOR, DIFERENCIACION
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO sera la eleccin entre las dos

alternativas genricas anteriores.
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ESTRATGICO
GRFICO: MAGNITUD de Menos sustitutos
RIQUEZA POTENCIAL
Valor y Ms Complementos
Coste C i i t de
Crecimiento d renta
t y
poblacin
Innovaciones de
Producto
RIQUEZA CREADA
Coste
V l
Valor
Menos precios de los Inputs Q* Cantidad Producida
Innovaciones de Proceso
Ms eficiencia productiva
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ESTRATGICO
Al
Algunas conclusiones
l i ddell G
Grfico:
fi
No tiene sentido fabricar una unidad + de Q*, puesto que el valor atribuido por los
consumidores sera inferior al coste de op. de los recursos empleados para fabricarlo.
L casos de
Los d competencia i perfecta
f y monopolio
li con iinf.f perfecta
f suponen mxima
i eficiencia
fi i i
pero son antagnicos en cuanto la equidad: en el primero (p=c), la riqueza creada es mxima y
toda es EC. Las eas ingresan lo justo para compensar los costes (incluido remuneracin normal
del capital)
p ) y su Bo extraordinario es 0; mientras qque en el monopoliop ((supuesto
p informacin
perfecta+imposibilidad de reventa) si fuera posible vender cada ud. al precio que esta
dispuesto a pagar cada consumidor, EC=0 y toda la riqueza sera EE.
Dado que es imposible el supuesto de informacin perfecta (los costes de transaccin seran
demasiado elevados),
elevados) el monopolista fija un p que maximiza su Bo y que es < que Q Q*. En este
caso hay EE y EC, pero se pierde eficiencia total (el rea del triangulo a la dcha de Q).
En mdos con competencia imperfecta el anlisis de dos eas con costes nos permite descubrir
que dado que el menor precio posible es el coste de produccin de la + ineficiente
(manteniendo la igualdad en EC que permitira un equilibrio)
equilibrio), la + eficiente obtiene un Bo = a la
riqueza que crea menos la que crea el cptidor ineficiente, es decir, su Bo es el rtdo de su
ventaja en creacin de riqueza. La bsqueda del Bo har que traten de la riqueza creada; el
Bo es el fin pero el medio es el aumento de valor (innovando en producto hacindolos +
d
deseables
bl o sus costes t de
d produccin),
d i ) por llo que es posibleibl afirmar
fi que lla competencia
t i
alinea los intereses privados y sociales. Adems, para conocer el B de una e no basta solo
o a
con valor y coste de sus pdtos, hay que ponerlos en relacin con los de la competencia.
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ESTRATGICO
La diferencia en Costes y B Percibido respecto al mejor rival de
la industria nos permite fijar unos lmites mayores o menores para
hacer variar el EC y el EE segn el nivel de PRECIO que fijemos
Podemos visualizar as el uso de la vble. precio para conseguir cuota de mercado:
1. Caso
C de
d ser lderes
ld en coste,
t podramos
d hacer
h P<C
P C mejor rival y obligarle
bli l a salir
li ddell mercado
d
(en se caso EE mejor rival <0)
2. Caso de tener ventaja en valor, tambin sera posible fijar un precio que aumente el EC
tanto que el rival tuviera que renunciar a todo su EE para igualar el que el comprador de
nuestro pdto. consigue y no perder ventas
As, los lmites van a estar condicionados por nuestra estrategia, pero deben combinarse
con una vble. tctica, de corto plazo, como es el PRECIO para lograr un objetivo concreto
como maximizar la cuota de mercado (a costa de otras eas) en un entorno competitivo.
En realidad,
realidad solo sera posible que con estrategias de precios una ee se quedara con todo el mercado si hay
diferenciacin VERTICAL (ordenacin unnime). En la realidad, factores como la CALIDAD la favorecen, pero coexisten
con cierto grado de dif. HORIZONTAL (una vez fijado un nivel de calidad, otros atributos decisivos no admiten
ordenaciones unnimes (color, sabor, ).
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ESTRATGICO
Si e2, que dispone de una ventaja en VC, fija un Precio=Coste e1,

sta debe bajarlo tb
tb. para proporcionar el mismo Excdte.
Excdte del
Consumidor y no perder ventas, pero y sus beneficios?
Valor EC2=EC1 Valor Creado EC2=EC1

Creado e1 e2
P=C1 P=C1
EE2 > 0
EE1 = 0 EE2 > 0
(=VC2 VC1)
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ESTRATGICO
Cmo lograr Ventaja en Costes? Por ejemplo, ...

Mejor Gestin, organizacin, acceso a
recursos
Inversin estratgica
Economas de aprendizaje (learning-by-
doing) de alcance
doing), alcance, ...
II+D+i
D i en procesos
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ESTRATGICO
Factores que favorecen adoptar estrategias de Reduccin de Costes
Ventajas Tecnolgicas y Economas de escala/experiencia no
explotadas por competidores. Al q c p
Elevada elasticidad-precio de la demanda: Si los consumidores son muy
sensibles al precio si una ea baja p se llevar una elevada cantidad de consumidores
p %var iacin cant . demandada

% var iacin precio

p dD ( q )
q
x
dp
% en que varia q al variar p un 1%
Productos simples (difciles de diferenciar): el ejemplo clsico es un tornillo

vs. un ordenador, pero la experiencia actual en el mdo. de PCs nos ilustra cmo la
mayora han tendido hacia la comp. en precios.
Pdtos experimentados
Pdtos. e perimentados (consumidores+propensos
(cons midores+propensos a cambio de marca)
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ESTRATGICO
DIFERENCIACIN
Reduce la Elasticidad-precio
p de la demanda
Hace que la ea diferenciada tenga un cierto grado/poder de monopolio: De
ah la caracterizacin de competencia monopolstica de muchos mercados
En general, se logra una situacin en la que no dependemos tanto de los
competidores
TIPOS
Vertical: Hay unanimidad en el ranking, el pdtor. trata de mejorar su calidad para
TODOS los
l consumidores
id
Horizontal: Sin unanimidad, el pdto. recibe mejoras que suponen mejora para un consumidor y
empeora para otro (xej.: envoltorio, venta en un lugar u otro, ...). Los pdtores. no coinciden en los
atributos a mejorar. Tpico en pdtos. con muchos atributos deseables y poco consenso en su
importancia: cereales, refrescos, coches... Hay poca dif. horizontal en pdtos. simples.
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ESTRATGICO
Factores que favorecen adoptar estrategias de Diferenciacin de pdto.
Economas
E i i ya explotadas
dde escala/experiencia
l / l t d
Baja elasticidad-precio de la demanda
Productos complejos (oportunidad para diferenciar): desde
aparatos
p con mucha tecnologa
g hasta los qque incluyen
y un elevado
componente de moda
Pdtos. experimentales
p ((consumidores especficos,
p ,+
dispuestos a pagar por el avance que incorpora el pdto.) Para
conocer su calidad es necesario probarlo
p yy/o fiarse de
elementos de reputacin, imagen como la marca.
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ESTRATGICO
Son EXCLUYENTES las estrategias de COSTES y DIFERENCIACIN?
Normalmente S debido a que lograr un mayor Bo Percibido suele necesitar incurrir en mayores
costes (publicidad, materiales y m.o. mejores, producciones menos estandarizadas,
...). Adems, no concentrarse (quedarse en medio) en una tiene el peligro de que un
competidor
tid s llo hhaga y nos supere.
Pero hay EXCEPCIONES, en la realidad casi ninguna ea basa su estrategia totalmente en
una de ellas. Es posible en casos como:
Diferenciacin exclusiva de marca: El pdto. que vende Kellogs no est diferenciado,
pero s la marca. La e fabrica a bajo coste y tiene diferenciacin de marca, con lo que el
p
consumidor est dispuesto a ppagar
g ms
Tareas artesanales con efectos de experiencia acusados: Como la cermica de Muel,
basada en la diferenciacin pero con fuertes reducciones de costes por volumen
Estrategias como la Calidad
Calidad Total
Total persigue aumentos de calidad en todas las fases que se
pueden traducir en descensos de costes (si disminuye ms el n de no conformidades,...).
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ESTRATGICO
Hay adems razones TEORICAS que minimizan la eleccin
obligatoria entre una y otra estrategia:
1. Una ea que ofrece pdtos. de alta calidad y que obtiene mayor
cuota de mercado obtiene economas de escala y/o de
experiencia.
2. La velocidad a la que la ec.
ec de experiencia reduce el coste
es mayor para los pdts. de alta calidad que para los de baja.
3. Las ineficiencias ocultan la relacin entre la posicin en
costes y la posicin en diferenciacin (un cte. mayor puede
que no refleje mayor calidad, solo ineficiencia)
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ESTRATGICO
IMPLICACIONES para las AREAS FUNCIONALES de la Ea
Estrategia de Estrategia de
VENTAJA en COSTES DIFERENCIACION PDTO.
Diversidad lneas de producto, en f. nec. cltes.
Productos estandarizados
Mayores
y mrgenes
g
Prod cto y Marketing
Producto Mrgenes reducidos
red cidos
Recursos Financieros a Publicidad, Servicio
Fcil vender/distribuir
y Garanta
Produccin en masa Produccin flexible, por lotes
Operaciones de Produccin Intensiva en capital,
capital ec
ec. escala Intensiva en trabajo (y cualificado)
Inversin en diseo de procesos Inversin en diseo de pdto.
Inversin en capital fsico y Inversin en capital fsico y humano para
I+D
humano para Productividad mejorar productos
M.O. no cualificada
Mano de Obra cualificada
Supervisin y control en vez
RRHH Trabajo en equipo. Menos jerarqua.
de incentivos
Retribucin de las ideas
Tareas muy definidas
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1.4.
1 4 - MDLO COMPTNCIA
COMPTNCIA. ESTRATEGICA
con DIF. VERTICAL y HORIZONTAL
Modelo circular. Supuestos:

Consumidores distribuidos uniformemente a lo largog de una circunferencia de longitud
g 1
Hay diferenciacin VERTICAL: cada e tiene un pdto distinto
Hay diferenciacin HORIZONTAL: espacial, cada e se sita en un lugar.
n empresas. Distancia ente empresas =1/n . Equidistantes (tratarn de conseguir la mxima
diferenciacin Horizontal).
Horizontal)
El consumidor soporta un coste de transporte t por unidad de distancia. A igualdad de precios,
prefiere comprar en la ms prxima (hacer t=0)
Hay informacin perfecta en el mercado. El consumidor consume si EC>0 y a la empresa/punto de
venta que le genere mayor excedente
excedente. EC= Utilidad Bruta Coste Transaccin (t,
(t solo el coste por
desplazarse) Coste de Uso (suponemos nulo) Precio
Si = Utilidad Bruta por unidad de pdto que logra el consumidor al comprar el pdto i
S = Utilidad Bruta por unidad de pdto que logra el consumidor en las n-1 variedades pdto
Pi = Precio pdto i (punto de venta i)
P = Precio en los n-1 restantes ptos. de venta (cualquiera de las n-1 variedades)
Ci = Coste por unidad de pdto i. C= Coste de los n-1 pdtos/ptos. de venta.
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1.4.
Desarrollo en pizarra Distancia entre i y j

1/n
ei
Condicin de partida: en k, Eci = Ecj
lo que implica que:
Si tx pi = S t(1/n) x) p Distancia entre i y k

