Gestin por procesos aplicada a Mypes

Lrely Z. lvarez Condori.

En la actualidad se respira un aire de cambio y transformacin constante, y es por ello

mismo que las medianas y pequeas empresas deben ser altamente creativas e innovadoras,

adaptndose de manera gil, lograrn su crecimiento asegurando as su supervivencia. En el

presente ensayo, se plantear la Gestin por procesos como alternativa para un mejor

desarrollo de la gestin en las Mypes, para ello se darn a conocer los conceptos que

involucra la gestin por procesos, y posteriormente se definirn las pautas para una correcta

aplicacin de esta misma, describiendo principalmente las buenas prcticas dentro de su

aplicacin y con un fin de aterrizar todos los conceptos mostrados, tambin se contrastaran

las principales caractersticas de las Mypes analizando y buscando as una estrategia que

permita la aplicacin de una eficiente gestin por procesos de acuerdo al contexto y realidad

de cada Mype, finalmente se mostraran un par de casos de xito de la aplicacin de gestin

por procesos para consolidar toda la informacin brindada.

Al buscar alguna definicin de gestin se puede encontrar que, en las definiciones

clsicas de la organizacin, el directivo es un especialista en las tcnicas de gestin tanto

organizativas, financieras y tecnolgicas anteponiendo una concepcin racionalista de la

produccin para conseguir un objetivo de un modo eficiente y eficaz. El dominio de las

diversas tcnicas permite al directivo estructurar los recursos disponibles para conseguir el

objetivo fijado. Los principios que guan las decisiones gerenciales son los de eficacia

(obtener el mximo resultado posible) y de eficiencia (minimizar los recursos utilizados), sin

embargo, esta concepcin clsica y racionalista se ha visto superada por la del enfoque

estratgico de la gestin, donde se resalta que las organizaciones basan su supervivencia en

su capacidad para adaptarse a su entorno y a las modificaciones que en ste se producen. El

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principio que gua la gestin estratgica, de la organizacin es el de maniobrar en el espacio

delimitado por las oportunidades que facilita el entorno y las capacidades de la organizacin.

La estrategia de maniobra incluye tanto la adaptacin de la organizacin a su entorno como la

capacidad de la organizacin para modificarlo (Prieto, 2012).

Al ser conscientes de que gestionar es asegurar la prosperidad de la organizacin de

un modo estratgico, planificado y sostenible surgen conceptos y enfoques que puedan

apoyar a lograr dicho fin y entre ellos podemos encontrar la gestin por procesos, para definir

proceso nos guiaremos del ISO 9001 que ya desde su versin de 2008, introduce el concepto

de enfoque basado en procesos. Un proceso es un conjunto de actividades que estn

interrelacionadas y que pueden interactuar entre s. Estas actividades transforman los

elementos de entrada en resultados, para ello es esencial la asignacin de recursos (Nueva-

iso-9001-2015com, 2014). Hay que resaltar que los procesos constan de: Elementos de

entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles, clientes y partes interesadas

que tengan necesidades y expectativas en los procesos, ellos son los que definirn los

resultados que requiere un determinado proceso, y los sistemas de medicin para

proporcionar informacin sobre el desempeo del proceso, se debe tomar en cuenta que

cualquier resultado debera ser analizado para poder determinar si existe necesidad de aplicar

algn tipo de accin correctiva o de mejora, se resalta tambin que la ventaja principal del

enfoque basado en procesos que propone ISO 9001 reside en la gestin y control de cada una

de las interacciones ente los procesos y las jerarquas funcionales de la organizacin. Los

procesos deben servir para aportar valor a una organizacin, adems deben estar alineados

con los objetivos, alcance y grado de complejidad de la organizacin.

Llegado a este punto se logra deducir, que es vital para garantizar la calidad de los

productos de la empresa, el enfoque en procesos, que permite saber cmo se hacen las cosas

en la organizacin y de tal modo conseguir un anlisis profundo, para ver si realmente se

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estn haciendo bien las actividades, si es que puede haber puntos de mejora y de ser as, cuan

cercanos a la excelencia se puede estar o cuan alejados de la misma.

