MSTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS

UD 2
Gestin del tiempo
MGESTPRO_3_1

UD 2

Planificacin y Gestin del tiempo
control de
proyectos
I. INTRODUCCIN

II. GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

III. PLANIFICAR LA GESTIN DEL

CRONOGRAMA

IV. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

V. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

VI. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

VII. ESTIMAR LA DURACIN DE LAS

ACTIVIDADES

VIII. RECOMENDACIONES PARA LA

ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPOS

IX. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

X. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

XI. HERRAMIENTAS Y TCNICAS

XII. RESUMEN

XIII. REFERENCIAS

LECTURAS

CASO PRCTICO

AUTOEVALUACIN

AUTOEVALUACINSOLUCIONES


 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

I. INTRODUCCIN

Todos sentimos miedo y temor al paso del tiempo y a la dictadura a la que el reloj
somete nuestras decisiones del da a da. Todos menos los Amondawa, que no saben
qu es el tiempo.
La tribu de los Amondawa vive en la selva del Amazonas. Se contact con ellos por
primera vez en 1986 y desde esa fecha han sido estudiados por antroplogos que se
sorprenden al descubrir que no tienen una concepcin abstracta del tiempo como
sucede de forma universal en todas las culturas ni lo conciben como una lnea a travs
de la que uno se puede mover. De hecho, conceptos como ao, mes o incluso da
(como ciclo de 24 horas) no tienen sentido para ellos. La edad no se mide
cronolgicamente (1, 15, 45, 60 aos), sino por etapas. Una de las razones es que los
Amondawa sOlo cuentan hasta cuatro. A lo largo del trascurso de su vida, los
miembros de la tribu de los Amondawa cambian de nombre en funcin de la etapa
vital en que se encuentran, pero no cumplen aos ni hablan de tener una edad
concreta.
Exceptuando los Amondawa, el resto de las culturas vivimos sometidos a la presin
del tiempo. Nuestra vida personal y profesional se rige conforme a un cronograma
establecido: la jornada laboral, las extraescolares de los nios, el horario de las
comidas, el calendario de celebraciones, incluso el momento de retirarse
profesionalmente lo marca un hito en el tiempo. Este ritmo nos hace plantearnos
muchas veces si el tiempo es una ayuda para organizarnos o si al final solo tratamos de
hacer lo que podemos para llegar a tiempo.
Las organizaciones empresariales no son ajenas a esta esclavitud del tiempo.
Clientes, patrocinadores, partes interesadas, directores de proyecto y miembros del
equipo pelean por un poco ms de tiempo para la parte del proyecto que les afecta.
Lamentablemente, en nuestro mundo empresarial el tiempo no es gratis y en la
gestin de proyectos, tampoco. El tiempo, junto con el alcance y el coste, son las tres
restricciones bsicas a las que nos enfrentamos en la gestin de proyectos. Una
deficiente gestin del tiempo condicionar el alcance o el coste del proyecto; o en el
peor de los casos, ambas dimensiones.
Porque nosotros, desafortunadamente, no somos de la tribu de los Amondawa.

II. GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En el tema anterior se trat la definicin del alcance del proyecto y su divisin en

tareas que se agrupan en la denominada estructura de divisin del trabajo (EDT). En
este tema se identifican las principales tcnicas que pueden emplearse para planificar
a lo largo del tiempo la ejecucin de las tareas identificadas.

57

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Uno de los errores que sistemticamente se producen en los proyectos es comenzar

a trabajar sin tener claro qu se quiere hacer, cmo y por qu. Ese desconocimiento
del objetivo perseguido con el proyecto y/o de la manera de alcanzarlo a travs de la
ejecucin de las necesarias tareas hace que completarlo con xito en plazo y forma sea
prcticamente un milagro, ya que el citado desconocimiento lleva a tomar acciones
innecesarias o, siendo necesarias, a tomarlas en la forma o momento no adecuados, lo
que inevitablemente se traduce en ineficacias e ineficiencias. Por ello es vital pensar
primero y actuar despus, lo que implica que antes de actuar hay que elaborar un plan
de trabajo del proyecto que refleje quin debe hacer qu, de qu manera, con qu
recursos y en qu momento (Sols y otros, 2013).
La gestin del tiempo a lo largo del proyecto es por tanto un punto de gran
importancia, ya que implica coordinar todos los trabajos con el objetivo de cumplir los
plazos marcados. Entre los objetivos principales de esta etapa se encuentran
(Chamoun, 2002):

Terminar el proyecto a tiempo.

Obtener un flujo de trabajo continuo (sin interrupciones o retrasos).
Evitar confusiones y malos entendidos.
Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que
se encuentra el proyecto.
Proveer reportes veraces y oportunos.
Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las
actividades clave para el proyecto.
Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los costos mientras dure
el proyecto.
Definir y comunicar con precisin y claridad la responsabilidad/autoridad de
cada una de las partes a travs del tiempo.
Nivelar y asignar apropiadamente los recursos.
Establecer parmetros de medicin del desempeo.