X
Consumidor K,
indiferente
Distancia entre k y j
1/n - X
ej
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1.4.
CONCLUSIONES PRINCIPALES MODELO GENERAL
La f. de DEMANDA del modelo muestra que se puede vender ms si:
DTOTALi Si S Pi P
aumentamos la calidad ((Si)) 1 1
Aumentamos la diferenciacin (Si-S) n t
nuestro precio (Pi), el del resto (P), diferencial de precios (Pi-P)
Disminuye el nmero de empresas que compiten (n) y/o el coste de tpte. (t)
El PRECIO ptimo (piN de equ. Nash) mayor si:

la calidad (Si), la de los competidores t 2Ci C Si S
Pi N
Aumentamos la diferenciacin ((S-S)) n 3 3
Disminuye el nmero de empresas que compiten (n)
Aumentan el coste de tpte. (t) o el coste del producto (Ci, C)
Si Ci S C
La DEMANDAi para ste piN muestra que aumenta si 1 1
Di N
crea + valor (Si-Ci)=VCi y al revs para el VC por los rivales. si Ci n 3t
La f. de BENEFICIOi ppara DiN en el modelo muestra qque se ppuede gganar ms si:

aumentamos la calidad (Si), la diferenciacin (S-S),
el nmero de empresas que compiten (n) y/o el coste de tpte. (t)
B i N t Di N
2
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1.4.- COMPTNCIA. ESTRATEGICA
CASOS PARTICULARES:
1. No hay dif. Vertical (Si=S) + simetra en costes (Ci=C). Solo hay dif. horizontal (t0), vbles. relvts t y n.
No hay dif. en precios, solo varia el mrgen (y el B
B):
): t 1
Pi P C
N N
Di N D N
A mayor t ( diferenciacin), mg. n n
A menor n (mayor distancia y dif), mg
t t
Si n= t=0, mg=0, p=C y DiN= 1/n. El cnsmdor puede encontrar Mg Bi N B N
todo en cualquier punto no percibe dif.,
dif son perfectamente sustitutivos n n2
2. No hay dif. Vertical (Si=S) + costes inferiores (Ci<C):
La e i crea ms valor, ofrece=pdto. con < cte.
Puede fijar PiN <P Di>D mgi>mg B Bii > B
B
As, si una e es capaz de hacer lo mismo a un coste menor (opta por ventaja en costes) obtiene + bos
3. Hay dif. Vertical (Si > S) + simetra en costes (Ci=C):
La ee i ofrece + valor percibido, tiene mejor posicionamiento. PiN >P
P Di
Di>D
D mgi
mgi>mg
mg B
Bii > B
B
4. Hay dif. Vertical (Si > S) + costes (Ci>C): Caso habitual, en general obtendr ventaja si S> P> C
Caso de estudio Diferencial en costes mximo que puede soportar sin ser expulsada?
Se exige
g como condicin qque DiN. 0 y se despeja
p j el diferencial de Costes ((Ci-C):
)
3t
(Ci C ) mx ( Si S )
n
Cuanto mayor sea la dif en B percibido (calidad, ) en t, ms diferencia en costes se puede soportar.
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1.5.- SEGMENTACION
del MERCADO
Una ea debe tomar decisiones estratgicas sobre cmo crear valor en sus mercados objetivo
(costes, diferenciacin), pero es tb. estrategia decidir a qu mdos. o partes de l se va a dirigir
SEGMENTO grupo grupo de consumidores de un mercado agrupados por alguna/s
caracterstica/s comn observable (sexo, edad, ocupacin, lugar residencia, ...). Definen
grupos homogneos en su interior pero heterogeneos rpto. al resto de segmentos. Un sgmto
debe ser MEDIBLE, ACCESIBLE, RENTABLE y ESTABLE/con EXPECT. de CRECTO.
Esta agrupacin debiera tratar de explicar mejor su comportamiento de compra y nos permite
disear un TARGETING eficaz, es decir:
Seleccionar determinados segmentos del mercado
Fij estrategia
Fijar t t i para cada d segmento t
Se distinguen dos estrategias genricas (con consecuencias distintas en las

polticas de precios):
Enfoque amplio: se trata de llegar al mayor n posible de segmentos. Encajara
con pdtos. estndar y existencia de VENTAJAS en COSTE: ec. de ALCANCE, ...
Enfoque
E f concentrado:
t d especializacin
i li i por clientes
li t y mercados.d Encaja
E j con
polticas de DIFERENCIACIN
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1.5.- SEGMENTACION
del MERCADO
Ejemplos de Enfoque amplio podran ser Gillette o Matutano. Ofrecen pdtos. para todos los
segmentos de un mercado con una lnea ms o menos amplia de pdts. relacionados. Tb. es
posible aqu el enfoque one-size-fits-all por el que compaas como Microsoft venden el mismo
pdto (office) para cualquier cliente (empresa,
(empresa particular
particular, institucin
institucin, ...)) o con pequeas
diferenciaciones
En el enfoque concentrado/reducido es habitual concentrarse en un pdto, un mdo. o ambos.
La concentracin puede ser:
de pdto: Cray vende superordenadores iguales a distintos mdos: empresas y universidades
geogrfica: La Zaragozana vende una variedad de pdtos. en un mdo. geogrfico concreto
de consumidor: Bershka,
Bershka Stradivarius,
Stradivarius M-D
M D ofrecen una variedad de pdts.
pdts a un tipo de
consumidor concreto.
de nicho: Hasselblad vende un tipo de cmara para un solo segmento de mercado.
Algunos productores de pdts. Gourmet realizan este tipo de estrategia.
En realidad, un enfoque concentrado tambin busca y encuentra ventajas en coste:

concentrarse en un solo tipo de pdto. o cliente puede dar ec. de escala que podra perder si se
dirige a varios.
varios En el ejemplo de La Zaragozana
Zaragozana, disfruta de elevadas economas de de densidad
densidad
en la distribucin en Zaragoza que no tendra en otras regiones si tratara de expandirse.
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1.6.- SEGMENTACION
y COMPETENCIA
Al segmentar es fundamental analizar la demanda en cuanto a las
caractersticas de los consumidores. Si, por ejemplo:
no hay grupos con significativamente distintas valoraciones de la calidad: sera
razonable tratar de adoptar un enfoque amplio con un pdto. estndar
Hay grupos con valoraciones muy distintas de la calidad S2
Debe razonarse tb. segn el tamao de cada grupo :
Precio
S1
S2>S1: sera razonable dirigirse a S2 con un pdto. de
calidad a precio elevado
S2<S1: dirigirnos a S2 con pdto. estndar a P
Calidad
Debe considerarse adems, en sentido contrario a la anterior el

grado de rivalidad/competencia en cada grupo.
grupo
Si S2>S1 pero hay elevado competencia en 2, quizs sea mejor entrar en S1
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1.6.- SEGMENTACION
y COMPETENCIA
Un Grupo Estratgico es un conjunto de eas de un mismo sector
con similitudes entre ellas y respecto al resto en alguna de sus
principales variables estratgicas
La dificultad es qu vbles tomar. Suelen tomarse vbles. como:
Organizacin: escala y alcance, canales de don, integracin vertical,
diversificacion, ...
Carctersticas de pdto. y mk.: imagen, calidad, precio, servicio, liderazgo
t i ...
tcnico,
Financieras: costes, apalancamiento, ...
Su utilidad
S tilid d es visualizar
i li caminos
i estratgicos
t t i all posicionar
i i grupos dde este
t titipo en
mapas estratgicos definidos por las vbles. tomadas. Si pensamos en aerolneas
podriamos tomar los ejes estrategia de precios y extensin de rutas, en farmaceticas
podran ser gasto en I+D y variedad de pdtos. Si vamos situando cada e en el lugar que
le corresponda podremos ver que se agrupan en enjambres las de similar estrategia
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1.6.- SEGMENTACION
y COMPETENCIA
1
Tapas
2
3
4
Plato
Adecuada Calidad/Precio Alta Calidad/precio
EJEMPLO: En este caso se han elegido como determinantes en las estrategias para lugares de
comidas: si sirven principalmente en plato o tapa en barra y su relacin calidad/precio. Cada
circulo da idea del nmero de establecimientos que se sitan en cada cuadrante. A la vista del
grfico podra parecer que no esta muy explotada la idea de alta calidad/precio en lugares de
comidas orientados al servicio de tapas
Israel Romera
EJERCICIOS
Lectura PORTER y CASADESUS

Ej 1 a 4, 6
TEMA 2:
ANLISIS de la POSICIN en
COSTES y DIFERENCIACIN

BLOQUE I:
ASPECTOS DINMICOS
en la
Israel Romera
Israel Romera
2.1.- INTRODUCCIN
El objetivo es tratar de dirigir la ventaja en

costes y/o en diferenciacin.
En primer lugar trataremos de estimar los
principales factores que influyen en ambas.
Despus un breve repaso de los mtodos de
p
estimacin ms empleados ppara cuantificarlos,
cuando sea posible.
Israel Romera
2.2.- EVALUACION de la
POSICIN en COSTES de la e.
Suele partirse de una divisin de costes en categoras
econmicamente significativas:
1. Atendiendo a su evolucin al variar q: CFIJO vs Cvble.
2 Atendiendo a su imputacin al objeto de coste: Cdirecto
2. di t vs.
vs Cindirecto
i di t
3. Atendiendo a las actividades establecidas por Porter: Costes de
Actividades Primarias (Logsticas Interna y Externa, Operaciones,
Comercializacin, Post-Venta) y Costes de Actividades de Apoyo
(RRHH, Infraestructuras,
4 Es posible definir tantas categoras como necesite y aporte
4.
informacin relevante a la empresa: rea, departamento especfico,
producto,
Israel Romera
Dos formas bsicas de obtener una ventaja en costes:
1 Hacer las actividades mejor/ms barato que los rivales,
1. rivales
para lo que podramos:
11 desagregar actividades y ver las que ms influyen en el coste
final
2 identificar ahorros ppotenciales,, como:
Cambiar de escala
Outsourcing
R l li i ...
Relocalizacin,
2. Cambiar la cadena de valor reconfigurando las
actividades Para esto,
actividades. esto la herramienta clave sera la ingeniera de
procesos
Israel Romera
Factores que inciden en los costes (cost-drivers)
ENDGENOS (puede controlarlos la e) vs EXGENOS.
EXGENOS Los 1os:
Actividad de la e:
Tamao
T
Alcance
Uso de la capacidad
Experiencia
Mt d de
Mtodos d Gestin
G ti y O Organizacin
i i IInterna
t ((poltica
lti
RRHH, departamentacin, ...)
O
Organizacin
i i dde llas T
Transacciones,
i ... y otros
t
Israel Romera
Endgenos: Tamao, ECONOMAS de ESCALA
Lmites al aumento de escala:
Contrario a Diferenciacin de pdto.
Poca Flexibilidad en caso de cambios en la Demanda
Puede que los costes de gestin crezcan con el tamao
Las economas de escala no ocurren en cualquier tecnologa
C
CT ((Q1 +Q2) < CT(Q
( 1) + CT(Q
( 2)
CM ((q))
CMe
Con Q1 y Q2 niveles de output del
mismo producto.
Si estamos en CMe decrecientes
decrecientes, cabe
reducir costes y aumentar la VC. ECONOMIAS DESECONOMIAS de ESCALA
RDTO. CTE. q
a ESCALA
Israel Romera
Identificacin (cmo saber si existen), estudiando:
dCMe
la ppendiente del CMe ((C Medio decreciente):
) 0
dq
dCT
d( )
la pdte. del C: dq

dC
0
dq dq
dCT q dCT 1 C
ECT , q 1
la Elasticidad del CT rpcto. a q: dq CT dq CT CMe
q
en general, con datos de costes de fabricacin para distintos niveles
del mismo producto: CT (Q1 +Q2) < CT(Q1) + CT(Q2)
Origen: disminucin proporcional de costes fijos al aumentar el

volumen, menor coste de compras al comprar mayor volumen
(obtencin precios ms bajos,
bajos ),) menores costes de ventas al
aumentar volumen de ventas,
Israel Romera
Endgenos: ALCANCE (Gama de productos)
Ocurre por un mejor aprovechamiento de los recursos
compartidos: ahorros en coste por producir dos +pdtos.
dif
diferentes
t en una misma
i e que hacerlos
h l por separadod
( empresas o plantas)
CT (Q1A +Q2B) < CT(Q1A, 0) + CT(Q2B,0)
Con Q1 y Q2 niveles de output
p de distintos productos
p
Favorece la DIVERSIFICACION de la cartera de pdtos.

