Cultura Empresarial

CAPITULO IV

Planeacin Estratgica
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4.1 Introduccin.
Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito,
es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y
alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos
grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de lo conocimientos, donde
fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organizacin.

Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la

competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica esta estrechamente ligada con el proceso completo de

direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender
su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con
una planeacin estratgica, esta expuesta a caer en un desastre total ,Algunos directores
tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla;
otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y
algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para
convencerse que debera utilizarla.

4.1.1 Planeacin tradicional.

Una de las principales areas en toda empresa es la llamada administrativa, ya

que en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de
todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para
implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos
ltimos se volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los
trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y
de tomar sus propias decisiones para que en coordinacin con el alto mando se
conjuntaran para lograr la evolucin y crecimiento de la organizacin.

Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba

forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo
se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de
sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una institucin encargado de la
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administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total

dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los
trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la
planeacin.

En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo
para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba
comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas.

De tal forma que la rivalidad entre empresas no era un factor muy importante
para los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y
dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera como
consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio optimo. Para
consolidarse dentro del mercado y as por si solos conseguiran ganarse el gusto dentro
de los clientes.

Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en

un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la
direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en
cuenta ningn factor o mbito externo a esta.

La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de

acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que
todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos.de tal
forma que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn
estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes.

Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y
ambiente fuera de la empresa?

Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados

haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte
de los trabajadores.
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En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas

haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin
externa a las instituciones.

4.1.2 Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y

efectos ante alguna situacin, que se este viviendo en la empresa o que se pretenda
establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeacin estratgica, es de gran
ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna
situacin y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeacin estratgica. Realiza
un estudio completo de las caractersticas. Intervalos, causas, efectos y primordialmente
de las consecuencias ante cualquier situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y
peligros que podrn surgir a futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores
decisiones y evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a
futuro y alcanzar los objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por
excelencia de la Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas
de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

17
"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos
los niveles estratgicos de la empresa".

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual

se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa
de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).

17: Sallenave (2007).

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Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

Planes estratgicos.
Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo.
Planes operativos.

4.1.2 elementos de la planeacin estratgica.

Metodologa de la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales

(figura 4.1):

El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente,
se enfoca a las oportunidades o amenazas.
Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las
fortalezas o debilidades.

Figura 4.1 Referencia: http://www.wikilearning.com/curso_gratis/enfoques_estrategicos_de_la_administracion_de_personal-

enfoque_estrategico_de_la_cultura_corporativa_y_el_do/16627-100095541

La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las

oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o
debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la empresa dentro
del medio ambiente (sistema).
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Figura 4.2 Referencia: http://www.wikilearning.com/curso_gratis/enfoques_estrategicos_de_la_administracion_de_personal-

enfoque_estrategico_de_la_cultura_corporativa_y_el_do/16627-100095541

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:

Establecer la misin y visin.

Anlisis estratgico (FODA).
Establecimiento de los objetivos estratgicos.
Establecimiento de estrategias.

Figura 4.3 Referencia: http://www.uvl.com.mx/extigm/noticias03/noticia.asp?Noti=3hg65

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4.2 Misin.

4.2.1 Concepto.

18
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la
determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin.

En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos

y servicios a ofertar.

Direccin de la misin (figura 4.4).

Figura 4.4 Referencia: http://www.planeadoresvision.com/

La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la

misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de
ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una
empresa la formula por primera vez.

La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca

participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo en
equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y
comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se
establezca, es la razn de ser de la empresa.

18: Oscar Gerardo Ros olmos, 2006.

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4.2.2 Responsables de formulacin.

Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la

gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la
organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de
valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la
organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa
y de cohesin entre todos los participantes.

4.2.3 Cmo se construye la misin.

La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:
La definicin de productos que ofrece la compaa.
La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir.
La definicin del mercado o mbito de actividad.
La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o
prestacin del servicio.
Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos.
La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico
fundamental.
Las creencias o los valores compartidos.
Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la
descentralizacin y la innovacin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la

Misin.
Que est escrita en una sola hoja por una sola cara.
Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.
Que no sea genial ni imaginativa o fantstica.
Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor.
Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad
dispersa de cosas.
Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos.
Que la gente sepa qu se debe considerar y qu no.
Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.
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Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.

Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente.
Que pueda ser enriquecida.
Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales.
Del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente,
los mejores precios, etc.
Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de
todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicacin de la misin.