Los procesos vinculados a la gestin del tiempo del proyecto, as como sus entradas,
salidas y herramientas segn la Gua del PMBOK (PMI, 2013), se resumen en la tabla de
la pgina siguiente. Aunque cada uno de estos procesos se abordar a continuacin
con ms detalle, resulta interesante abordar algunas consideraciones en conjunto. Del
mismo modo que veamos en el tema anterior con la gestin del alcance, los procesos
de gestin del tiempo comienzan con un proceso de planificacin y finalizan con un
proceso de control (ciclo PDCA). Esta sistemtica asegura que antes de comenzar a
definir actividades se dispone de unas pautas o directrices generales sobre la gestin
del cronograma, evitando con ello modificaciones y cambios derivados de una
58

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

defectuosa o ausente planificacin. El proceso de control garantiza la coincidencia

entre lo planificado y lo realmente ejecutado y asegura que los cambios son
registrados, aprobados y comunicados adecuadamente.
Recordar tambin en este punto, respecto a las entradas, salidas y herramientas,
que la Gua del PMBOK es, como su nombre indica, una gua, esto es, un compendio de
buenas prcticas a disposicin de los directores de proyecto. La creacin de todos los
documentos a los que se hace referencia, as como su grado de exhaustividad, ser
prescrito por el director del proyecto en funcin del tipo de proyecto, su naturaleza y
complejidad. De forma similar sucede con las herramientas propuestas: existe una
variada heterogeneidad oscilando desde tcnicas sencillas (reuniones, tcnicas
grupales, etc.) hasta tcnicas realmente complejas que deben ser utilizadas por
expertos (tcnicas de modelado, herramientas de programacin, etc.). El objetivo de
este tema no es profundizar en ellas, algo del todo imposible, sino presentarlas y
dejarlas a disposicin del director de proyectos por si en un momento dado, por la
tipologa del proyecto a abordar, considerase procedente su utilizacin.

Descripcin general de la gestin del tiempo del proyecto

b.- Herramientas y
a.- Entradas c.- Salidas
tcnicas
Plan para la direccin del proyecto Juicio de expertos Plan de gestin del
1 Planificar Acta de constitucin del proyecto Tcnicas analticas cronograma
la gestin Factores ambientales de la Reuniones
del empresa
cronograma Activos de los procesos de la
organizacin
Plan de gestin del cronograma Descomposicin Lista de actividades
Lnea base del alcance Planificacin gradual Atributos de las
2 Definir las Factores ambientales de la Juicio de expertos actividades
actividades empresa Lista de hitos
Activos de los procesos de la
organizacin
Plan de gestin del cronograma Mtodo de Diagramas de red
Lista de actividades diagramacin por del cronograma del
precedencia (PDM) proyecto
Atributos de las actividades
3 Determinacin de las Actualizaciones de
Lista de hitos
Secuenciar dependencias los documentos del
las Enunciado del alcance del proyecto proyecto
Adelantos y Retrasos
actividades Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin

59

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Plan de gestin del cronograma Juicio de expertos Recursos

Lista de actividades Anlisis de alternativas requeridos para las
actividades
Atributos de las actividades Datos publicados de
estimaciones Estructura de
Calendarios de recursos
4 Estimar desglose de
Registro de riesgos Estimacin ascendente
los recursos recursos
de las Estimacin de costos de las Software de gestin de
Actualizaciones de
actividades actividades proyectos
los documentos del
Factores ambientales de la proyecto
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin
Plan de gestin del cronograma Juicio de expertos Estimacin de la
Lista de actividades Estimacin anloga duracin de las
actividades
Atributos de las actividades Estimacin
paramtrica Actualizaciones de
Recursos requeridos para las
los documentos del
actividades Estimacin por tres
5 Estimar la proyecto
Calendarios de recursos valores
duracin de Tcnicas grupales de
las Enunciado del alcance del proyecto
toma de decisiones
actividades Registro de riesgos
Anlisis de reservas
Estructura de desglose de recursos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin
Plan de gestin del cronograma Anlisis de la red del Lnea base del
Lista de actividades cronograma cronograma
Atributos de las actividades Mtodo de la ruta Cronograma del
crtica proyecto
Diagramas de red del cronograma
del proyecto Mtodo de la cadena Datos del
crtica cronograma
Recursos requeridos para las
actividades Tcnicas de Calendarios del
optimizacin de proyecto
Calendarios de recursos
6 recursos Actualizaciones del
Estimacin de la duracin de las
Desarrollar Tcnicas de modelado plan para la
actividades
el Adelantos y retrasos direccin del
cronograma Enunciado del alcance del proyecto proyecto
Compresin del
Registro de riesgos Actualizaciones de
cronograma
Asignaciones de personal al los documentos del
Herramienta de
proyecto proyecto
programacin
Estructura de desglose de recursos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin

60

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Plan para la direccin del proyecto Revisiones del Informacin de

Cronograma del proyecto desempeo desempeo del
Software de gestin de trabajo
Datos de desempeo del trabajo
proyectos Pronstico del
Calendarios del proyecto cronograma
Tcnicas de
Datos del cronograma optimizacin de Solicitudes de
Activos de los procesos de la recursos cambio
organizacin Tcnicas de modelado Actualizaciones del
7 Controlar
el Adelantos y retrasos plan para la
cronograma direccin del
Compresin del proyecto
cronograma
Actualizaciones de
Herramienta de los documentos del
programacin proyecto
Actualizaciones de
los activos de los
procesos de la
organizacin

Figura 2.1. Descripcin general de la gestin del tiempo del proyecto

Fuente: Elaboracin propia a partir de: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 143

III. PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

Planificar la gestin del cronograma implica proporcionar unas directrices generales

para la gestin del cronograma del proyecto, estableciendo las polticas, los
procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto (PMI, 2013).
Las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuacin:

Fase del b.- Herramientas

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo y tcnicas

Plan para la direccin del Juicio de Plan de gestin del

proyecto expertos cronograma
1 Planificar
Acta de constitucin del proyecto Tcnicas
la gestin analticas
Factores ambientales de la
del
empresa Reuniones
cronograma
Activos de los procesos de la
organizacin

Figura 2.2. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso planificar la gestin del cronograma
Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

61

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

A modo de resumen, podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del

proceso:

Figura 2.3. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestin del cronograma

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua
del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 145

Las entradas de este proceso se nutren del plan para la direccin del proyecto, el
acta de constitucin del proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos
de los procesos de la organizacin, mientras que la salida de este proceso es el plan de
gestin del cronograma.
El plan de gestin del cronograma forma parte del plan para la direccin del
proyecto y describe cmo se gestionar el tiempo del proyecto. Segn Wuttke (2014),
este plan describe el mtodo adoptado para aplicar las diferentes tcnicas de gestin
del cronograma, la eleccin de las herramientas de software que se utilizarn (si es el
caso), las modalidades de clculo del esfuerzo y de la duracin de las actividades, las
tcnicas de estimacin, etc.