Israel Romera
Endgenos: USO de la CAPACIDAD PRODUCTIVA
La capacidad es FIJA a CP
La infrautilizacin es costosa (CF si la demanda baja)
Variaciones en el uso son tb.
tb costosas: cuando a corto
plazo la demanda sube:
Horas extras Mantenimiento

+ turnos (noche, festivos, ) Averas COSTES
tiempos estndar, Calidad
Israel Romera
Cualquiera
q de las anteriores ppuede combinarse,, ppor ejemplo
j p
muchos fabricantes de coches aprovechan el mismo chasis
para fabricar distintos modelos
Pero muchas veces su consecucin no es automtica,, los

costes de organizacin, instalacin, ... pueden ser
discontinuos, escalonados y no tener un reflejo instantneo
en los costes medios
Israel Romera
Endgenos: ECONOMAS de EXPERIENCIA APRENDIZAJE
Suele decirse que se disfrutan en
en el FUTURO
FUTURO. El ahorro en costes fruto de la
repeticin de tareas se relaciona con escalas de produccin elevadas (como las Ec. de
Escala), pero la clave es la produccin ACUMULADA hasta el momento actual. Su
g ppuede ser:
origen
Progreso Tcnico: productividad que permite output con igual o menor nivel de input
Know-How (Saber Hacer): habilidades+tcnicas incorporadas en bienes de capital
productivo, organizacin, y en las personas. En el caso de las franquicias es el principal
activo que se transmite.
transmite
Produce un incremento general de la competencia: Como en las de escala, si las eas
reconocen la posibilidad de costes al su output, elegirn hacerlo para el output
futuro de sus competidores (aunque si todas lo hacen,
hacen no habra ganancia,
ganancia solo guerra de precios)
q
La curva de aprendizaje ser una funcion Ct = F(Yt) del tipo,
Yt i
por ejemplo Ct=kYt-a con k,a>0
i 1...t 1
Con qt output en momento t
Ct coste unitario en t
Y la f. de costes sera: C(Qt,Yt) = C(Yt)Qt con C<0
Yt output acumulado HASTA el momento t
Israel Romera
Expresin matemtica:
TN= tiempo que se tarda en hacer la tarea por n-sima vez = f Tn/2, es decir, que la e
experimenta una reduccin del tiempo cuando ha realizado la tarea el doble de veces
Normalmente 0,7 < f < 0,9 y podemos expresar la funcin como:
log f
TN=T1 x N- y si f=2- con
log 2
es el factor de aprendizaje (entre 0 y 1), y si S es el coste por unidad de tiempo:
S x TN=S x T1 x N- luego el Coste ser: CN=C1 x N- y podemos calcular el CT
haciendo su integral respecto a i para luego derivar respecto a N y asegurar que la
frmula anterior es la de un coste marginal, decreciente:
i 1 N
N N
C 1 1
CT ( N ) Ci di C 1 i
di C 1 N
0 0
1 0 1
dCT C1 1 1
CN (1 ) N C1 * N
dN 1
Israel Romera
Endgenos: ORGANIZACIN INTERNA/MTODOS de GESTIN
Algunos factores que pueden influir en su eficiencia:
Diferencias en la adecuacin del entorno de produccin (+
diferenciacin=+costes
diferenciacin +costes por cambio entorno produccin con
cada lnea y puede aumentar la divisin de la e)
Diferencias en Diseo-Rediseo de Pdto.
Poltica de comunicacin y coordinacin + acertada
Eficicacia Directiva en cuanto a planificacion, control y
supervisin.
i i IIneficiencia
fi i i di directiva
ti e=Coste
C t R Reall Coste
C t
Terico
Incentivos (poltica salarios
salarios, promociones y despidos)
Diferencias en polticas de gastos discrecionales
Israel Romera
Endgenos: COSTES de TRANSACCIN
Segn el grado de Integracin vertical.
vertical Las actividades pueden tener
lugar dentro de la e o en el mercado (externalizacin), con el obj. de
minimizar el coste de pdto. y el gestin. Costes en el mercado:
Ex ante: Bsqueda, Negociacin de contratos, fianzas,
formalizacin, supervisin, ...
Ex post (garantizar cumpimiento): Gestin de disputas, ...
El aumento del tamao puede provocar tb. ineficiencias por el
aumento de los COSTES de AGENCIA
Depende mucho del nivel de incertidumbre, especificidades de cada
industria y de los activos,
activos frecuencia de las transacciones
transacciones, ...
Una firma con mayor integracin vertical puede reducir estos costes
Israel Romera
A mayor coste de transaccin externo, ms ventajoso ser la
integracin vertical, aunque tambin hay que tener en cuenta los
COS S de TRANSACCIONES
COSTES S CC O S INTERNAS: S
Se busca maximizar la eficiencia colectiva a travs del establecimiento de reglas
de juego
juego y jerarquas
jerarquas, que permite cierto grado de especializacin en el
trabajo y coordinacin junto con la administracin de las relaciones de
autoridad y responsabilidad. Pero tambin supone costes:
Costes de prdidad de informacin y de agilidad por estructuras muy
jerarquizadas en el que el flujo de informacin est muy estructurado.
Costes de INFLUENCIA (dedicar tiempo y recursos para condicionar el
comportamiento del inmediato superior)
superior). Los COSTES de AGENCIA
aparecen al delegar por la posible disparidad de objetivos entre el principal
y el agente.
Aparecen adems siempre Costes de SUPERVISIN y CONTROL +
COSTES de INCENTIVOS (positivos pero costes)
Israel Romera
Exgenos: en general, sobre los que no podemos influir, aunque s
adaptarnos
p o no a ellos. Por ejemplo:
j p
COSTES de los INPUTS: materias primas, m.o., suelo, ...
(ahorros por relacin con proveedores, grado de
i di li i dde lla empresa, ..))
sindicalizacin
CAMBIO TECNOLGICO (TICS, Transgnicos, ...)
Economas de DENSIDAD de la DEMANDA
Diferencias en polticas del gobierno (+ subvenciones por
estar en un lugar)
En general, mientras que los endgenos nos hacen desplazarnos de un
punto a otro de la curva de costes medios, los exgenos la desplazan,
crean una nueva hacia arriba o hacia abajo para cada volumen de
produccin
Israel Romera
Para controlar y explotar los factores de coste para convertirlos en
una VC puede seguirse un proceso de este tipo (D. Besanko):
1. Relacionar los factores de costes con la cadena de valor
(identificar actividades que crean valor)
2
2. Obtener los costes
costes por actividad
actividad y ver as las ms
importantes en trminos de coste
3. Identificar los factores de coste para cada actividad ((en una
intensiva en capital es fcil que haya ec. de escala y en una
intensiva en trabajo que se produzcan + claramente ec. de
experiencia
p
4. Detectar interelaciones entre actividades (costes de una activ.
condicionados por los de la anterior, ...)
5
5. Identificar ahorros potenciales: posibilidad de aprovechar ec.
ec
de escala, reordenacin de actividades, reingeniera de
procesos, externalizaciones, ...
Israel Romera
2.3.- ESTIMACION de los

FACTORES de COSTES
Tanto para una e como para una industria, suelen emplearse 2 tcnicas:
1. Contables (analizar si el vtas es > coste, los efectos de fusiones, )
2. Estadsticas: Anlisis de Regresin y Anlisis de la Frontera Eficiente
ANALISIS de REGRESIN: Tratamos de explicar una vble. endgena (coste) en
f i di
funcin diversas explicativas
li ti (f(factores
t dde coste).
t ) SSe ttomarn
ffunciones
i lilineales,
l
cuadrticas, ... la que ms se aproxime a priori a la nube de datos.
ej1. Estimacin existencia EC. ESCALA:
- si tomamos una funcin multivariable lineal
Cunitario=0+ 1*Precio Mat. Prima+ 2*salario+ 3*Q+ 4*grado uso capacidad+ 5*grado
integracin vertical+otras vbles+U(ruido).
vbles+U(ruido) La existencia de ec ec. de escala se pondra de
manifiesto si 3<0
- Si tomamos una funcin cuadrtica (nube de ptos. con forma de U)
Cunitario=0+ 1*Precio
*P i M Mat. P
Prima+
i 2*salario+
* l i 3*Q+ *Q 4*Q2 ++U U (ruido).
( id ) La existencia
de ec. de escala se pone de manifiesto si 3<0 (4 es >0 y menor que 3, lo que hace que
cuando Q se va elevando compense e incluso supere el efecto de 3)
Israel Romera

FACTORES de COSTES
ej2. para la estimacin de la curva de aprendizaje (ec. Experiencia):
del tipo Ct = kYt-a con k,a >0, (Ct=coste unitario, Yt=produccin acumulada,
qq=produccin
produccin actual,
actual w=precio
w precio de los factores) tendramos que los Costes
Totales CT(t) = (kYt ) x q(t) con K=f(w,t, ...).
-a
La ecuacin a estimar sera:
log
g CT=A+ b*log g Y+ c*loggqq+...+ e*logg w + ruido.
Siendo A, b, c, d, e los parmetros a estimar, que en esta funcin
representan adems las elasticidades-coste. (Adems, b= - a)
b sera el % de cambio q que se pproduce en el Coste cuando la
produccin acumulada (experiencia) crece un 1%. Si, xej., b=-2, por
cada 1% ( 100%) que la prod. acumulada los costes bajan un 2% (
un 200%)
Si b<0 hay efecto aprendizaje, relacin decreciente. Si b>0 no hay dicho efecto
En la realidad,, el pproceso
s no sse pproduce de forma continua ssino a ssaltoss y,
adems para Yt muy grande se evidencia una meseta (plateau) donde los
costes se estabilizan y no bajan
Israel Romera

FACTORES de COSTES
Para una INDUSTRIA:
p la estimacin de la p
para presencia de economas de escala,, la funcin de
costes depende tb. del nivel de output y el precio de los factores:
C(q, w1, w2, w3, ) = F(w1, w2, w3, ) * q
Si =1 hay rdtos. ctes. a escala.

ln C = ln F + * ln q Si <1 rdtos.
rdtos crecientes y
Si >1 decrecientes (f. convexa)
U e con una produccin

Una d i q1 puede
d reducir
d i costes
t produciendo
d i d q2 (>q
( 1)
Israel Romera

FACTORES de COSTES
Para una INDUSTRIA:
FRONTERA EFICIENTE
Es una idea simple, normalmente las tcnicas de regresin anteriores se basan en
encontrar la curva que mejor ajusta los datos disponibles de un conjunto de
empresas ded un sector ((costes medios,
di volumen
l produccin)
d i )
Si trazamos la curva que une

CMe l pares dde ((coste,
los t cantidad)
tid d)
ms bajos, cualquier
Curva de ajuste empresa situada por encima
Frontera Eficiente
es menos eficiente, sus
costes son ms elevados que
los tericamente pposibles.
Nivel de Calidad Nivel de Calidad Cuanto ms por encima ms
ineficiente
Israel Romera
2.4.- Anlisis Fuentes de la

VENTAJA en DIFERENCIACIN
Recordar que: B Percibido = B Bruto Coste de Uso Costes de Transaccin
Hay diferenciacin cuando Bi > B mejor rival y Ci = Cmejor rival. El xito es encajar la demanda
de diferenciacin de los clientes con la capacidad de la e para ofrecerla.
ofrecerla
El B Percibido sera el mximo precio que el consumidor estara dispuesto a pagar el
bien/servicio y depende de:
C
Caractersticas
t ti FSICAS del
d l pdto.:
dt Calidad,
C lid d ddurabilidad,
bilid d esttica,
tti prestaciones,
t i
facilidad de uso e instalacin
Cantidad y caractersticas de serv. complementarios (servicios post-venta):
reparacin mantenimiento
reparacin, mantenimiento, garanta
garanta,
Poltica Comercial (plazo entrega, financiacin, localizacin pto. Vta.)
Percepcin del consumidor
Objetivas:
Obj ti N CConsumidores
id (b
(base iinstalada,
t l d expectativas
t ti bbasadas
d en su
reputacin, solvencia y estabilidad econmica (importante en pdtos. industriales)
Subjetivas: Recompensas psicolgicas que el consumidor recibe al comprar y
usar el ppdto. Influye
y tb. la ppublicidad,, packaging,
p g g, pprestigio
g del vendedor,, ...
CMO MEDIRLA?
Israel Romera
2.5.- Mtodos estimacin de los

BENEFICIOS PERCIBIDOS
Para comparar la diferenciacin de los productos/servicios de los
competidores suelen emplearse grficos de Mapas de Percepcin,
similar al Mapa de Valor pero en lugar de tomar como ejes precio y una
caracterstica diferenciadora de pdto. bsica se toman dos de estas
ltimas Por ejemplo,
ltimas. ejemplo en lneas areas
areas, podran ser: puntualidad y
fiabilidad.
Debe prestarse atencin a que las variables deben ser evaluadas
desde la perspectiva del consumidor, no de la empresa. Es
habitual que algunas se esfuercen en mejorar atributos de pdto.
Importantes para los diseadores y no para sus consumidores
(vase el ejemplo del xito de los mp3 tras incontables aos de esfuerzo en
mejoras hacia la calidad sonora)
Israel Romera