Los procesos han existido siempre, forman parte de toda organizacin y constituyen

lo que se hace y como se hace. El funcionamiento de los procesos que, por sus

caractersticas, cruzan los lmites funcionales repetidamente, fuerzan a la cooperacin y

obligan a una cultura de empresa, ms abierta, ms orientada a obtener resultados que a

mantener privilegios. Los procesos son la parte del sistema empresarial capaz de abordar con

xito las exigencias del mundo de hoy. Por tanto, la problemtica se centra en que los

procesos sean cada vez ms eficientes y eficaces, a la vez que respondan a las estrategias

trazadas y a los conceptos esbozados en la misin y visin (Alberto, Nogueira y Hernndez

1999). La mayora de las organizaciones que han tomado conciencia de esta posibilidad, han

reaccionado potenciando el concepto de proceso y una visin de objetivo en el cliente. De

este modo, los procesos han llegado a ser considerados como la base operativa de gran parte

de las organizaciones y gradualmente se convierten en la base estructural de un nmero

creciente de empresas. El enfoque basado en procesos parte de la idea de que las empresas

son tan eficientes como lo son sus procesos (Amozarrain en Alberto, Nogueira y Hernndez,

1999), reconoce que todo trabajo dentro de la organizacin se realiza con el propsito de

conseguir algn objetivo, y que el objetivo se logra ms eficazmente cuando los recursos y

las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Esto implica una visin

transversal de la empresa, o sea, ver al proceso, diseado para satisfacer las necesidades de

los clientes (internos o externos), como la forma natural de organizacin del trabajo. La

informacin entonces se hace ms til y ms exacta por que surge a partir de los involucrados

en el proceso y se orienta a la mejora del mismo con el fin de la satisfaccin plena del cliente,

que viene a ser la parte medular de la misin y visin de toda empresa.

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Teniendo ya, una perspectiva de procesos implantada en la empresa se empieza a

hablar naturalmente de principios basados en la calidad, surgen alternativas y buenas

prcticas que orientan a la empresa a la Calidad Total que no es otra cosa que el papel de los

clientes como rbitros absolutos de la calidad, la calidad inherente del producto o del

servicio, la adecuacin al uso y cualquier otra orientacin de la calidad ligada directamente a

caractersticas propias de la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan

subordinadas a la respuesta de este mercado. La Calidad Total busca la satisfaccin de los

clientes y, mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como consecuencia, el diseo

de los productos y servicios, su realizacin, la forma de entregarlos y el servicio de atencin

una vez entregados, todos esos procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en

primer plano; Qu opinar el cliente de lo que va a recibir? Ahora bien, el entorno est

sometido a variaciones rpidas (originadas por una globalizacin creciente y por cambios

tecnolgicos) y los clientes piden a cada proveedor y a sus competidores nuevas soluciones

con caractersticas derivadas de las novedades tecnolgicas. Para responder a estas demandas,

cambian las metas de la empresa y sus mtodos de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no

se piensa que los procesos puedan disearse con una estructura ideal, que vaya a permanecer

inmutable con el paso de los aos. Por el contrario, los procesos estn permanentemente

sometidos a revisiones para responder a dos motivos distintos. Por un lado, desde un punto de

vista interno, todo proceso es mejorable en s mismo, siempre se encuentra algn detalle,

alguna secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las

operaciones o de disminucin de defectos. Por otro lado, los procesos han de cambiar para

adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas tecnologas (Zaratiegui,

1999).

Admitida esta necesidad de revisin y cambio, la empresa ha de buscar, en cada caso,

el ritmo adecuado de cambio. Si el cambio puede ser gradual, el mtodo recomendado,

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experimentado en miles y miles de empresas con buenos resultados, es la mejora progresiva.

Por el contrario, si la empresa ha perdido su posicin competitiva y necesita mejoras

espectaculares en tiempos cortos, tendr que recurrir a la reingeniera. Por ejemplo, citaremos

el Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos difundido por Kaoru Ishikawa que

recorre una serie de pasos o etapas, desde la deteccin de un problema o de una posibilidad

de mejora, pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o

soluciones, la eleccin de la solucin o conjunto de soluciones que parecen idneas, hasta

llegar a su implantacin y a la medida de las mejoras conseguidas. Las etapas consideradas

para este mtodo son: identificacin, definicin del proceso real; medicin y anlisis del

proceso; identificacin de oportunidades de mejora; normalizacin y estabilizacin del

proceso; plan para la revisin y mejora continua.

Habiendo visto la importancia de una gestin estratgica, basada en procesos con

enfoque en la calidad, surge la interrogante de si es que es posible aplicar esto en todo tipo de

empresas, sin importar el tamao de la misma o rubro o sector al que pertenezca, para

contestar esta interrogante se tomar de ejemplo a las Mypes, motivo por el cual se vern

algunas caractersticas asociadas a estas para contextualizar la propuesta. Al respecto se

puede sealar que la Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una

persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial

contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de

extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios,

la Ley Mype establece las siguientes caractersticas concurrentes sobre el nivel de ventas: la

microempresa tiene un monto de ventas anuales hasta el monto mximo de 150 unidades

impositivas tributarias (UIT). La pequea empresa abarca un monto de ventas anuales de 150

hasta 1700 UIT. (SUNAFIL, 2017).