IV. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

A travs del proceso de definicin de las actividades se procede a la descomposicin

de los paquetes de trabajo definidos en la EDT (Estructura de Divisin del Trabajo) en
62

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

actividades. Estas actividades servirn para realizar la estimacin de recursos y tiempo,

desarrollo del cronograma y control del cronograma del proyecto.
Las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso se muestran a
continuacin:

Fase del b.- Herramientas

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo y tcnicas

Plan de gestin del cronograma Descomposicin Lista de actividades

Lnea base del alcance Planificacin Atributos de las
2 Definir gradual actividades
las Factores ambientales de la
actividades empresa Juicio de Lista de hitos
Activos de los procesos de la expertos
organizacin

Figura 2.4. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso definir las actividades
Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

A modo de resumen podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del

proceso:

Figura 2.5. Diagrama de flujo de datos de definir las actividades

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 150

63

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

La definicin de las actividades se realiza teniendo en cuenta como entradas el plan

de gestin del cronograma, la lnea base del alcance, los factores ambientales de la
empresa y los activos de los procesos de la organizacin. Las salidas de este proceso
sern la lista de actividades y los atributos de las actividades, que incluirn las
restricciones o condicionantes asociados a cada una de estas actividades, y la lista de
hitos principales del proyecto.
Supongamos que abordamos el proyecto de reformar nuestra vivienda y definimos
como un elemento de la EDT (Estructura de Divisin del Trabajo) modificar la jardinera
de nuestro balcn o terraza. En funcin del alcance que le demos, podr seguir siendo
una EDT, por ejemplo porque solo cambiemos las macetas por otro tipo de planta, o
necesitaremos seguir descomponiendo la EDT en actividades si se trata de un proyecto
ms complejo, por ejemplo porque queremos convertir nuestra terraza en un jardn
japons, por lo que necesitaremos diseo, incorporar agua y luz, modificar acabados,
seleccionar las plantas adecuadas, etc. En este caso surgirn varias actividades como
consecuencia de una misma EDT. Ms adelante, en el apartado de herramientas,
volveremos a hablar de esta tcnica de descomposicin. En muchos casos, sobre todo
en proyectos complejos, llegar a este nivel de detalle desde el principio es muy difcil o
no es conveniente hacerlo en una fase tan temprana. En estos casos se emplea la
planificacin gradual, que es una tcnica iterativa en la cual solo el trabajo que debe
realizarse en el corto plazo es planificado en detalle (Wuttke, 2014).
Es importante resaltar en este punto que una planificacin detallada es ms
laboriosa, pero permite hacer una mejor estimacin de los recursos, los plazos y los
costes y ayuda a identificar con mayor facilidad riesgos asociados al proyecto. Por otro
lado, una planificacin excesivamente exhaustiva incrementa a medio o largo plazo la
posibilidad de cambios y exige una mayor dotacin de recursos iniciales, por lo que el
director del proyecto deber valorar en qu grado de detalle es conveniente realizar la
planificacin en funcin del tipo de proyecto.

V. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

El proceso secuenciar las actividades implica entender las relaciones entre las
actividades y organizar su desarrollo (secuencialmente, superpuestas o en paralelo) de
tal forma que se optimice el cronograma del proyecto, teniendo en cuenta al mismo
tiempo las restricciones del proyecto.
Las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este proceso se muestran a
continuacin:

64

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Fase del b.- Herramientas y

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo tcnicas

Plan de gestin del cronograma Mtodo de Diagramas de red del

Lista de actividades diagramacin por cronograma del
precedencia (PDM) proyecto
Atributos de las actividades
Determinacin de Actualizaciones de
Lista de hitos las dependencias los documentos del
3 Secuenciar
las Enunciado del alcance del Adelantos y proyecto
actividades proyecto retrasos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin

Figura 2.6. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso secuenciar las actividades
Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

A modo de resumen podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del

proceso:

Figura 2.7. Diagrama de flujo de datos de secuenciar las actividades

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 154

65

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

VI. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Una vez secuenciadas las actividades es necesario estimar los tipos y cantidades de
materiales, personas, equipos o proveedores que sern requeridos para cada actividad
(Wuttke, 2014). Aunque se trata de una primera estimacin que ser revisada con ms
profundidad en el proceso de desarrollar el cronograma, este proceso es
especialmente dificultoso porque hay que estimar todos los tipos de recursos que van
a ser necesarios, no solo los relacionados con personas.
Supongamos, por ejemplo, que en la estimacin de los recursos de una obra
identificamos un camin gra. Necesitamos saber si la altura que debe abarcar es
estndar o no, ya que la disponibilidad, el coste y posiblemente los permisos
requeridos sern completamente diferentes en un caso o en otro. Tal vez esta
informacin tan detallada no la tengamos inicialmente y se refine posteriormente en el
proceso desarrollar el cronograma, pero cuanto antes dispongamos de ella, mejor
podremos estimar el tiempo y el coste del proyecto.
Las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso se muestran a
continuacin:

Fase del b.- Herramientas y

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo tcnicas

Plan de gestin del Juicio de expertos Recursos requeridos

cronograma Anlisis de para las actividades
Lista de actividades alternativas Estructura de desglose
Atributos de las actividades Datos publicados de recursos

Calendarios de recursos de estimaciones Actualizaciones de los

4 Estimar
Estimacin documentos del
los recursos Registro de riesgos
ascendente proyecto
de las
Estimacin de costos de las
actividades Software de gestin
actividades
de proyectos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin

Figura 2.8. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso estimar los recursos de las actividades
Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

A modo de resumen, podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del

proceso:

66

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Figura 2.9. Diagrama de flujo de datos de estimar los recursos de las actividades
Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 161

VII. ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

Durante el proceso de estimacin de la duracin de las actividades se realiza una

aproximacin acerca del tiempo de trabajo que ser requerido para realizar las
actividades, teniendo en cuenta los recursos estimados.
Wuttke (2014) hace una distincin entre esfuerzo y duracin. El esfuerzo es la
cantidad de trabajo a realizar. La duracin es el periodo de tiempo asignado para
realizar dicho esfuerzo. Una estimacin de la duracin sin una estimacin correcta del
esfuerzo es imposible.
Tomemos como ejemplo la restauracin de un cuadro histrico. El esfuerzo a
realizar depender del tamao de la zona del cuadro a restaurar y del tipo de tcnicas
que tengan que aplicarse sobre la zona afectada. Si el esfuerzo estimado es incorrecto,
la duracin tambin ser errnea. En la fase inicial de un proyecto, tanto las
estimaciones de esfuerzo como de duracin pueden sufrir variaciones importantes.
Posiblemente se haya estimado que sobre el cuadro se aplicar una determinada
tcnica, pero hasta que no lo confirme el estudio del laboratorio, no podremos saber si
efectivamente la estimacin ha sido adecuada. La estimacin de la duracin de las

67

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

actividades se actualiza conforme evoluciona el proyecto y se dispone de informacin

ms precisa. Esta actualizacin implica tambin un mejor control del proyecto.
Las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este proceso se muestran a
continuacin:

Fase del b.- Herramientas y

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo tcnicas

Plan de gestin del cronograma Juicio de expertos Estimacin de la

Lista de actividades Estimacin anloga duracin de las
actividades
Atributos de las actividades Estimacin
paramtrica Actualizaciones de los
Recursos requeridos para las documentos del
actividades Estimacin por tres proyecto
Calendarios de recursos valores
5 Estimar Tcnicas grupales
la duracin Enunciado del alcance del
proyecto de toma de
de las decisiones
actividades Registro de riesgos
Anlisis de
Estructura de desglose de reservas
recursos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin

Figura 2.10. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso estimar la duracin de las actividades
Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

68

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

A modo de resumen podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del

proceso:

Figura 2.11. Diagrama de flujo de datos de estimar la duracin de las actividades

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 166

VIII. RECOMENDACIONES PARA LA ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPOS

Algunos autores apuntan que una de las mayores causas de desviacin en la gestin
de proyectos es la incorrecta estimacin inicial de recursos para la realizacin de las
actividades, de ah la importancia de realizar una adecuada asignacin.
A ttulo orientativo se muestran algunas recomendaciones para la estimacin de
recursos y tiempos (Rodrguez y otros, 2007):

Constan todas las actividades que permiten completar un hito.

Existen resultados claros y observables para cada actividad.

69

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Cada hito no debera descomponerse en ms de 10 actividades. Cada actividad

no debera suponer ms de 10 a 15 das/hombre de trabajo.
No asumir que si una persona necesita completar un trabajo en diez das, diez
lo podrn hacer en un da. El tiempo y los recursos no siempre son
intercambiables.
Foco: no asignar muchas tareas en el mismo periodo de tiempo a una misma
persona o la misma persona a varios proyectos. No asignar a varias personas
para hacer la misma cosa.
No planificar los recursos asumiendo una productividad del 100 % en el trabajo.
Usar un mximo del 85 % y reconocer que un 15 % puede ser tiempo
improductivo. Tener en cuenta los periodos vacacionales, las bajas laborales y
los imponderables en las estimaciones.
Planificar al mejor profesional para las tareas ms complejas y, si le sobra
tiempo, asignarle las dems.
Identificar las actividades que consumen ms recursos, que involucran a ms
personas y en departamentos diferentes, y que ocupan ms tiempo en el
calendario. Planificar estas con ms detalle, dejando mrgenes de tolerancia y
acordando compromisos con las partes.
Reducir el nmero de interdependencias con las actividades al mnimo posible,
de manera que el camino crtico sea lo ms corto posible. Procurar, siempre
que sea posible, que las actividades ms importantes para completar un hito no
estn en el camino crtico.
Reservar tiempo suficiente para la toma de decisiones del cliente y para la
revisin y evaluacin de los entregables y resultados intermedios. Dejar
espacios libres en el calendario (colchones o buffer).

IX. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Desarrollar el cronograma supone obtener una programacin detallada de las

actividades del proyecto basada en los procesos anteriores, es decir, la secuencia de
las actividades, la estimacin de los recursos y la estimacin del tiempo.
Adicionalmente, debe tener en cuenta otros parmetros como los requisitos de los
recursos o las restricciones del cronograma.
Desarrollar el cronograma es casi siempre un proceso iterativo, ya que el primer
resultado cumplir difcilmente con las expectativas, fecha e hitos acordados (Wuttke,
2014). Esto implica que sern necesarias sucesivas revisiones y estimaciones hasta
comprobar que el cronograma es viable para todas las partes afectadas.

