S3y4-Configuración de Mapas de Procesos

Configuracin y Usos
de
Mapas de Procesos
Daniel Milovich Rastellini 1

Objetivos
Crear un sentimiento de pertenencia que dar mayor sentido a
las actividades desarrolladas y mitigar la sensacin de trabajo
aislado.
Mejorar la comprensin sobre los motivos que justifiquen las

distintas actividades y decisiones
Mejorar la comunicacin y el nivel de entendimiento entre los

agentes de la organizacin
Incrementar el grado de eficacia con el que se desarrolla las

actividades, al ser conscientes de la existencia de un antes y un
despus de cada actuacin, y al compartir una finalidad comn.
Disminuir el nivel de estrs asociado al desempeo del trabajo

2
Contenido
El Proceso y sus factores
El Proceso como unidad de gestin
Representacin Grafica de un Proceso
Tipos de Procesos
Cadena de Valor
El mapa de procesos. Conceptos y Estructura
Construccin de un Mapa de Procesos
3
Contenido
Utilidades del Mapa de Proceso
Innovacin y el Mapa de Proceso
Otras utilidades del Mapa de Proceso
4
EL PROCESO
Y
SUS FACTORES
5
CONCEPTO DE PROCESO
TODAS LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN PROCESOS PARA GENERAR SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS PRODUCTIVOS en el mbito Industrial

PROCESOS DE PRESTACIN DE SERVICIOS en el mbito de los Servicios
METODOS DE TRABAJO
6
PARTICULARIDADES DE UN PROCESO
TODAS LOS PROCESOS COMPARTEN UNA SERIE DE PARTICULARIDADES
Proceso
ACTIVIDAD ACTIVIDA ACTIVIDA ACTIVIDA
Entradas Salidas
Recursos
Fig. 1: Representacin esquemtica de un Proceso
Conjunto de Recursos y de Actividades, interrelacionadas, repetitivas y sistemticas,

mediante las cuales unas Entradas se convierten en unas Salidas o Resultados
7
Proceso
A A A A
PARTES DE PROCESO
Entradas Salidas
Recursos
Recursos: personas encargadas de las actividades a realizar, equipo de apoyo, infraestructura, etc. Dimensionar cada uno
de estos recursos es una de las principales cuestiones al poner en marcha un proceso.
Actividades: tambin denominadas TAREAS, PASOS, ACCIONES, OPERACIONES, etc. Las ACTIVIDADES de un proceso
deben estar claramente establecidas a fin de evitar incidencias u omisiones.
Interrelacin entre las Actividades: no existen actividades aisladas, siempre existir una actividad precedente y
una posterior (excepto la primera y ltima actividad)
Detonante: cada Proceso tiene o debera tener una circunstancia desencadenante del mismo, que al activarlo dispare el
desarrollo del mismo. Cuando aparece el DETONANTE, el proceso se pone en marcha y lo hace siempre de la misma forma (es
lo deseable), desarrollndose las actividades previstas hasta que se completa el proceso.
Estandarizacin de los Procesos: es deseable que los procesos se desarrollen siempre de la misma manera, que
estos estn ESTANDARIZADOS. Esto implica la necesidad de establecer una secuencia y coordinacin entre las actividades.
Insumos o Inputs: para el desarrollo de las actividades del proceso es necesario emplear ENTRADAS que son
transformadas para conseguir el RESULTADO final.
Resultado u Output: con los procesos se genera una SALIDA, un producto o servicio que satisface una necesidad de un
cliente externo o interno agregndole VALOR a este,
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Proceso
A A A A
EJEMPLOS DE PROCESOS
Entradas Salidas
Recursos
Procesos Entradas Actividades Salidas Valor para el cliente
Solicitud de Prstamos Datos personales Recibir al cliente Simulacin del Informacin de prstamos
Hipotecarios del cliente Solicitar al cliente informacin del prstamo hipotecarios e inicio de su tramitacin
Datos financieros producto deseado Expediente del para posterior anlisis y formalizacin
del cliente Solicitar datos personales del prstamo (fsico o (procesos a posteriori)
cliente electrnico)
. Autorizaciones
Solicitar tasacin y autorizacin firmadas
para cotejar sus datos financieros
Enviar informacin al Dpto. de
Riesgos
Compra de productos Aviso de necesidad Recibir aviso de necesidad de Comunicado Producto listo para ser utilizado como
de compra compra solicitando ofertas entrada en otros procesos de la
Ofertas de Solicitar ofertas a proveedores Hoja de pedido o organizacin
proveedores Analizar ofertas contrato
Producto comprado
Albarn de entrega Recibir producto comprado
Verificar producto
Almacenarlo hasta su utilizacin
Seleccin y contratacin de Peticin de Recibir peticin de necesidad de Anuncio para cubrir Nuevo personal competente
personal necesidad de personal puesto incorporado a la organizacin
personal Buscar posibles candidatos en la Resultados de
Currculuos de base de datos entrevistas
candidatos Anunciar en el medio oportuno la Contrato de trabajo
necesidad de cubrir puesto de Manual de acogida
trabajo
Recibir currculos de interesados
Citar a candidatos a entrevista
..
Firmar contrato de trabajo
Entregar el manual de acogida a la
empresa
9
Proceso
CONCLUSIONES A A A A
PROCESOS Y SUS FACTORES Entradas Salidas

Recursos
LOS PROCESOS SE PUEDEN REPRESENTAR GRFICAMENTE MEDIANTE HERRAMIENTAS

FLUJOGRAMAS O DIAGRAMAS DE FLUJO.
TODO PROCESO TIENE UN PRINCIPIO Y UN FIN UNA ACTIVIDAD INICIAL Y UNA FINAL, QUE
DEBEN ESTAR PERFECTAMENTE DELIMITADAS Y SUS RESPONSABILIDADES ASIGNADAS SIN
EQUVOCOS NI REDUNDANCIAS.
IDENTIFICAR LOS PROCESOS NOS AYUDAR A COMPRENDER MEOR LO QUE HACEMOS Y POR
QU LO HACEMOS
LA ADECUADA GESTIN DE LOS PROCESOS NOS PROPORCIONAR UNA MEJORA EN LOS

RESULTADOS OBTENIDOS
10
Proceso
A A A A
EJERCICIOS SOBRE PROCESOS
Entradas Salidas
Recursos
Formar Grupos de 2 personas como mnimo.
Buscar diferentes Tipos de Procesos internos de CASER (mnimo 1 por grupo) que se
consideren representativos por los asistentes y realizar una TABLA similar a la de los Ejemplos
definiendo Entradas, Resultados, Actividades y Valor aportado al cliente externo o interno.
Tiempo: 30 a 60 minutos.
11
EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIN
12
Los empleados de cualquier organizacin deben ser conscientes de los PROCESOS

desarrollados en ella y deben ser su referencia en sus actuaciones.
CONTRIBUYE
Crear un sentimiento de pertenencia yo trabajo en el proceso o procesos de.
Mejorar la comprensin sobre los motivos que justifican las distintas actividades
Mejorar la comunicacin y el nivel de entendimiento
Incrementar el grado de Eficacia con que desarrollamos las actividades
Disminuir el nivel de estrs asociado al desempeo 13

Ejemplo
Un ejemplo clsico es el de los empleados que estn trabajando en una misma

tarea, y explican la Tarea con visiones diferentes de su trabajo realizado:
El Primero dijo: todo el da me lo paso contestando llamadas de clientes
El Segundo explic: resolvemos dudas de los clientes y gestionamos

reclamaciones de algunos de ellos
La respuesta del tercero fue: realizamos la atencin postventa, proporcionando

informacin y gestionando quejas y reclamaciones para conseguir la satisfaccin
de los clientes
Estos ejemplos pueden mostrar el grado de motivacin como el grado de

conocimiento que tiene el personal de los procesos en los que estn involucrados.
14
El PROCESO siempre debe ser una

referencia en la GESTIN.
Conjunto de Actuaciones consistentes en Planificar lo

necesario para conseguir aquello que pretendemos,
desarrollar segn lo previsto, verificar peridicamente
que estamos alcanzando lo pretendido, y mejorar todo
GESTIN aquello que consideremos un desajuste o redunde en
mayor eficacia.
QU DEBO PLANIFICAR? QU ENFOQUE ADOPTO?
Focalizar los esfuerzos de gestin

en algo concreto.
Convertir al PROCESO en nuestra

unidad de GESTIN.
PROCESO
En el centro de atencin.
16
Exigencias
1. DEBE ESTAR IDENTIFICADO CON UN PRINCIPIO Y UN FINAL
2. DEBE SER CONOCIDO POR EL PERSONAL DE LA EMPRESA INVOLUCRADAS EN EL
3. DEBE ESTAR CORRECTAMENTE DOCUMENTADO PARA QUE SE COMPRENDA
4. DEBE CONOCERSE QUIEN O QUIENES SON LOS CLIENTES DEL PROCESO, Y

CUALES SUS NECESIDADES especificaciones de producto y/o servicio
5. DEBE SER MEDIBLE INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y VALORES LMITES
A estas Condiciones Generales, cada Organizacin podra incluirles las

suyas propias.
Cuanto ms evolucionada es la Gestin de una empresa, mayores son
las exigencias
17
Conclusiones
Importante. Trabajar con PROCESOS TIPO, ayuda a poder alcanzar los

resultados deseados.
Importante. PLANIFICAR adecuadamente las actividades de un proceso,

ayuda a conocer lo objetivos perseguidos.
Necesario. Los gestores de una organizacin deben plantearse que

PROCESOS y partes de estos llevan entre sus manos y deben trabajar
para convertirlos en PROCESOS TIPOS.
Imprescindible. Nunca olvidar al CLIENTE, el principal protagonista. Se

debe conocer en profundidad al cliente.
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REPRESENTACIN GRFICA DE UN PROCESO
TIPOS DE PROCESOS CADENA DE VALOR
19
Diagrama de Flujo
UTILIDADES
Entendimiento del Proceso. Constituye una alternativa apropiada para documentar los
Procesos.
Rapidez de acuerdos entre las personas involucradas en el Proceso. El hecho de Observar
VISUALMENTE las actividades del proceso favorece al conocimiento de los mtodos de trabajo.
Reuniones de Trabajo. Son eficaces para identificar problemas y oportunidades de mejora,
establecer recursos, coordinar actuaciones, delimitar tiempos.
Relaciones cliente-proveedor interno. Facilita a definir funciones y responsabilidades de cada
persona interviniente.
Indicadores. til para el establecimiento de Indicadores Operativos.
Nuevos Diseos. Facilita el diseo de nuevos procesos.
Formacin. Ayuda en la formacin del persona.
20
Diagrama de Flujo
TIPOS
Agente A Agente B Agente C
Flujogramas de Tipo Matricial
Los agentes intervinientes aparecen en la CABECERA

del dibujo y subordinadas a ellos se sitan las Matricial
actividades desempeadas por cada uno. Vertical
Ventajas:
formato ms descriptivo,
muestra el flujo de tareas entre los
agentes,
delimita cargas de trabajo,
evidencia los puntos de contacto entre
agentes. Agente A
Tipos:
Agente B
de arriba abajo,
de izquierda a derecha
Agente C Matricial
Horizontal
21
Diagrama de Flujo
TIPOS
Flujogramas de Tipo Lineal Lineal I Lineal II
Agente A
Todas las ACTIVIDADES del proceso aparecen
secuenciadas una debajo de la otra.
Agente B
Ventajas:
Agente A y B
Es de fcil construccin
Desventajas:
Agente C
Aporta menos informacin del proceso
El personal involucrado puede ser omitido
Agente C
(I)
El personal involucrado puede aparecer
Agente C
dentro de cada actividad o al lado de las
mismas (II) Agente B
Tipos:
Lineal I
Emplear un formato u otro depende de las UTILIDADES
Lineal II previstas y el N de PERSONAS intervinientes en un
proceso.
Se pueden agregar otra tipo de informacin: tiempos, Siempre es ms recomendable el formato MATRICIAL.
restricciones Si el n de personas en el proceso es elevado > 6, es
aconsejable formato LINEAL.
22
Diagrama de Flujo
SIMBOLOGA
Los principales SMBOLOS utilizados para elaborar un Diagrama de Flujo de un Proceso son
Smbolo Nombre Descripcin
Indica el inicio y el final del Diagrama de Flujo. Est reservado a la primera y a la

ELIPSE
VALO ltima actividad. Un proceso puede tener varios inicios y varios finales.
Se utiliza para definir cada actividad o tarea. Debe incluir siempre un verbo de
RECTNGULO
CAJA accin. Las cajas se pueden numerar.
Aparece cuando es necesario tomas una decisin. Incluye siempre una pregunta.
ROMBO
Utilizada para unir el resto de smbolos entre s, indicando la direccin secuencial

FLECHA
de las actividades.
23
Diagrama de Flujo
SIMBOLOGA
Los principales SMBOLOS utilizados para elaborar un Diagrama de Flujo de un Proceso son
Se utilizan para representar entradas necesarias para ejecutar actividades, o para

ENTRADA recoger salidas generadas durante el desarrollo del mismo.
Y
SALIDA
Usados para representar conexiones con otras partes del flujograma o con
A A otros procesos.
Si el proceso es largo y el diagrama de flujo no cabe en una hoja, se suele
utilizar algn smbolo para conectar con otra hoja.
CONECTORES
Vase Una letra o un nmero en el interior del smbolo indican que la secuencia
Proceso: enlaza con un smbolo equivalente.
XXX
Tambin se pueden utilizar para vincular el proceso que estamos dibujando
con otro proceso relacionado
24
Diagrama de Flujo
FASES DE CONSTRUCCIN
Listar actividades que conforman el proceso.

Recomendable realizarla con el personal involucrado en el proceso.
En el momento de desgranar las actividades del proceso empezaremos por la actividad inicial el detonante y nos
preguntaremos para cada actividad identificada qu se realiza despus de esta actividad?
Descripcin de las actividades.

El nivel de descripcin debe ser uniforme. Si aparecen puntos de decisin anotarlos identificando las actividades que se deriven
de cada alternativa de decisin.
Identificar las Personas.

Se debe identificar las personas que ejecutan cada actividad. A medida que se va identificando cada actividad se detallar las
personas que intervienen en cada una de ellas.
Dibujar la secuencia de actividades.

Se elegir un formato de DF (matricial o lineal) y con la biblioteca de smbolos se ir dibujando la secuencia cronolgica de
actividades hasta completar el DF.
Aadir entradas y salidas.

En este momento se puede dibujar o sealar aparte, las entradas y salidas del proceso.
Revisin Final.
Revisaremos si se ha configurado adecuadamente el flujograma, si esta completo y si describe el proceso tal cual lo estamos
ejecutando.
El nombre del Proceso.