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De manera general, las caractersticas comerciales y administrativas de la Mype

incluyen que su administracin sea independiente; por lo general son dirigidas y operadas por

sus propios dueos; su incidencia en el mercado no es significativa; y su rea de operacin es

relativamente pequea, sobre todo local. Las Mype tienen escasa especializacin en el

trabajo, tanto en el aspecto productivo como en el administrativo, y no suelen utilizar tcnicas

de gestin. La mayora emplea entre 5 y 10 personas y depende en gran medida de la mano

de obra familiar. Su actividad no es intensiva en capital, pero s en mano de obra; sin

embargo, no cuenta con mucha mano de obra fija o estable. Otras de sus caractersticas son

que disponen de limitados recursos financieros, tienen un acceso reducido a la tecnologa, no

suelen separar las finanzas del hogar y las de los negocios y tienen un acceso limitado al

sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad. Si bien es cierto que estas

caractersticas son aplicables a la mayora de Mype, tambin tienen caractersticas

particulares aquellas consideradas exitosas (Yamakawa, Del Castillo, Balden, Espinoza,

Granda, y Vega, 2010). Entre estas las siguientes: una intuitiva percepcin de las necesidades

de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tamao, tener

flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias con rapidez; la capacidad de identificar

y aprovechar oportunidades, inclusive de experiencias negativas o limitaciones que les

impidieron continuar con la normalidad; la creatividad y el desarrollo gradual de habilidades

personales que les permiten disear soluciones de negocios que corresponden a su

disponibilidad efectiva de recursos; el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los

familiares ms cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Por otro lado, se sealan

tres condicionantes principales para el desarrollo de las Mype: la globalizacin y el comercio

mundial que se han convertido en poderosos motores del crecimiento, aunque tambin

incluyen amenazas reales, la actual revolucin tecnolgica que afecta a todas las actividades

econmicas, la consolidacin de un nuevo modelo organizacional que es la especializacin

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flexible, la globalizacin que es un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la

creciente integracin de las distintas economas nacionales en una nica economa de

mercado mundial.

De todo ello se puede notar, que si bien es cierto que las Mypes muchas veces no

tienen el suficiente conocimiento especializado para ejercer de manera excelente cada uno de

los procesos que constituyen su organizacin, si son ms cercanas al cliente, saben lo que l

necesita y lo que espera y partiendo de ah es cuestin de capacitacin y formacin que

puedan conocer metodologas para organizar de mejor manera su estructura y gestionar de

manera ptima la empresa, tomando en cuenta los enfoques modernos, otra de las ventajas

que tienen las Mypes con respecto a la gestin por procesos, es que la comunicacin es

mucho ms fcil y fluida, de modo que la relacin entre los diversos dueos de cada proceso

ser mucho ms estrecha y se puede realizar de manera ms natural una sinergia para

conseguir los objetivos de la empresa, otra de las caractersticas que favorece a una

implantacin de gestin por procesos en la Mype, es la flexibilidad de estas que podra

permitir que el enfoque de mejora continua se pueda implantar de manera casi intuitiva,

buscando fomentar la innovacin y la creatividad entre los colaboradores de la empresa. Lo

que podra jugar en contra es quizs el tema econmico, al contar las Mypes con un

presupuesto restringido quizs no podran obtener las certificaciones de calidad requeridas al

principio, pero lo importante es que al estar enfocadas en una mejora continua es probable

que crezcan ms rpido convirtindose ya empresas slidas, podran optar por sistemas de

gestin de la calidad y certificaciones ms completas que a su vez las hagan ms

competitivas.

Para ver cul es el impacto de implantar algn sistema de calidad en empresas se

citarn dos casos el primero de ellos es el de Macro Ingenieros que es una empresa chilena

dedicada a la entrega de servicios y soluciones de ingeniera, logstica e ingeniera. Sus

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clientes principalmente son entidades del estado, ayuntamientos y algunas empresas de

construccin. Ellos vieron la implementacin de la ISO 9001 como una oportunidad para que

la empresa se estructurase, adoptara un mayor orden y se pudiera por fin enfocar en las

necesidades de sus clientes. Adems, se pusieron como objetivos la identificacin de costes

de no calidad y la mejora continua para alcanzar la excelencia en la operatividad, lo que les

permitira labrar un camino hacia la innovacin. El proceso se ejecut por etapas. Se

identificaron en un primer momento las debilidades en la gestin, por ejemplo, la

informalidad, la falta de registros en algunas actividades y ciertos problemas de trazabilidad.