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto
tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.

4.2.5 Ejemplo prctico.

Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF.

Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y

alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor
equipo humano.

4.3 Visin.

La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el

negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los
momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los
que se comprometen en el negocio.

4.3.1 Concepto.
19
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un
sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del
estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en
realidad.
19: Oscar Gerardo, 2006
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4.3.2 Quin la construye.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
4.3.3 Cmo se construye la visin.
La visin se elabora preguntndonos como empresa:
Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a
futuro.
En que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importante
identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla,
hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.
4.3.4 Caractersticas de la visin
Amplia.
Concreta.
Motivadora.
Posible.
4.3.5 La utilidad de la visin.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que
conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta .

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial
para conseguir lo que la empresa quiere.
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4.4 Valores.

4.4.1 Concepto.
20
Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de
una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.
Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr
que una empresa sea ms o menos competitiva.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una
organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

4.4.2 Caractersticas.

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se logra una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

20: Ken Blanchard,2003.

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4.4.3 Valores ms relevantes.

Los valores mas relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de

los servicios que ofrecen.
Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el
logro de los objetivos comunes.
Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de
recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando.
Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes,
que son la razn de ser.
Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora
contina.

4.5 Diagnstico estratgico.

4.5.1 Propsito.
Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en
que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el

significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta
y realiza sus actividades.

Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen

mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se
fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la
consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades

de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente.
Por qu esto es importante?
Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien.
Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de
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nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente).
La compra es el resultado de ese vnculo oferta - comunicacin - valor (sentido) - cliente.

Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal?

Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor
concentracin posible?
Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar?
Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite

llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la
gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes.

Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir

atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en
la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos
con nosotros, si no es as, se irn.

4.5.3 Investigacin de las necesidades.

En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas,
como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: por que es importante impulsar las
asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin.

Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de

requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.

De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde

adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para
ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas,
Mercadotecnia.

Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la

conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder),
partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus
caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con
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las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones,

obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y
relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el
desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada
tambin administracin general. (Contreras 1999).

La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades

prioritarias generales.

Ser ms competitivos.

Tener organizacin de tienda.

Saber como dirigir el negocio.

Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.

Desarrollo y comunicacin.

Sistema Informativo.

Administracin general.

Administracin optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de

planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma
cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o
aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse
la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos,
establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas
informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni
planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de
direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones.

En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas

administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que
no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin.
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La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y

sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los
sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada.
Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de
manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el
caso de los modelos europeos si la incorpora previamente).

En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe

contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones.

En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,

compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de
trabajo.

Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las

necesidades prioritarias generales.

La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan

todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueos), impulsando
ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o
servicio.

Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad,

servicio y compromiso.

En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos,

reduccin de rotacin de personal.

Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan
tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn
motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los
trabajadores.
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La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas

ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo
anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra.

Falta de personal (obreros).

Mano de obra capacitada.

Personal capacitado.

Personal calificado.

Capacitacin en general.

Contratar ms personal.

Incrementar la ocupacin.

Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades

prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas
financiero.

Mayor inversin.

Obtencin de recursos econmicos.

Tener ms recursos financieros.

Capital limitado.

Financiamiento.

Socios.

Obtencin de recursos econmicos.

Crdito.

Presupuesto.
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La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de

recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la
organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la
mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja
capacidad de acumulacin de capital.

Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos

socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que
considerar su solvencia econmica.

Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la

ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en las actividades
operacionales bsicas.

Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o

amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales,
teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.

Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de

proyectos de inversin.

La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las

necesidades prioritarias generales.

Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas.

Atraccin de clientes.

Ventas mayores.

Ms clientes.

Contratacin de clientes.

Vender la produccin que sale.

Contar con ms cliente.

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4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

El Anlisis FODA o Anlisis FODA (en ingls SWOT - Strength, Weaknesses,

Opportunities, Threats) es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una
empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de
determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y
fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el
entorno de la misma.

Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe

poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA
es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de

Porter).
Anlisis Interno.
Confeccin de la matriz FODA.
Determinacin de la estrategia a emplear.
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Anlisis Externo.

Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA

corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus
competidores, proveedores, legislacin y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del
anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:

Oportunidades.

A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De que tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas.

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?
Los requerimientos de productos estn cambiando?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto

puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas
cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

La rivalidad entre los competidores.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los compradores.