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Definiciones
estratgicas
Generacin de
Modelos de
Negocios
1.1- Definiciones
Estratgicas
Introduccin
Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son
publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de
comunicacin y hasta son tema central de pelculas. Un ejemplo de esto
son las pelculas sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de
Apple y Pixar, creador de productos tecnolgicos como el iPod, iPhone y
iPad) o la pelcula Red Social, sobre la creacin de Facebook.
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terico-prcticas que han sido puestas a prueba en millones de nuevos
emprendimientos empresariales, sociales y del sector pblico, alrededor
del mundo.
Principios y valores
Accin
Proactividad
Problema (o necesidad)
Dedicacin
Entusiasmo contagioso
Creacin de soluciones
Innovacin
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Impacto positivo en la comunidad
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Es importante entender que esta materia propone modelos terico
prcticos que son plausibles de aplicacin no solo en el emprendimiento
con fin de lucro, sino tambin para desarrollar proyectos sociales, polticos,
educativos, entre otros. Tambin permiten innovar en organizaciones ya
existentes, mediante el uso y aplicacin de estos conocimientos.
Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay tcnicas que
nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de
negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.
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internet. Tambin aparecieron los iPods -de esa misma empresa- y cada
empresa que haca dispositivos tecnolgicos cre sus reproductores de
archivos MP3. Esta posibilidad de comprar casi directamente la msica a
los sellos editores, barri con los distribuidores y grandes cadenas de
tiendas de discos. Algo similar ocurri con los videoclubes. Este es un claro
ejemplo de disrupcin en la cadena de valor.
Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo una ley que permite los
casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades
de negocios. Otro ejemplo, imaginemos si cualquiera pudiera legalmente
hacer transporte de personas en auto, como hacen taxis y remises. Eso
cambiara para siempre un negocio que se mantiene hace dcadas igual.
Crisis: cada crisis es fuente de una oportunidad. Por ejemplo es comn que
al comienzo de una crisis econmica las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero,
aunque tenga que comprar productos con marca desconocida.
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que es comn que surjan varios negocios similares en el mismo mercado.
Adems tambin tienen la amenaza de que el negocio original, avance
sobre esos mercados antes desatendidos.
Factibilidad tcnica: se refiere a que nuestra idea debe poder ser realizada,
implementada. Si quiero montar un negocio de transporte de personas
mediante la teletransportacin de la materia (al estilo Viaje a las Estrellas),
como idea es excelente, pero actualmente no es factible realizarlo.
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Barreras de entrada: es importante disear y entender cules sern las
barreras que impedirn que otros competidores o futuros competidores
hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado. Voy
a ser el primero? Tengo contratos de exclusividad con mis proveedores?
Con el canal de distribucin? Mis productos/servicios tienen una calidad
inigualable, y esto es percibido y valorado por el cliente? Tengo patentes
que hacen imposible a otros hacer/producir lo mismo o de la misma
manera? La marca que he construido le da seguridad a los clientes o
usuarios? Estoy innovando continuamente para lanzar nuevos y mejores
productos antes que la competencia? Tengo una capacidad para
seleccionar y capacitar recursos humanos que me hace brindar mejores
servicios que mis competidores? Estos son algunas preguntas para pensar
las barreras de entrada de nuestro negocio. Es difcil que las podamos
implementar a todas desde el comienzo, pero es importante que las
vayamos delineando a la par de nuestro negocio.
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Valores: es la forma en que se hacen las cosas, tanto desde un
punto de vista operativo (por ejemplo: excelencia, eficiencia), como
desde un punto de vista tico, que permite definir qu es aceptado y
que no (Por ejemplo honestidad, integridad). De este modo, dan
cuenta de la cultura organizacional. Por ejemplo, la compaa Google
plantea entre sus valores: Rpido es mejor que lento y Es mejor
hacer una cosa pero muy muy bien.
Por ejemplo, el grupo Arcor dice en su sitio web que su visin es: Ser
la empresa N 1 de golosinas y galletas de Latinoamrica y consolidar
la participacin del grupo en el mercado internacional.
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2.1- Modelo de
Negocios
El modelo de negocios de una organizacin nos permite definir y entender
la forma en que una organizacin genera, entrega y captura valor
(Osterwalder, 2011).