Se reflexionar si el nombre del proceso representa lo que hemos dibujado. 25
Construccin Diagrama de Flujo
CONSIDERACIONES FINALES
En la construccin de DF pueden utilizarse notas adhesivas (tipos post it) sobre una
pizarra o pared, ayudan a dibujar el DF.
El DF debera reflejar el proceso actualmente desarrollado y no el que nos gustara

desarrollar.
Si se introducen o modifican actividades del proceso, estas se deben efectuar con le

consenso de todo el personal involucrado, y con el compromiso de hacerlo de forma
inmediata.
Siempre que se realiza el ejercicio de documentar un proceso, ya sea con DF, un

procedimiento o cualquier otra herramienta, surgen mejoras a ese proceso, porque
es en ese momento cuando se es consciente de acciones que no realizamos y
deberamos realizar, y de acciones que realizamos de una forma y que debemos
realizar de otra.
Revelar Oportunidades de Mejora en los Procesos

26
Diagrama de Flujo
EJERCICIO
En una empresa promotora Inmobiliaria, el proceso a desarrollar es la Contratacin

de un equipo de Proyecto. Las tareas a realizar son:
Pasos
1. El encargado de construir el DF debera comenzar por reunir en una sala las personas involucradas en el
desarrollo de ese proceso. En este caso: el director tcnico, el director administrativo-financiero, y el
gerente de la empresa.
2. Ya reunidos, se empieza por identificar la actividad inicial, que generalmente viene dada por una
necesidad o la recepcin de un pedido. En el caso del ejercicio es la necesidad de contratar un equipo de
proyecto para una nueva promocin inmobiliaria, que se desencadena como consecuencia de una
decisin previa en otro proceso.
3. A partir de este momento, el encargado de la construccin del DF preguntar a los presentes:

Qu se realiza despus de esta actividad? La respuesta de esta pregunta facilitara la aparicin de las
distintas actividades en orden secuencia, que se deberan listar en una pizarra o rotafolio, o escribir en
una nota autoadhesiva y pegar en una pared.
En ejercicio tendramos el siguiente listado de actividades:
27
Diagrama de Flujo
EJERCICIO
Necesidad de contratar un Equipo de Proyecto en nueva Promocin (director tcnico)
Considerar cuales podran ser los candidatos ms adecuados (director tcnico)
Alternativa: existen compromisos previos adquiridos?
SI: adjudicar trabajo (director tcnico)
NO: pedir ofertas (director tcnico)
Recibir ofertas de interesados (director tcnico)
Analizar ofertas presentadas (director tcnico, gerente y director administrativo-financiero)
Adjudicar trabajo (director tcnico)
Redactar contrato de prestacin de servicios (director administrativo-financiero)
Revisar contrato (director tcnico)
Alternativa: son correctas todas las clusulas?
NO: solicitar modificaciones (director tcnico)
SI: firmar contrato (director tcnico y gerente)
Dibujar el Diagrama de Flujo
28
Diagrama de Flujo
SOLUCIN EJERCICIO
Flujograma del Proceso Contratacin de un equipo de proyecto
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ERRORES FRECUENTES
Es conveniente presentar los DF con pulcritud y la mxima exactitud.
No hay armona en la presentacin de los SMBOLOS. Existen diferencias

en las dimensiones, distinto tipos y tamao de letras, resumen excesivo
en la definicin de algunas actividades, distinta utilizacin de smbolos,
etc. Falta de homogeneidad y pulcritud. No basta sustancia, se requiere
tambin la circunstancia . Es importante la estandarizacin del DF.
Principales
Errores Definir la actividad sin incluir un verbo de accin. Error muy comn. La
actividad est descrita, pero a que se refiere? a su elaboracin,
aprobacin, presentacin, comunicacin.?
Informe
30
ERRORES FRECUENTES
No comenzar o terminar el DF con el smbolo adecuado. Recordar que la
primera y la ltima actividad se recogen en una elipse u valo.
Revisar Revisar
Equipos Equipos
MAL BIEN
Crear lotes Crear
lotes
Principales segn
estado segn
estado
Errores
Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades. Las entradas y
salidas deben llegar a una actividad o partir de ella y no constituir
actividades en si misma.
Recopilar
Recopilar datos
datos
Elaborar Informe
MAL Informe Informe
BIEN
Revisar
Revisar Informe
Informe
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ERRORES FRECUENTES
DF en Sube y Baja.
Se dibuja el DF como si fuera una montaa rusa en sube y baja.
Al igual que el agua va buscando siempre las cotas ms bajas, el discurrir de

las actividades del proceso en el DF debera ir buscando en ese sentido
PEOR MEJOR
A B C D A B C D
Principales
Errores
Flujograma en sube y baja y correctamente dibujado

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ERRORES FRECUENTES
Entrecruzar lneas. Se debe evitar el cruce de lneas. En muchas ocasiones
basta con cambiar el orden de la columna de alguna de las personas
involucradas , varias de sitio algn smbolo o re-direccionar las flechas.
Si an as no es posible evitar el cruce de lneas, se puede emplear una

especie de puente grfico para advertir del cruce de lneas.
PEOR MEJOR
Principales A B C D A B C D
Errores
PUENTE
Flujograma con y sin cruce de lneas, y puente para evitarlas

33
ERRORES FRECUENTES
Olvidarse de las flechas.
Es frecuente.
La no utilizacin de flechas puede dar lugar a equvocos sobre la continuidad
correcta del flujo de actividades. Esto se agrava si adems las lneas se
cruzan.
PEOR MEJOR
A B C D A B C D
Principales
Errores
La inclusin de las actividades de proveedores y/o clientes puede ser til para observar que
un proceso incide en un proveedor o cliente , pero es decisin de la metodologa de la
empresa. 34
Procedimientos Tipo Flujo
Los PROCEDIMIENTOS son documentos que describen de un procesos, cuestiones como:
Desarrollo de las actividades que lo componen
Responsables de ejecucin
Documentos de apoyo o informacin input para el procedimiento
Registros generados
Recursos empleados
Criterios de aceptacin y rechazo
Dependiendo de su morfologa existen distintos tipos de PROCEDIMIENTOS:

PROCEDIMIENTOS TIPO TEXTO. Tradicionales. Su contenido se expresa en modo texto.
PROCEDIMIENTOS TIPO FLUJO. El cuerpo principal del procedimiento es un DF, acompaado de otros campos como objeto,
control de ediciones, registros generados, informacin complementaria. A veces las llaman Fichas de Proceso.
PROCEDIMIENTOS TIPO MIXTO. Incluye un DF. En las primeras pginas o al final del procedimiento se inserta un DF
acompaado al texto explicativo.
Recomendable:
Procedimientos Tipo Flujo. Ms visuales, disponen de todas las ventajas vinculadas a la utilizacin de los DF.
Cada organizacin debe adaptar el formato de PTF a sus necesidades especficas creando el MODELO ms til y operativo.
Para mayor informacin del PTF usar Anexos o Instrucciones de Trabajo.
Por simplicidad, para cada proceso documentar su PTF correspondiente, aunque un Proceso debe documentarse en varios PTF. 35
Procedimientos Tipo Flujo
EJEMPLO
36
Mantenimiento de vas pblicas
Procedimiento Tipo Flujo
EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIN
Trate de elaborar el DF Matricial del Proceso Mantenimiento de vas Pblicas, cuyas actividades son:
1. Recibir aviso de necesidad de mantenimiento (administrativo)

2. Registrar aviso en base de datos (administrativo)
3. Recibir aviso y analizar situacin (encargado). hay Peligro?
4. SI. Ordenar vallado y sealizado (encargado)
5. Vallar y sealizar zona (brigada) Sigue en 6
6. NO. Programar arreglo en la planificacin de trabajos (encargado) se realizar con medios propios?
7. NO. Realizar contratacin de servicio(ENCARGADO. Esta Actividad se realiza segn el proceso Contratacin sigue en 12.
8. SI. Asignar parte de trabajo a brigada (encargado)
9. Preparar materiales, herramientas y medios de Proteccin de PRL (brigada)
10. Realizar mantenimiento (brigada)
11. Segregar correctamente los residuos generados (brigada)
12. Supervisar realizacin de mantenimiento (encargado) arreglo correctamente ejecutado?
13. NO. Comunicar Incidencia a responsable de arreglo (encargado) Sigue en 9 y 12
14. SI. Cerrar parte de trabajo (encargado)
15. Comunicar mantenimiento realizado a persona que efectu aviso (administrativo)
Para completar el DF puede sealar las entradas y salidas ms destacadas del proceso
37
Procedimiento Tipo Flujo
SOLUCIN EJERCICIO
38
TIPOS DE PROCESOS
CONCEPTOS
39
Tipos de Procesos
Segn su Naturaleza
Establecer una Tipologa de los Procesos es muy til, pues se puede emplear para dar forma a la estructura global de procesos
de la organizacin, que se conoce como MAPA DE PROCESOS.
Existen diversas clasificaciones de los procesos segn su DESEMPEO, TAMAO, o INTERFUNCIONALIDAD. El cometido de cada
PROCESO es diferente, por ello, realizaremos una clasificacin de los PROCESOS en funcin de la aptitud principal para la que
han sido concebidos. Utilizaremos la propuesta por la ISO 9001:2008 o la clsica, aunque el CRITERIO es de la organizacin.
PROCESOS ESTRATGICOS o de ACTIVIDADES DE DIRECCIN Son procesos de DIRECCCIN por el papel relevante de esta en
ellos. Suelen estar relacionados con la ESTRATEGIA y su EVOLUCIN GLOBAL y con el CONTROL GLOBAL DE LA
ORGANIZACIN. Son comunes en la mayora de las organizaciones.
Elaboracin y Seguimiento de Presupuestos
Establecimiento e implantacin de la estrategia
PROCESOS OPERATIVOS o para la REALIZACIN del P/S. Mediante estos procesos la organizacin genera los productos y
servicios que entrega a sus clientes. Su conjunto constituye la CADENA DE VALOR de la organizacin. No pueden fallar. Pueden
llamarse procesos clave, especficos, de negocio, etc.. Son propios y exclusivos de la organizacin.
Recepcin y legalizacin de la obra (construccin)
Evaluacin de alumnos (enseanza)
Concesin de licencias (ayuntamiento)
PROCESOS AUXILIARES o de PROVISIN de RECURSOS. Son los procesos soportes, de ayuda o de apoyo. Dan apoyo a los
procesos estratgicos y operativos. Suelen estar relacionados con el suministro o mantenimiento de los recursos .
Mantenimiento de Infraestructura
Seleccin y contratacin de personal
PROCESOS DE MEDICION Y ANLISIS. Son los procesos relacionados con las disciplinas de captacin , anlisis y puesta en
marcha de acciones de mejora.
Gestin de NO Conformidades
Acciones correctivas y de mejora 40
Tipos de Procesos
Segn su Tamao
La clasificacin de los procesos segn su tamao parte de la Ejemplo de despliegue de procesos
premisa de ver los procesos en perspectiva, avanzando de lo
global MACROPROCESO a lo particular PROCESOS TIPO en
un progresivo aumento de detalle. Como un ZOOM .
La clasificacin de procesos por tamao la vamos a efectuar

por NIVELES, de lo ms genrico a lo ms concreto:
PROCESOS DE NIVEL 1. Corresponde a la representacin

global de todos los procesos de la organizacin a nivel
genrico MACROPROCESOS. La CADENA DE VALOR de la
organizacin (IMAGEN SECUENCIADA DE LAS FASES DEL
NEGOCIO).
PROCESOS DE NIVEL 2. Aqu se empieza a concretar cada

una de las partes genricas mostradas en el NIVEL 1, y
vemos los procesos que engloba cada una de las partes o
fases. Es el desglose de la CADENA DE VALOR. Es el nivel de
PROCESOS TIPO.
SI EL NIVEL DE DETALLE RESULTA GENRICO, POR SER EL

NEGOCIO MUY COMPLEJO , SE NECESITAR OTRO NIVEL DE
PROCESOS.
PROCESOS DE NIVEL 3. Si en el nivel 2 no hemos llegado a

los PROCESOS TIPO, es seguro lo hagamos en este nivel.
Descenderemos en detalle realizando un ZOOM sobre
aquellos procesos de nivel 2 que requieren mayor
despliegue. Si fuera necesario seguiramos bajando de 41
niveles.
Tipos de Procesos
Segn su Desempeo
Podemos diferencias 2 Tipos de PROCESOS por su DESEMPEO:
PROCESOS FUNCIONALES . Procesos desarrollados ntegramente por personal de un solo departamento, de inicio a fin, como
pasa con los PROCESOS AUXILIARES.
Contabilidad
Facturacin
Gestin de pagos
PROCESOS INTERFUNCIONALES. Estos procesos cruzan las barreras funcionales.. Son procesos participados por personal de
distintos departamentos. Por lo general se en los PROCESOS OPERATIVO. La INTERFUNCIONALIDAD influye en la complejidad
de la gestin de procesos y en su resultado.
Su seguimiento debe ser ms exhaustivo.
PROCESOS PRIORITARIOS. Son los procesos PRIMORDIALES en un momento dado para la organizacin. Estn en el punto de
mira o de vigilancia de la empresa por:
El proceso genera repetidamente resultados no adecuados, no satisface las expectativas del cliente y requiere una
mejora inmediata.
El proceso ha sido designado como estratgico porque debe ser optimizado por alguna razn o porque es necesario
alcanzar algn objetivo estratgico.
El proceso es ineficiente pues consume excesivos recursos.
El MAPA DE PROCESO puede ayudar a detectar estos procesos PRIORITARIOS.
42
Tipos de Procesos
A continuacin se presentan una serie de procesos identificados en una Cmara de Comercio, cuya misin se
centra en apoyar en el mbito comercial y productivo a las empresas de una determinada demarcacin.
Ordnelos teniendo en cuenta la clasificacin clsica de procesos
1. Elaboracin del plan comercial

2. Preparacin y asistencia a ferias
3. Preparacin y asistencia a misiones comerciales
4. Recaudacin de cuotas
5. Suministro de informacin y asesora a empresas
6. Formacin de personal
7. Suscripcin de acuerdos con instituciones
8. Formacin de miembros
9. Seleccin de personal
10. Mantenimiento de la infraestructura y los equipos
11. Realizacin de copias de seguridad
12. Control de gestin
43
Tipos de Procesos
SOLUCIN EJERCICIO
DESCRIPCIN DEL PROCESO CLASIFICACIN

