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  • Cap 4 Áreas para Resultados ACR y Objetivos A Largo Plazo

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    Israel Jimenez
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    planeacion estrategica

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    Cap 4 Áreas Para Resultados ACR y Objetivos a Largo Plazo (1) (3)

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    Areas clave para resultados (ACR) » aljetivos a largo plazo ; i {Por qué objetivos a largo plaza? Propdsito estratégico OBJETIVOS A ~ LARGOPLAZO f & a8 g 35 a3 ea ae zs = = *Objetivos institucionales SAAS RELRUOOA RLETNOOR ROAR Atacar con fuego. eee Ogfartede a quer, “= Sun tzu, capitulo 1 sae Proceso para su formulacién i choo no na —— 17 Primero, quomar as soldados en su earnaamento © Segunde, quema las xovis;ones los aoonios. | ecoto, cuomar'os renee de abestecimiento 1 = Cuarto,quorar is aisenelos vos almocenes: |= Quo auemer iss nas de anspor avrarie arr, «Serpe Se cebe scone de os raters pera enced otiegn La mojoc temporads para atacar oon fuego es cusndo el clime es seco oventos0. 14 Los las especiales mare alacar con (vepo sonen os quel Lunes _ thon las corstelcones dele Cobo. a Pare, a Ala 0 # Taveseto, + poxquo en eso momentos s0levantan ls venios, {Por qué objetivos a largo plazo? Prosi ‘+ SiheSoplad ol vinto dante old, al noche amined E ‘© Guienes usar el fuega para anoyar Sus aizques pueden lograrresuik estratégico E eo goo toon oa ee) lado; los que utilizar las FInundacones, fuer 4 Elagua puede aisle ‘slones ost rratetia. Clasificacion ay .}08 Buenos generales debon elgcuter as0s plenieas con euidedo, Si oa ‘por parte del Estado, no acid. Sino esté seguro “Un sopoteno ro debe ila us gle slo por elo ‘0 debs pele une guerra sblo por reseéntimiento --Un hombre colérico puede volver a ser fiz, aual que uno resent: Dato un osteo quorne parecido il un hombre muerto no puede volver a lava, *Giro *Visién * Misién FE oe = Objetivos En este capftulo se abordan dos bloques dla figura 11.4.1, las dreas clave para resultados ‘Jos objetivos a largo plazo (6). Bn Jos 10 esquemas del proceso de administracién estatégig sn en la parte I, capitulo 1, de este libro, yen otros autores que tratan el tenna de administracién estratégica que se reviszron, no existe un bloque o capitulo especifico refetide g reas clave para resultados, asi como tampoco un capitulo dedicado exclusivamente a objetivos a largo plzo, Reesulta dificil, en el proceso de administracién estratégica, pasar directamente del ands y ‘evaluacién del entorno externo y el ambiente interno ala formacién de estrategias, pues tod via no se conoce con precisi6n qué Areas estarin involucradas y cudles serin los objetivos que los accionistas o duetios del negocio pretendan alcanzar, ndependientemente de cules sean a condiciones del entorno. Por ejemplo, los duefios del dinero pueden decit a los administracores de sus empresas que la rentabilidad que esperan para el siguiente ejercicio fiscal es de 15% o mis, sin importarls «que la posicién de la empresa en el mercado sea fverte 0 dil, conservadora 0 competitiva.Q) bien, puede darse el caso de que el Plan Nacional de Desarrollo indique que el analfabetismo debe disminuir de 6.0 a 2.0%, que la escolaridad del pais aumentari de 7 a 10 grads de educa ci6n, 0 que todos los profesores serin capacitados para trabajar en “escuelas de calidad” ‘Todo esto se espera cuando no existe un lider que coordine, ni los recursos pata logratl, ai como tampoco la voluntad sindical para que se alcancen estos objetivos. Qué haria falta? En principio, conocer las condiciones del entorno externo y del entorno interno de la or- sganizacién, pero también es de suma importancia defini a qué 4rea le corresponde atender ess, condiciones del entorno y saber si eso es suficionte para que se llegue a lo que los accionistas desean,o.a lo que la gente del gobierno pretende alcanzar. La administracién ensefia que no ¢s suficiente dar instrucciones y esperar a