70

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

El resultado de este proceso es la lnea base del cronograma, que forma parte del
plan de gestin del proyecto.
Las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este proceso se muestran a
continuacin:

Fase del b.- Herramientas y

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo tcnicas

Plan de gestin del cronograma Anlisis de la red Lnea base del

Lista de actividades del cronograma cronograma

Atributos de las actividades Mtodo de la ruta Cronograma del

crtica proyecto
Diagramas de red del cronograma
del proyecto Mtodo de la Datos del
cadena crtica cronograma
Recursos requeridos para las
actividades Tcnicas de Calendarios del
optimizacin de proyecto
Calendarios de recursos recursos Actualizaciones del
Estimacin de la duracin de las Tcnicas de plan para la direccin
6
actividades modelado del proyecto
Desarrollar
el Enunciado del alcance del Adelantos y Actualizaciones de
cronograma proyecto retrasos los documentos del
Registro de riesgos Compresin del proyecto
Asignaciones de personal al cronograma
proyecto Herramienta de
Estructura de desglose de programacin
recursos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin

Figura 2.12. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso desarrollar el cronograma

Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

A modo de resumen podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del

proceso:

71

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Figura 2.13. Diagrama de flujo de datos de desarrollar el cronograma

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua
del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 173

X. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

El proceso controlar el cronograma permite validar si la ejecucin del cronograma

se corresponde con lo inicialmente planificado, procediendo a su revisin y
actualizacin.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para
minimizar el riesgo (PMI, 2013).

72

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este proceso se muestran a

continuacin:

Fase del b.- Herramientas y

a.- Entradas c.- Salidas
tiempo tcnicas

Plan para la direccin Revisiones del Informacin de

del proyecto desempeo desempeo del trabajo
Cronograma del Software de gestin de Pronstico del
proyecto proyectos cronograma
Datos de desempeo Tcnicas de optimizacin Solicitudes de cambio
7 Controlar del trabajo de recursos Actualizaciones del plan
el Calendarios del Tcnicas de modelado para la direccin del
cronograma proyecto proyecto
Adelantos y retrasos
Datos del Compresin del Actualizaciones de los
cronograma cronograma documentos del proyecto
Activos de los Herramienta de Actualizaciones de los
procesos de la programacin activos de los procesos de
organizacin la organizacin

Figura 2.14. Entradas, herramientas y tcnicas del proceso controlar el cronograma

Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc.

A modo de resumen podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del proceso:

Figura 2.15. Diagrama de flujo de datos de controlar el cronograma

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 186

73

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

XI. HERRAMIENTAS Y TCNICAS

La Gua del PMBOK (2013) recomienda para este proceso de gestin del tiempo una
serie de herramientas y tcnicas que pueden ser utilizadas por el director del proyecto o
por los miembros del equipo en funcin de la naturaleza, complejidad y tipo de proyecto:

Gestin del alcance del

proyecto
1 Planificar
la gestin del cronograma
2 Definir las actividades
3 Secuenciar las actividades
4 Estimar los recursos de las
actividades
5 Estimar la duracin de las
actividades
6 Desarrollar el cronograma
7 Controlar el cronograma
Herramientas y tcnicas
Juicio de expertos (ver 3.1.)
Tcnicas analticas
Reuniones (ver 3.1.)
Descomposicin (ver 3.1.)
Planificacin gradual
Juicio de expertos (ver 3.1.)
Mtodo de diagramacin por
precedencia (PDM)
Determinacin de las dependencias
Adelantos y retrasos
Juicio de expertos (ver 3.1.)
Anlisis de alternativas
Datos publicados de estimaciones
Estimacin ascendente
Software de gestin de proyectos
Juicio de expertos (ver 3.1.)
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin por tres valores
Tcnicas grupales de toma de decisiones
Anlisis de reservas
Anlisis de la red del cronograma
Mtodo de la ruta crtica
Mtodo de la cadena crtica
Tcnicas de optimizacin de recursos
Tcnicas de modelado
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Herramienta de programacin
Revisiones del desempeo
Software de gestin de proyectos
Tcnicas de optimizacin de recursos
Tcnicas de modelado
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Herramienta de programacin

Figura 2.16. Herramientas y tcnicas de Gestin del Tiempo

Fuente: Elaboracin propia a partir de Project Management Institute. Gua de
los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project
Management Institute Inc.

74

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Algunas de ellas han sido explicadas en la Unidad 1 Gestin del alcance, por lo
que a continuacin solo se describirn las tcnicas no desarrolladas hasta la fecha.

Tcnicas analticas

Existen diversas tcnicas que pueden ser utilizadas en el proceso de planificar la

gestin del cronograma, entre ellas: el juicio de expertos, las reuniones y las tcnicas
analticas. Bajo el paraguas de las tcnicas analticas se recogen un conjunto de
herramientas que facilitan la estimacin y la programacin del proyecto, tales como
metodologa de programacin, herramientas y tcnicas de programacin, enfoques de
estimacin, formatos y software de gestin de proyectos (PMI, 2013).
Estas tcnicas tienen en consideracin aspectos que hacen que la gestin del
cronograma sea compleja, y por tanto susceptible de ms riesgos, como la necesidad
de acelerar la ejecucin del proyecto, intensificar el cronograma, planificar
gradualmente, gestionar adelantos y retrasos, realizar el anlisis de alternativas...