1. Elaboracin del Plan Comercial ESTRATGICO
2. Preparacin y Asistencia a Ferias OPERATIVO
3. Preparacin y asistencia a misiones comerciales OPERATIVO
4. Recaudacin de cuotas AUXILIAR
5. Suministro de informacin y asesora a empresas OPERATIVO
6. Formacin de Personal AUXILIAR
7. Suscripcin de acuerdo con instituciones ESTRATEGICO
8. Formacin de miembros OPERATIVO
9. Seleccin de personal AUXILIAR
10. Mantenimiento de la infraestructura y los equipos AUXILIAR
11. Realizacin de copias de seguridad AUXILIAR
12. Control de gestin ESTRATGICO
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Cadena De Valor
Construccin
La CADENA DE VALOR es una representacin grfica a nivel MACRO de los PROCESOS de una organizacin.
Constituye el NCLEO CENTRAL del negocio, donde se concentran los esfuerzos principales de gestin.
La CADENA DE VALOR da viabilidad a la organizacin, porque a travs de ella se generan los Productos y Servicios .
La CADENA DE VALOR aparecen como un conjunto secuencial de procesos genricos FASES cuyo comienzo suele estar
relacionado con la definicin de requisitos del cliente y suele terminar con la entrega del Producto y Servicio y su posterior
Seguimiento o Servicio Post Venta.
Hay que diferenciar entre CV de organizaciones dedicadas a la produccin de Bienes y organizaciones centradas en la
prestacin de servicios.
Produccin
DISEO DE ACCIN SERVICIO

FABRICACIN ALMACENAJE DISTRIBUCIN
PRODUCTO COMERCIAL POST-VENTA
Servicios
DIVULGACIN PRESTACIN SEGUIMIENTO

DISEO DE DE DE
SUSCRIPCIN
SERVICIOS SERVICIOS RESULTADOS
COMERCIALIZACIN
45
Cadena De Valor
RECOMENDACIONES
En la representacin grfica de una CV no existen reglas, ms all de la existencia de una

lgica secuencial que justifique las FASES y de que, a lo largo de dicha secuencia, queden
cubiertas todas las etapas de la produccin o prestacin de servicio.
Recomendaciones:
Una CV debera tener al menos 2 FASES
El inicio de una CV se identifica con la definicin del Producto o Servicio determinacin
de los requisitos del clientes
SI 2 FASES se ejecutan de forma paralela, se pueden dibujar en paralelo
Cada FASE es una representacin MACRO de PROCESOS. Por tanto su despliegue suele
tener ms de un PROCESO.
La CV concluye donde finaliza la relacin con el CLIENTE.
46
Cadena De Valor
POSIBLES FORMATOS
FORMATO 1. Si la organizacin genera distintos productos cuya CV NO coincide, se pueden disponer de varias CV
independientes o parcialmente relacionadas.
Cadena de Valor para la gestin de los medios de pago en una entidad financiera
CADENA DE VALOR DOBLE
DISEO DE ESTAMPACIN Y GESTIN DEINCIDENCIAS

Tarjetas NUEVAS
COMERCIALIZ
DE TARJETAS FZ DSITRIBUCIN OPERATIVAS CON TARJETAS
Financieras TRAJETAS FZ PLSTICOS COMPENSACIN
DE
Terminales OPERACIONES
COMERCIALIZ Y GESTIN DE INCIDENCIAS
ALTA E INSTALACIN DE TERMINALES PARA
de Punto de MODIFICACION OPERATIVAS CON
EL PAGO EN COMERCIOS
Venta DE PRODUCTO TERMINALES
FORMATO 2. la CV puede contener de forma bidimensional o tridimensional las personas o departamentos intervinientes
en los procesos de cada fase.
Cadena de Valor de un HOTEL

CADENA DE VALOR CON PERSONAL INTERVINIENTE
RESTAURACIN
GERENCIA LIMPIEZA
RECEPCIN RECEPCIN
RECEPCIN ENTRETENIMI.
RECEPCIN
ATENCIN A
ENTRADA DE SALIDA DE
CAPTACIN DE LOS CLIENTES
CLIENTES CLIENTES
CLIENTES DURANTE LA
(CHECK-IN) (CHECK-OUT)
ESTANCIA 47
Cadena De Valor
POSIBLES FORMATOS
FORMATO 3. a travs de la CV se puede observar peculiaridades o dimensiones especficas del negocio.
Control de proveedores
Control de la salud de los trabajadores
Control de la seguridad
RIESGOS ACTUALES O POTENCIALES
RIESGOS ELIMINADOS O CONTROLADOS

Control de las condiciones de trabajo
prevencin
Identificacion y Control
evaluacion de de
riesgos riesgos
ACTUACIONES
PARA LA
MEJORA
correccion
Actuacin ante incidentes y enfermedades

laborales
Cadena de Valor para la Gestin de la Seguridad y salud en el Trabajo

Cadena de Valor doble y tridimensional
Cada organizacin debe adaptar su CV a su casustica particular, acomodando el formato

utilizado a sus necesidades e incorporando toda la informacin que le pueda aportar VALOR.
48
EL MAPA DE PROCESOS
CONCEPTOS Y ESTRUCTURA
49
El Mapa de Proceso
CONCEPTO
Definicin:
Representacin Global de los Procesos de una Organizacin que muestra la secuencia e interaccin de todos
ellos.
Utilidades:
Hace visible la estructura de procesos de la organizacin, el entramado metodolgico que permite el
funcionamiento interno y la generacin de los P/S.
Para Configurar un Mapa de Proceso deberemos determinar una tipologa de procesos (estratgicos,
operativos, auxiliares) y representarla utilizando los niveles de despliegue (niveles de detalle) necesario.
A travs del MP se pueden articular toda una serie de iniciativas que pueden contribuir a mejorar la
gestin de una organizacin.
Existe mayor libertad para dibujarlos, por tal existen mayor diversidad.
En un MP se pueden encontrar las siguientes UTILIDADES:
Facilita la seleccin de procesos prioritarios ligados a la definicin de la estrategia, la innovacin de
procesos, la mejora de procesos, etc.
Asocindoles INDICADORES de gestin, permite observar rendimientos, tasas de eficiencia en la
utilizacin de recursos, etc.
Permite realizar estudios Globales relacionados con el RIESGO OPERACIONAL.
Contribuye a la integracin de sistemas de gestin, a aunar los procesos relacionados con las
disciplinas de integracin calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc
Puede utilizarse para perfilar el concepto de MISIN de la organizacin, para estructurar el
conocimiento disponible y para la formacin del personal.
Crea un marco comn de actuacin y referencia.
50
El Mapa de Proceso
TIPOS
No existe una tipificacin estndar sobre Mapas de Procesos
Cada organizacin determina su MP apoyndose en ejemplos ms o menos acertados relacionados con su
actividad de negocio y tratando de adaptarlos a su circunstancia particular.
Se debe ser creativo a la hora de representarlos
Mapa de Procesos convencional.
Utiliza la clasificacin clsica de procesos (estratgicos, operativos auxiliares) para configurar el MP. Los
Procesos estratgicos se ubican en la parte superior del MP, los operativos en la parte media y es donde se
representa la CV (representacin de fases), y los auxiliares o de soporte en la inferior.
Dependiendo de la complejidad del negocio, esta CV tendr uno o varios despliegues.
En este tipo de MP los requisitos del cliente se dibujan en la parte izquierda, como entrada general.
En la parte derecha aparece la Satisfaccin del cliente, como meta a conseguir por la organizacin.
Representacin genrica de un MP convencional 51

El Mapa de Proceso
TIPOS
Mapa de Procesos formal.
Surge al utilizar la clasificacin de procesos sugerida por la ISO 9001:2008 (actividades de direccin,
realizacin del producto, provisin de recursos, medicin, anlisis y mejora)
Este MP suele ser habitual en empresas certificadas con la Norma ISO 9001:2008.
Los procesos se deben ordenar y colocar en una disposicin espacial y relacional alineada con los principio
de la norma.
Configuracin diversa
Como en el MP convencional, las necesidades y la satisfaccin del cliente aparecen a la izquierda y a la
derecha del MP.
Ejemplo Genrico de MP formal 52

El Mapa de Proceso
TIPOS
Mapa de procesos lineal.
Utiliza las bases del DF para configurar la representacin grfica global de los procesos de la organizacin.
Se apoya en la clasificacin clsica de procesos, desplegando los procesos operativos como si fueran un DF.
Cada rectngulo o caja no representa una actividad sino un proceso.
Se suelen omitir los rombos.
Si la representacin de los procesos operativos se hace de forma matricial , se puede observar la implicacin de las reas o
personas en cada proceso, observndose la interfuncionalidad.
MP poco frecuente.
Procesos de Direccin
Proceso Proceso
Procesos Operativos
Ejemplo de MP Lineal Proceso 1
Proceso 2
Proceso n
Procesos de Soporte
Proceso Proceso
53
El Mapa de Proceso
TIPOS
Otras configuraciones.
Cualquier otra configuracin es posible y valida siempre y cuando se cumpla con las siguientes premisas:
Es auto explicativa
Contiene los procesos necesarios. El MP dibujado no ha dejado al margen procesos fundamentales en relacin con el
alcance establecido.
Admite despliegues. El MP de primer nivel puede ser desplegado tantas veces como sea necesario.
Las posibilidades son ilimitadas, aunque en muchos casos son variaciones de alguno de los MP analizados.
Cualquier configuracin utilizada es provechosa, porque aportan orden y le dan sentido a las operaciones
Despliegue estratgico
Informacin de los Grupos de Inters

Planificacin econmica
Requisitos de los Grupos de Inters
Posicionamiento en el mercado
Procesos Operativos
MP Tipo rbol
Gestin de activos y recursos
Gestin de personas
Gestin de comunicacin
Innovacin 54
El Mapa de Proceso
SIMBOLOGA
Los Smbolos utilizados pueden ser diferentes dependiendo del tipo de MP.
Utilizado para representar procesos o agrupaciones de procesos

Muy frecuente en la CV
Encadenan una continuidad secuencial
Flecha de Bloque
Tambin se puede utilizar en distintos posiciones para recoger procesos de todo tipo,
sobre todo los estratgicos.
Se utiliza para definir un proceso.

Es frecuente en los MO de Tipo Lineal y en el despliegue de procesos.
Rectngulo o caja
(puede tener las esquinas
redondeadas)
Tiene la misma misin que el rectngulo o caja: simbolizar un proceso
Crculo
Smbolos utilizados en la construccin de MP 55

El Mapa de Proceso
SIMBOLOGA

Indica conexin entre procesos.
Flecha Marca vnculos entre dos o ms procesos sealando la direccin de avance
Indica una conexin condicionada de procesos.

Se utiliza cuando el vnculo entre procesos no es inmediato (un proceso no
Flecha Punteada
necesariamente lleva a otro), al estar la relacin condicionada al cumplimiento de
determinadas circunstancias (se pueden sealar paralelo con la flecha)
Para simplificar el nmero de lneas, evitar cruces, marcar todas las relaciones
posibles, etc., se utiliza un cuadrito combinado con flechas que entran y salen de
Cuadro distribuidor
l. Su uso es discrecional.
Smbolos utilizados en la construccin de MP
56
El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS
Permite visualizar las subdivisiones en las que puede estar estratificado un MP.
Implica avanzar de lo general a lo particular, de la visin MACRO a MICRO (el ltimo escaln es el nivel que
corresponde a Procesos Tipo)
El despliegue casi siempre es necesario a nivel de CV, desde el cual se puede necesitar varios despliegues
continuados /en Organizaciones grandes puede llegarse hasta 3 y cuatro niveles)
Tambin puede ser necesario realizar el despliegue en Procesos Auxiliares, considerados Macro Procesos
Gestin de Recursos Humanos. Menos frecuente en Procesos Estratgicos.
En PYMES el despliegue de la CV es muy sencillo, por tal se pueden visualizar en una sola imagen.
MP de primer nivel con despliegue incluido
57
El Mapa de Proceso
En la presentacin de un MP, lo habitual es elegir una clasificacin clsica de procesos y estructurar una
imagen del MP con los Procesos Estratgicos, los Procesos Auxiliares, y los Procesos Operativos a nivel de
CV.
En un documento aparte se realiza el despliegue de la CV.
Por lo general basta con un nivel de despliegue
58
MP de primer nivel que requiere despliegue
El Mapa de Proceso
Despliegue de la CV del MP de la Figura anterior
MP de nivel 2: despliegue de la CV
Estas 2 vistas completan el MP, agrupando, secuenciando e interrelacionando el conjunto de

59
procesos necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
El Mapa de Proceso
Ejemplo
En organizaciones como HOSPITALES, AYUNTAMIENTOS, ENTIDADES FINANCIERAS, etc las cosas no son tan
sencillas porque el negocio es muy complejo o porque lo es la organizacin.
Existe la necesidad de ms de un despliegue.
Como norma, se desarrollar el despliegue avanzado en el detalle hasta el nivel deseado cuando
alcancemos el nivel de Procesos Tipo.
Cuando las organizaciones son complejas y disponen de varios P/S pueden ser conveniente estructurar el
MP partiendo de los productos y servicios generados y, una vez aqu, desplegar los procesos necesarios
para generar cada producto o servicio.
60
MP del primer nivel de un Ayuntamiento
El Mapa de Proceso
Ejemplo
El despliegue de los procesos operativos de este MP para uno de los Servicios prestados
podra estructurarse como detallamos en la figura siguiente.
Puede configurarse tambin otras estructuras, como ser el nivel 2 desplegando cada macro
proceso que podra tener su propia CV de la que colgasen los procesos pertinente
Despliegue de procesos operativos de una parte del MP en un Ayuntamiento 61

El Mapa de Proceso
Ejemplo
Se observa que fue necesario llegar hasta el nivel 4 para observar los Procesos Tipo.
Estos PT deben estar correctamente documentados mediante un Procedimiento, DF, una
Ficha de Proceso
En cada uno de los niveles pueden aparecer Procesos Tipo que no exigen ms despliegue.
62
Despliegue de procesos operativos de una parte del MP en un Ayuntamiento
El Mapa de Proceso
Ejemplo
Se observa que el Proceso Auxiliar de nivel 1 Gestin de Recursos Humanos por su
contenido es demasiado genrico y requiere despliegue para gestionarlo a nivel de Procesos
Tipo. A continuacin mostramos el despliegue de este Proceso Auxiliar de nivel 1.
El Proceso Gestin de Recursos Humanos requiere poner en marcha una serie de mtodos de
trabajo , cada uno de ellos con la entidad de proceso.
Se observa al proceso Gestin de Recursos Humanos que se ha expresado como CV, de cuyas
fases cuelgan los procesos tipo.
63
Despliegue del procesos Gestin de Recursos Humanos
El Mapa de Proceso
Hasta donde llevar el DESPLIEGUE de procesos ?
Hasta donde llevar el DESPLIEGUE de procesos? Cundo s que estoy a nivel de Procesos Tipo?
Hasta llegar al nivel de los Procesos Tipo
Estamos a nivel de Procesos Tipo cuando, al describir el proceso en sus actividades constituyentes, cada
actividad tiene una dimensin ms o menos homognea respecto al resto, y son suficientemente explicativas
de la tarea que implican y al asignarla a una persona en concreto este sera capaz de ejecutarlas. A partir de all,
estos niveles podran necesitar Instrucciones de Trabajo.
Ejemplo de actividad Proceso al que pertenece
Enviar los pedidos por fax a los proveedores Compras
Clasificar la tipologa de la incidencia Gestin de incidencias
Recoger solicitud de baja de autorizado Tramitacin de baja del servicio
Tomar muestra de agua para anlisis qumico Control de vertidos
Grabar informacin en el libro de registro de contratas y sub. Coordinacin de actividades empresariales
Realizar propuestas de fidelizacin de clientes Establecimiento y desarrollo del plan de marketing
Emitir informe del examen de la salud con conclusiones mdicas Vigilancia peridica de la salud
Elaborar listas de comprobacin Auditora interna
Solicitar documentacin a la oficina o al interesado Gestin de siniestros en seguros de vida 64

El Mapa de Proceso
Ejemplo
Veamos el ejemplo de Formacin de Personal.