que éstas se cumplan. Es necesario definir actividades, plantear objetivos (metas), designar responsables y establecer fechas de inicio y terminacién para después hacer la evaluacién;es decir, compararlos resultados alcanzados contra los objetivos propuestos. De igual manera, en el proceso de la administracion estratégica, no se puede avanzar del diagndstico de la organizacién a la formaci6n de estrategias, have falta conocer qué actividades se deben efectuar de inmediato y cudles serin para plazos mas langos. Estas actividades deben responder a objetivos que previamente se hayan planteado con sus respectivos responsables (per- sonas y reas) y las fechas para iniciar y entregar resultados, Areas clave para resultados (ack) En has primeras etapas del proceso de administracion estratégica se definieron: El negocio. La vision La misién ‘Axi como también, cusl esa situaci6n de a organizaci6n a través de sus oportunidades-arue- navas y fortalezas-debilidades. En esta secjuencia,el anilisis vendeé que determinar cufles son las dreas clave que servi para realizar esas intencioncs y conciliar los resultados del diagnéstico con los descos de los accio- nistas 0 duefios. eee. En este capitulo se abordan dos bloques de la figura I.4.1, as reas lave para resultados y los objetivos a largo plazo (6). En los 10 esquemas del proceso de administraciOn estratégicy {que se presentan en la parte I, capitulo 1,de este libro,y en otros autores que tratan cl tema de administracion estratégica que se revisaton, no existe un Bloque o capitulo especifico refer; freas clave para resultados, asi como tampaco un capitulo dedicado exclusivamente a abjetiny a largo plazo. 3 Resulta dificil, en el proceso de administracion estratégica, pas evaluacién del entorno externo y el ambiente interno a la formacién de estrategias, pues tod. via no se conoce con precisién qué dress estarin involucradas y cules serin los objetivos que los accionistas 0 ducfios del negocio pretendan alcanzar independientemente de cud sean lis condiciones del entorno. ‘ Por ejemplo, los duefios del dinero pueden decir a los administradores de sus empresas que 1a rentabilidad que esperan para el siguiente ejercicio fiscal es de 15% o mis, sin importates «que la posici6n de la empresa en el mercado sea fuerte 0 débil, conservadora o competitive, 0 bien, puede darse el caso de que el Plan Nacional de Desarrollo indique que el analfabetisma debe disminuir de 6.0 a 2.0%, que la escolaridad del pais aumentard de 7 a 10 grados de educa cién, 0 que todos los profesores seran capacitados para trabajar en “escuclas de calidad”, ‘Todo esto se espera cuando no existe un lider que coordine, ni los recursos para logratlo, a como tampoco la voluntad sindical para que se alcancen estos objetivos. Qué haria falta? En principio, conocer las condiciones del entorno externo y del entorno interno de la or ganizacién, pero también es de suma importancia defini a qué drea le corresponde atender esis condiciones del entorno y saber si eso es suficiente para quie se Hegue a Jo que los accionistas desean, oa lo que la gente del gobierno pretende aleanaar, La administracin ensefia que no es snficiente dar instrucciones y esperar a que étas se cumplan, Es necesario definir actividades, plantear objetivos (metas) designar responsables y cestablecer fechas de inicio y terminacién para después hacer la evaluacién;es decir, comparar los resultados alcanzados contra los objetivos propuestos. De igual manera, en el proceso de [a administracin estratégica, no se puede avanzar del diagnéstico de la organizaci6n a la formacién de estrategias, hace falta conocer qué actividades se deben efectuar de inmediato y cuiles serin para plazos mis largos. Estas actividades deben responder a objetivos que previamente se hayan planteado con sus respectivos responsables (per sonas y reas) y ls fechas para iniciar y entrogar resultados. Areas clave para resultados (acr) Ea his primeras etapas del proceso de administraciOn estratégica se definicron: + El negocio + Lavisién + Lamisién + Asicomo también, cudl es la situacién de la organizacién a través de sus oportanidades-ame- directamente del anélisigy | | ATA OTA Peas pefinicion do areas clave para resultados (Ack) Son eatagoriss de actividades necesarias que metecen atencign para que a empresa paid rea- Iisa sus propositos, por lo que es necesario especificar la légica o la justificacién, y los cursos eqpecsficos de accién de cada frea clave de destrolo ‘Norinalmente, la empresa no debe establecer més de seis dreas clave de resultados, las cua~ Jes deben sugerit (en términos generates) los intereses de la empresa y los cursos que prevende "(as atvidades necesrias pata lograr lo que se pretende pueden ser funci6n(es) 0 conjunto de finnciones (procesos) que se encuentran asociadas para alcanzar resultados, como seria el ca So de una estructura matricial csica para operar un proceso. Insumos para definir las éreas clave para resultados (ACR) Definir his éreas clave para resultados no es tarea menor para los administradores. Son cuatro [os elementos més importantes que intervienen en la definiciOn de estas éreas (véase la figura 42). [Bessaeve pre resultados = ‘Las reas clave para resultados pueden ser desde una funcién (produceién, mercadotecnia, fi. znanzas,..)hasta uno 0 més procesos que pueden involucrar una serie de fimnciones. No obstan. tc, los administradores o estrategas deben ser suficientemente habiles para combinar los cuatro ‘elementos de la figura 1.4.2; sin embango, es posible que el elemento (1) recomiende objetivas y estrategias que no son congruentes con lo que reguiere el elemento (2)-Todavia mas, se pueds presentar el hecho de que la organizacién no cuente con los recursos, capacidades y competen. cias para implantar la) estrategia(s) recomendadals) ‘Otra de has situaciones que se puede presentar es que los resultados del diagnéstico y, en conseenencia, los objetivos y estrategias que de él se desprenden, no corresponden a los objeti- ‘vos que los accionistas 0 la gente del gobierno desean. Entonces es necesario que los estrategas cechen mano de todos sus conocimientos y experiencias para conciliarlo posible con lo deseable. Pongamos dos ejemplos: 1. Al final de los afios sesenta la Universidad Nacional Autonoma de México, dada la calidad desu educacién se encontraba en tercer higar de universidades de prestigio reconocido en e] mundo, Después del movimiento de 1968 se decidié que esta universidad offeciera una edu- cacién masivasituaciOn para la cual no se encontraba preparada, en caso de que se quisiera seguir dentro de las mejores universidades del planeta. El diagndstico y los propios objetivos de la institacién eran opuestos a la decisién del gobierno. 2, gPor qué fracasan la aianzas estratégicas? Una alianza es la asociaci6n 0 consorcio temporal entre dos o més empresas con el propéxito de aprovechar alguna oportunidad)? sin embar- go alrededor de 70% de las empresas conjuntas fiacasan,a pesar de que el estudio para rea- lizar la alianza recomiienda su viabilidad y factibilidad, ya que 48% se debe al desarrollo de Ja estrategi, 23% a la seleccién del socio, 11% a la estructura del trato 0 negocio y 18% a la integracién operativa.*Tal vez en estas alianzas lo que haga falta sca el que las empresas que participan no estudian suficientemente sus recursos, capacidades y competencias;ademés de ue, con el transcurso del tiempo van cambiando sus objetivos y preferencias. Las acx no camplen st cometido, porque no estén bien definidas ack, enlace entre resultados del diagnéstico y objetivos a largo plazo Bl proceso de la administracién estratégica no sigue una secuencia lineal; es decir, los pasos no signen la progresién 1,2,3,4,...1de manera estricta, puesto que cualquiera de los pasos pueden relacionarse con cualesquicr otro paso anterior o posterior, ‘Un buen ejemplo es el paso (6) (Greas clave para resultados) que se determina después de conocer la vison y la misibn (2),y la informacion del diagndstico (3 y 4),pero antes de formula los objetivos a largo plazo (6) y las