UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

HABILIDADES GERENCIALES DEL ADMINISTRADOR

ADMINISTRATOR MANAGEMENT SKILLS

Autores : Jenifer Gomez Garcia

Omar Michel Valderrama

Afiliacin Institucional : ULADECH CATLICA.

Chimbote-2017

Pg.
ndice
Introduccin 03

Definicin de Habilidad 04

Habilidades Gerenciales 04

Caractersticas de un Gerente 05

Funciones Gerenciales 06

Tipos de Gerencia 06

Tipos de Gerente 08

Liderazgo Gerencial 09

Tcnicas de Liderazgo 10

Importancia de Habilidades Gerenciales 11

Conclusiones 12

Referencias Bibliogrficas 13
 INTRODUCCIN

HABILIDADES GERENCIALES DEL ADMINISTRADOR

Esta monografa titulada Habilidades Gerenciales del Administrador, se le atribuye un valor

fundamental para el mejoramiento permanente de nuestros conocimientos, por lo que la
principal motivacin para la ejecucin de este trabajo monogrfico es el enriquecimiento de
nuestros saberes mediante la investigacin, como futuros administradores debemos de
empaparnos de informacin necesaria para desarrollarnos profesionalmente que fomentar e
impulsar nuestras aptitudes y competitividades. Asimismo, siendo un tema nuevo para
nosotros requiere de un estudio terico.

Por lo que se plantea el siguiente problema Qu son las Habilidades Gerenciales del
Administrador?

Siendo el objetivo general:

Proporcionar los conocimientos bsicos tericos sobre las Habilidades Gerenciales

del Administrador.

Sus objetivos especficos son:

Definir las Habilidades Gerenciales del Administrador.

Indicar las caractersticas de las Habilidades Gerenciales del Administrador.

Explicar las aplicaciones de las Habilidades Gerenciales del Administrador.

Del mismo modo, esta monografa es importante en la carrera de administracin, puesto que,
siguiendo los pasos para desarrollar nuestras habilidades gerenciales, nuestras posibilidades
de convertirnos en un(a) administrador(a) exitoso(a) son muy altas y lo ms seguro es que el
negocio que administremos obtenga buenos resultados, por lo que su estudio, es de suma
relevancia para nuestra formacin profesional.
LAS HABILIDADES GERENCIALES
1. Definicin de Habilidad.

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia
o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o
actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de
habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial.

Segn Knapp, G (2007):

Es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados

previstos con el mximo de certeza, con el mnimo de distendi de tiempo y economa y con
el mximo de seguridad. (Pg. 127)

1.1.Habilidades gerenciales.

1.1.1 Habilidades tcnicas.

Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propi

as del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el
uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de
la experiencia personal o de otros.

1.1.2 Habilidades humanas.

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad

o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr
la cooperacin dentro del equipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente
con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores,
aliados, etc. 1.1.3 Habilidades conceptuales.

Se trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos

conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la
capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin
afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se
desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc.,
mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas
 2. Caractersticas de un gerente.

2.1 Estudiante perpetuo.

El flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin
cesar; estando constantemente en busca de informacin.

2.2 tico.

El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia;
quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.

2.3 Disponible.

Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden
acudir a l en el momento preciso.

2.4 Decidido.

Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder.

2.5 Enrgico.

La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de

confianza en los dems.

2.6 Fiable.

Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad.

2.7 Sensato.

Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con
la realidad.

2.8 Modesto.

Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que
acontece.

2.9 Apasionado.

Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.

2.10 Agradable.
Saben que no tienen que ser groseros para que los de-ms reconozcan su preeminencia.

3. Funciones Gerenciales.

Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar

problemas y tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana;
igual, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y
sobre todo necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de hacer valer
sus cualidades; y debe conocer y comprender lo que se espera de l y por qu, con cual patrn
se lo medir y cmo.

Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa
direccin. El gerente es quien idea la empresa y quin determina lo que debe hacerse; delega
los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados, estableciendo los requisitos;
genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las oportunidades para
acumular riqueza.

Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes:
planeamiento, organizacin, la integracin y la medicin. Ciertos autores destacan, por lo
menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

La creacin de un grupo de trabajo armnico

Donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad pro- ductiva que rinda ms que
la suma de los recursos incorporados a la misma.

Ser proactivo.
Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato
y a largo plazo.

Ejecutar tareas bsicas.

Fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y
personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y desarrollar a la gente y a s mismo.

4. Tipos de gerencia.

4.1 La gerencia patrimonial.

Est referida a la propiedad. Los puestos principales de formulacin de principios de accin

y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.

Este tipo se da por la propiedad de acciones o por vnculos familiares con los socios; los
puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las ocasiones el nico
requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar
si es honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades
necesarias para ocupar el cargo.

Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es y ser
independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y legales el
patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre el mismo
derecho de disposicin.

Segn Chernis & Adler (2000):

La habilidad de identificar y entender de manera exacta las emociones propias y de terceros.

Incluye la capacidad de regular emociones, usarlas en la toma de decisiones y actuar
efectivamente

4.2 La gerencia poltica.

Es menos comn y, al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia

son dbiles en las sociedades modernas industrializadas, pues ella existe cuando la propiedad
y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.

En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a las

organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico de
ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son:

La patria.
Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.

El partido.
Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que administra los recursos.

Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser objeto de
diagnstico por parte del gerente poltico.