Estamos ante un Proceso Tipo?
Podemos dividirlo en cuatro etapas:

1. Definir las necesidades de la formacin
2. Disear y planificar la formacin
3. Proporcionar la formacin
4. Evaluar los resultados de la formacin
Son calificadas como etapas y no procesos porque, al

Diagrama de Flujo del Proceso de Formacin
indagar en su interior, encontramos a lo sumo 3 o 4
actividades, que por si solas, no se pueden considerar
procesos
65
El Mapa de Proceso
Ejemplo
En algunas organizaciones, algunas de estas etapas son tan complejas que aglutinan por s misma un n
elevado de actividades diferenciadas y, por ello se las considera un Proceso.
Es este caso, el Proceso Tipo ya no es Formacin, sino el resultado del despliegue.
Diagrama de Flujo del Proceso de Formacin
Es cada organizacin la que decide como estructurar sus procesos, donde establecer sus lmites,
66
qu procesos tipo considerar y como deben ser gestionados
CONSTRUCCIN DE UN MAPA DE PROCESO
67
Construccin de un Mapa de Proceso
La construccin de un MP se puede efectuar desde lo general a

lo particular, tal y como se va a presentar el MP una vez
construido.
El MP se construye partiendo de:
la IDENTIFICACIN INDIVIDUAL DE PROCESOS,
Luego, ESTABLECER LOS VNCULOS entre ellos, y
Finalmente, PERFILAR LAS ESTRUCTURAS INTERMENDIAS

de nivel superior hasta llegar al resultado final, la VISIN
MACRO DEL MAPA DE PROCESO .
68
Metodologa
I. Definir el ALCANCE del MP.
II. INVENTARIAR los Procesos.
III. DOCUMENTAR cada uno de los procesos.
IV. CLASIFICAR los procesos.
V. INTERRELACIONAR los procesos.

69
Metodologa
1. Definir el ALCANCE del MP. mbito que va a cubrir el MP. Imprescindible
2. INVENTARIAR los Procesos. Se trata de identificar los procesos relacionados con el alcance
definido. Tarea Compleja
Cules son los productos y servicios que proporcionamos?
Qu realizamos para conseguirlo?
Describir como es nuestro negocio desde que contactamos con el cliente hasta que le
proporcionamos el P/S.
En esta descripcin explcita o implcitamente estarn enmascarados los procesos empleados por la
organizacin, principalmente los operativos.
Una vez aqu , creamos la Lista de Procesos. Cada uno de los procesos de la lista debe
responder a la definicin de proceso deber conformar el conjunto de recursos y de las
actividades interrelacionadas, repetitivas y sistemticas
Los procesos estratgicos y auxiliares pueden no aparecer en la descripcin de nuestro
negocio. Habr que reflexionar sobre ello.
Para identificar los procesos estratgicos nos podemos preguntar por la misin de la organizacin y
por como se lleva a cabo.
Para los procesos auxiliares podemos interrogarnos sobre aquellas operaciones necesarias para
conseguir y mantener los recursos empleados.
70
Metodologa
3. DOCUMENTAR cada uno de los procesos. Opcional pero recomendable

Consiste en realizar un documento (diagrama de flujo, ficha de proceso,
procedimiento) para cada uno procesos. Nos hace consciente de las
relaciones entre procesos.
Si ya se dispone documentados cada uno de los procesos, se debe repasar
la informacin recogida en cada documento para confirmar su ajuste a la
realidad.
4. CLASIFICAR los procesos.

Determinar primero el Tipo de MP deseado.
En funcin del MP elegido, clasificaremos los procesos identificados. Cada
organizacin puede clasificar sus procesos como crea conveniente.
Lo importante es que figuren todos los procesos en el MP y esten adecuadamente gestionados.
71
Metodologa
5. INTERRELACIONAR los procesos. Momento culminante
Secuenciar los procesos e interrelacionarlos.

La disposicin de los procesos estratgicos y auxiliares se ubican en el MP en el lugar
habilitado para ellos.
Si alguno de los procesos necesita despliegue se recoge en hoja aparte
Los procesos operativos SI deben secuenciarse e interrelacionarse
Dnde empieza el negocio?

Cual es el proceso de partida para conseguir nuestro P/S?
Dnde nace todo?
La respuesta indicar uno o varios procesos de cabecera, que servirn para responder a:
qu ocurre despus de esto?

qu proceso ejecutamos despus de este?
Como respuesta tendremos uno o varios procesos que estarn vinculados con los de cabecera.
Se marca con las flechas correspondientes.
Se reitera la pregunta para cada proceso que vaya surgiendo.
72
Metodologa
5. INTERRELACIONAR los procesos. Momento culminante - Continuacin
Las respuestas irn descubriendo la secuencia lgica de procesos empleados por la organizacin para
generar sus P/S. Con las flechas se materializa el vnculo entre procesos.
Es habitual encontrar procesos cuyo desarrollo transcurre en paralelo. Dibujar dichos procesos uno debajo
del otro y unidos con el de los predecesores.
Una vez finalizada toda la secuencia de procesos, agruparemos por FASES aquellos que pudieran tener
cierta afinidad, creando las FASES o ETAPAS de la Cadena de Valor.
Si el MP tiene un nico nivel de despliegue, esta CV es la que colocaremos junto con los procesos
estratgicos y auxiliares, estableciendo el MP de nivel 1.
Si existiesen ms niveles de despliegue se realizarn las agrupaciones pertinentes para ir avanzando de lo
particular a lo general.
PROCESO A PROCESO E
PROCESO H PROCESO I
PROCESO C PROCESO F
PROCESO B
PROCESO G
73
Vinculacin de procesos y agrupacin por fases
Ejemplo - Construccin MP Convencional
A continuacin desarrollaremos la construccin de un MP Convencional en una empresa de

comercializacin y distribucin de mercancas.
El desarrollo sera el siguiente:
1. Definir el ALCANCE del MP.

Se parte del supuesto que la Direccin decide crear el MP de toda la Organizacin.
2. INVENTARIAR los procesos.

Preguntamos al Director General por la actividad desarrollada por la Organizacin, y su respuesta nos ofrece la siguiente
informacin:
Nuestra organizacin se dedica a la comercializacin de aperitivos y golosinas, lo cual implica su adquisicin,

almacenamiento, venta y distribucin.
La organizacin adquiere los productos que comercializa a distintos fabricantes de primeras marcas, con lo que les une
una relacin muy slida y que remonta a muchos aos. Esto no impide que, si aparece un nuevo proveedor con
mercanca interesante, se le realicen las pruebas establecidas y pase a formar parte del listado de proveedores
aprobados.
Los productos se solicitan a los proveedores, cuando la demanda y el stock lo requieren, mediante pedido realizado por
la direccin comercial. La gestin de stocks proporciona informacin relevante para la admisin de pedidos y la
preparacin de los mismos, optimizando de manera muy eficaz el almacenamiento.
Diariamente se reciben camiones cargados de mercancas que es descargada y almacenada para su posterior venta. La
entrada de mercanca implica su registro en la base de datos del almacn, operacin que automticamente descarga los
datos de los nuevos productos en las agendas electrnica de los agentes comerciales.
74
Una vez se ha efectuado la recepcin de la mercanca, los trabajadores del departamento de distribucin ya disponen de
ella para prepararla y hacrsela llegar a los clientes, que han cursado sus pedidos al departamento comercial. Los
desplazamientos se aprovechan para retirar los productos defectuosos y caducados, que se gestionan de forma
responsable cumpliendo con las normas ms estrictas de gestin ambiental.
Los agentes del departamento comercial efectan visitas peridicas a los clientes para mantener su vnculo con la
organizacin y para presentar los nuevos productos. Tambin realizan campaas peridicas de promocin y venta de
artculos relacionados con pelculas y serie de televisin para nios.
Para los desplazamientos de los comerciales la organizacin dispone de una flota de automviles formada por seis
furgonetas y tres coches de empresa, de cuyo mantenimiento se encarga un tcnico propio, que adems ejecuta el
mantenimiento correctivo y preventivo de las instalaciones y los equipos.
El departamento de administracin se dedica a las labores tpicas de su misin, como son el pago a proveedores, la
facturacin y cobro, pago de nminas y gestin administrativa de personal.
Es el director general quien se encarga del seguimiento de la actividad global y de la seleccin y contratacin de
personal.
En esta informacin estn contenidos los procesos ms relevantes. Una atenta lectura nos puede llevar a identificar los
siguientes procesos:
Compra de productos Preparacin y distribucin de Mantto de instalaciones, equipos y

pedidos flotas
Evaluacin de proveedores Pago a proveedores Pago de nminas
Recepcin y registro de productos Gestin de devoluciones Gestin administrativa de personal
Gestin de stocks Promocin comercial Facturacin y cobro
Atencin de pedidos de clientes Desarrollo de campaas Seleccin y contratacin de personal
Seguimiento global del negocio 75

3. DOCUMENTAR cada uno de los procesos.
Es recomendable realizar el Diagrama de Flujo de cada uno de los procesos identificados. Conseguiremos, entre otras
cuestiones, confirmar que los procesos identificados realmente lo son.

Vamos a elaborar un MP Convencional y, por ello, clasificaremos los procesos en estratgicos, operativos, y auxiliares.
Seleccin y contratacin de personal

ESTRATGICOS
Seguimiento global del negocio
Compra de productos
Recepcin y registro de productos
Gestin de stocks
Atencin de pedidos de clientes
OPERATIVOS
Preparacin y distribucin de pedidos
Gestin de devoluciones
Promocin comercial
Desarrollo de campaas
Evaluacin de proveedores
Mantenimiento de instalaciones, equipos y flota
Pago de nminas
AUXILIARES
Gestin administrativa de personal
Facturacin y cobro
Pago a proveedores 76
5. INTERRELACIONAR los procesos.

Vamos a comenzar interrelacionando los procesos operativos.
1. Para ello nos preguntamos, Dnde empieza el negocio? Un anlisis de situacin nos llevara a sealar los procesos
comerciales como punto de partida: Promocin comercial y desarrollo de campaas.
2. Una vez aqu, para cada uno de estos procesos de cabecera, nos preguntaramos:
Despus de este proceso, Cul ejecutamos?. Volvemos al listado y en ambos casos podemos determinar que estara
atencin de pedido de clientes . Vinculamos con flechas estos procesos.
3. Ahora necesitaramos la pregunta, despus de este proceso Cul ejecutamos? .Parece claro que hay una vinculacin con
el proceso preparacin y distribucin de pedidos, pero tambin con gestin de stocks, del que recibe y retroalimenta
informacin.
4. De la misma forma reiteramos la pregunta para cada proceso hasta vislumbrar todas las relaciones existentes.
Observaciones:
Ser pacientes al vincular procesos
No sale a la primera
Son necesarios varios borradores
5. Una vez que los procesos operativos estn interrelacionados, debemos tratar de AGRUPARLOS por afinidad para obtener
las distintas FASES de la CV. A cada fase de la CV le daremos un nombre que ms se pueda ajustar a su contenido.
77

Vamos a comenzar interrelacionando los procesos operativos.
1. Para ello nos preguntamos, Dnde empieza el negocio? Un anlisis de situacin nos llevara a sealar los procesos
comerciales como punto de partida: Promocin comercial y desarrollo de campaas.
2. Una vez aqu, para cada uno de estos procesos de cabecera, nos preguntaramos:
Despus de este proceso, Cul ejecutamos?. Volvemos al listado y en ambos casos podemos determinar que estara
atencin de pedido de clientes . Vinculamos con flechas estos procesos.
3. Ahora necesitaramos la pregunta, despus de este proceso Cul ejecutamos? .Parece claro que hay una vinculacin con
el proceso preparacin y distribucin de pedidos, pero tambin con gestin de stocks, del que recibe y retroalimenta
informacin.
4. De la misma forma reiteramos la pregunta para cada proceso hasta vislumbrar todas las relaciones existentes.
Observaciones:
Ser pacientes al vincular procesos
No sale a la primera
Son necesarios varios borradores
5. Una vez que los procesos operativos estn interrelacionados, debemos tratar de AGRUPARLOS por afinidad para obtener
las distintas FASES de la CV. A cada fase de la CV le daremos un nombre que ms se pueda ajustar a su contenido.
78
Distribucin de mercancas
Promocin
Comercial
Atencin de Preparacin y
Gestin de
pedidos de distribucin de
devoluciones
clientes pedidoseston
Desarrollo de
campaas
Gestin de stocks
Gestin Comercial Recepcin y

Compra de
registro de
productos
producto
Adquisicin de golosinas y aperitivos
Secuencia e interrelacin de procesos operativos y agrupacin por fases
79
nicamente nos queda completar el Mapa de Nivel 1 aadiendo a la Cadena de Valor los
Procesos Estratgicos y los Auxiliares.
Mapa de Proceso Convencional 80

Ejemplo - Construccin MP Formal
Los pasos para construir un MP Formal son similares a los desarrollados para la construccin de
un MP Convencional. La diferencia radica en la Clasificacin de los Procesos y en la
Configuracin de la Visin Global. Los pasos son los siguientes:
Vamos a realizar un MP de un negocio de Tasacin de bienes
2. INVENTARIAR los Procesos.

Se trata de entrevistarse con la Direccin o un grupo de personas conocedoras del negocio a todos los Niveles. De esa
reunin surge el siguiente listado de Proceso:
Atencin de peticiones de tasacin Control de tasaciones pendientes Control tcnico de informes

Elaboracin de ofertas y contratos de Establecimiento de condiciones de Tratamiento de incidencias detectadas
tasacin funcionamiento de nuevos clientes por el tasador
Ejecucin de tasaciones Elaboracin y mejora de informes de Preparacin y envo de tasaciones

tasacin
Validacin de tasadores Planificacin y seguimiento del negocio Control de informes supervisados
Formacin Seleccin y contratacin del personal Administracin de personal
Tratamiento de reclamaciones clientes Mantenimiento de instalaciones y Evaluacin peridica de capacidad de los
equipos tasadores
Contabilidad Compra de productos y contratacin de
servicios
81
Se debe pensar si existen ms procesos relacionados con la actividad de la empresa.. Suponemos que el listado es completo. En
caso que la empresa quisiese cumplir con la norma ISO 9001:2008 debera tener en cuenta:
Control de la documentacin y los Revisin del sistema de gestin Auditoras internas

registros del sistema de gestin
Evaluacin del nivel de Gestin de No Conformidades,
satisfaccin de los clientes acciones correctivas y preventivas
3. DOCUMENTAR cada uno de los Procesos

Es muy recomendable hacer un DF para cada proceso identificados. Obtendremos una
informacin interesante de las relaciones entre procesos, adems de ser consciente de
todas las operaciones desplegadas y de las personas involucradas.
4. CLASIFICAR los Procesos.