Planificacin gradual

La planificacin gradual, tambin conocida como tcnica de planificacin de

elaboracin gradual, planeacin continua con incremento de detalle o Rolling Wave
Planning es utilizada en el proceso de definicin de las actividades. Como hemos visto
anteriormente, la planificacin gradual es una tcnica iterativa en la cual solo el
trabajo que debe realizarse en el corto plazo es planificado en detalle (Wuttke, 2014).
Una de las mayores dificultades de la planificacin gradual es delimitar el grado de
exhaustividad con el que se debe realizar la planificacin. Algunos autores, como
Ocaa (2012), sealan que el tiempo y el rigor invertidos en la planificacin deben ir en
consonancia con el tamao y el nivel de riesgo del proyecto. De acuerdo con esto,
debern intensificarse los esfuerzos en aquellas actividades del proyecto que
supongan un mayor riesgo para el proyecto.

Mtodo de diagramacin por precedencia

El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) permite visualizar grficamente

la secuencia de actividades del proyecto y la relacin entre ellas, tal y como se muestra
en la figura:

75

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Figura 2.17. Tipos de relaciones del mtodo de diagramacin por

precedencia (PDM)
Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute
Inc; 2013. p. 157

Segn esta representacin, la relacin entre las actividades puede ser de cuatro
tipos:

Final a inicio (FS): la siguiente actividad no puede comenzar hasta que no haya
finalizado la anterior. Esta relacin es la utilizada ms habitualmente.
Final a final (FF): la siguiente actividad no puede finalizar hasta que no haya
finalizado la anterior.
Inicio a inicio (SS): la siguiente actividad no puede comenzar hasta que haya
comenzado la anterior.
Inicio a final (SF): la siguiente actividad no puede finalizar hasta que no haya
comenzado. Su utilizacin no es muy habitual.

Determinacin de las dependencias

Para la secuenciacin de las actividades es interesante que el equipo del proyecto,

junto con el director del proyecto, identifiquen el tipo de dependencia entre las
actividades. Estas dependencias entre actividades pueden clasificarse en:

Obligatorias: por razones legales o tcnicas (no se puede montar el tejado si no

estn los cimientos).
Discrecionales: aunque existen otras formas posibles de secuenciar las
actividades, se elige esa por ser la buena prctica recomendada. En el caso de

76

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

ser necesario, para optimizar el cronograma del proyecto, podra

reconsiderarse.

En funcin de quin deba ejecutarlas se dividen en:

Externas: implican la realizacin de actividades por parte de personas externas

al proyecto, por ejemplo la recepcin de una mquina para su instalacin.
Internas: la ejecucin de las actividades recae en personas asociadas al
proyecto.

Ambos tipos de dependencias pueden combinarse, pudiendo ser obligatorias

internas, obligatorias externas, discrecionales internas y discrecionales externas.

Adelantos y retrasos

En algunas ocasiones es posible adelantar o retrasar actividades para mejorar la

secuencia lgica de actividades; por ejemplo, el acondicionamiento del jardn puede
hacerse al finalizar la obra, pero se adelanta para que no que coincida con el periodo
de ms lluvia. Es importante que los adelantos y retrasos se documenten
adecuadamente.

Anlisis de alternativas

En relacin con la estimacin de recursos es conveniente valorar las diferentes

alternativas posibles, ya que una misma actividad es posible que pueda realizarse de
diferentes formas con su consecuente afectacin a costes y plazos; por ejemplo, la
realizacin con medios propios o con medios externos especializados, la realizacin de
una tarea de forma manual o automtica, la utilizacin de diferentes tecnologas

Datos de estimaciones publicados

En determinados sectores, existe informacin peridica sobre tiempos y costes

asociados a determinadas actividades y recursos. Esta informacin es de gran utilidad
para afinar la estimacin de los recursos necesarios, sobre todo si se carece de datos
histricos.

Estimacin ascendente

La estimacin ascendente permite prever los recursos asociados a un paquete de la

EDT (Estructura de Divisin del Trabajo) como la suma de la estimacin de las

77

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

actividades en las que se descompone. Aunque la estimacin ascendente es en

muchos casos la tcnica ms precisa, presenta el inconveniente de que consume
mucho tiempo (Wuttke y otros, 2014).

Software de gestin de proyectos

La gestin del tiempo suele ser considerada como una disciplina central de la
direccin de proyectos. Por esta razn, las herramientas de software ms conocidas se
concentran en la gestin del tiempo (Wuttke, 2014).
Existen en el mercado diversas herramientas informticas para la gestin de
proyectos que ayudan a la programacin, planificacin, organizacin y gestin de los
grupos de recursos, as como a realizar estimaciones de los mismos.
En funcin de las caractersticas de dicho software, ser posible definir las
estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, as como diversos
calendarios para ayudar en la tarea de optimizacin del uso de recursos. Vase la
lectura 1 para ms detalles sobre los paquetes informticos existentes en el mercado.

Estimacin anloga

La estimacin anloga es utiliza para estimar la duracin de las actividades y

permite prever los recursos asociados a una actividad (tiempo y coste) basndose en
los datos disponibles fruto de la experiencia, datos histricos de una actividad o
proyecto similar, o de proyectos previos. A diferencia de la estimacin ascendente,
esta tcnica es ms rpida y menos costosa, pero presenta el inconveniente de que es
menos precisa.

Estimacin paramtrica

La estimacin paramtrica tambin se utiliza durante el proceso de estimar la

duracin de las actividades, aunque en este caso se usan datos histricos y tcnicas
estadsticas para predecir tanto duraciones como costos futuros (Sullivan y otros,
2004). Vemos un ejemplo de un sencillo modelo de estimacin paramtrica: si el
recurso asignado es capaz de pintar 15 metros en una hora, la duracin requerida para
pintar 300 metros ser de 20 horas. La estimacin paramtrica puede utilizarse en
combinacin con otras tcnicas de estimacin y una de sus principales ventajas es que
puede ser bastante precisa en funcin del modelo que se utilice.