estrategias (7).En este caso el paso (6) debe ajustarse con fos pasos (6) y (7),esto es, la secuencia no es 5,6 y 7,sino que més bien estos tres pasos se conciben de manera simultinea. El administrador 0 estratega debe ser una persona con visién de futuro y mente anaitice y creativa para poder disefar escenarios mentales paralelos que se complementen mutuamente. Se debe disponer de la capacidad para mantener el pensamiento en el primer paso y en el es- cenatio de lo que sera el dltimo paso y,con cl talento para interconectar los pasos intermedios, + David ER (2003). Conceptos de adrinistatn estén (9. ed), México; Pentson-Prentice Hall. 177 2 Pelton, LE. Stutton,D.y Lumpkin, J.R. (2008). Canales de marketg y dsb comercial (2, ed), México: Mac Graw- Il p.519, Las Areas clave para resultados pueden ser desde una fneién (produccién, mercadotecnia,g ‘nanzas,..)shasta wno o més procesos que pueden involucrar una serie de fnnciones. No obstan. te, os administradores 0 estrategas deben ser suficientemente habiles para combinar los cuatr elementos de la figura IL4.2;sin embargo, ¢s posible que el elemento (1) recomiende objetivos 1 estrategias que no son congruentes con lo que requiere el elemento (2):Todavia ms, se puede presentar el hecho de que la organizacién no cuente con los recursos, capacidades y competen. cis para implantar a()estrategia(s) recomendada() tra de las situaciones que se puede presentar es que los resultados del diagndstico y, en consecuencia,los objetivos -y estrategias que de él se desprenden, no corresponden a los objeti- vos que los accionistas o la gente del gobierno dlesean, Entonces es necesario que los estrategs echen mano de todos sus conocimientos y experiencias para conciliar lo posible con lo deseable, Pongamos dos ejemplos: 1. Al final de los aftos sesenta la Universidad Nacional Auténoma de México, dada ha calidad de su educaci6n se encontraba en tercer Ingar de universidades de prestigio reconocido en el ‘mundo, Después del movimiento de 1968 se decidié que esta universidad ofteciera uma edu- cacién masiva, stuacin para la cual no se encontraba preparada, en caso de que se quisiea seguir dentro de las mejores universidades del planeta, El diagnéstico y los propos abjetivas de la insttucién eran opuestos a la decisién del gobierno. 2, gPor quié fracasan las alianzas estratégicas? Una alianza es la asociacién 0 consorcio temporal centre dos o mis empresas con el propésito de aprovechar alguna oportunidad? sin embae- go alrededor de 70% de las empresas conjuntas fracasan,a pesar de que el estudio para rea- lizar ln alianza recomienda su viabilidad y factibilidad, ya que 48% se debe al desarrollo de la estrategia, 25% a la selecciém del socio, 11% a la estructura del trato © negocio y 18% a laintegracién operativa."Tal ver.en estas alianzas lo que haga falta sea el que las empresas que participan no estuclian suficientemente sus recursos, capacidades y competencias;ademis de «qu, con cl transcurso del tiempo van cambiando sus objetivos y preferencias. Las ACR no cumplen stt cometido, porque no estin bien definids. Ack, enlace entre resultados del diagnéstico y objetives a largo plazo El proceso de la administraci6n estratégica no sigue una secuencia lineal; es decir, los pasos no siguen la progresién 1,2,3,4,,.. de manera estricta, puesto que cualquiera de los pasos pueden relacionarse con cnalesquier otro paso anterior o posterior, ‘Un buen ejemplo es el paso (5) (reas clave para resultados) que se determina después de conocer la vsién y la misién (2),y la informacién del diagnéstico (3 y 4),pero antes de formular los objetivos a largo plazo (6) y las estrategias (7). En este cas, el paso (5) debe ajustase con los, ‘pasos (6) y (7), esto ¢s,la secuencia no es 5,6 y 7,sino que ms bien estos tres pasos se conciben de manera simultdnea, El administrador o estratega debe ser una persona con visién de fsturo y mente anaitica y ‘reativa para poder disefar escenarios mentales paralelos que se complementen mutuamente, Se debe disponer de la capacidad para