Dado que haremos un MP Formal clasificaremos los procesos en: procesos para las
actividades de direccin, procesos para la prestacin de servicio, procesos de provisin de
recursos, y procesos de medicin, anlisis y mejora.
82
Establecimiento de condiciones de funcionamiento de grandes

Procesos para actividades de Direccin clientes
Planificacin y seguimiento del negocio
Atencin de peticiones de tasacin
Elaboracin de ofertas y contratos de tasacin
Ejecucin de tasaciones
Control de tasaciones pendientes
Procesos para la prestacin del servicios
Tratamiento de incidencias detectadas por el tasador
Control tcnico de informes
Preparacin y envo de informes
Control de los informes supervisados
Formacin
Seleccin y contratacin del personal
Mantenimiento de instalaciones y equipos
Procesos de provisin de recursos
Administracin de personal
Contabilidad
Compras de productos y contratacin de servicios
o Validacin de tasadores
o Elaboracin y mejora de informes de tasacin
Procesos de medicin, anlisis y mejora
o Tratamiento de las reclamaciones de los clientes
o Evaluacin peridica de la capacidad de los tasadores
83
5. INTERRELACIONAR los Procesos.
En primer lugar se debe repartir los grupos de procesos en aquellas partes del mapa habilitadas para
ello.
En el caso de los procesos para la Prestacin de Servicio debemos interrelacionarlos como ya se hizo
para los procesos operativos del MP Convencional.
Comenzamos con la pregunta Dnde empieza el negocio? En este caso la lgica del negocio nos lleva a
pensar en el proceso atencin de peticiones de tasacin el proceso elaboracin de ofertas y contratos
de tasacin tambin estara en la cabecera, pero solo se activa en contadas ocasiones, ya que los
clientes suelen ser casi siempre los mismos (entidades financieras).
Tras esto nos preguntaramos: despus del proceso atencin de peticiones de tasacin cul
ejecutamos?
Nos fijaramos en el proceso ejecucin de tasaciones
Volveramos a interrogarnos por el siguiente proceso, y as sucesivamente. Al concluir, podra quedar una
interrelacin como se detalla en la seccin procesos para la prestacin de servicios
Los procesos para la prestacin de servicio se puede expresar como una cadena de valor, y su despliegue
mostrado en hoja aparte.
Cuando no es una secuencia necesaria la vinculacin interrelacin de muestra como algo posible , es
una vinculacin condicionada
84
DOC MENTACI N
GESTI N DE LOS GESTI N AM IENTAL
REC RSOS
IDENTIFICACIN, CONTROL OPERACIONAL PCI
CONTROL DE DOCUMENTOS EVALUACIN Y CONTROL DE 16
RR.HH. PCI- RRTT
PCI-01 ASPECTOS AMBIENTALES
RTTRTTRRTT PC PCI-13
PLAN DE EMERGENCIA Y
PRL CAPACIDAD DE RESPUESTA
REQUISITOS LEGALES Y
OTROS REQUISITOS PCI-14 PCI-17
Investigacin de Accidentes e Coordinacin de Actividades
Incidentes PCI-17 Empresariales (Contratas) PCI-
DE APO O
23
Prevencin de Riesgos MEDICI N, ANLISIS ME ORA
Laborales PCI-18
Consulta y participacin de los
Vigilancia de la salud PCI-19 trabajadores PCI-24 NO CONFORMIDADES, SATISFACCIN DE CLIENTES
ACCIONES CORRECTIVAS, Y EMPLEADOS PCI-12
Comunicacin de Riesgos PREVENTIVAS Y DE MEJORA
Celebracin de contratos con
E.T.T. PCI-20 Potenciales PCI-25 PCI-06
Trabajadores Especialmente AUDITORA EXTERNA

Control peridico de las SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Sensibles PCI-21
condiciones de trabajo PCI-26 DEL SISTEMA, INDICADORES,
Coordinacin de Actividades AUDITORA INTERNA PCI-09 OBJETIVOS Y METAS
Empresariales (Operadores y Realizacin de Simulacros en
stands) PCI-22 SS.CC. PCI-27
RSC
ENTORNO SOCIAL Y DIALOGO POLTICA DE CALIDAD RESPONSABLE
CON LOS GRUPOS DE INTERS
PCI-28
CDIGO TICO
Mapa de Proceso formal

85
Ejemplo - Construccin MP Lineal
Los pasos para construir el MP Lineal son similares a los desarrollados en los ejemplos de MP
Convencional y MP Formal.

El MP lo vamos a desarrollar del rea de Prestamos Hipotecarios de una entidad financiera.. Corresponde a un MP de un
determinado producto de una organizacin.
2. INVENTARIAR los procesos.

La forma de inventariar los procesos es similar a lo ya expuesto. En una reunin de personas conocedora del rea , se ha
determinado el siguiente inventario de procesos:
Solicitud de prstamos hipotecarios Subrogacin de acreedor Subrogacin de deudor
Formalizacin de prstamos Formalizacin de prstamos Subrogacin de otras entidades sobre

hipotecarios de vivienda en hipotecarios de vivienda terminados prstamos hipotecarios de la entidad
construccin
Liquidacin peridica de prstamos Modificacin durante la vida de los Subsanaciones durante la vida de los
hipotecarios prstamos hipotecarios prstamos hipotecarios
Tramitacin de prstamos hipotecarios Novaciones modificativas Recuperacin de importes vencidos
Cancelacin de prstamos hipotecarios Desarrollo e implantacin de mejoras Elaboracin y seguimiento del

presupuesto
SIGUE 86
Desarrollo comercial Mantenimiento del funcionamiento del Seleccin del personal
software y hardware
Formacin del personal Seguimiento de operaciones Compras
Gestin de reclamaciones de clientes Auditora interna Control y conservacin de datos
3. DOCUMENTAR cada uno de los procesos.

Al documentar los procesos los conoceramos al detalle, podramos apreciar las vinculaciones con otros procesos
precedentes y posteriores, que a veces no aparecen cuando se elabora un flujograma.

Para clasificar los procesos nos apoyamos en la clasificacin clsica de procesos:
Desarrollo e implantacin de mejoras

ESTRATGICOS Elaboracin y seguimiento de presupuestos
Seguimiento de operaciones
Solicitud de prstamos hipotecarios
Subrogacin de acreedor
Subrogacin de deudor
OPERATIVOS Tramitacin de prstamos hipotecarios
Formalizacin de prstamos hipotecarios de vivienda terminada
Formalizacin de prstamos hipotecarios de vivienda en construccin
Liquidacin peridica de prstamos hipotecarios
SIGUE 87
Modificaciones durante la vida de los prstamos hipotecarios

Subsanaciones durante la vida de los prstamos hipotecarios
Recuperacin de importes vencidos
Novaciones modificativas
OPERATIVOS
Subrogacin de otras entidades sobre prstamos hipotecarios de la
entidad
Cancelacin de prstamos hipotecarios
Desarrollo comercial
Mantenimiento del funcionamiento de software y hardware
Seleccin de personal
Formacin del personal
AUXILIARES Compras
Gestin de reclamaciones
Auditora interna
Control y conservacin de datos

Al igual que en el MP Convencional, en el MP Lineal colocamos los procesos Estratgicos arriba y los procesos Auxiliares
abajo. Para vincular los procesos Operativos nos haremos las preguntas,
Para designar procesos de cabecera

Dnde empieza el negocio? y
De forma reiterada para ir enlazando proceso a proceso

Qu procesos ejecutamos despus de este? 88
5. INTERRELACIONAR los procesos. (continuacin)
Puede resultar necesario dibujar el flujo de procesos relacionando cada proceso con los departamentos responsables de
su ejecucin, a modo de Flujograma de Tipo Matricial, lo que enriquece la informacin presente en el MP.
89
Flujo de procesos operativos de la organizacin
Errores Frecuentes
La construccin de un MP requiere PACIENCIA y generalmente necesita de varios BORRADORES
antes de convertirse en un Dibujo definitivo.
Tanto en la construccin como en su interpretacin se pueden cometer ERRORES, Lo ms

usuales son:
Denominar al proceso con el nombre del resultado generado por l. Por ejemplo,
El proceso presupuesto, sera ms aconsejable elaboracin y seguimiento de presupuesto , gestin del
presupuesto, establecimiento y control del presupuesto
El proceso marketing, es preferible denominarlo desarrollo de acciones de marketing, preparacin y
puesta en marcha de acciones comerciales o planificacin y seguimiento de eventos publicitarios.
Es recomendable UTILIZAR una o varias formas verbales indicadoras de accin, acompaada con la denominacin
de salida o salidas principales del proceso.
Denominar al proceso con el nombre del departamento implicado

Es un error muy tpico en los procesos Tipo Funcional. As se dan:
El proceso recursos humanos, el proceso logstica, o el proceso administrativo-financiero. El error es
doble:
Mejor hablar de gestin de recursos humanos, desarrollo logstico, o gestin administrativo financiero
Tambin, suele aparecer en el MP como un proceso nico, cuando en realidad, tras esa denominacin
coexisten varios procesos. Por ejemplo el proceso administrativo-financiero, que aglutina varios procesos:
Pago a proveedores Facturacin y cobro Gestin de tesorera
Contabilidad Recobro
90
Errores Frecuentes
Confundir Mapa de Proceso y Diagrama de Flujo.

Las principales diferencias se encuentran en los siguientes detalles:
El MP es una visin de todos los procesos, el DF es una visin individual de un proceso.
El MP est formado por procesos, el DF lo est por actividades.
Las personas son departamentos, reas, servicios., en un DF suelen definirse las
funciones y responsabilidades a nivel de cargo.
No se utilizan los mismos smbolo.
El MP disponible es el de Nivel 1, pero no se ha realizado el esfuerzo de

desplegado.
Se trabaja con procesos MACRO, debajo de los cuales es seguro existan otros relacionados
pero suya misin u objetivo es diferente.
Un ejemplo es el proceso fabricacin donde coexisten varios procesos bien distintos. Por
ejemplo programacin de la produccin, preparacin de mquinas, desengrase carga
de materia prima, realizacin de acabados especiales
La gestin eficaz del proceso fabricacin mejorara si desplegamos este proceso MACRO y
descendemos a un nivel de detalle inferior. Es ms correcto considerar fabricacin una
FASE dentro de la CV.
91
Errores Frecuentes
Incluir en el MP propsitos, estratgicos o de otro tipo, de carcter coyuntural
El despliegue de la estrategia se puede apoyar en algunos procesos de la organizacin (procesos
prioritarios), pero no por ello se deben llevar estas relaciones al MP.
Es as porque la estrategia puede cambiar, y con ella los procesos afectados. Tras el cambio de estrategia el
MP quedara obsoleto y tendramos que cambiarlo.
El MP se ha dibujado, pero ah
Procesos Operativos Cadena de Valor concluye su misin
Se dispone de un MP porque por alguna
GESTIN DIRECTA DE razn es necesario tenerlo, pero no se
ALINEAR LA PUNTOS DE VENTA
ESTRUCTURA DE LA RED utiliza.
DE PUNTOS DE VENTA A
LA ESTRATEGIA GESTIN DEL VNCULO Y Es un error tpico de las organizaciones.
DEFINIDA RELACIONES
CONTRACTUALES
SOPORTE TECNICO
MARKETING Y FIDELIZACIN
Procesos Operativos de un Mapa de Proceso 92

El el listado aparecen clasificados los procesos de un centro de enseanza. Elabore un MP Convencional teniendo en cuenta
que se han establecido las siguientes fases de la CV, planificacin de la actividad escolar, desarrollo de clases, evaluacin
y seguimiento de alumnos, informacin y matriculacin, organizacin de actividades complementarias y servicio de
comedor y transporte.
Gestin del plan estratgico

Gestin del proyecto curricular del centro
Elaboracin y seguimiento del presupuesto
ESTRATGICOS Gestin comercial
Realizacin y anlisis de encuestas
Establecimiento de acuerdos con terceros
Planificacin del nuevo curso Programacin de actividades complementarias
Elaboracin de horarios Desarrollo y seguimiento de actividades
Eleccin y compra de libros complementarias
Establecimiento del plan de accin tutorial Organizacin y realizacin de eventos de
Imparticin de clases intercambio
Sustitucin de profesores Servicio de comedor
OPERATIVOS Evaluacin del alumno Transporte de alumnos
Atencin grupal de alumnos Orientacin del alumno con dificultades
Realizacin de tutoras Orientacin acadmica y vocacional
Atencin e informacin a posibles clientes Encuentros informativos con padres
Matriculacin de alumnos
Seleccin y contratacin del personal Organizacin de eventos

AUXILIARES Formacin del personal Mantenimiento de equipos e instalaciones
Compras Limpieza de instalaciones
93
SOLUCIN - EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIN
94
SOLUCIN - EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIN
95
UTILIDADES DEL MAPA DE PROCESO
96
Medicin de Resultados
Lo esencial de un MP es que sea til a la organizacin; que aporte una visin de conjunto y sea
la base sobre la que se trabaje en el desarrollo, control y mejora de procesos.
Un MP bien estructurado nos da informacin del funcionamiento del negocio y resulta un

complemento de la cuenta de resultado financiero.
Para cumplir con esta funcin, es necesario verificar peridicamente la marcha de cada proceso
mediante INDICADORES de MEDIDA y VALORES LMITES DE CUMPLIMIENTO.
Se deben DISEAR INDICADORES para cada proceso y MEDIRLOS a intervalos regulares. Para
poder articular esta herramienta es necesario:
DISEAR INDICADORES
CALCULAR RENDIMIENTOS
ESTABLECER RDENES DE IMPORTANCIA ENTRE LOS PROCESOS
DEDICR EL RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIN A TRAVES DEL MP

97
DISEO DE INDICADORES
Los INDICADORES son instrumentos de medida utilizados para realizar el seguimiento objetivo
del funcionamiento de un proceso.
La cuestin es si todos los procesos deben disponer de indicadores?. La respuesta es SI, todos
los Procesos Operativos deberan llevar asociado algn INDICADOR, para el resto de Procesos
Estratgicos y Auxiliares es recomendable, pero no estrictamente necesario.
1. INDICADORES DE RESULTADO
Son importante los INDICADORES que nos ofrecen informacin sobre el resultado final de
procesos, aquellos que nos dan una IDEA de si el P/S generado ha satisfecho los requisitos
del cliente.
2. INDICADORES OPERACIONALES
Son los centrados en el funcionamiento interno del proceso que ofrecen informacin del
desarrollo interno de los proceso.
Estn relacionados con aspectos crticos de alguna actividad o grupo de actividad del
proceso.
Constituyen alarmas dentro del proceso
Suelen estar correlacionados con los Indicadores de resultado. Los primeros son
inductores de los segundos, de ah su carcter de alertas.
98
Por ejemplo, si establecemos como INDICADOR de RESULTADO tiempo de llegada al destino,
un INDICADOR OPERACIONAL podra ser velocidad de marcha.
Controlando una velocidad de marcha adecuada es muy probable que se consiga el resultado esperado.
Qu es realmente lo que necesitamos medir?
Mtodo para el Diseo de Indicadores
1. IDENTIFICAR AL CLIENTE O CLIENTES DEL PROCESO.