Cmo estimar el BP y sus determinantes?
A travs de ENCUESTAS
Precios de reserva= precio mx. que el consumidor est dispuesto a pagar por
unidad de producto (suele incluirse una pregunta de este tipo en cualquier inv. de
mdo. previa a nuevos lanzamientos). Despus suelen analizarse las caractersticas
determinantes del BP con las sgts. tcnicas.
Valoracin (puntuacin) de Atributos. Tras establecer una lista de caractersticas
y su ponderacin global en el pdto.,
pdto se pide a los encuestados que repartan un n n de
puntos entre los distintos pdtos a comparar. El BP. relativo de cada pdto. se calcula
como la media ponderada del total de puntos asignado a cada uno. Es comn dividir
este resultado entre los costes y obtener ratios BBP/C,
P/C, llamados tb. Anlisis
Anlisis de
coste-eficiencia, que se aplican entre pdtos. competidores o incluso en polticas
pblicas (tratamientos mdicos, ...). Su dificultad estriba en que el BP puede no
estar expresado
p monetariamente.
Israel Romera

Estimacin del PRECIO HEDNICO
Similar al Anlisis Conjunto (aunque a diferencia de ste, parte de los datos de
venta de mercado de distintos productos con distintas caractersticas y precios),
trata de obtener la importancia relativa de cada atributo del producto. Se
desagrega
g g el precio
p en todas las variables qque lo determinan y se hace una
regresin mltiple (lineal, logartimica, ...)
xej.: precio que se paga por una vivienda depende de sus caractersticas:
P = F (superficie, zona, altura, n habitaciones, antigedad, )
log P (informacin disponible) = 0 + 1 log S + 3 logZ + 4 log T + 5 log N +
Los precios hednicos son los precios en que se desagregan el precio total. total Cada uno
de ellos influye en el total en mayor o menor medida. Suelen emplearse logaritmos
para as aplicar directamente los coeficientes como elasticidades
Se emplean mucho para valorar si compensa mejorar un atributo de un producto, producto
comparando con el incremento de coste que supondra hacerla
Israel Romera
EJERCICIOS
Ej 5, 8 y 9
TEMA 3:
SOSTENER
la VENTAJA COMPETITIVA

BLOQUE I:
ASPECTOS DINMICOS
en la
Israel Romera
Israel Romera
3.1.y 2
2- INTRODUCCIN
INTRODUCCIN+DIFICULTAD
DIFICULTAD
en la SOSTENIBILIDAD de la VC
VC SOSTENIBLE, CONCEPTO
Una e
e tiene VC si: VCempresa > VCcompetidores
Y ser SOSTENIBLE slo si logra mantenerlo en el tiempo a
pesar dde los
l esfuerzos
f dde llos competidores
tid
Dos factores influirn sobre todo:
1. P d negociador
Poder i d dde clientes
li t y proveedores
d (
(presionarn
i
el precio y los costes estrechando el margen)
2. Carctersticas del sector,
sector en el que
q e ser fundamental
f ndamental para
mantener la VC la existencia de BARRERAS
a la ENTRADA
a la IMITACION
Israel Romera
3.2.- DIFICULTAD en la
SOSTENIBILIDAD de la VC
Qu ocurre cuando hay Competencia Perfecta? En estos

casos (multitud eeS pequeas,
pequeas con = tecnologa
tecnologa, pdto
pdto.
Homogneo, informacin perfecta y sin barreras de E/S) si una
e tiene B>0 entrarn ms hasta que B=O
Qu pasara si hay Diferenciacion Vertical? (y sin barreras pero no
tienen porqu cumplirse el resto de condiciones: pocas eas, tecnologa)
Precio, Frontera eficiente (produccin)

Cu Gustos
: Tangente
T t de
d gustos
t y productos
d t con eficiencia
fi i i
mxima: todas las empresas tendern a acercarse a
Io
este punto, con la misma relacin calidad/precio. Si
I1 estando todas en an hubiera B>0,
B>0 entraran ms
I2 Calidad hasta hacer B=0
Israel Romera
3.2.- DIFICULTAD en la
SOSTENIBILIDAD de la VC
Qu ocurre cuando hay Diferenciacin HORIZONTAL?
Inicialmente se parte de una situacin similar al monopolio, las eas hacen pdtos. diferentes:
Suponemos que los consumidores se distribuyen a lo largo de la lnea
Blancos Negros
E A Industria de Pantalones E B
Si no hay barreras, lo normal sera que entrara un e C que haga pantalones

GRISES y le robe mdo
mdo. A ambas
ambas, entrando en nichos no satisfechos:
Blancos Negros
E A E C E B
Cada vez apareceran ms y ms dirigidas a segmentos menores hasta hacer B=0,
Parece claro pues que la AUSENCIA de BARRERAS a la ENTRADA y la IMITACIN

es la CLAVE en la prdida de la Ventaja Competitiva
Israel Romera
3.3.- Ventaja Competitiva

SOSTENIBLE
EVIDENCIA EMPRICA
Resultados pprales. de una investigacin
g de Meller sobre la evolucin de
los Bos en 600 empresas manufactureras en USA entre 1977 y 1986:
La media del BDI es del 6%. Estudia la evolucin de dos grupos: las que lo
t mayor ddell 12% y llas que llo ttenan
tenan dde 0% (desecha
(d h ell resto)
t ) Qu
Q
ventaja competitiva tienen?
Existan barreras a la entrada y a la
B
12% imitacin, pero an as se reducen
8% las diferencias a lo largo del tiempo
6% (
(aunque no se iigualan):
l ) lla VC
4% disminuye pero no se pierde, se
Tiempo a te e
mantiene.
Qu barreras impiden que se pierda la VC?
Israel Romera
3.3.- Ventaja Competitiva

SOSTENIBLE
ORIGEN de las BARRERAS: 1.- TEORIA de RECURSOS
Recursos (escasos) como Activos Especficos, Marca, RRHH,
y Capacidades, lo que saben hacer mejor que sus competidores y que
suelen aparecer con la experiencia en emplear los Recursos de que
dispone
Las eas pueden mantener su VC en el tiempo porque los mdos. son
IMPERFECTOS ((los competidores
p no ppueden conseguir
g acceso a los
mismos recursos y capacidades) y se caracterizan por ASIMETRIAS
PERSISTENTES.
ORIGEN de las BARRERAS: 2.- MECANISMOS AISLADOS
Segn Rumelt son las fuerzas ec. que limitan las posibilidades de
que una e pierda
i d su VC como consecuencia i dde la
l creacin
i dde
recursos por parte de sus competidores. Tipos:
Israel Romera
3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE:

MECANISMOS AISLADOS
1
1. B
Barreras a la
l IMITACIN
IMITACIN:
TANGIBLES
Restricciones legales
Accesos tanto a INPUTS como CONSUMIDORES
Tamao de mercado respecto a tamao Eficiente
INTANGIBLES
Ambigedad Causal
Dependencia
p Histrica
Complejidad Social
2. Ventajas de SER el PRIMERO
Economas
E dde Escala
E l yA Aprendizaje
di j
Externalidades por tamao de mercado
Reputacin
Costes de cambio, buen conocimiento del consumidor por parte de la e,
tb. del pdto. por parte del consumidor
Israel Romera

MECANISMOS AISLADOS
Las Barreras a la IMITACIN limitan la posibilidad de imitar por parte de los
competidores nuestra VC.
Las Ventajas de SER EL PRIMERO no impiden que el competidor aumente el
valor creado al consumidor, pero si la primera empresa mantiene un ritmo
de creacin sostenido
sostenido, parte y puede mantener niveles ms altos
altos.
Barreras Imitacin Ventaja ser el PRIMERO

Precio T Precio T
T
g
A A
A
g
Calidad Calidad
La ea T quiere llegar a la posicin de A pero no puede, La ea T llega hasta T pero A tb. lo hace hasta A .
pasado tiempo, las posiciones siguen siendo similares La VC de A ser siempre mayor que la de T, g > g
Israel Romera

MECANISMOS AISLADOS
1.- Barreras Imitacin TANGIBLES:.
Las RESTRICCIONES LEGALES ppueden ser:
Patentes: uso exclusivo de un pdto./procedimiento
Licencias: limitan la competencia
Marcas Registradas: exclusividad de un nombre comercial
Derechos de Autor: impiden la imitacin a partir de copyrights
Aunque son recursos escasos, pueden comprarse, son comercializables.
Pero si todas la eas pueden obtener el mismo rdto. de ellos, todas
pagarn el mximo posible y el bo para la 1a nuevas poseedoras ser
nulo. Por esto, para que una ea quiera comprarlos tiene que ser posible
q g un bo mayor
que obtenga y que
q el q que obtendran sus competidores
p yp
para
ello sern decisivas las COMPLEMENTARIEDADES entre los
recursos y capacidades que ya tiene la ea y los nuevos
Israel Romera

MECANISMOS AISLADOS
El ACCESO a los INPUTS y CONSUMIDORES se da:
Cuando una e puede conseguir inputs de ms calidad o productividad y/o
en condiciones
di i + ffavorables
bl que su competencia.
t i
Cuando se consiguen mejores condiciones en los canales de don, mejores
posiciones en ptos
ptos. de venta
venta,
El TAMAO de MERCADO tiene importancia en funcin del nivel que ya tiene
asegurada una empresa y su escala eficiente. Por ejemplo:
Hay una ea instalada con capacidad de 5.000 uds. Su escala
Precio y Demanda eficiente es de 4.000. El mdo. tiene un tamao de 6.000 uds.
Coste Si produce hoy 4.000 uds, el Pvta es 16 y su cte. 5
16
Entra una nueva ea y produce 1.000 uds (=tecnologa)
10 Ahora el Pvta baja a 10 (se producen 4.000+1000). La
8 Costes grande
g tiene Ventaja
j Comp.p ((en costes),
), as q
que aumentar
5 prdcc. su produccin a 5.000. Si lo hace, la pequea no puede
aumentar + su produccin y adems el Pvta. esta ya por
1.000 4.000 6.000 q
5.000 debajo de su coste
Israel Romera

MECANISMOS AISLADOS
TAMAO de MERCADO, caso II:

Partiendo del caso anterior, supongamos ahora
que ell mercadod es ms grande,
d tiene
ti un tamao
t
Precio y Demanda de 8.000 uds.
Coste
La grande aumenta a 5.000 (su cap. mxima) y a
16
la nueva le quedaran 33.000
000 uds
uds, para producir
producir.
Pero si lo hiciera, el Pvta. se situara en 5 e
8 Costes incurrira en prdidas (ver grfico, con volumen
6
5
pprdcc. de 3.000 el Cme se situa en 6.
1.000 3.000 4.000 6.000 8.000 q La decisin ms lgica, si la nueva conoce el
5.000 tamao del mercado, los costes y la capacidad
del establecido sera NO ENTRAR.
Condicionante: la inversin/tecnologa debe ser
especfica, lo que genera competencia del tipo
lder/seguidor.
Israel Romera

MECANISMOS AISLADOS
1.- Barreras Imitacin INTANGIBLES:.
La AMBIGEDAD CAUSAL supone, segn Rumelt, que las causas de la VC de

la que disfruta la empresa son oscuras, se conocen de forma imperfecta.
Porqu
P puede
d ocurrir?
i ? A veces, simplemente
i l t porque lla mejora
j es ffrutot
de un proceso de prueba y error basado en la experiencia y no queda
recogido en ningn lugar. Si se le suma la complejidad de la organizacin
y las sinergias que se puedan producir, puede ser muy dificil identificar el
verdadero origen de la VC.
Problema para la propia empresa: puede querer crecer y no ser capaz
de replicar la Ventaja Competitiva en sus nuevas unidades.
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MECANISMOS AISLADOS
La DEPENDENCIA HISTRICA supone, que las competencias distintivas de

una ea pueden derivar de su experiencia nica, de su entorno y de su
adaptacin evolutiva. Esto har que:
El competidor tenga dificultades para imitar su VC
Puede generar problemas para la propia empresa:
Si quiere entrar en el entorno del competidor
Si el entorno propio cambia tanto o de forma que no sirva la experiencia
anterior
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MECANISMOS AISLADOS
La COMPLEJIDAD SOCIAL introduce como factor las