Podemos con un modelo, separar las partes, como un bilogo separa las
partes de una planta para describir cada uno de sus elementos como
partes de un todo. Los modelos son abstracciones que nos permiten
explicar un fenmeno, pero son una reduccin de la realidad. Es un mapa
que nos permite explicar el terreno, separarlo en partes, describirlas, y
luego volver a unir esas partes para analizar el todo, entender el sentido.
As pues funciona tambin un modelo de negocios.
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Por eso el da de maana cuando sean profesionales, ms all de que
decidan emprender o no, las competencias que van a adquirir en esta
materia les servirn para generar nuevos negocios, para analizar
emprendimientos existentes de todo tipo, y para intervenir innovando en
distintos tipos de organizaciones. Hasta podemos pensar en realizar un
canvas del modelo de negocios de lo que ofrecemos como profesionales al
mercado laboral.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cul es la lgica con la
que una organizacin va a generar ingresos. Estos bloques cubren 4 reas
principales de los negocios: clientes/consumidores, Oferta, infraestructura
y viabilidad financiera (Osterwalder, 2011)
Segmentos de clientes/consumidores
Propuesta de Valor
Canales
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El emprendimiento busca establecer y mantener una relacin en
particular con cada uno de los segmentos que atiende.
Fuentes de ingresos
Recursos clave
Actividades Claves
Alianzas/asociaciones clave
Hay ciertas actividades que confiamos a terceros para que las hagan
por nuestro emprendimiento, y ciertos recursos que conseguimos de
nuestros proveedores.
Estructura de costos
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2.2 Segmentos de Mercado
Por segmentos de mercado entendemos aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que nos permiten agruparlos. Pueden ser
caractersticas demogrficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 20.
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Dice Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos
siempre y cuando (2011):
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Tambin algunos servicios como las playas de estacionamiento por hora o
los lavaderos de autos estn dirigidos al pblico masivo.
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obra pblica, software para empresas y brinda servicios de recoleccin de
residuos. De todas formas, por lo general es ms bien una estrategia que
tiene su origen en la oferta de la empresa que en la demanda de los
clientes.
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 22.
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La propuesta de valor es la solucin que ofrecemos para el problema o
necesidad de un segmento de clientes, a travs de productos o servicios.
Una persona no compra crema de enjuague para tenerla en su casa, la
compra para poder peinarse sin problemas, o para tener el cabello ms
sano o ms brillante. Es un error comn cuando se emprende estar muy
centrado en el producto y sus caractersticas tcnicas, en vez de pensar
cmo nuestra propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento
de clientes, les suma valor. Ese valor puede ser ms cuantitativo (el precio
ms bajo, entrega en 24 horas o menos) o cualitativo (por ejemplo, un
producto de una empresa que nos genera confianza).
Novedad: hay una larga discusin sobre si una organizacin puede crear
demanda o generar necesidades antes inexistentes o solamente podemos
analizar necesidades o problemas existentes para luego proponer un nuevo
producto para satisfacerla mejor. Lo cierto es que hay propuestas de valor
que son novedosas y eso puede generar traccin y ventas.
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Dicho esto, es tambin un error comn afirmar que solamente por crear
algo novedoso va a ser consumido, demandado. Muchas veces he
escuchado a emprendedores decir que lo que hacen es nico e innovador,
incluso disruptivo. La mayora de las veces no han investigado bien si existe
competencia o no. Y quizs si nadie lo ha hecho, existe una alta posibilidad
que sea porque no es rentable o sustentable.
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Hay que tener en cuenta al momento de disear una propuesta de valor
basada en la personalizacin que debe ser escalable, o sea que podamos
hacer crecer el negocio sin perder ese factor de personalizacin ni
rentabilidad.
Diseo: Hay empresas como Apple que tiene al diseo como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas es importante entender
que en casos como este hay que probar que lo que nosotros como un
valor, en este caso diseo, sea realmente percibido como el cliente como
tal. Es comn el diseo como propuesta de valor en artculos de grifera.
Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy til en
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas esto implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios que termine poniendo en riesgo el sector. Por
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ejemplo esto fue utilizado en la industria de los servicios de emergencias
mdicas, proponiendo precios cada vez ms baratos para aquellos que
quisieran asociarse a la cobertura. Pero se corre el riesgo de que si todos
los jugadores toman ese camino, llegue un momento que el negocio no sea
rentable para nadie. Y una vez que uno baj los precios, es muy difcil
subirlos (al menos en pases con una inflacin moderada).