Se debe reflexionar sobre quin o quines reciben los productos y servicios. Es obvio peor no tanto.
2. DETERMINAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES

Debemos identificar las necesidades de cada cliente, que por lo general los clientes expresan de manera genrica rapidez,
garanta, capacidad, y traducirlas a requisitos concretos en especificaciones o atributos reconocibles entrega en menos
de 4 horas, arreglo de averas durante aos sin coste, mayor o igual a m3.
Cada uno de estos requisitos debe ser validado, acordado entre el responsable del proceso y cada cliente. Un requisito es
vlido cuando:
Es comprensible. Por cliente y responsable
Es medible. Establecer algn tipo de medida
Es alcanzable. Es posible cumplirlo
Se desea cumplirlo. Se est de acuerdo
99
Mtodo para el Diseo de Indicadores
Para realizar la validacin se puede reunir con el cliente frente a frente y acordar los requisitos de P/S, tambin se pueden utilizar
paneles consumidores, pruebas de aceptacin
Si no es posible alguno de estos mecanismos, nos pondremos en la situacin del cliente, nos meteremos en su piel y
trataremos de validar los requisitos.
Si no es posible validar un requisito, ser necesario replantearlo y volver a intentar su validacin.
Si no es posible validarlo no ser posible cumplirlo, y por tanto, no podr figurar como atributo asociado al P/S.
Si el n de requisitos es muy elevado puede ser interesante priorizar y elegir los 2 o 3 requisitos ms relevantes.
3. ASOCIAR MEDIDAS A CADA REQUISITO

Es el paso de diseo propiamente dicho del INDICADOR.
Para cada requisito vlido buscaremos algn tipo de medicin para contrastar su cumplimiento.
Las medidas ms habituales son % (valores relativos), conteo del n de caos (valores absolutos) y medias.. Los mejores
son los relativos %.
4. ESTABLECER UN PLAN DE CONTROL

Para cada INDICADOR deberemos establecer un PLAN DE CONTROL consistente en definir: responsable de la medicin,
periodicidad de la medida, y frmula de clculo (IMPORTANTE)
5. FIJAR UN VALOR LMITE DE CUMPLIMIENTO

Constituye la referencia a alcanzar el Indicador, y a travs de ella se juzgar si el funcionamiento es adecuado o no. El valor lmite
se puede incluir en el plan de control. Tambin se denomina: estndar de cumplimiento, umbral de cumplimiento, resultado
planificado, valor frontera, objetivo)
Para fijar los valores lmites se puede realizar uno o varios ciclos de recogida de datos y utilizar esta informacin para delimitar
los umbrales de cumplimiento.
100
Ejemplo - DISEO DE INDICADORES
El proceso es el de Preparacin y Distribucin de Pedidos, para el diseo de indicadores
realizaremos:
1. IDENTIFICAR AL CLIENTE O CLIENTES DEL PROCESO

Identificamos como clientes a todos los que van a recibir alguno de los pedidos que han sido
solicitados.
Tambin vamos a considerar cliente interno de este proceso a la direccin.
2. DETERMINAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES

Lo ideal es reunirse con los clientes y sondear sus necesidades.
Si no tenemos acceso directo a clientes, podemos preguntar a los departamentos ms en contacto con
el cliente final para averiguar sus necesidades.
Todas estas necesidades debemos traducirlas a requisitos, que debern ser validados
Identificacin de clientes , necesidades y requisitos

Proceso: Preparacin y Distribucin de Pedidos
Clientes Necesidades Requisitos

Rpido Entrega en menos de 48 horas desde la
peticin
Receptores de mercancas
Mercanca no deteriorada en el Entrega sin roturas ni desperfectos
transporte
Direccin No gastar ms de lo necesario Eficiencia en el empleo de recursos 101
3. ASOCIAR MEDIDAS A CADA REQUISITO

Definir los Indicadores de resultados posibles.
Indicadores de resultado del proceso

Requisitos Vlidos Indicadores de Resultado
Entrega en menos de 48 horas desde la peticin Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas
Entrega sin roturas ni desperdicios N de reclamaciones por rotura o desperfecto de la

mercanca
Eficiencia en el empleo de recursos Coste medio de entrega por pedido
102
4. ESTABLECER UN PLAN DE CONTROL
El PC determina las pautas para la implantacin del sistema de indicadores que se hayan diseado.
Se debe comunicar a todos los interesados
Debe asignarse un responsable de velar por su cumplimiento
Plan de Control de los Indicadores de resultado

diseados para el proceso
Indicador Responsable de Medida Periodicidad Frmula de clculo

Porcentaje de pedidos servidos Director Dpto. de Logstica Semanal (N de pedidos servidos en menos de
en menos de 48 horas 48 horas / n total de pedidos) x 100
N de reclamaciones por rotura Director Dpto. de Calidad Trimestral Sumatorio de todas las
o desperfecto de la mercanca reclamaciones por rotura o
desperfecto en la preparacin y
transporte
Coste medio de entrega por Director Dpto. Financiero Mensual (coste de los empleados Dpto.
pedido Logstica + Coste Combustible + Coste
mantenimiento vehculos + Seguros +
Amortizacin Vehculos) / n Total
de Pedidos
103
5. FIJAR UN VALOR LMITE DE CUMPLIMIENTO
Cada uno de los INDICADORES debe llevar asociado un Valor Lmite para poder juzgar el grado de
eficacia alcanzado
Tabla de indicadores y valores lmites de cumplimiento

Indicadores Valores lmite de cumplimiento
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas > o = 95%
N de reclamaciones por rotura o desperfecto de la < 10 reclamaciones

mercanca
Coste medio de entrega por pedido < o = 11 euros/pedido
Si deseamos disear INDICADORES OPERATIVOS buscaremos la actividad o actividades crticas del

proceso y, dentro de cada una, los parmetros o variables relevantes.
A cada variable le asociaremos una medida (porcentaje, media, n de casos, etc.)
Estableceremos el plan de control
Fijaremos un valor lmite para el diseo de los indicadores
Un ejemplo de indicador operativo es aadir a los anteriores porcentaje de pedido que tardan en prepararse
ms de 4 horas 104
CLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN INDICADOR
RENDIMIENTO
LA RELACIN EXISTENTE ENTRE EL VALOR OBTENIDO AL MEDIR UN INDICADOR Y EL VALOR LMITE DE CUMPLIMIENTO ASOCIADO
A ESE INDICADOR, EXPRESADO EN PORCENTAJE.
La Frmula para su clculo ser diferente dependiendo del comportamiento del indicador.
Caso Rendimiento Ejemplos

Porcentaje de Pedidos servidos en menos de
48 hs
Si un incremento del valor del indicador RTO = Valor del indicador x 100
supone una situacin favorable Valor lmite del cumplimiento
RTO INDICADOR= 98/85 * 100 = 103%
Si un incremento del valor del indicador N de reclamaciones por rotura o desperfecto

supone una situacin desfavorable RTO = Valor lmite del cumplimiento x 100 de la mercanca
Valor del indicador
RTO= 10/12 *100 = 83%
Indicadores Valores lmite de cumplimiento
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas > o = 95%
N de reclamaciones por rotura o desperfecto de la < 10 reclamaciones

mercanca
105
CLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN PROCESO
EL CLCULO DE RENDIMIENTO DE UN PROCESO SE REALIZA A TRAVS DEL RENDIMIENTO DE SUS INDICADORES
PARA ELLO SE CALCULA LA MEDIA ARITMTICA O SUMA PONDERADA DE LOS VALORES DE LOS RENDIMIENTOS OFRECIDOS POR
CADA INDICADOR.
ES IMPORTANTE QUE CADA INDICADOR SEAN REPRESENTATIVOS DEL FUNCIONAMIENTO DECADA PROCESO.

Indicadores Rendimientos
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas 103%
N de reclamaciones por rotura o desperfecto de la mercanca 83%
Coste medio de entrega por pedido 108%
1. MEDIA ARITMTICA
UTILIZANDO LA MEDIA ARITMTICA EL RESULTADO ES:
RTO PROCESO = (103 + 83 + 108) = 98%
106
2. SUMA PONDERADA
UTILIZANDO LA SUMA PONDERADA, ES NECESARIO PRIORIZAR POR IMPORTANCIA LOS INDICADORES DE PROCESO.
LA IMPORTANCIA O PESO DE CADA INDICADOR LA PODEMOS ASIGNAR DE MANERA SUBJETIVA, REPARTIENDO A NUESTRO
CRITERIO LA TOTALIDAD ENTRE LAS PARTES ENTRE UN TOTAL DE 100 (%), O 1 (TANTOS POR UNO)

Indicadores Rendimientos Importancia
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas 103% 0,5%
N de reclamaciones por rotura o desperfecto de la 83% 0,2%

mercanca
Coste medio de entrega por pedido 108% 0,3%
RTO PROCESO = (103 x 0,5) + (83 x 0,2) + (108 x 0,3) = 101%
ES RECOMENDABLE PRIORIZAR POR IMPORTANCIA LOS DISTINTOS INDICADORES

LA ASIGNACIN DE IMPORTANCIA PUEDE REALIZARSE DE MANERA SUBJETIVA O EMPLEANDO UNA MATRIZ PAREADA, QUE ES MS
107
OBJETIVA
ES RECOMENDABLE PRIORIZAR POR IMPORTANCIA LOS DISTINTOS INDICADORES
LA ASIGNACIN DE IMPORTANCIA PUEDE REALIZARSE DE MANERA SUBJETIVA O EMPLEANDO UNA MATRIZ PAREADA, QUE ES
MS OBJETIVA
tem 1 tem 2 .. tem N Total Importancia

tem 1
tem 2
..
tem N
La MATRIZ PAREADA es una TABLA de doble entrada en la que los INDICADORES, o cualquier otro elemento que queremos priorizar
o ponderar, se situacin en FILAS y COLUMNAS.
En cada una de las CELDAS enfrentamos una sola vez a cada INDICADOR con el resto (por eso la mitad de la tabla se anula)
El RESULTADO del enfrentamiento se PUNTA con los valores 0, 1, 2
Como en un combate de boxeo:

EMPATE TCNICO 0: se considera que no hay vencedor. Lo indicadores tienen la misma importancia en el logro de la finalidad para
la que fueron ideados CONTROLAR EL PROCESO
GANADOR POR PUNTOS 1: uno de los boxeadores es considerado ganador por los jueces por su mejor comportamiento tcnico
GANADOR POR K.O. 2: uno de los pgiles derriba a su contrario y este no puede seguir o as lo decide el juez. O sea MAS
IMPORTANTE. 108
En cada celda se coloca la puntuacin resultante del ENFRENTAMIENTO seguida del nombre del tem considerado como
ganador, excepto para el valor 0 (cero)
Posteriormente se sumas las puntuaciones de cada elemento en los distintos enfrentamientos y se colocan en la columna total
El total resultante supone ya una priorizacin de cada elemento en relacin con el resto
IND 1 IND 2 IND 3 Total Importancia

% de Pedidos servidos en N reclamaciones por Coste medio de
< 48 hs rotura o desperfecto entrega por pedido
IND 1
% de Pedidos servidos 2 (IND 1) 1 (IND 1) 3 (+1) = 4 4/7 = 0,57
en < 48 hs
IND 2
N reclamaciones por 1 (IND 3) 0 (+1) = 1 1/7 = 0,14
rotura o desperfecto
IND 3
N reclamaciones por 1 `(+1) = 2 2/7 = 0,29
rotura o desperfecto
7/7 = 1
7
Cunado al sumar los totales, alguno de los elementos resulte cero, sumaremos 1 a todos los totales, es para poder calcular una
cifra de importancia, porque sino sera CERO.
Para calcular la importancia dividiremos el valor obtenido por cada elemento entre el total comn.
109
RTO PROCESO = (103 x 0,57) + (83 x 0,14) + (108 x 0,29) = 102%
CLCULO DEL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR
IGUAL QUE SE CALCULA EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SE PUEDE CALCULAR EL RENDIMIENTO DE UN CONJUNTO DE PROCESOS.
Una CV es una secuencia de FASES y cada una de ellas engloba uno o varios procesos relacionados.
Se calcula el rendimiento de cada FASE y posteriormente el de la CV en su conjunto.