RELACIONES INTERPERSONALES.
INTERPERSONALES Esto har que:
Deba tenerse en cuenta las relaciones entre los directivos, entre
ellos y los clientes yy, tambin
tambin, con los proveedores
proveedores.
Tambin habr que considerar las relaciones entre empleados y
entre ellos y los directivos
Es importante, en general, que las RI se adecuen (o, al menos, no

interfieran)) con las metas que
q la organizacin
g quiere
q conseguir.
g
Ejemplo de su importancia: contrataciones de directivos clave por la

competencia,
t i arrastre
t ded equipos
i y ffracasos d
de organizaciones
i i enteras
t
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MECANISMOS AISLADOS
2.- VENTAJAS de SER el PRIMERO:
ECONOMAS de APRENDIZAJE: Ventajas en Costes
originadas por la experiencia acumulada, el Know-How que logra
g
toda la organizacin a travs de lo qque sus individuos aprenden
p
haciendo.
ECONOMAS de ESCALA: Si la inversin es especfica, el 1
decide en funcin de la demanda de mercado y la escala eficiente.
La 1 empresa se convertir en lder y las siguientes en seguidoras
(
(con mayor dificultad,
difi lt d ttendrn
d que estimar
ti llo anterior
t i + ell
comprtmto. del lder)
Las ec. de ESCALA se disfrutan HOY y las de APRENDIZAJE MAANA
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MECANISMOS AISLADOS
EXTERNALIDADES por TAMAO de MDO.: Se producen

cuando los consumidores obtienen mayor valor cuanto mayor
es la base instalada, el no de clientes de la empresa.
Ejemplos como la lucha por ser el estndar en los nuevos
formatos de DVD, o el xito de la PS3 sobre otras pueden
ilustrarlo.
REPUTACIN: Tiene un papel especialmente importante en
p
productos experimentales
p (necesitan
( ser probados
p ppara
conocer su calidad). Si la 1 empresa se crea una buena
reputacin, dispone de una VC.
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MECANISMOS AISLADOS
COSTES de CAMBIO: Aquellos en los que se incurre al

cambiar
bi ded producto
d t o proveedor.
d
CONOCIMIENTO del CONSUMIDOR por parte de la ea : En algunos
negocios la proximidad al cliente hace que las eas tengan informacin
pormenorizada de sus clientes. Este conocimiento es un activo muy
valioso y difcil de replicar por un competidor.
competidor Muy importante en
servicios especializados como gestoras, auditorias o incluso banca
CONOCIMIENTO de la ea/pdto. p por
p el CONSUMIDOR: Un cliente
habituado a un pdto. es tb. un activo valioso difcil de replicar. Como
ocurre con muchos usuarios de programas concretos de ordenador.
Israel Romera
EJERCICIOS
10 y 11
TEMA 4:
ORIGEN
de la VENTAJA COMPETITIVA

BLOQUE I:
ASPECTOS DINMICOS
en la
Israel Romera
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4.1-INTRODUCCIN
Obtener una Ventaja Competitiva es COMPLEJO y, obviamente, tiene un
origen anterior al momento en que empezamos a beneficiarnos de ella
Los pasos lgicos para CONSEGUIRLA seran:
1. Detectar necesidades INARTICULADAS (insatisfechas+futuras) de los
consumidores
2. Elegir la tecnologa con la que la satisfaremos (externa, propia, ...)
3
3. Invertir en Investigacin de producto y desarrollarlo con xito
4. Comercializarlo
5. Ser el primero en hacer todo el proceso anterior
Las ideas clave seran anticipar necesidades futuras, explorar oportunidades que
otros no han visto y ser el p
primero. El responsable
p es el empresario
p ppero necesita la
colaboracin de los trabajadores, aunque puede que no estn predispuestos a
colaborar dado que la incertidumbre y el cambio generan reestructuraciones
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4.2-DESTRUCCIN CREATIVA
Schumpeter (1883-1950) destacaba la figura del eo como dinamizador,
anticipador del futuro, difusor de innovaciones, motivador de los trabajadores y
coordinador
di d deld l proceso. El capitalismo
it li era para l un proceso sin
i un patrn
t
claro, su caracterstica esencial es que es un proceso evolutivo, y que presenta
periodos de calma
calma seguidos de shocks
shocks o discontinuidades marcados por la
evolucin (tcnica, ...)
Rentabilidad
Proceso
Mantenimiento
de Ventaja
Competitiva
Ti
Tiempo
Proceso Generacin de Posible
Ventaja Competitiva Prdida
La Ventaja Competitiva puede tambin PERDERSE

Israel Romera
CAUSAS de PERDIDA de la VENTAJA COMPETITIVA
Imitacin
Desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevas tecnologas
Cambio en las necesidades de los consumidores
Aparicin de nuevos atributos que generen valor al consumidor
PROCESO de DESTRUCCIN CREATIVA (Schumpeter): Las eas que se

anticipen al cambio y lo exploten en su propio bo conseguirn desplazar a
las instaladas, incluso a las mejor posicionadas. En el siguiente perodo se
aprovecharn de su VC frente al resto.
Lo ideal es que este proceso lo haga la propia ea en lugar de ser sustituida
Israel Romera
IMPLICACIONES del proceso de DESTRUCCIN CREATIVA
La eficiencia a corto p
plazo es menos importante
p q
que eficiencia dinmica
(asign. ptima en un instante) a largo plazo (incluye expectativas de crcto.)
La estrategia empresarial debe incorporar el proceso de Destruccin
Creativa
Los mecanismos aislados desaparecen en pocas de grandes cambios en
mercados
Schumpeter indicaba que las estrategias de precios son las menos
importantes, aconseja fijarse en estrategias de nuevos pdtos., procesos, ...
11 ees 22 ee
Israel Romera
4.2-DESTRUCCION CREATIVA
Situacin ACTUAL (segn DAveni)
Entornos ms competitivos hacen que los perodos de
tranquilidad sean cada vez menores. Las empresas que no
busquen nuevas fuentes de VC vern que cada vez tienen menos
tiempo antes de verse adelantadas por nuevos competidores ms
dinmicos.
Debe ser la propia empresa la que provoque el cambio
destructivo,, sustituyendo
y sus VC sin esperar
p a qque otros lo hagan,
g ,
solo por la certeza de que va a ocurrir y que es mejor liderar el
proceso.
Ventaja
V t j Ventaja
V t j Ventaja
I II III
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4.3.-INCENTIVOS a la
INNOVACION
INCENTIVOS a la INNOVACIN
En general, las grandes tienen menos incentivos a innovar que
las pequeas, quizs por:
E pequea: + flexible, + gil y burocracia
E grande: mayores costes de agencia y ms costes hundidos si
ti
tienen inversiones
i i muy especficas.
fi
Los accionistas son +neutros al riesgo que los directivos, (que suelen ser
aversos) lo que puede generar conflictos de intereses: xej. una inversin
deseable para los accionistas por el previsible del b que genere puede ser
rechazada por el directivo por los costes de cambio que le supongan
reestructurar tareas
tareas, contratar nueva m
m.o.
o y despedir a otra
otra. Esto puede ocurrir tb
tb.
con proyectos de I+D, que entraan muchas veces altos riesgos.
Israel Romera
INNOVACION
EFECTOS a CONSIDERAR en la INNOVACIN
Los motivos anteriores pueden complementarse con motivos racionales? La reluctancia
de las grandes hacia la innovacin (adquisicin nueva tecnologa, ...) quizs pueda
ser fruto de un comportamiento racional. Deben tenerse en cuenta tres efectos:
Costes Hundidos (Sunk Costs): La e entrante estar + dispuesta a

adquirir nueva tecnologa que la establecida, que ser +exigente con la nueva
tecnologa
Efecto Sustitucin: Solo una puede acceder a la nueva tecnologa
((suponemos una establecida
t bl id monopolstica
l ti y una entrante).
t t ) Como
C ell anterior,
t i
desincentiva la inversin de la establecida y favorece el de la entrante
Efecto Eficiencia: Todas o varias pueden innovar.
innovar En este caso
caso, al revs
que los anteriores, la amenaza de entrada estimula al establecido a innovar.
Israel Romera
INNOVACION
EFECTO COSTES HUNDIDOS:
Concepto: son aquellos costes irrecuperables,
irrecuperables no liquidables ahora
ahora.
Incurrimos en ellos por una decisin previa y ahora no debieran
condicionarnos ppara decisiones actuales,, aunqueq lo hacen
Ejemplo: La decisin de irnos o no del cine la ver que la pelcula no nos
ggusta esta condicionada por haber pagado
g la entrada, y es un error,
nos est haciendo incurrir en mayores prdidas. En la ea podran ser
Inv. en reputacin, en tecnologa, ...
Aparecen al haber barreras de entrada, se pierden si nos vamos. Grandes
inversiones (EADS, Boeing, ...), ec. escala (requerir fuerte inversin en publicidad),
diferenciacin de pdto, acceso a canales don, administrativas y legales, ventajas en
costes absolutas (ser el 1, ec. experiencia, acceso a mp, ...)
Israel Romera
INNOVACION
Su presencia favorece que la e entrante est + dispuesta a adquirir nuevas
tecnologas que la establecida:
Sea una nueva Tecnologa (TN) que supone una mayor inversin en activos y Know-How (IN)
pero reduce costes operativos (VCN ser el valor actual de los cts. operativos) frente a la
Tecnologa actual (T0).
) Se supone que los ingresos no se ven afectados
afectados. Una empresa
entrante adoptar la nueva tecnologa si:
IN+VCN <I0+VC0 , es decir, IN - I0 < VC0 - VCN , adopta si I < VC , el ahorro en costes > gasto inversin
La establecida tiene la inversin en T0 hundida (no recuperara nada) y se beneficia adems

de Ec. de Experiencia (VC0 vale xVC0 con (0,1). La establecida adopta TN si:
IN+VCN <I0+VC0 , con I0=0 , operando (+- VC0) llegamos a I < VC [(1-)VC0 +I0]
ahora el ahorro en costes es menor q que en el caso de la entrante:

el sumando (1-)VC0 es lo que le supone perder las economas de experiencia y
I0 son los costes hundidos de la To
Israel Romera
INNOVACION
Ejercicio:
Analizar las decisiones de la empresa establecida en el caso de costes
hundidos si hay valor residual de la tecnologa actual
Partimos de la frmula gral.
gral vista y aadimos el ingreso por valor
residual: I + VC VR I + VC como I = 0 I + VC VC + VR
N N 0 0 o N N 0
Restamos Io en ambos lados IN- I0 -I0 + VC0 + VR - VCN y + -VC0 en la dcha:

IN- I0 VC0 - VCN + VC0 - VC0 -I0 + VR I VC [ VC0 (1-) + (I0 VR) ]
El primer sumando sigue expresando los costes por perder las

economas de experiencia pero ahora el segundo sumando, los
costes
t por lla iinversin
i hhundida,
did se ven di
disminuidos
i id por lla parte
t
que recupera VR de la tecnologa actual
Israel Romera
INNOVACION
Efecto SUSTITUCIN (Kenneth Arrow):
Concepto: Si slo hay 2 eas (suponemos una establecida monopolstica y una entrante) y
slo una puede acceder a una nueva tecnologa. Como el anterior,
desincentiva la inversin de la establecida y favorece el de la entrante
Consideraciones:
La ENTRANTE tiene un Bo =00 si est fuera, si entra expulsa a la establecida
La ESTABLECIDA parte un Bo de monopolio, adoptar la nueva TN si:
IN+VCN I0+VC0 , lo que nos lleva de nuevo al efecto Cts. Hundidos
Resumiendo: si la innovacin solo puede lograrla uno de los actores, un