mantener el pensimiento en el primer paso y en el es que se encuentran interacionados e interactuantes entre , para fncer una organizacién competitiva que sabe combina Ios insumos ela figura 1.4.2. Como se veri mis adelante, el perfil de la persona {que formal cl plan cs muy diérente de quien fo implant, pri- ihero es més intelectual, en tanto que el segundo es mis de caricter copertivo. Objetivos a largo plazo Laadministracién estratégica encuentra una primea critica de con- sideracion en este apartado encangado de ta formulacién de objetivas ‘lao plazo. En efecto, nadie puede garantizar que la empresa sc en uentte operando dentro de 5,10 0 15 afios a favor de los objetivos iqae se formulen en la actualidad y con las estrategias que implica ‘Nokia, por ejemplo, si hubiera tenico el mejor planteamiento de objetivos aparejado con las mejores estrategias, munca hubiera pasa do de ser una gran empresa productora de celulosa y papel aser una cempresa de telefonia inalémbrica, con objetivos y estrategias com- pletamente diferentes. Qué sucedi6 con sus objetivos y estrategias de largo plazo? Simplemente cambiaron, No habria que pensar tanto en el faturo, porque como decia John Maynard Keynes, en el futuro fados estaremos muertos; sin em bargo, el futuro también tended que preverse. Gary Hamel y C. K. Prahalad comentan que: au 0 __mbiascempettias ompetnvas con © elparde campo; con una mismo cat 2 irs fas miss Roporvonan algo Shoe emi ely ia Sino funeonan les metas, — ‘Wil Mobley quien ivestign sobre — _ Planes wo ergs de campo? QI Retetions espeoees ‘arsek el juego? (| Poona dal snore ists de ele igs hs cosa Noi ‘Uni de bas cosas 2s Wportantis ‘uperca del jeg de patf-connaas (i Sls poser comets lias. $0 Los aspirantestriunfan porque han conseggico cear nuevas foemas de venti competitiva y porque han modificado completamente, tod In reglamentacién rolativa a los contratos laborales. Agregan que los drectivos de las nuevas compaiias emergentes son mu- ho mis previsores que los diteetivos tradicionales. Se imaginan productos, servicios incluso sectores industrials enteros que no cexisten y huego los creant Cierto,e! futuro tiene que planearse, pero con la mentalidad de que, lo que es vilido en el presente no necesariamente ser igual para lL faturo. Los objetivos y las estrategiss verin cambiantes, ast como también cambiarin las competencias actuales (preparacién y tecno- Jogi) para atender los beneficios y las relaciones con los consumi~ dores que seguramente serin diferentes en el futuro, Definicién de objetivos a largo plazo Son los resultados especificos que una empresa intenta lograr para STAN ESTATE IGA Arthur A. Thompson y A. J. Strickland IIT sefialan que: Tas empresas cuyosadministrdones determinan objetivos para cada érea clave de resultados y des- pués presionan pars seguir adelante con acciones orientadis directamente al ogro de esos resul- tados de desempetio, poro comin, superan el desempefio de las empresas cuyos admuinistradores _muestran buenas intenciones, se esfuerzan al muiximo y después esperan lo mejor, Los objetivos no deben plantearse en términos de buenas intenciones como maxtiiar utilide. des, bajar esos, aumentar ventas, ser Ider en el mercado, ofiecer produces de la mejor calidad ose os mes competitves. Los objetivos funcionan cuando se formulan con criterios de desempeio y criterios de crecimiento y desarrollo de la organizacién. Los objetivos Deben ser cuantificables y responder, al menos,a tres preguntas 1. ,Qué lograt? 2. ;Cuiindo alcanzarlo? 