4.3 La gerencia por objetivos.

Se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es la determinacin de un propsito y cuando se aplica a una
organizacin empresarial se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Este
tipo de gerencia es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos
y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.
Segn Donnelly, J. (1998).

Un estudio que se realiz a ms de 1400 gerentes en diferentes niveles en la jerarqua de una

organizacin confirma que las actividades esenciales de los individuos en los trabajos de
supervisin de primer nivel son las habilidades humanas (Pg. 109)

5. Tipos de gerentes.

Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su
mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente
de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.

5.1 Gerente de primera lnea.

Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Estos dirigen a empleados
que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes.

Un gerente de primera lnea ejerce los mismos papeles de los emplea dos ordinarios, pero l
es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora diariamente como
un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales de control y manejo del
grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que l es el nexo entre los empleados y el
gerente general, adems de que es el responsable de mantener el orden, la productividad y la
calidad de su equipo de trabajo.

5.2 Gerente medio.

Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios
dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las de empleados
de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que sirven para poner
en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones.

El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera lnea y a

los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea incentiven cada da a
los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, as
como la asignacin de nuevo personal.

5.3 Alta gerencia.

Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es
la responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos
establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su
entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y
subdirector.

6. Liderazgo gerencial.

Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda persona debe de
poseer al estar frente a una organizacin. El ge rente que es lder trabaja para ser aceptado y
para servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a la organizacin, a los grupos y as
mismo.

Segn Huerta, J. (2006):

La capacidad para desarrollar o fortalecer la confianza en uno mismo es la base para mejorar
la habilidad del liderazgo. Si la gente considera que una persona confa en s misma, ser
relativamente fcil que la acepten como lder. (Pg. 84) Atributos relacionados con lo que
el lder debe ser, saber y hacer:

6.1 Fijar el rumbo.

Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos
externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. El lder debe direccionar
la institucin hacia el futuro; para predecir y jugar con diversas influencias, como la clientela,
la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores; de esta
manera, el gerente imprime a la organizacin una identidad propia y nica, y genera valor
para todos los que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos
elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.

Segn Huerta, J. (2006):

Los grandes lderes no siempre podrn tener respuestas correctas, aunque por lo general
hacen las preguntas adecuadas. Una de las partes ms problemticas del trabajo de un lder
consiste en plantear preguntas difciles (Pg. 85)

6.2 Demostrar carcter personal.

Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y
en quienes puedan tener confianza. Esto es credibilidad, y encierra a su vez atributos como
honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican;
poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad
cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

6.3 Movilizar la dedicacin individual.

Los lderes convierten una visin en hechos, haciendo que otros se comprometan. El traduce
las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada
empleado; as, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la
organizacin. Los lderes han de: forjar relaciones colaborativas, compartir el poder y la
autoridad y manejar la atencin.

Segn Aguilar, I. (2009).

Es admisible aquello de que una empresa refleja lo que son sus dirigentes; demuestra la
personalidad y el modo de ser de su gerente.

7. Tcnicas de Liderazgo.

Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para
dirigir adecuadamente al personal.

Moldear la Visin.
Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una comprensin compartida
respecto de la meta organizacional.

Educar.
Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance de los objetivos
institucionales.

Delegar autoridad en forma debida.

Se debe combinar el control centralizado con la ejecucin descentralizada.

No depender totalmente de frmulas.

Los lderes deben aprender tambin a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas

Conducir.

Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e instruccin en el mbito
colectivo.
 Instruir.
Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir
sus misiones.

8. Importancia de las Habilidades Gerenciales.

El desarrollo de las Habilidades Gerenciales nos permite incrementar la capacidad de

interrelacin con los diferentes actores del entorno tanto personal como laboral y profesional,
para as desarrollar Inteligencias mltiples y Emocionales, lo cual nos ayudara para el
direccionamiento de personas y proyectos para su efectiva conduccin en concordancia con
los objetivos de la organizacin o del proceso del cual participa.

Estos nos incrementar su competencia para liderar situaciones y para socializarse e

integrarse a diferentes ambientes de aprendizaje, desempeo y mejoramiento de la
organizacin para la que preste sus servicios o posea.

Para llegar a ser grandes administradores o gerentes de una compaa tendremos que tener
presentes varios factores como lo son: deber ser un excelente comunicador, un lder visible,
un negociador nato, un impulsador del cambio, constructor de visiones, desde unos principios
y valores claramente definidos y difundidos en su entorno laboral, para motivar, para
propiciar la creatividad y la innovacin y para sealar la direccin del cambio y la
transformacin de la organizacin.

CONCLUSIONES

El xito de los directivos depender en ltima instancia de su capacidad para prever los
problemas antes de que ocurran.

Las habilidades gerenciales se presentan en forma integrada. No se puede ser efectivo en una
habilidad, independiente de las otras.
La destreza conceptual, ms que una habilidad supone el desarrollo de una forma de
pensamiento, de un modo de enfocar las situaciones.

A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe
estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.

Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles
gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la
organizacin como un todo, planificar. Mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha
importancia las habilidades tcnicas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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en Chile. Revista Abante.

Madrigal E. (2005) Liderazgo enseanza y aprendizaje. Mxico. Editorial. McGraw Hill

Interamericana.
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Hispanoamericana.

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pblico de la provincia de Crdoba (Espaa). Intangible capital.

Puchol, L. (2006). El libro de las habilidades directivas. Daz de Santos SA.

Robbins, S. (2010). Administracin. Pearson educacin.

Whetten, D. (2004). Desarrollo de habilidades directivas. Pearson Educacin.