entrante puede reemplazar a un monopolista, pero el monopolista slo
puede reemplazarse a s mismo,
mismo as que el entrante est dispuesto a
gastar ms, tiene ms que ganar
Israel Romera
INNOVACION
Ilustracin del efecto:
Situacin partida monopolista: con To (Co),) equ.
equ en P0 y Qo, su B
B es:
- Si innova
y consigue T1 (C1), equ. en P1 y Q1, su nuevo B :
y su B
B INCREMENTAL ser,ser pues:
Po
P1 Situacin partida en comp. perfecta: con
Pc0= P1m To (Co),
) equ.
equ en Qoc, y Pc0=C
C0su B
B es 0
C0 -Si innova y consigue T1 (C1),
equ. en P1m y Q1, (suponemos que
C1 mantiene P,
P o lo baja infinitesimalmente para
echar al resto) su nuevo B (todo
I Ime=Dmda incremental, el ahorro en costes
ntegro) ser:
Q0 Q1 Qoc
SUPERIOR al INCENTIVO del MONOPOLISTA
Israel Romera
INNOVACION
Efecto Eficiencia estmulo del monopolista a innovar (Jean Tirole):
Concepto: Varias pueden acceder a una nueva tecnologa.
tecnologa Si hay amenaza de que un
entrante pueda incorporar nueva tecn., la establecida tiene incentivos por Innovar.
Consideraciones:
La ENTRANTE tiene un B=0 si est fuera, tras entrar depender de la decisin de la
establecida, pero siempre sera +. Obviamente, decidir entrar.
La ESTABLECIDA puede ADOPTAR TN NO. NO
Si no: pasa de B monopolista a tener Tobsoleta y ser expulsado (B=0)
Si la adquiere
q ppasa de monopolista
p a duopolio
p ((la otra entra y con la misma TN)
La causa es que la prdida de B del monopolista respecto no estar > respecto a
pasar a situacin de duopolista. El monopolista, que tiene + que perder, tiene
incentivo en innovar para mantenerse,
mantenerse aunque pase a duopolio.
duopolio
J. Tirole: Puesto que la competencia destroza los Bos de una industria, un establecido
tiene + incentivo a desincentivar la entrada que un entrante a entrar.
Israel Romera
INNOVACION
Qu efecto de los anteriores prevalecer?
Depender de la probabilidad de innovacin del entrante
Si es ALTA:
Que la establecida pueda innovar: EFECTO EFICIENCIA
O que no pueda innovar: EFECTO SUSTITUCIN
Si es PEQUEA:
EFECTO COSTES HUNDIDOS EFECTO SUSTITUCION que se superponen y
desaniman la innovacin por parte del establecido
Es importante considerar adems que la inversin no garantiza el xito,

otro factor muy importante es LLEGAR el PRIMERO (superiores B,
patentes, )
Israel Romera
4.4.- COMPETENCIA
en INNOVACION
Adems de la actitud individual de cada e hacia la innovacin, deben
considerarse los esfuerzos de los rivales. Se ha acuado el trmino de
CARRERA de PATENTES para expresar la competencia entre eas por
desarrollar primero una innovacin determinada que le proporcione una
Ventaja Competitiva
Competitiva. La que lo consigue obtiene un doble beneficio:
1. Ser el 1, con todas las ventajas ya vistas
2 Proteccin de la innovacin va patentes
2. patentes
Hay dos modelos para estudiar y describir esta carrera:

Modelos
M d l DETERMINISTAS:
DETERMINISTAS En E ellos
ll lla cuanta
t dde lla iinversin
i en I+D
es clave, gana la empresa que + invierte
Modelos PROBABILSTICOS: No est ggarantizado el xito,, puede p
darse el caso de que una empresa invierta mucho y no obtenga
resultados. O no llegue el 1
Israel Romera
4.4.- COMPETENCIA
en INNOVACION
Modelos DETERMINISTAS
Suponemos que hay
S h n eas y que ell titiempo necesarioi para iinnovar all lla
inversin en I+D. Si dos invierten igual, lo obtendrn a la vez. El mximo que
p
estaran dispuestas a invertir ser lo qque esperan
p obtener.
ESCENARIOS POSIBLES
1. Competencia
p Perfecta: todas esperan
p gganar lo mismo, todas
invierten igual, y ninguna gana al final. No hay incentivos a innovar
2. Hay Asimetras en el Mercado: hay eas que estn ganando+,
estar dispuesta a invertir+,
invertir+ gana la carrera de patentes y obtiene
VC. Habra dos opciones:
Hay informacin en el mercado: el resto no invertirn,
No hay informacin: todas invierten hasta su mxima capacidad
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4.4.- COMPETENCIA
en INNOVACION
Modelos PROBABILSTICOS
Suponemos que hay n eas y ahora es el tiempo esperado para innovar el
que al la inversin en I+D, pero sin garanta de xito.
E[T] = f (I+D)
(I D) con TT=tiempo
tiempo.
Si llamamos X al esfuerzo que realiza la e (inversin en I+D, ...) y (x) a la
eficacia del esfuerzo, cuanto + esfuerzo hagamos
d ((xx )
+ eficacia se obtendr: 0
dx
El tiempo esperado para alcanzar una innovacin ser:
Si slo hay 1 e: Tesperado = 1/(x) es decir, f. inversa de la
eficacia del esfuerzo 1
Si hay N eas: Tesperado = N * ( x) , si todas hacen = esfuerzo
y son aditivos
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4.4.- COMPETENCIA
en INNOVACION
Supongamos que la e Yi realiza un esfuerzo Xi y el resto un
esfuerzo X. La probabilidad de ganari ser el rtdo. de
comparar la eficacia de su esfuerzo respecto realizado por el
total de las eas (incluido el de la eei):
( xi ) (Valor 1 si la eficacia del

Prob Ei resto fuera 0 si solo
(N - 1) * ( x) ( xi ) hay una e)
La probabilidad que tiene una e de ganar la carrera de

patentes depende tanto del esfuerzo que realice ella
misma como el que hagan sus competidores
Israel Romera
4.4.- COMPETENCIA
en INNOVACION
Ejemplo Modelo Probabilstico
Calcular ppara cada empresa
p el tiempo
p esperado
p para
p tener xito en la
innovacin y la probabilidad de ganar la carrera en cada una de los siguientes
escenarios. La funcin de esfuerzo es: (x) =. x
1
1. Escenario 1
4 eas, cada una invierte 1 milln
1 invierte 2m. y 3 invierten 1 cada una
1 invierte
i i 2m.
2 y 3 iinvierten
i 11,55 cada
d una
2. Escenario 2
4 eas, cada una invierte 9 millones
1 invierte 10m. y 3 invierten 9m. cada una
3. Escenario 3
8 eas, cada una invierte 0,5m.
,
1 invierte 1,5m. y 7 invierten 0,5m. cada una
1 invierte 10m. y 7 invierten 0,5 cada una
Israel Romera
4.4.- COMPETENCIA
en INNOVACION
Cuando las eas pueden escoger entre varios proyctos,
decidirn en funcin de:
El riesgo de cada uno (medido en funcin del Tesperado para
desarrollarlo) y el B0 esperado (si es cuantificable)
El grado de correlacin entre proyectos
El grado de correlacin es importante porque invertir en un pycto. genera
informacin para otros pyctos., beneficia en parte a los competidores.
Existen efectos sinrgicos entre eas al innovar.
En la prctica puede haber cooperacin entre eas para aprovechar este
ltimo efecto pero tiene el inconveniente de que dificulta la
diferenciacin posterior, as que, si hay pyctos. independientes, suelen
preferirse pyctos. distintos
Israel Romera
4.5- El ENFOQUE de las

CAPACIDADES DINMICAS
La capacidad de futura innovacin de una ea depende de su
posicin actual y de su trayectoria anterior.
anterior Tiene incentivos a
innovar que dependen de los recursos, capacidades y su
historia y experiencia. Las inversiones previas y las rutinas
determinan su comportamiento futuro
Rutinas: Patrones de actividades que la ea sabe hacer bien . Desde

mtodos de produccin, procesado de pedidos, ... hasta mtodos de
reclutamiento de personal., polticas de comunicacin y publicidad, ...
Capacidad Dinmica: habilidad de la ea para adaptar sus recursos,
capacidades, exp. e historia a las nuevas oportunidades del entorno
(Concepto muy relacionado con el visto de DESTRUCCIN CREATIVA)
Israel Romera

Existen dos RESTRICCIONES a considerar:
I. la INNOVACIN
INCREMENTAL: La innovacin se realiza en la ea de
forma incremental, no discontinua. Cualquier nueva va de mejora esta
condicionada por lo que hizo en el pasado.
pasado
Si surge una innovacin totalmente nueva respecto a su base de
recursos y capacidades,
p la ea ppuede no saber adaptarse
p a ella y qquedar
fuera del mercado. Su nica opcin vendra de fusiones o adquisiciones
de eas con los recursos y capacidades necesarios para la nueva TN
Ejemplos:
Ej l cualquier
l i salto
lt adelante
d l t ttecnolgico
l i iimportante,
t t como ell que supuso
para multitud de empresas de edicin/fotocomposicin la aparicin de la edicin
electrnica. La mayor parte cerraron. O cmo Apple se le adelant a SONY,
inventora del Walkman con su iPod. El sector farmacutico es paradigmtico en
innovacin incremental.
Israel Romera

II. los ACTIVOS COMPLEMENTARIOS: Algunos activos capitales de
muchas empresas innovadoras solo tienen valor para determinados
productos/tecnologas o forma de hacer, como las inversiones ligadas a
una tecnologa base.
Si hay un cambio importante de TN pueden perder todo su valor (o salir
reforzados si la propia e lo ha desarrollado). Si una nueva TN puede
hacer peligrar su valor,
valor una ee ser ms reacia a su adopcin
Ejemplos: habitual en informtica. La base instalada de DOS fue til para
Microsoft al lanzar Windows,
Windows pero cambios radicales han supuesto el fin de
muchas empresas en mltiples sectores. El MS-Office, paquete
complementario de Windows, le genera hoy el pral. B a Microsoft, ms que
Wi d
Windows. Qu
Q riesgos
i titiene hhoy Mi
Microsoftft ante
t esta
t situacin?
it i ? Le
L puede
d
condicionar a la hora de orientar sus esfuerzos de innovacin?
TEMA 5:
RIVALIDAD y RTDOS. en la
Industria

Shanley Economics of Strategy. Cap. 8 y 10.
BLOQUE I:
ASPECTOS DINMICOS
en la
Israel Romera
Israel Romera
TEMA 5
Por apuntes
p
Ejercicios 13, 14, 15 y 18
TEMA 6:
DINMICA
y EVOLUCIN

de la Industria
6.1 Introduccin
6.2 Supuestos de partida
6.3 Factores Estructurales y Conductas q
que favorecen los
acuerdos colusivos
109
Israel Romera
Israel Romera
6 1 INTRODUCCIN
6.1-
Vamos a estudiar la sostenibilidad de los acuerdos de colusin en el caso
de que haya competencia en precios.
Tomaremos un horizonte temporal indefinido (si no los acuerdos no seran
viables), obviaremos la incertidumbre (p=1), consideraremos que el
comportamiento seguido por las empresas es tit tit for tat
tat y veremos una
serie de factores que facilitan o dificultan este tipo de acuerdos (nunca
los presuponen, debe haber una voluntad final) que pueden ayudarnos a
identificarlos.
En general, sus sostenibilidad depender del nmero de competidores (n)
y del tipo de inters (i) como se vio en el tema anterior,
anterior pero una serie de
factores estructurales y comportamientos concretos pueden incidir en su
sostenibilidad.
NOTA: En todos los apartados se indica actuaciones sobre el precio, pero las colusiones
110
pueden ser en cualquier otra variable (regalos, restriccin reas geogrficas, )
Israel Romera
6 2 SUPUESTOS
6.2-
n empresas Las eas tardan un perodo de tiempo en
Producto homogneo modificar el precio (tras ver qu hizo el rival)
Competencia
p en pprecios
Comportamiento tit
tit for tat
tat (en perodos
HT indefinido
sucesivos el precio es tan bajo como el ms
Misma tecnologa y costes todos los
bajo observado en el p anterior)
actores. Una sola ee puede satisfacer toda
la demanda. No hay vnculos intertemporales en la
Demanda total Q=D(P) demanda y costes de las empresas.
El precio ACTUAL del MDO. es P0. Se plantea coludir y pasar a un precio mayor (de
monopolio) PM tal que P0 < PM . Cada e se enfrenta a estas posibilidades, segn qu precio fije
(Pi) obtendra
bt d una cuotat dde mercadod (Si):
)
Pi < PM Si = 1, se queda con todo el mdo (resto suben y ella no, es desleal)
Pi Pi = PM Si = 1/n
1/n, si mantiene el acuerdo: n-sima
n sima parte de mdo.
mdo y B B
Pi > PM Si = 0 , no vende nada 111
Israel Romera
6 2 SUPUESTOS
6.2-
El Beneficio Total de la Industria hasta se momento ha sido: B = D(P) x P
Y las relaciones entre los beneficios en ambas situaciones seran:
B < BM M (El beneficio total de la industria es menor con P0 que con PM)
(El beneficio individual de una e es menor con P0 que con PM)
(El beneficio global de la industria con P0 que puede ser captado por una e
desleales superior al que obtendra una sola e respetando el acuerdo)
Los flujos de Beneficios esperado para la ei respetando y no respetando el acuerdo seran:
1 2 n 1 2 n
VAN Respetando = VAN NO Respetando =