2.4 Canales
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Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 26.
A los 10 das recibe un pack de bebidas en su casa, con una remera y una
gorra. Este camino hipottico que un cliente puede realizar nos sirve para
ejemplificar cmo funcionan los canales: una marca se comunica para
generar reconocimiento de su producto a travs de canales como radio, va
pblica, redes sociales. Tambin utiliza un canal minorista como un kiosko
para llegar al cliente y entregar el producto. Luego, en nuestra situacin
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ficticia, tambin genera canales para que podamos hacerle llegar nuestra
devolucin y la empresa haga el seguimiento posterior a la venta.
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a travs de
la pgina web de quien genera la propuesta de valor. Es importante
entender que cuando hablamos de la web como canal de venta directo
tiene que ser la web de quin genera la propuesta de valor. Si es a travs
de una plataforma de comercio electrnico como MercadoLibre o
Netshoes es un canal indirecto. Hablamos de quin genera la propuesta de
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valor y no de quin fabrica, porque en muchos casos poco importa ya qu
empresa efectivamente fabrica, lo relevante es quin define la propuesta
de valor, la comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto
estndar de calidad, un diseo. Tomemos, por ejemplo, la industria textil:
es muy probable que una empresa que confecciona prendas haga ropa
para varias marcas distintas, incluso competidoras. Pero a veces lo
importante es quin defini un modelo de negocios, no quin fabrica las
prendas. Ms adelante veremos cmo en este ejemplo, la empresa
fabricante de ropa es un aliado clave.
Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
travs de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde se venden exclusivamente sus productos. Este esquema por
lo general nos permite tener ms control del negocio y de la experiencia
que tiene un cliente cuando compra un producto, pero requiere alta
inversin en alquileres, montaje de locales, personal, servicios, entre otros.
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Osterwalder habla de las fases de los canales (2011):
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Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 28.
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En este tipo de relacin la organizacin interacta con sus clientes a travs
de personas.
Por ejemplo Gartner predeca que para finales de 2013, por lo menos el
15% de las empresas Fortune 1000 van a usar un asistente virtual para
brindar servicios a sus clientes.
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creacin de comunidades de personas que tienen un inters por
determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa
comunidad. All comparten informacin, dudas, proyectos y dems,
relacionados con ese producto. Es muy comn con programas de diseo o
lenguajes de programacin. Luego los que participan de esas comunidades
pueden tomar roles activos en la moderacin de esos espacios cuando
son virtuales- o en la organizacin de actividades como charlas,
conferencias y dems.
Si piensan usar este tipo de relacin, hay que ser muy cuidadoso de ser
transparentes con los consumidores, aclararles cules son las condiciones
para participar como cocreadores, qu tendrn que hacer y qu recibirn a
cambio.
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Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 28.
En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro no es
necesario.
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Podemos encontrar distintas formas de generar ingresos:
Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto ms usa el cliente nuestro servicio,
ms paga. Un taxi cobra por metro recorrido y tiempo que utilizamos el
servicio. Hay programas online que cobran por la cantidad de tiempo que
lo estamos usando. Hay estudios de abogados que cobran la hora de
asesoramiento legal prestado.
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productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un
programa de televisin o pelculas).
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Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 28.
Los recursos claves son los activos que una empresa utiliza para poder
generar y vender su propuesta de valor. Los necesitamos para producir,
para llegar a nuestros clientes, para generar con ellos una relacin, para
generar ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.
Los recursos claves son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.
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Qu recursos necesita mi emprendimiento?
Estn disponibles en los mercados que voy a
establecerme?
Puedo seguirme haciendo de esos recursos en el
tiempo, si mi emprendimiento crece?
A qu precio? Cmo impacta en mi estructura de
costos?
Si no, se pueden importar? A qu precio?
Cunto pagan mis competidores por esos
recursos?
Intelectuales: lospuede
El largo NO se recursos intelectuales
modificar, el alto SI. son una fuente importantsima de
ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
intelectual y conocimientos del producto o del mercado, que el
emprendimiento posea, lo hace an ms valioso. Han existido y todava
hoy surgen plataformas de comercio electrnico en Latinoamrica, pero el
valor de la marca MercadoLibre la hace ser el referente del sector. Una
empresa que produce software puede tener su software registrado y de
esa forma asegurar que sus prestaciones no pueden ser imitadas por otros.