Estimacin por tres valores

Una de las tcnicas ms potentes para llevar a cabo la programacin y control de

proyectos es el mtodo PERT, tcnica de revisin y evaluacin de programas (Project

78

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Evaluation and Review Technique), atribuido a Allen y Hamilton, que lo desarrollaron

en 1958. El mtodo PERT incluye factores como la incertidumbre y el riesgo a la hora
de realizar estimaciones de la duracin de una actividad (Cuatrecasas, 2011). En
concreto, el mtodo PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado
de duracin de una actividad:

Optimista (tO).
Ms probable (tM).
Pesimista (tP).

Se puede calcular la duracin esperada tE mediante el uso de una frmula en

funcin de la distribucin asumida de los valores dentro del rango de las tres
estimaciones. Dos de las frmulas ms utilizadas son las distribuciones beta y
triangular, cuyas frmulas se detallan a continuacin (PMI, 2013):

Distribucin triangular: tE = (tO + tM + tP)/3

Distribucin beta (de la tcnica PERT tradicional): tE = (tO + 4tM + tP)/6

El objetivo, por tanto, de las tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT)

es ayudar a programar un proyecto individual a coste y duracin mnimos (Domingo,
2000).

Anlisis de reservas

Durante la estimacin de la duracin de las actividades puede resultar interesante

incluir reservas o colchones de tiempo ante posibles imprevistos o incertidumbres que
pudiesen ocurrir a lo largo de la ejecucin del proyecto.

Anlisis de la red del cronograma

El anlisis de la red del cronograma es una tcnica que se utiliza para generar el
cronograma del proyecto (PMI, 2013). Tcnicas como el mtodo de la ruta crtica, el
mtodo de la cadena crtica y las tcnicas de optimizacin de recursos, entre otras, son
utilizadas para analizar la red del cronograma. Las tcnicas citadas sern explicadas con
ms detalle a continuacin.

Mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method CPM)

El mtodo de la ruta crtica es una de las tcnicas ms importantes para desarrollar

el cronograma. Se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto y determinar el
79

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

nivel de flexibilidad en la programacin de los caminos de red lgicos dentro del

cronograma (PMI, 2013). Este mtodo fue desarrollado en 1956 por la compaa
DuPont y los consultores Remington Rand. El mtodo de la ruta crtica considera las
interrelaciones entre actividades y programacin de costos y recursos (Chamoun,
2002).

Figura 2.18. Ejemplo de mtodo de la ruta crtica

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 177

El mtodo de la ruta crtica recorre la red de izquierda a derecha calculando las

fechas ms tempranas en las que podra empezar y acabar cada actividad:

Inicio temprano: lo ms pronto que esa actividad podra empezar teniendo en

cuenta la finalizacin de su actividad precedente.
Finalizacin temprana: inicio temprano + duracin.

A continuacin se recorre de nuevo la red de derecha a izquierda calculando las

fechas ms tardas en las que podra empezar y acabar cada actividad:

Finalizacin tarda: lo ms tarde que esa actividad podra acabar teniendo en

cuenta el comienzo de su actividad siguiente.
Inicio tardo: finalizacin tarda duracin.

Las holguras se calculan as:

Holgura = finalizacin tarda finalizacin temprana
80

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

La ruta crtica est formada por la secuencia de actividades que forman la ruta ms
larga. En el ejemplo anterior sera la secuencia A-C-D. La holgura total de la ruta crtica
siempre es cero. Esto implica que si alguna de las actividades se retrasase, todo el
proyecto se vera afectado.

Mtodo de la cadena crtica

El mtodo de la cadena crtica parte del mtodo de la ruta crtica y aplica colchones
o buffers antes de actividades que son consideradas crticas con el objetivo de prevenir
retrasos en la ejecucin del proyecto. Tambin es posible incorporar un colchn o
buffer al final del proyecto para ser administrado ante cualquier retraso durante la
ejecucin del mismo (Urso, 2013).

Figura 2.19. Ejemplo de mtodo de la cadena crtica

Fuente: Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013. p. 178

Tcnicas de optimizacin de recursos

Las tcnicas de optimizacin de recursos se utilizan durante los procesos de

desarrollo y control del cronograma e incluyen, entre otras:

Nivelacin de Recursos. Esta tcnica sacrifica las fechas del proyecto, inicio y
finalizacin a favor de un mejor aprovechamiento de los recursos, por lo que es
probable que la ruta crtica se modifique.
La nivelacin de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o
crticos necesarios se encuentran nicamente disponibles en determinados
momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como
81

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

cuando un recurso se ha asignado a dos o ms tareas durante el mismo

perodo) o cuando se desea mantener la utilizacin de recursos en un nivel
constante (PMI, 2013).
Equilibrio de Recursos. Permite ajustar los recursos del proyecto, pero sin
modificar la ruta crtica ni la fecha de finalizacin del proyecto, por lo que la
optimizacin de los recursos es ms limitada.