Israel Romera
6 2 SUPUESTOS
6.2-
Para que el acuerdo sea sostenible debe cumplirse que:
VAN Respetando > VAN No respetando:
Y despejando:
INTERPRETACION
El numerador es el incremento de Beneficio anual de la ei por respetar
acuerdo El denominador puede leerse como el coste de
el acuerdo.
oportunidad por respetar el acuerdo (lo que se deja de ganar por no
hacer un comportamiento desleal: podra ganar B0 y solo gana BM/n
La relacin obtenida es la rentabilidad de respetar el acuerdo, y la conclusin es que si es
superior al tipo de inters, el acuerdo ser sostenible (autovinculante). Si fuera inferior,
no lo ser ((se ganara
g ms siendo desleal y nadie se fiara del comportamiento
p de los
rivales). Luego el tipo de inters es una variable relevante en los acuerdos de colusin. 113
Israel Romera
6.3- FACTORES
ESTRUCTURALES
Que favorecen los acuerdos de colusin:
1. Concentracin del mercado: menor n de empresas ms
facilidades para la sostenibilidad de los acuerdos
p
En la expresin g , al bajar
general, j n aumenta el
numerador y disminuye el denominador, lo que hace
ms fcil que se cumpla la inecuacin (que sea > i)
114
Israel Romera
6.3- FACTORES
ESTRUCTURALES
2. Velocidad de reaccin de la eas cumplidoras frente a
comportamientos desleales: a mayor velocidad o menor tiempo de
reaccin, ms facilidad para llegar a acuerdos colusivos.
Imaginemos que puede detectarse la deslealtad en un mes en lugar
de 12. En la expresin anterior, si en lugar de i tenemos i/12, ahora es
mucho menor (y la expresin
de la derecha no vara,
la relacin
de
beneficios vara en la misma proporcin numerador y denominador) y
ser ms probable que se cumpla la expresin de que sea >i
115
Israel Romera
6.3- FACTORES
ESTRUCTURALES
Factores que pueden influir en la velocidad de reaccin:
21)Frecuencia y tamao en la interacciones entre las eas (tamao y
frecuencia de pedidos). A mayor tamao y menos frecuencia menor probabilidad de acuerdos
22)C
22)Caractersticas
t ti d lla transaccin
de t i
a) Pblica vs. Privada (ms fcil comprobar que se respeta el acuerdo en transacciones
pblicas,
bli luego
l +sostenibles
ibl los
l acuerdos.
d Mdos.
d consumo vs. Industriales)
d i l )
b) Simple vs Compleja (ms fcil comprobar que se respeta el acuerdo en

t
transacciones
i simples,
i l lluego +sostenibles
+ t ibl los l acuerdos.
d Md
Mdos. consumo vs. Industriales)
I d ti l )
c) N de consumidores elevado o reducido (ms fcil comprobar que se respeta en

mercados con muchas transacciones)
116
Israel Romera
6.3- FACTORES
ESTRUCTURALES
3. Incertidumbre en la Demanda y CF elevados
Dificulta los acuerdos, hace difcil distinguir entre comportamientos
oportunistas y respuesta a cambios en la demanda
4. Asimetras entre eas: Cuanto ms similares son entre si,

ms fcil llegar a un acuerdo. Cuanto ms diferentes sean (ms
asimtricas), ms complicado llegar a acuerdos. (Quiz a las grandes no
les interesa reducir p
precio para
p responder,
p , puede
p que
q su factura sea
muy elevada)
5. Contactos multimercado: Si interactan en ms mdos.

se favorece la colusin, pues si no se respeta, hay amenaza de
responder tambin en otros y perder ms.
117
Israel Romera
6.3- CONDUCTAS q
que FAVORECEN
ACUERDOS COLUSIVOS
1. Paciencia. El tipo i es una eleccin, que prima los
beneficios futuros sobre los presentes cuando i es
alto.
lt Si se escoge una i ms baja
b j es
ms fcil que se cumpla la inecuacin
de la sostenibilidad de los acuerdos:
2. Liderazgo en precios. Si una e asume ser lder, y
fija
j en primer
p lugar
g sus p precios,, el resto la seguirn
g y
ajustarn sus precios al de la lder. Las seguidoras
ceden su autonoma de fijar precios a la lder.
N confundir
No f di con ajustes
j t secuencialesi l resultados
lt d d de
cambios estructurales de mercados, en este caso los
primeros en cambiar van alternando,
alternando en liderazgo en
precios siempre es la misma la que modifica precios 118
Israel Romera
6.3- CONDUCTAS q
que FAVORECEN
ACUERDOS COLUSIVOS
3. Anuncios por adelantado de cambios de precios
Dan informacin al resto, hacen publica su voluntad de en
p ima fecha garantiza
prxima ga anti a que
q e la e tiene voluntad
ol ntad de un
n
acuerdo. Tb. da tiempo a ver qu responden los rivales y no
g a hacerlo si no hayy unanimidad
llegar
4. Clausula de Cliente ms favorecido. Las eas en sus
contratos de compra/venta pueden establecer una clusula por
la que el cliente pagar
el precio ms bajo que el vendedor da
cualquier otro comprador. Esta clusula puede ser:
- contempornea: durar hasta que acabe el contrato
- retroactiva: duracin puede ser superior a la del contrato
Aunque a priori parece que demuestra voluntad de competir,
t bi puede
tambin d mostrar
t lla voluntad
l t d ded cumplir
li ell acuerdo
d de
d
colusin, al autoimponerse una penalizacin si lo incumple. 119
Israel Romera
6.3- CONDUCTAS q
que FAVORECEN
ACUERDOS COLUSIVOS
5. Precios uniformes en destino
Se dan en mercados donde comprador y vendedor estn
distanciados geogrficamente de forma importante. Puede haber 3
sistemas de fijacin de precios:
1) P. uniforme en origen: el precio del producto se fija en lugar de carga del
producto (costes transporte los paga el comprador)
2) P. uniforme en destino: el precio del producto se fija en el lugar de
descarga del producto (costes de transporte pagados por vendedor)
3) P. uniforme en punto base: el precio del producto se fija en un lugar
intermedio (costes de transporte se reparten entre comprador y
vendedor)
d d )
Permite seleccionar los destinos donde se tomarn las represalias. Si
se fijan
j en origen,
g , se pueden
p originar
g ms prdidas
p potenciales.
p
La fijacin en destino facilita la adopcin de acuerdos de
colusin al hacer ms baratas las represalias
120
Israel Romera
6.3- CONDUCTAS q
que FAVORECEN
ACUERDOS COLUSIVOS
Vendedores Clientes Si la e A incumple y se fijaba el precio en origen, a B le
A X cuesta mucho dinero tomar represalias: debe bajar el
pprecio ppara los 3 clientes: X, Y, Z
Y Si el precio se fija en destino puede discriminar y bajar
B solo al cliente X, las represalias le saldran ms baratas y
Z
sera menos reticente al acuerdo de colusin.
6. Uso estratgico de inventarios

Si la e mantiene ms inventarios que los que necesita es
una seal para el resto de rivales; si una empresa rival no
cumple, disminuir el precio, sacar el resto de inventarios
y lograr satisfacer toda la demanda (o casi, pero sumada
a la del rival har caer mucho el precio).
121
TEMA 7:
ENTRADA y SALIDA

BLOQUE I:
ASPECTOS DINMICOS
en la
Israel Romera
Israel Romera
7.1- INTRODUCCIN
Competencia Potencial es la posible entrada de nuevos competidores en la industria
La atraccin del sector que ejerza sobre posibles entrantes depender de que haya:
Rentabilidad elevada
Expectativas de crecimiento de la demanda
A su vez la entrada o no depender tambin de la existencia o no de BARRERAS de
ENTRADA, que podemos reconocer su presencia en una industria cuando:
E i t un coste
Existe b iincurriri llas es entrantes
t en ell que ddeben t t pero no llas establecidas
t bl id
(G.Stigler)
Las es qque operan
p dentro obtienen Bs extraordinarios de forma sostenible ((W. Bain))
Ni Stigler ni Bain entran en su definicin, se fijan en efectos medibles que ocurren

cuando
d existen:
i t antes
t ded entrar,
t como un coste t a pagar para Sti
Stigler
l ya
posteriori, un B extraordinario para Bain.
Israel Romera
7.1- INTRODUCCIN
Cunta entrada se producir en ausencia de barreras?
Segn el Teorema de Exceso a la Entrada/Exceso de Capacidad, si hubiera:
Libertad de entrada y
Diferenciacin de pdto. de modo que hay comp. Imperfecta (Precio > C)
E t
Entonces en ell equilibrio:
ilib i
Hay ms empresas de las que sera socialmente ptimo (exceso de entrada)
Las empresas producen menos de lo socialmente ptimo (exceso de capacidad)
Ob i t sii h
Obviamente, hay LIBERTAD de d ENTRADA (iguales
(i l posibilidades
ibilid d dde
competencia entre establecidas y nuevas entrantes), habr entrada hasta que el
B=0, situacin que se produce, bajo supuestos de competencia perfecta con P=C
Israel Romera
7.2- DECISIONES de E/S,

conceptos bsicos
Las BARRERAS a la ENTRADA pueden ser:
1. Propias del sector (Barreras ESTRUCTURALES, en cierto modo, dadas)
2 Reaccin de las empresas establecidas ante la entrada de competidores
2.
(Barreras ESTRATGICAS, creadas por las propias es establecidas)
Bain
B i caracteriza
t i tres
t tipos
ti de
d situaciones
it i que pueden
d ddarse en un sectort :
1. Entrada BLOQUEADA: las barreras estructurales propias del sector impiden la
entrada de nuevas.
2. Entrada ACOMODADA: las b. estructurales son inexistentes o poco eficaces y
las estratgicas son tb. ineficaces
En los dos casos anteriores las eess establecidas no tienen incentivo para realizar
ninguna accin disuasoria ante posibles nuevos competidores.
3. p
Entrada DESALENTADA: las establecidas estn dispuestas a evitar la entrada y
pueden conseguirlo. En este caso el B esperado por evitar la entrada deber ser
mayor que el coste de las acciones a tomar para disuadir la entrada.
Israel Romera

conceptos bsicos
BARRERAS ESTRUCTURALES a la ENTRADA
1. Restricciones legales (que limiten el n de empresas que operan por debajo del
n en condiciones de competencia perfecta. Las justificaciones pueden ser
variadas: monopolio
p natural o legal,
g , ggrupos
p de inters y captura
p del regulador,
g , ).
)
2. Asimetras en la informacin entre empresa establecida y entrante (por ejemplo
podra darse el caso de percibir distintas demandas y optar la entrante por una
posicin de seguidora)
seguidora )
3. Economas de Escala: Si la establecida trabaja ya a escala eficiente la entrante
tendr que trabajar con un volumen similar (a = tecnologa), lo que puede
provocarle mayores costes por inventarios no vendidos trabajar a menor escala
pero asumiendo mayores costes que quizs incluso esten por encima del precio
de mercado.
4
4. E
Economas ded Alcance:
Al su existencia
i t i obligara
bli a la
l entrante
t t a entrar
t con ell
mismo grado de diversificacin que la establecida para lograr los mismos costes.
Israel Romera

conceptos bsicos
5. Diferenciacin: la establecida cuenta con cierta lealtad de los consumidores

plasmada en un nombre comercial o imagen que la identifica (en casos extremos
se lega a identificar el pdto.
pdto con la marca
marca, como los Kleenex)
Kleenex). Para la entrante
sera muy costoso lograr un grado de conocimiento similar y la establecida
consigue adems un efecto paragas que le permite tener menos costes y
riesgos
i all lanzar
l nuevos pdtos.
dt
6. Coste de capital: mas dificil acceso a financiacin y ms cara para las nuevas.
7. Existen canales de distribucin especficos y el entrante deber crear su
propia red u ofrecer mayores mrgenes (y lograr ser aceptado por el distribuidor),
siempre sern mayores costes
8. Inversiones especficas
p muyy elevadas en el sector (q
(qumico, semiconductores,
...)
Israel Romera

conceptos bsicos
9. Otras ventajas absolutas en costes (independientes de la produccin):