3, Logarfde BOanary reins pera + Coneonorle ‘aur Sosa y ‘pala enun0 + Pag o250 Skdlnge ‘mts oume tienes inhouse © Binara | © Conerira bis restos sre cris | toempme renames | et oe supuioesal | —sucaad| logaringe- | dena du sosonmes | recive Sodoxdigos | dts, ‘Fain alew- | _nisnotenpe timirrods | questeter Taceosmns, | Ese ssteanodi | tie doles anicada | crt vanregres | « Tagen tonsisentor | pation tontessr | tamale fimo | doatan ingesos retain toons Los objetivos financieros y estratégicos del cuadro 11.4.1, sélg son ejemplos de un listado much{simo mayor. Los objetivo finag. cioros pueden tratar cualesquier concepto financieto por insignifi. cante que parezca, de tal forma que el niimiero de estos objetivos se hace inmenso.AAlgunos de los temas financieros mis recurrentes son Jos relacionados con la administeacién fi. anciera, lt inversién-financiamiento, y el mercado de valores, Por su parte, los objetivos estratd. gicos también se relacionan con temas muy variados y numerosos, concernien- tes principalmente para ser mejores que Ja competencia en lp que se refiere ala atenciém los lientesses as que los obje- tivos estratégicos generalmente se orien tan a disponer de los productos servi- cios que mejor satisfagan las necesidades cde los clientes, a tener la mejor conciliz- ci6n de los productos con los precios los que se offecen,a hacer legar en tiem po y forma los productos y servicios a mejor lugar geogrifico y bajo as mejores condiciones de promocién y publicidad, ~ Otzo punto que cada dia cobra mayor importancia en los objetivos estratégicos ces la forma més apropiada para atender a los clientes después que han realizado la ‘compras,lo que se conoce como servicio post-venta Adicionalmente habria que comentat gue los objetivos en el evadra TL4.1 silo estin expresando el qué de los objetivos, Jo que harfa que fueran buenas inten ciones y no objetivos. Hace fila defiit el cuindo y el cunto para que adquie- ran categoria de objetivos.¥ se presea- tan de esa manera puesto que es cuestin de cada organizacién definir cuindo 7 ccufnto alcanzar, segin sean las condiciones de la situacién de cada empresa u organizacién. Por ejemplo, si cl objetivo fuera el incremento de las ventas la em- objetivos estratégicos-propésito estratégico” ‘Los objetivos -estratégicos se formulan a largo plazo. El propésito estratégico es un derivado de Jos objetivos estratégicos, puede pensarse como un objetivo grande, desproporcionado y audaz, age generiente toms largo tiempo alcanzalo (zl vex 20 o 30 aos) El propio estratéyi- fo en deseo, 0 mejor dicho, un reto que cualquier empresa independientemente de su ‘amafio o gito se plantea para reflejarse em el futuro y algunos de estos propésitos estratégicos podeian sr: «+ Liderazgo en la industria a escala global (empresa grande). + Dominar un nicho de mercado (empresa pequelia). + Superara Jos lideres de mercado (empresa emergente). + Convestirse en pioneros de un descubrimiento que cambie fa forma de vivir y trabajar (em- presa innovadora) Muchas empresas reconocidas y prestigiadas, tavieron un propdsito estratégico que las lew a la cima, tales e] caso de las empresas que se muestran en el cuadro 1.4.2, ro -2. Ejemplos de empresas y sus propésites estratégicos Komatsu ‘Corcar a Caterpillar Emprese productora de equipo excavador. En los | Para finales de los afos ochenta, Komatsu calif aiios sesenta posela menos de a tercara parte del | ba en segundo lugar en la industri, con una pode- volumen de Caterpillar Tosa prosoncia de ventas en Norteamérica, Europa yy Asia, més une line de productos que inclu to- bots y somiconductores industraies, asf como una ‘emplia coleccién ce equipo excavacor iE aes ‘WalMart Ao largo de ls década de los ochenta | Derrotar a Sears, como la ten ‘graride de Estados Unidos Su propésito estratégico Io logrd en el eho de el menudeo mas El propésivo estatégico es como un grito de batalla, as empress ambiciosss cas siempre se plantean propésitos estratégicos que estin fixcra de sus capacidades y de sus mercados inmedia- ‘0s, raz6n por cual se formulan objetivos estratégicos agresivos alos cuales aspiran de manera inflexible, en ocasiones incluso obsesivamente, durante 10 0 20 afios. Los propésitos estratégicos =a En México por ejemplo, la empresa Televisa quiere dersotar a TV Azteca y a la inverse club deportivo Guadalajara quiere set mejor que el Chub Deportivo América y al revéslo my. ‘io sucede con el Partido Accién Nacional (ess) qe qiere tener y mantener et poder align)

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