Tcnicas de modelado

Los procesos de desarrollo y control del cronograma utilizan tcnicas de modelado

para predecir comportamientos de la red del cronograma ante determinados
supuestos. Algunos ejemplos de tcnicas de modelado son:

Anlisis de Escenarios. En el anlisis de escenarios se somete la red del

cronograma a situaciones de estrs: Qu pasa si...? y se evalan los
resultados obtenidos, elaborando medidas correctoras ante estas situaciones
potenciales de riesgo. Algunos ejemplos de estos escenarios podran ser un
error en el diseo, un retraso en la entrega de un componente crtico,
condiciones atmosfricas adversas, etc.
Simulacin. La simulacin utiliza mtodos estadsticos; por ejemplo, Monte
Carlo para definir una distribucin de duraciones posibles para cada actividad a
partir de la cual calcular una distribucin de posibles resultados para el
proyecto global (PMI, 2013).

Compresin del cronograma

La compresin del cronograma es una tcnica utilizada por el director del proyecto
para reducir la duracin total del proyecto (Wuttke y otros, 2014). Las tcnicas ms
usadas de comprensin del cronograma son la intensificacin (crashing) y la ejecucin
rpida (fast-tracking).
La intensificacin permite acortar la duracin de una actividad, por ejemplo
aadiendo recursos o trabajando horas extras. Esta tcnica supone un incremento de
los costes, por lo que su utilizacin es recomendable solamente en actividades
vinculadas a la cadena crtica.
La ejecucin rpida significa avanzar en paralelo actividades inicialmente previstas
como secuenciales, siempre y cuando ello fuera posible. La ejecucin rpida aumenta
el riesgo de errores y problemas de ejecucin del proyecto, por lo que debe ser
controlado adecuadamente.

82

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

Herramienta de programacin
Las herramientas de programacin permiten automatizar el anlisis de la red del
cronograma evitando la utilizacin de mtodos manuales y estn estrechamente
relacionadas con los software de gestin de proyectos.

XII. RESUMEN

El objetivo clave de la gestin del tiempo del proyecto es coordinar todos los
trabajos con la finalidad de cumplir los plazos marcados. Para ello se basa en dos
documentos esenciales: el plan de gestin del cronograma (que forma parte del plan
de gestin del proyecto) y la lnea base del cronograma.
La gestin del tiempo del proyecto, segn la Gua del PMBOK, aglutina siete
procesos que abarcan desde la planificacin, hasta el control del cronograma. La
gestin del tiempo del proyecto recoge, adems, otros procesos con una dificultad
aadida y que no pueden obviarse. Por una parte es necesario descomponer en
actividades la estructura de divisin del trabajo (EDT), ya que facilitar la posterior
estimacin de recursos, tiempo y coste. Sin embargo, esto no es sencillo en algunos
proyectos, por lo que tendremos que recurrir a la planificacin gradual, planificando
con mayor detalle las actividades que deban realizarse a corto plazo, especialmente si
estn asociadas a actividades crticas.
La secuenciacin de actividades exige determinar las dependencias entre las
diferentes actividades, aunque posteriormente pueda reajustarse en funcin de los
recursos que puedan vincularse al proyecto. Uno de los procesos con mayor dificultad
es la estimacin de los recursos de las actividades, ya que implica estimar los tipos y
cantidades de materiales, personas, equipos o proveedores que sern requeridos para
cada actividad en un estadio inicial de cierta incertidumbre.
Entre las herramientas ms habitualmente utilizadas para la estimacin de la
duracin de las actividades se encuentra el PERT, ya que incluye factores como la
incertidumbre y el riesgo a la hora de realizar estimaciones de la duracin de una
actividad. El proceso desarrollar el cronograma supone obtener una programacin
detallada de las actividades del proyecto basada en los procesos anteriores y en otros
parmetros como los requisitos de los recursos o las restricciones del cronograma.
Tcnicas como la ruta crtica o la cadena crtica son esenciales para realizar un eficiente
cronograma del proyecto.
Como conclusin final, insistir en que una deficiente gestin del tiempo
condicionar el alcance o el coste del proyecto; o en el peor de los casos, ambas
dimensiones.

83

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1
 UD 2. GESTIN DEL TIEMPO

XIII. BIBLIOGRAFA

Chamoun Y. Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. McGraw-Hill

Interamericana; 2002.

Cuatrecasas Arbs L. Organizacin de la produccin y direccin de operaciones:

Sistemas actuales de gestin eficiente y competitiva. Daz de Santos; 2011.

Domingo Ajenjo A. Direccin y Gestin de Proyectos. Un enfoque prctico. RA-MA

Editorial; 2000.

Gallego DJ, lvarez M. Capacitacin y gestin del conocimiento a travs de la Web 2.0.
Editorial Dykinson; 2013.

Gido J, Clements JP. Administracin Exitosa de Proyectos. 5 ed. Cengage Learning;

2012.

Lock D. Fundamentos de la Gestin de Proyectos. AENOR; 2001.

Ocaa JA. Gestin de proyectos con mapas mentales. Vol. I. ECU Editorial Club
Universitario; 2012.

Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de

Proyectos (Gua del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2013.

Rodrguez JR, Garca J, Lamarca I. Gestin de proyectos informticos: mtodos,

herramientas y casos. Editorial UOC; 2007.

Sols Rodrguez-Candela A, Fernndez Fernndez I, Romero Yacobi J. Gestin integral de

proyectos. Unin de Editoriales Universitarias Espaolas; 2013.

Sullivan WG, Wicks EM, Luxhoj JT. Ingeniera econmica de DeGarmo. 12 ed. Pearson
Prentice Hall; 2004.

Urso C. Direccin de proyectos exitosos: Cmo dejar de administrar el caos y encarar

proyectos posibles y previsibles. Ediciones Granica; 2013.

Wuttke T, Snijders P, Zandhuis A. El Compaero de Bolsillo de la Gua del PMBOK. Van

Haren Publishing; 2014.

84

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
MGESTPRO_3_1