Se debe establecer una prelacin de importancia entre los distintos elementos de la CV, tanto de cada FASE, como de la CV en su
conjunto.
El RENDIMIENTO de un conjunto de procesos pertenecientes a una FASE lo calculamos como la MEDIA ARITMTICA o SUMA
PONDERADA de los procesos de esa FASE.
EN cada FASE se asigna distinta importancia a cada uno de los procesos.
La importancia, se puede asignar subjetivamente o mediante una matriz pareada.
RENDIMIENTO DE UNA FASE

MEDIA ARITMTICA
RTO FASE = (RTO PROCESO 1 + RTO PROCESO 2 + + RTO PROCESO N) / N
MEDIA PONDERADA
RTO FASE = (RTO PROC 1 X IMP. PROC 1) + (RTO PROC 2 X IMP PROC 2) + . + (RTO PROC N X IMP PROC N)
RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR RENDIMIENTO DEL NEGOCIO

MEDIA ARITMTICA
RTO CV = (RTO FASE 1 + RTO FASE 2 + + RTO FASE N) / N
MEDIA PONDERADA
110
RTO CV = (RTO FASE 1 X IMP. FASE 1) + (RTO FASE 2 X IMP FASE 2) + . + (RTO FASE N X IMP FASE N)
Volvamos al negocio de comercializacin y distribucin de mercanca
Distribucin de mercancas
Promocin
Comercial
Atencin de Preparacin y
Gestin de
pedidos de distribucin de
devoluciones
clientes pedidoseston
Desarrollo de
campaas
Gestin de stocks
Gestin Comercial Recepcin y

Compra de
registro de
productos
producto
Adquisicin de golosinas y aperitivos
Secuencia e interrelacin de procesos operativos y agrupacin por fases 111

Volvamos al negocio de comercializacin y distribucin de mercanca
Procesos Estratgicos
Seguimiento Seleccin y
global del contratacin de
negocio personal
Satisfaccin de Clientes
Necesidades de clientes
Distribucin de
Procesos mercancas
Operativos Gestin
Cadena de Valor Comercial Adquisicin de
golosinas y
aperitivos
Gestin Pago de Evaluacin Facturacin y Mantenimiento

administrativa nminas proveedores cobros
Procesos de Soporte
112
Mapa de Proceso Convencional
En este negocio de comercializacin y distribucin de mercanca es necesario:
COMPLETAR los distintos procesos de la CV para satisfacer a clientes
Los RENDIMIENTOS de cada proceso se calculan a travs del rendimiento de sus indicadores asociados y su
importancia
Tabla de procesos, rendimientos e importancias
Fases Procesos Rendimiento Importancia

Promocin comercial 91% 0,6
Fase 1: Gestin Comercial
Desarrollo de campaa 93% 0,4
Atencin de pedidos de clientes 100% 0,4
Fase 2: Distribucin de mercancas Preparacin y distribucin de pedidos 102% 0,5
Gestin de devoluciones 120% 0,1
Gestin de stocks 95% 0,3

Fase 3: Adquisicin de golosinas y Compra de productos 81% 0,5
aperitivos
Recepcin y registro de productos 110% 0,2
RTO FASE 1 = (91 X 0,6) + (93 X 0,4) = 92%

RTO FASE 2 = (100 X 0,4) + (102 X 0,5) + ( 120 X 0,1) = 103%
113
RTO FASE 3 = (95 X 0,3) + (81 X 0,5) + (110 X 0,2) = 91%
Falta calcular el rendimiento de la CV teniendo en cuenta la ponderacin de FASES.
Tabla de fases, rendimientos e importancias

Fases Rendimiento Importancia
Fase 1: Gestin comercial 92% 0,4
Fase 2: Distribucin de mercancas 103% 0,3
Fase 3: Adquisicin de golosinas y aperitivos 91% 0,3
RTO NEGOCIO = (92 X 0,4) + (103 X 0,3) + (91 X 0,3) = 95%
Para que los valores de RENDIMIENTO por encima de 100% no desvirten los resultados, se debe limitar el
rendimiento mximo de un indicador, un proceso o fase a 150%..
114
CLCULO DEL RENDIMIENTO DE PROCESOS ESTRATGICOS Y AUXILIARES
Si los Procesos Estratgicos y Auxiliares del MP necesitan despliegue, el clculo de su Rendimiento ya no directo,
sino a travs de los procesos que lo conforman.
Veamos el despliegue del Proceso Gestin de Recursos Humanos
Clculo de rendimientos para un proceso auxiliar
El Rendimiento de cada FASE se calcula sobre teniendo en cuenta los rendimientos de cada proceso que
intervienen en cada fase.
115
El Rendimiento del Proceso Gestin de Recursos Humanos resulta de PONDERA los rendimientos de
CATEGORIZACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Los DATOS de RENDIMIENTO se pueden presentar acompaados por un DOBLE CDIGO de FLECHAS y COLORES
y agilizar su interpretacin, de tal forma que podamos cerciorarnos de un solo vistazo de:
Puntos calientes
Progresos
Retrocesos
CDIGOS DE COLORES
Color verde CONFORMIDAD, rendimiento del indicador por encima de 100%
Color amarillo AMENAZA, rendimiento del tem entre 85% y 100%
Color rojo PELIGRO, rendimiento del tem por debajo del 85%
CDIGOS DE FLECHAS
Flecha apuntando hacia arriba PROGRESO, el dato actual del rendimiento es SUPERIOR al precedente.
Flecha apuntando hacia la derecha ESTANCAMIENTO, el dato actual del rendimiento es SIMILAR al
precedente
Flecha apuntando hacia abajo RETROCESO, el dato actual del rendimiento es INFERIOR al precedente.
Los Cdigos de Colores y de Flechas se pueden combinar conjuntamente, lo que nos dar ambas informacin, la
evolucin del rendimiento desde el ltimo anlisis y el grado de rendimiento alcanzado.
116
Tabla de procesos, rendimientos e importancia
FASES RENDIMIENTO PROCESOS RENDIMIENTO

Promocin comercial 91%
Fase 1
92%
Gestin Comercial Desarrollo de campaas 93%
Atencin de pedidos de
100%
clientes
Fase 2 Preparacin y distribucin de
103% 102%
Distribucin de Mercancas pedidos
Gestin de devoluciones 120%
Gestin de stocks 95%

Fase 3 Compras de productos
Adquisicin de golosinas y 91% 81%
aperitivos
Recepcin y registro de
110%
productos
117
La informacin as presentada es muy til, puesto que
Al calcular rendimiento todos los datos son relativos, permite la comparacin directa entre indicadores,
procesos, fase, e incluso reas intervinientes.
Resulta interesante si estamos priorizando con el objetivo de seleccionarlos para la mejora, si se pretende
repartir recursos de procesos, si buscamos factores crticos de xito en la estrategia.
Los rendimientos de procesos, fases, o del negocio, son indicadores compuestos que van sumando informacin
de indicadores de procesos y de fases respectivamente.
Posibilita trasladar a la Direccin informacin fcilmente interpretable de la parte operativa del negocio, y no
solamente los puramente financieros.
En lnea con lo expuesto, se poda considerar a todos o a los ms relevantes de los indicadores de rendimiento
(de procesos, fases o negocio) como parte de los KPI Key Performance Indicators, indicadores claves de
desempeo de la organizacin
Se puede utilizar como parte integrante de un sistema de retribucin variable, teniendo en cuenta el
rendimiento de los procesos y relacionarlos con el trabajador involucrado.
Puede ser la base para crear un sistema de indicadores desplegables a todos los miembros de la organizacin,
creando as un cuadro de indicadores para todos los trabajadores.
PARA QUE LA INFORMACIN SEA UTIL ES NECESARIO ELEGIR ADECUADAMENTE LOS INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO DE LOS
PROCESOS, ESTABLECER VALORES LMITES RAZONABLES Y PONDERARLOS DE FORMA EQUILIBRADA Y ECUNIME. 118
Utilidades de un Mapa de Proceso
SIGUE 119
SIGUE 120
SIGUE 121
122
PRIORIZACIN DE PROCESOS PARA LA MEJORA
Esta herramienta consiste en cruzar los valores de rendimiento de los procesos con la importancia o relevancia
de cada proceso para sus clientes internos o externos
RTO PROCESO VS IMPORTANCIA O RELEVANCIA PROCESO PARA EL CLIENTE
De esta forma cada PROCESO tendr valoraciones el de RENDIMIENTO, y la IMPORTANCIA que se podrn
graficar en un eje cartesiano.
MATRIZ RENDIMIENTO-IMPORTANCIA
Mejora Gestin del
Mejora Radical
ALTA Continua conocimiento
REINGENIERA
Importancia para clientes

La valoracin de la IMPORTANCIA se puede AGRESIVA INELUDIBLE
realizar mediante una matriz pareada
similar a la utilizada para asignar peso a un
tem, creando bandas de importancia alta, Mejora Mejora Gestin del
MEDIA Continua Continua conocimiento
media, baja para su manejo. AGRESIVA PAULATINA ACONSEJABLE
La IMPORTANCIA tambin se puede asignar Mejora

valorando el impacto del proceso sobre los Continua Reduccin de
BAJA Posible
diferentes requisitos de los clientes y externalizacin
BAJA Recursos
comparando dicha valoracin contra un INTENSIDAD
proceso ideal que tericamente tuviera
relacin fuerte con todos los requisitos 85% 100%
Rendimiento 123
PRIORIZACIN DE PROCESOS PARA LA MEJORA
Mejora Gestin del

Mejora Radical
ALTA Continua conocimiento
REINGENIERA

Recomendaciones AGRESIVA INELUDIBLE
1. Mejora Radical (reingeniera). Proporciona Mejora Mejora Gestin del

saltos cuantitativos de rendimiento mayores MEDIA Continua Continua conocimiento
del 25% AGRESIVA PAULATINA ACONSEJABLE
2. Mejora Continua (agresiva). Sin llegar a
cambios radicales, es necesario realizar Mejora
replanteamientos en profundidad del Continua Reduccin de
BAJA Posible
BAJA Recursos
proceso para incrementar el rendimiento. externalizacin
INTENSIDAD
3. Mejora Continua (paulatina). Se deben ir
introduciendo pequeas mejoras en el
85% 100%
desempeo del proceso que vayan
Rendimiento
mejorando su rendimiento poco a poco.
4. Mejora Continua (baja intensidad). Supone introducir algunas mejoras espordicas , pero sin que ello
implique la inversin de recursos.
5. Posible externalizacin. Corresponde a un rendimiento muy bajo (rendimiento en zona de peligro) y
baja importancia para los clientes.
6. Gestin del conocimiento. Los procesos funcionan bien, hay que mantener esta situacin.
Conocimiento tcito y explcito.
7. Disminucin de recursos. En esta zona los resultados son buenos, pero es baja la importancia.
124
EJEMPLO - PRIORIZACIN DE PROCESOS
Ejemplo para el negocio de comercializacin y distribucin de mercancas
Fases Procesos Importancia Rendimiento

para clientes
1.1 Promocin
Fase 1 ALTA 91%
comercial
Gestin 3.2
1.2 1.1 2.2
Comercial 1.2 Desarrollo
ALTA 93% Mejora Gestin del
de campaas Mejora Radical
DIAContinua conocimiento
2.1 Atencin de REINGENIERA
AGRESIVA INELUDIBLE
pedidos de ALTA 100% 2.1

clientes ALTA
Fase 2
Distribucin 2.2 Preparacin 2.3
de y distribucin de ALTA 102% Mejora Mejora Gestin del

Mercancas pedidos Continua Continua conocimiento
MEDIA AGRESIVA PAULATINA ACONSEJABLE
2.3 Gestin de
MEDIA 120% 3.1
devoluciones
3.1 Gestin de Mejora
MEDIA 95% Continua Reduccin de
stocks Posible
BAJA BAJA Recursos
Fase 3 3.2 Compras de externalizacin
Adquisicin ALTA 81% INTENSIDAD 3.3
productos
de golosinas
y aperitivos 3.3 Recepcin y 85% 100%
registro de BAJA 110% Rendimiento
productos
125
Integracin de Sistemas de Gestin
Un Sistema de Gestin es la estructura de elementos interrelacionados necesarias para gestionar un organizacin
desde el punto de vista de la Calidad, Seguridad, Medio ambiente, seguridad de la informacin, tica y
Responsabilidad Social Corporativa y cualquier otro referente que pueda influir directa o indirectamente en los
resultados de la organizacin.
Entre los elementos de una Sistema de Gestin podemos contar con Procesos, Documentos, Estructura y
Responsabilidades, recursos (humanos, tecnolgicos, de infraestructura), caractersticas de los productos y
servicios..
Estos elementos se encuentran interrelacionados y dirigidos a conseguir un determinado propsito cumplir con
los requisitos del cliente, salvaguardar el medioambiente, prevenir los riesgos laborales, gestionar la informacin,
etc..)
Cuando se toma como referente un documento normativo ISO 9 1: 8, ISO 14 1: 4, OHSAS 18 1: 7,

ISO 7 1: 7 para organizar el sistema de gestin, es necesario cumplir con unos requisitos.
La mayora de estas normas tienen un grado de afinidad elevado, lo que permite el camino para estructurar un
nico sistema de gestin en lugar de 2, 3 o ms funcionando en paralelo. De la fusin de sistemas de gestin surge
un sistema integrado de gestin SIG.
Para la integracin de los sistemas de gestin es necesario partir de una buena identificacin de los procesos de la
organizacin y de sus interaccin. En definitiva, una buena definicin de todos los Procesos y un Mapa de Procesos
en el que se indiquen los vnculos o interacciones entre ellos, cuando existan
Fuente: UNE 66177:2005 Gua para la integracin de los sistemas de gestin
126
Como ejemplo de la integracin de Sistemas, se describe un proceso Auxiliar como el de Auditora Interna
Sistema de Partida Sistema de Partida Sistema Integrado
Auditora de Calidad Identificacin y

Evaluacin de Identificacin y
Sistema Integrado Requisitos Legales Evaluacin de
ambientales Requisitos Legales
ambientales
Auditora Ambiental
Auditora Internas
del SIG Identificacin y
Evaluacin de Identificacin y
Requisitos Legales Evaluacin de
de SST Requisitos Legales
de SST
Auditora de Seguridad
y Salud
Integracin de Procesos Comunes Procesos que no se han integrado con otros
127
Como ejemplo de Mapa de Proceso integrado podemos plantear el de una empresa retail con un sistema de
gestin integrado para calidad, medio ambiente, prevencin de riesgos laborales y RSC.
DOC MENTACI N
GESTI N DE LOS GESTI N AM IENTAL
REC RSOS
IDENTIFICACIN, CONTROL OPERACIONAL PCI
CONTROL DE DOCUMENTOS EVALUACIN Y CONTROL DE 16
RR.HH. PCI- RRTT
PCI-01 ASPECTOS AMBIENTALES
RTTRTTRRTT PC PCI-13
PLAN DE EMERGENCIA Y
PRL CAPACIDAD DE RESPUESTA
REQUISITOS LEGALES Y
OTROS REQUISITOS PCI-14 PCI-17
Investigacin de Accidentes e Coordinacin de Actividades
Incidentes PCI-17 Empresariales (Contratas) PCI-
DE APO O
23
Prevencin de Riesgos MEDICI N, ANLISIS ME ORA
Laborales PCI-18
Consulta y participacin de los
Vigilancia de la salud PCI-19 trabajadores PCI-24 NO CONFORMIDADES, SATISFACCIN DE CLIENTES
ACCIONES CORRECTIVAS, Y EMPLEADOS PCI-12
Comunicacin de Riesgos PREVENTIVAS Y DE MEJORA
Celebracin de contratos con
E.T.T. PCI-20 Potenciales PCI-25 PCI-06
Trabajadores Especialmente AUDITORA EXTERNA