Saber Hacer ((Know-How): ) la entrante no tiene an el ahorro
en costes fruto de la experiencia
Patentes: la entrante tendr que invertir en I+D o comprar la
tcnica de la que ya dispone la establecida
Input clave para obtener el Output es escaso o esta
controlado por el establecido (si puede obtenerlo el entrante
ser seguramente a un precio superior)
Israel Romera

conceptos bsicos
10. Barreras a la salida: cuando se sale de un mercado, normalmente se para la

produccin y se ponen en venta los activos. Si hay dificultades para hacerlo, su
existencia
i t i puede d ttener un efecto
f t didisuasorio
i para ffuturos
t entrante.
t t P Pueden
d
apuntarse varas:
Costes Hundidos importantes por inversin en activos muy especficos
Mano de obra muy especializada con contratos blindados que hagan
muy caro su despido
Compromisos
p difciles de romper
p con proveedores
p ((contrato LP,, sdades.
compartidas, ...)
Restricciones legales a la salida: el Estado puede considerar que el pdto.
servicio es estratgico y que debe seguirse prestando aunque tenga
prdidas
Israel Romera
7.3- Estrategias de Disuasin

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA
Hemos llamado as a las acciones que las empresas establecidas
pueden realizar para disuadir la entrada de posibles rivales:
Las condiciones que una e incumbente (=establecida. Y en la mayor parte de
supuestos, en monopolio) debe tener para levantar barreras estratgicas
a la entrada aunque
q le supongan
p g un coste son:
Mercado NO CONTESTABLE ( no desafiable): una vez que el
incumbente ha desalentado la entrada puede volver a subir el precio.
(si fuera desafiable,
desafiable , al volver a subirlo el desalentado
desalentado volvera a
entrar y le quitara parte del mercado)
Debe existir INCERTIDUMBRE, deben poder cambiarse las
expectativas del entrante en cuanto a la competencia que habr en el
mercado tras su entrada.
Israel Romera

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA
Las acciones estratgicas que vamos a estudiar sern:

1. Fijacin de PRECIO LMITE
2. Fijacin de PRECIOS PREDATORIOS
3. Fijacin de EXCESO en CAPACIDAD
Las dos primeras, basadas en Precios, son DECISIONES REVERSIBLES, con el

problema de que son DIFICILES de SOSTENER a LP.
La ltima, basada en un Coste Hundido, es una DECISIN IRREVERSIBLE y se
diferencia de las anteriores en el COMPROMISO que transmite, bastante mayor que
si tomamos una decisin en precio que despus puede ser alterada.
Israel Romera

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 1.- PRECIO LMITE
Las e establecida (incumbente) fija un precio por debajo del que podra
fijar en las condiciones de mercado (normalmente supuesto de
monopolio) con el objetivo de evitar la entrada de rivales en el
perodo siguiente
La entrante observa el precio y anticipa que, probablemente, en el
perodo siguiente el precio an sera ms bajo.
S decisin
Su d i i sera NO ENTRAR
Puesto que la e incumbente tambin tendra la opcin de ACOMODARSE a la entrada del
rival,
i l debe
d b comprobarse
b que ell bbeneficio
fi i ttotal
t l de
d la
l incumbente
i b t desalentando
d l t d ((obtenido
bt id en los
l
dos perodos que suelen considerarse) es superior al B que obtendra acomodando la entrada
Israel Romera

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 1.- PRECIO LMITE
S puede
Se d comprobar
b que esta t estrategia
t t i es iirracional
i l cuando d hhay
certidumbre, en trminos de Ta de juegos, el equilibrio es acomodar: la
incumbente acomoda ((solucin Cournot)) y se puede
p comprobar
p qque
ambas empresas obtienen ms B que con la solucin anterior.
Esta prctica de Precio Lmite solo funciona si hay INCERTIDUMBRE en 3 reas:
1. El entrante tiene incertidumbre sobre el precio que habr tras la entrada (si
la incumbente conoce el Cde la entrante podra fijar como PL ste y as B entrante=0 y no entrara)
2
2. El entrante tiene incertidumbre sobre los costes de la establecida (la
establecida puede tratar de disuadir a la entrante hacindole creer que tiene unos costes
inferiores a los que realmente tiene)
3
3. La entrante tiene incertidumbre sobre la demanda (en
( este
t caso se produce
d un
equilibrio Stackelberg de tipo lder-seguidor)
Israel Romera

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 2.- PRECIOS PREDATORIOS
Se trata de fijar un precio por debajo del coste unitario de forma que se obtenga un
doble beneficio:
Disuadir entrada
Eliminar
Eli i rivales
i l ddell mercadod
Dado que estas prcticas suponen prdidas, la condicin para llevarla a cabo
ser que sean inferiores a los beneficios futuros esperados.
Hay muchos inconvenientes para llevarlas a cabo, entre otros:
Ilegalidad: la legislacin mercantil impide este tipo de actuaciones
d l l aunque muchas
desleales, h veces en lla prctica
ti es dif
difcilil ddemostrarlas
t l
Inutilidad: como pone de manifiesto la paradoja de los grandes
almacenes, si el horizonte temporal es finito y no hay incertidumbre,
l mejor
la j solucin
l i es acomodar d lla entrada.
t d Ad Adems ell no de d entrantes
t t
potenciales puede ser enorme a cuntos rivales sera necesario
desalentar?
Israel Romera

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 2.- PRECIOS PREDATORIOS
Con mejores o peores resultados, la realidad demuestra que algunas

empresas se han ganado reputacin de utilizar este tipo de
prcticas.
prcticas
Incluso en condiciones de certidumbre podran funcionar, segn:
La Reputacin y Dureza de la establecida (por ejemplo, Procter &
Gamble), que puede objetivarse a travs de su actuacn histrica y
la forma de remunerar a sus directivos (por ejemplo, parte variable
ligada a la cuota de mercado de la empresa)
Grado de Diversificacin de la empresa: Si mantiene negocios
con supervit
i puede
d resultarle
l l + ffcilil fij
fijar precios
i predatorios
d i en
otros mercados.
Israel Romera

de la Entrada
BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 3.- EXCESO de CAPACIDAD
Se trata de mantener un exceso de capacidad de forma que se produce una
cantidad (Q) inferior a la que se podra (K), de forma que cuando exista
amenaza de entrantes se fabrique la capacidad mxima
La idea es que, cuando lo haga, el Bo estimado por la entrante =0
(y, por supuesto, Bincumbente desalentando > Bincumbente acomodando)
En la prctica este mtodo puede funcionar incluso en condiciones de

CERTIDUMBRE, p pero slo cuando la inversin es especfica
p ((costes
hundidos). Se trata de una decisin irreversible, de ms compromiso que las
anteriores, que puede basarse tambin en que una inversin en Costes Fijos
debera conllevar una disminucin de los Costes Variables. Si esta ventaja
se trasladada
t l d d all precioi dde equilibrio,
ilib i ell Bo esperado
d para los
l entrantes
t t sera
menor y tendran menos incentivos a la entrada
Israel Romera

de la Entrada
CRTICAS a las estrategias de Disuasin a la Entrada
Hay varias, las principales:
1. La ya vista de que la solucin de equilibrio segn la Ta de
J
Juegos es acomodard lla entrada.
t d
2. Quizs sea posible disuadir a un entrante, pero es posible
disuadir a todos?
3. La ilegalidad de algunas de las prcticas vistas
p
4. La certidumbre o incertidumbre de muchos supuestos necesaria
para el cumplimiento de los modelos.
5. La Escuela de Chicago advierte que las nicas barreras de
entrada relevantes en la prctica en la mayora de mercados son
las de naturaleza legal.
Israel Romera

de la Entrada
PAUTAS al HACER EJERCICIOS
Condiciones que deben cumplirse para desalentar la entrada

Debe cumplirse que:
1. B Entrante = 0 ( < 0)
2. BIncumbente desalentar > BIncumbente acomodar
Condiciones para que un acuerdo sea autovinculante:

B Cumplir > B No Cumplir (para
( todas la empresas implicadas))
(y recordar que un Equilibrio Nash no es un acuerdo)
Israel Romera

de la Entrada
Segn sea el grado de incertidumbre en el entorno y la especificidad de

los activos debemos considerar distintas situaciones, a saber:
Hay CERTIDUMBRE? El entrante entrar si tiene resultados
positivos y el incumbente acomodar entrada: solucin Cournot
H INCERTIDUMBRE? Entonces
Hay E t la
l competencia
t i en ell perodo
d II
depender del grado de especificidad de los activos:
1 Si hay coste hundidos (elevada especificidad): solucin lder
1. lder-
seguidor
2. Si NO hay costes hundidos (poca especificidad activos):
solucin
l i CCournott
La vble. fdamental. al hacer pbs. ser si los activos son especficos o no
Israel Romera

de la Entrada
En la solucin lder-seguidor (Stakelberg), deben darse dos supuestos:

1 La establecida decide primero (y maximizar la cantidad a
1.
lanzar en una solucin tpica de monopolio)
2. Decisin de la p primera inamovible ((independientemente
p de qque
el entrante decida entrar) + inversin en activos especficos
(costes hundidos). La seguidora maximizar su beneficio tomando
como dato lo lanzado por la establecida en condicin de
monopolio, atender una demanda residual que consigue con el
nuevo precio que se fija en el mercado, inferior al de solucin de
monopolio.
monopolio
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EJERCICIOS tema 7
Ej 16, 17, 20 y 21

PolíticadeEmpresav1.5 para Alumnos

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Poltica de Empresa

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2) DECISIONES de Ea :ESTRATEGIAS (capacidad crear valor) genricas basadas en:

DIFERENCIACION (VALOR) Diferenciacin Concentracin en VALOR

Clientes \ Productos Tecnologa Relacionada Tecnologa NO Relacionada

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

El consumidor solo consume un pdto. si EC>0 y, entre varios, el de mayor EC

Diremos que una e tiene Ventaja Competitiva si:

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

BoP pequeo P Grande BoP Grande P Pequeo

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

VENTAJA COMPETITIVA significa crear valor (VC>0) y por

Al analizar cmo se crea valor en la empresa

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

RQZA. = RIQUEZA DIRECTA + RIQUEZA INDIRECTA

TRABAJADORES COMUNIDAD LOCAL

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

Riqueza DIRECTA + Riqueza INDIRECTA

((Valor Precio)) ((Precio Coste Oportunidad)

Excedente PROVEEDOR Excedente TRABAJADOR Excedente INVERSOR

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

Recursos ofrecen VC s: son Capacidad:

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y

Capacidad de la e para recuperarlos

Los RECURSOS FINANCIEROS se convierten en FISICOS FISICOS, HUMANOS y

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO sera la eleccin entre las dos

Si e2, que dispone de una ventaja en VC, fija un Precio=Coste e1,

Valor EC2=EC1 Valor Creado EC2=EC1

Cmo lograr Ventaja en Costes? Por ejemplo, ...

p %var iacin cant . demandada

Productos simples (difciles de diferenciar): el ejemplo clsico es un tornillo

Modelo circular. Supuestos:

Desarrollo en pizarra Distancia entre i y j

Si tx pi = S t(1/n) x) p Distancia entre i y k

El PRECIO ptimo (piN de equ. Nash) mayor si:

La f. de BENEFICIOi ppara DiN en el modelo muestra qque se ppuede gganar ms si:

Se distinguen dos estrategias genricas (con consecuencias distintas en las

En realidad, un enfoque concentrado tambin busca y encuentra ventajas en coste:

Debe considerarse adems, en sentido contrario a la anterior el

Adecuada Calidad/Precio Alta Calidad/precio

Lectura PORTER y CASADESUS

Lectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M.

El objetivo es tratar de dirigir la ventaja en

Origen: disminucin proporcional de costes fijos al aumentar el

Favorece la DIVERSIFICACION de la cartera de pdtos.

Horas extras Mantenimiento

Pero muchas veces su consecucin no es automtica,, los

2.3.- ESTIMACION de los

2.3.- ESTIMACION de los

2.3.- ESTIMACION de los

Si =1 hay rdtos. ctes. a escala.

U e con una produccin

2.3.- ESTIMACION de los

Si trazamos la curva que une

2.4.- Anlisis Fuentes de la

2.5.- Mtodos estimacin de los

2.5.- Mtodos estimacin de los

2.5.- Mtodos estimacin de los

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Qu ocurre cuando hay Competencia Perfecta? En estos