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les hizo difcil encontrar personal capacitado para contratar. Algo similar
ocurre en cuanto a los recursos relacionados a la industria de desarrollo de
software: ha crecido tanto en los ltimos aos la cantidad de empresas
extranjeras y locales que demandan recursos humanos, que los jvenes no
terminan sus estudios que ya tienen decenas de ofertas laborales. Esto
tambin hace que los costos laborales aumenten, ya que hay ms demanda
de recursos humanos que oferta. En este sentido hay varias iniciativas de
los gobiernos nacional, provincial y municipal de distintos distritos, para
estimular y capacitar recursos humanos.
Financieros: Si los recursos fsicos son el auto, los humanos el piloto, los
intelectuales el mapa a seguir, los recursos financieros son el combustible
para que un emprendimiento arranque y avance. Muchas veces podemos
quemar ms combustible para acelerar ms, y a veces esa velocidad puede
hacernos tambin, colisionar. Analogas aparte, todos los emprendimientos
necesitan recursos financieros para nacer y a veces, para crecer. A veces,
hay negocios que necesitan acceder a mucho dinero en los primeros aos
para crecer. Incluso hay negocios que pasan aos sin generar una factura.
Tpicamente negocios de biotecnologa, donde hay que invertir aos en
investigacin y desarrollo antes de llegar a un producto. Tambin en
negocios relacionados a internet, que por los mrgenes pequeos
necesitan adquirir muchsimos usuarios antes de llegar a punto de
equilibrio. Veremos ms adelante como podemos financiar un
emprendimiento con prstamos, pero tambin con socios inversores que
invierten en negocios en sus fases tempranas.
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2.8. Actividades Clave
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 36.
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar nuestra propuesta de valor a los clientes y generar una
relacin con ellos. Ests actividades permiten generar ingresos y son
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.
Produccin: las principales actividades de una fbrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general produccin y operaciones. Hay actividades
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como compras, aprovisionamiento, diseo, fabricacin, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.
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Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 38.
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software instalado- y en otro suma un canal de venta cada nueva
computadora que vende Dell, me permite hacer una nueva venta.
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Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con
sus recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta
manera, no comprometer su propia perfomance.
Por ejemplo tambin, es una prctica comn que varias empresas del
mismo sector compren juntos para as conseguir mejores precios o
condiciones de venta. Por ejemplo no es lo mismo que una ferretera haga
un pedido de herramientas para un perodo de tiempo, que para el mismo
perodo lo hagan 30 ferreteras. Eso les dar la posibilidad de conseguir un
mejor precio, mejores condiciones de pago, mejor atencin por parte del
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposicin de
mercadera, entre otros.
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un call center en el que terceriza la atencin de ciertos segmentos de
clientes.
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 40.
Para operar
Fuente: Business Model Generation el modelo
Alexander de negocios
Osterwalder se incurren
& Yves Pigneur. en costos que conforman el
Pg. 28.
bloque de la estructura de costos.
Una vez que definimos los Recursos Clave, las Actividades Clave y las
Alianzas Clave podemos estimar los costos de nuestro emprendimiento
(Osterwalder, 2011).
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Hay organizaciones que estn centradas en precios bajos, por lo que
mantener al mnimo los costos es fundamental, mientras que otras estn
ms centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una definicin
estratgica fundamental para el negocio, saber si el emprendimiento
tendr una estrategia general de liderazgo en costos o diferenciacin.
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costo unitario de cada producto baje en la medida que aumentan
las ventas. De todas formas es importante aclarar que no es lineal
que siempre que aumente mis ventas disminuirn los costos
unitarios. En ciertos niveles de produccin, lograremos cierta
disminucin en los costos unitarios.
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Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 44.
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Bibliografa Lectura 1
Bibliografa Obligatoria:
Ries, Eric. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito
utilizando la innovacin continua. Barcelona, Espaa; Deusto.
Bibliografa Complementaria
Freire, Andy (2004), Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad, Buenos
Aires, Argentina, Aguilar.
www.uesiglo21.edu.ar
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