Estas costumbres y hbitos que tenan en la empresa haca que la empresa gastara ms por lo

que era necesario iniciar el cambio con el respaldo y el compromiso de la gerencia y el

equipo involucrado. Se desarrollaron nuevos procedimientos de acuerdo a la forma de hacer

de la empresa y as, se internalizo la calidad como un proceso sistmico y se pudieron

cuantificar los costes de la falta de calidad. Esta empresa logr cosas muy importantes gracias

a la implementacin de la norma ISO 9001: Consigui el ordenamiento organizacional, se

estandarizaron los procesos y la trazabilidad, se identificaron costes y riesgos de falta de

calidad, hubo una mejora en la produccin y la imagen de la empresa en su sector mejor,

tras lograr la certificacin internacional ISO 9001 (Blogdecalidadisoes, 2015)

Otro caso a tomar en cuenta es Media Networks la empresa Media Networks es una

unidad de B2B de Telefnica Digital en Lima, Per. Esta empresa provee servicios

mayoristas de TV de pago e internet satelital, adems, genera contenidos y publicidad a

empresas y operadores en distintos puntos del mundo, incluidos Espaa, Estados Unidos,

Argentina, Colombia, Chile y muchos ms. El elevado nmero de horas que tomaba para

gestionar acciones correctivas dentro de sus procesos de trabajo fue lo que llev a Media

Networks a plantearse automatizar sus sistemas de gestin de calidad. El primer paso que

dieron fue hacer una valoracin del alcance de su problema: Adems del alto nmero de
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horas para acciones correctivas que dedicaban y que, por tanto, se perdan en vez de

invertirse en mejora continua; sus sistemas de gestin no estaban automatizados por lo que

haba una necesidad de gestin manual de toda la documentacin con el consiguiente

descontrol y caos que esto ocasiona. Por otro lado, era una empresa que no tena gestin por

procesos y por ello, la medicin y el seguimiento de lo que hacan era muy difcil. El manejo

de la informacin que les ofrecan las encuestas, por su volumen era muy difcil de manera

manual. Por todo ello, Media Network se lanz a la automatizacin del sistema de Gestin de

Calidad con la aplicacin de ciertos mdulos. Las soluciones informticas encontradas

incluan el uso de plataformas giles y sencillas accesibles a todos. Contaron con un gestor

documental para la aprobacin va online de los documentos, aminorando el tiempo de los

procesos. La visualizacin de los procesos de trabajo era mucho ms fcil con la inclusin de

cargos, objetivos, indicadores, etc. Los resultados fueron muy positivos (Blogdecalidadisoes,

2015).

A partir de todo lo anteriormente mostrado, se seala que es importante para las

empresas en general adoptar nuevas ideas de gestin, estar innovando y reinventndose es

vital para las empresas sin importar el tamao de estas, y a partir de esa premisa podrn surgir

todas las dems alternativas de cambio, una de ellas es la gestin por procesos que permite

cambiar el paradigma de la estructura funcional a una estructura por procesos donde la

organizacin se encuentra en constante evolucin y a la bsqueda de mejoras, de tal modo

que existe un crecimiento sostenido y natural de la empresa en un ambiente de innovacin y

transformacin constante, como se ha podido mostrar, las Mypes no son ajenas a ello

teniendo por sobre algunas empresas de mayor tamao algunas otras ventajas como

flexibilidad, adaptabilidad, una relacin estrecha con sus clientes, etc., lo cual permitira que

la implementacin de la gestin por procesos y un sistema de calidad sea mucho ms sencillo,

sin embargo se ha podido vislumbrar que s existe una deficiencia en cuanto a capacitacin y
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una limitante en la economa de las mismas, pero esto no es razn suficiente para que se

dejen de lado este tipo de alternativas, ya que como en toda empresa las Mypes tienen

tambin una visin de expansin, y esto se lograr a consecuencia de la aplicacin de mucho

conocimiento, esfuerzo y emprendimiento.

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Referencias

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2015.com/2014/11/iso-9001-entendiendo-enfoque-basado-procesos/

Alberto, L., Nogueira, D., & Hernndez, A. (2010). Relevancia de la gestin por procesos en

la planificacin estratgica y la mejora continua. Edos

Zaratiegui, J. R. (1999). La gestin por procesos: Su papel e importancia. Economa

industrial, 330, 81-8.

Yamakawa, P., Del Castillo, C., Balden, J., Espinoza, L. M., Granda, J. C., & Vega, L.

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Blogdecalidadisoes. (2015, 23, marzo 2015). Algunos casos de xito en calidad ISO.

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