Control peridico de las SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Sensibles PCI-21
condiciones de trabajo PCI-26 DEL SISTEMA, INDICADORES,
Coordinacin de Actividades AUDITORA INTERNA PCI-09 OBJETIVOS Y METAS
Empresariales (Operadores y Realizacin de Simulacros en
stands) PCI-22 SS.CC. PCI-27
RSC
ENTORNO SOCIAL Y DIALOGO POLTICA DE CALIDAD RESPONSABLE
CON LOS GRUPOS DE INTERS
PCI-28
CDIGO TICO
128
Mapa de Proceso Integrado para la calidad y medioambiente empresa retail
Gestin del Riesgo Operacional
Siempre existe el RIESGO que las cosas no salgan como esperamos o como en su da se
planificaron. El RIESGO siempre est ah. Es como la sombra que nos persigue y de la
que no podemos escapar.
Con frecuencia, el RIESGO se caracteriza a sucesos potenciales y a sus consecuencias, o

a una combinacin de ambos ej. Si nuestra organizacin se dedica a repartir paquetes,
siempre existe el riesgo de que alguno se pierda, si el riesgo se materializa, se traduce
en un dao de mayor o menor cuanta que afecta al rendimiento de la organizacin en
el ejemplo es muy probable una reclamacin de cliente con el consiguiente coste
Generalmente nos enfrentamos a los riesgos de forma reactiva, una vez que se han
producido, tratando de poner los remedios para evitar una posible reincidencia. Es
importante tener siempre presente el riesgo y saberlo gestionar. Gracias a esto la
incertidumbre ligada al riesgo disminuye y la probabilidad de alcanzar los resultados
esperados aumenta.
La gestin de riesgo puede aplicarse en distintos rdenes como son la seguridad y

salud en el trabajo, el establecimiento e implantacin de la estrategia, el desarrollo de
proyectos, etc. La ms utilizada es la del Riesgo Operacional.
129
Riesgo Operacional:
Riesgo de prdida resultante de una falta de adecuacin o de un fallo de los Procesos, el
Personal, o los Sistemas Internos, o bien como consecuencia de acontecimientos externos.
Riesgo Operacional
Causas de los Modos de fallo Efectos
Modos de Fallo Factores de Riesgo Operacional Prdidas
Teniendo en cuenta esta definicin, podemos afirmar que el Riesgo Operacional est
directamente relacionado con el desempeo de los procesos y, por tal, con cada una de las
actividades que los integran.
Ejemplo. En el proceso preparacin y distribucin de pedidos existe el RIESGO de preparar

pedidos con mayor o menor cantidad de la estipulada o prepararlo con una frecuencia errnea, de
entregar el pedido a otro cliente, de sufrir deterioro de la mercanca durante el transporte, etc..
Todas estas situaciones pueden llevara prdidas de mayor o menor relevancia, como
devoluciones, reentregas, desechos, indemnizaciones, etc.
La gestin del Riesgo operacional es una herramienta de Mejora de Procesos

130
La Gestin del Riesgo Operacional segn la Norma ISO 31000.2010
Establecimiento del contexto
Identificacin del Riesgo
Comunicacin Seguimiento y
y Consulta
Anlisis del Riesgo Revisin
Evaluacin del Riesgo
Tratamiento del Riesgo
Proceso de Gestin del Riesgo Operacional ISO 31000:2010
131
ISO 31000:2010
1. Comunicacin y consulta. La comunicacin entre los distintas personas involucradas en los

procesos, es en s misma es una herramienta de gestin y su uso necesario en todas las fases
de la gestin del riesgo.
2. Establecimiento de contexto. Es necesario definir los objetivos a conseguir, el alcance de

actuaciones y los criterios a tener en cuenta en el resto del proceso de gestin del riesgo.
Se debe considerar el contexto externo (partes interesadas externas, clientes, legislacin), y el
contexto interno (directrices y medios implicados, los generales de la organizacin y los
particulares aplicables a los procesos incluidos en la gestin del riesgo).
El MP puede proporcionar una importante informacin par explicar la situacin actual, definir
la gestin del riesgo asociado a los procesos, definir objetivos, etc.
3. Identificacin del riesgo. La norma nos propone identificar los orgenes del riesgo, las reas
de impacto y los sucesos, as como las causas y sus consecuencias potenciales, para as
generar una lista de riesgos exhautiva basadas en los sucesos que podran crear, mejorar,
prevenir, degradar, acelerar, o retrasar el objetivo previsto que en el caso de los procesos es
cumplir con los requisitos del cliente.
O sea primero identificar los procesos afectado y posteriormente identificar los riesgos de
cada proceso utilizando diagramas de flujo, apoyndonos en auditoras, estudios, .
132
ISO 31000:2010
Para identificar los riesgos operacionales asociados a cada actividad se pueden utilizar diversos
mtodos.
Uno muy sencillo es el de las 5 M de Ishikawa Materia Prima, Maquinaria, Mano de Obra,
Mtodo, y Medio Ambiente
Algunos de los Riesgos que nos podemos encontrar son:
Materia Prima Maquinaria Mano de Obra Mtodo Medio Ambiente
Entradas deficientes por Fallos de los equipos Incumplimiento de Inexistencia de controles Conflicto de intereses
proveedores controles
Retrasos Fallos en los sistemas de Errores u omisiones en la Mtodo de trabajo poco Dificultades de nuestros
informacin ejecucin de las consistente o depurado clientes
actividades
Prdidas Desarrollo de Falta de unicidad en los Dificultades de nuestros
determinadas actividades datos proveedores
por caminos alternativos (conflictividad laboral,
a los marcado cultura inadecuada..)
Toma de decisiones fuera Inadecuada proteccin y Fraude externo
de norma previsin de riesgos
laborales
Prcticas fraudulentas Catstrofes naturales
133
ISO 31000:2010
4. Anlisis de riesgos. Es necesario analizar el riesgo para comprenderlo, paso previo para una
posterior evaluacin correcta.
En dicho anlisis se pueden comprobar causas, fuentes de riesgo, consecuencias y
probabilidad, posibles controles para detectar el riesgo, adems de otros atributos del riesgo.
Este anlisis puede ser cuantitativo, cualitativo combinacin de ambos.
4. Evaluacin del Riesgo. En esta etapa se determina si los riesgos identificados y analizados son
susceptibles de ser tratados o no, y la prioridad para su tratamiento.
Es necesario contar con unos criterios de anlisis y evaluacin de los riesgos fijados
previamente.
Como criterios de evaluacin de riesgos suelen utilizarse la ocurrencia del riesgo (posibilidad
de aparicin del riesgo) y la severidad o gravedad (consecuencias o dao potencial que puede
causar).
Al conjunto de Etapas de Identificacin, Anlisis, y Evaluacin se la conoce como Apreciacin

del Riesgo. El Mtodo utilizado es el Mtodo AMFE anlisis de modos de fallo y efectos.
AMFE permite detectar los Modos de Fallos factores de riesgo operacional debidos al
desarrollo del proceso para su posterior anlisis, evaluacin y tratamiento. AMFE resalta los
riesgos crticos. 134
Mtodo AMFE
AMFE del Proceso Preparacin y Distribucin de Pedidos
135
ISO 31000:2010
La evaluacin de cada riesgo operacional se efecta calculando los siguientes factores
Gravedad. Prdida que puede provocar el modo de fallo para la organizacin. La prdida
puede ser econmica o de imagen, por la insatisfaccin del clientes.
Ocurrencia. Repetitividad potencial del fallo o de la causa o causas que lo generan.
Detectabilidad. Capacidad de deteccin del modo de fallo antes de que llegue al cliente.
Para cuantificar estos parmetros se pueden utilizar escalas de valoracin como las de la
figura.
INDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO

Multiplicando las valoracin de las tres variables gravedad, ocurrencia y detectabilidad, se
puede calcular el INDICE de PRIORIDAD de RIESGO IPR = G x O X D.
Este ndice, es una valoracin de RIESGO POTENCIAL, debe calcularse para todas las CAUSAS
DE MODOS DE FALLO.
Se debe establecer un VALOR LMITE del IPR, que representar el valor frontera a partir del
cul la organizacin debe actuar sobre las causas del modo de fallo.
Todas los modos de fallo, sus causas cuyo IPR sean superior al valor lmite, sern objeto de
actuacin tratamiento del riesgo operacional
Cada organizacin debe establecer su IPR lmite.
136
ISO 31000:2010
Clasificacin de la Gravedad
Gravedad Criterio Valor

Muy Baja El fallo no supone prdida para la organizacin
1
Repercusiones imperceptibles Fallo mnimo que pasa
El fallo no supone prdida econmica aunque s se puede ver
Baja
alterada la imagen de la organizacin
Repercusiones irrelevantes 2
Fallo mnimo que el cliente percibe, pero que no provoca
apenas perceptibles
deterioros funcionales
Prdida econmica probable nunca superior al valor del
Moderada
producto o servicio
Defectos de relativa 3
El fallo produce cierto disgusto e insatisfaccin en el cliente. El
importancia
cliente observar deterioro en el resultado recibido
Prdida econmica o de imagen alta, superior al valor del
producto o servicio
Alta 4
El fallo puede ser crtico e inutilizar el resultado recibido por el
cliente. Produce un grado de insatisfaccin elevado
Repercusin econmica o de imagen muy alta. Puede dar lugar
a compensaciones econmicas al cliente muy superiores al
Muy alta 5
valor del producto o servicio
Modalidad de fallo potencial crtico inaceptable para el cliente
137
ISO 31000:2010
Clasificacin de la Ocurrencia
Ocurrencia Criterio Valor

Es muy improbable que el modo de fallo ocurra. No se ha dado
Muy Baja
nunca en el pasado, pero es concebible (probabilidad muy 1
Improbable
escasa)
Es improbable que el modo de fallo ocurra (probabilidad

Baja 2
escasa)
Existe la posibilidad de que el modo de fallo ocurra. El defecto

Moderada 3
aparece ocasionalmente (probabilidad moderada)
Alta La probabilidad del modo de fallo es alta (probabilidad elevada) 4
Es casi seguro que se produzca el modo de fallo (probabilidad
Muy alta 5
muy elevada)
138
ISO 31000:2010
Clasificacin de la Detectabilidad
Detectabilidad Criterio Valor

El modo de fallo es obvio. Resulta muy improbable que no sea
Muy Alta 1
detectado por los controles existentes
El modo de fallo, aunque es obvio y fcilmente detectable,
Alta podra en alguna ocasin escapar a un primer control, aunque 2
sera detectado con toda seguridad a posteriori
El modo de fallo es detectable y posiblemente no llegue al
Moderada cliente. Deteccin probable en los ltimos estadios de 3
produccin
El modo de fallo es de tal naturaleza que resulta difcil
Baja detectarlo con los procedimientos establecidos hasta el 4
momento
Muy Baja El modo de fallo no puede detectarse 5
139
ISO 31000:2010
El valor del IPR se puede calcular:

Multiplicando los valores medios de las escalas de valoracin G, O, D.
Tambin, una vez calculado el IPR de todos los fallos asociados a un proceso, obtener la
media de las valoraciones del IPR de todos los modos de fallo.
6. Tratamiento del riesgo. Para aquellos riesgos cuya evaluacin haya concluido con la necesidad
de actuacin, es necesario disponer de algn tipo de accin ara tratar de minimizar el riesgo.
Tener en cuenta a las partes interesada
determinar un Plan de Accin incluyendo: acciones a implantar, responsables, fechas, y
recursos necesarios. Debe ser aprobado por los responsables.. Incluir los beneficios
previstos de cada accin.
7. Seguimiento y Revisin. Las labores de seguimiento y medicin deben ser constantes a lo

largo de todo el proceso de gestin del riesgo. En especial en la fase de tratamiento del riesgo
, para observar los avances del plan de accin.
Esta revisin puede implicar cambios en la ocurrencia y severidad del riesgo y, por tanto, en
su evaluacin y posible tratamiento.
En la siguiente tabla se observa posibles alternativas de tratamiento del riesgo.

140
ISO 31000:2010
Posibles opciones de Tratamiento del Riesgo
Evitar el Riesgo Transferir el Riesgo
No iniciar ni continuar con la actividad que Contratar seguros para prevenir las posibles
causa el riesgo prdidas
Eliminar la fuente de riesgo Aceptar la entrada de nuevos socios
Externalizar el proceso Externalizar una parte del proceso
Automatizar actividades Establecer acuerdos con otras
Mejorar la organizacin del trabajo organizaciones
Reducir el Riesgo Aceptar el Riesgo
Establecer medidas de atenuacin o Asignar para cubrir las prdidas potenciales

contencin Vigilar el riesgo para comprobar que sus
Modificar las consecuencias lmites siguen siendo aceptables dentro de
Aadir inspecciones / comprobaciones la tolerancia al riesgo de la organizacin
Dividir en tareas el proceso con el objeto de Crear planes de contingencia
identificar el lugar del riesgo potencial Mantener el riesgo sobre la base de una
decisin informada
141
IPR Relativo y Rendimiento
Los valores del IPR de cada modo de fallo se puede relativizar.
Se debe dividir el valor obtenido por el IPR Mximo que puede alcanzar un modo de fallo.
El IPR mximo resulta de multiplicar los valores mximos de las escala de valoracin de G, O, D.
IPR Mximo = 5 x 5 x 5 = 125
Con estos valores de IPR relativo de cada modo de fallo, se calcula la media de los IPR
relativos. La media aritmtica de los IPR relativos de los modos de fallo.
De esta forma se puede calcular el IPR de cada proceso, y siguiendo igual razonamiento que
el del clculo de rendimiento de una cadena de valor, se obtiene el IPR asociado a una CV y a
un negocio.
Las valoraciones de riesgo operacional IPR relativo y los datos de RENDIMIENTO de cada
proceso se pueden asociar al MAPA DE PROCESO de la organizacin.
Podemos cruzar estos datos y llevarlos a un eje cartesiano. La lnea de corte IPR lmite, se
corresponde con el valor relativo del IPR lmite.
IPR Lmite Global = IPR Lmite / IPR Mximo x 100
IPR G = 27 / 125 x 100 = 22% 142

IPR Relativo y Rendimiento
Relacin entre Rendimiento y Valoracin del Riesgo Operacional
100%
El cruce del Lmite de Rendimiento y el
Valoracin del Riesgo Operacional
Lmite de Riesgo divide el grfico en 4 zonas:
1. RTO por debajo de lo deseable < 100% y

Susceptible Estoy teniendo RO alto IPR> IPR Lmite
de Mejora suerte ES NECESARIO MEJORAS
1. RTO por debajo de lo deseable y RO bajo

IPR< IPR Lmite
IPR
INVESTIGAR
Lmite %
1. RTO adecuado > 1 % y RO alto
Raro Deseable STD CUMPLIMIENTO INDICADORES LAXOS
NO SOSTENIBLE EN EL TIEMPO
100% 1. RTO adecuado y RO bajo

IDEAL
Rendimiento
143
INNOVACIN Y EL MAPA DE PROCESO
144
Innovacin y Desarrollo
La INNOVACIN supone cuestionar lo establecido, desafiar convenciones. INNOVAR es

trascendental para mantener la viabilidad del negocio. Debe estar en la agenda de cualquier
Directivo.
El MP, los DF y el sistema de INDICADORES aportan informacin necesaria para realizar

mejoras.
Una va para la INNOVACIN est en el diseo de experiencias ligadas al consumo de P/S,
relacionada con la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin reside en lo racional (requisitos de P/S), mientras que la experiencia reside en el

mundo de las emociones (es subjetiva)
Por qu crear experiencias? Los estudiosos de la psicologa afirman que ms del 75% de las
decisiones de compra se toman con la parte emocional del cerebro, donde residen los
sentidos, las emociones, y los sentimiento.
Habitualmente NO somos fieles a lo que nos satisface, somos fieles a lo que amamos, de ah la
importancia de la EXPERIENCIA.
145
Experiencias
Averiguar cules son las Anlisis de los momentos de la verdad.

interacciones actuales MP pieza clave.
mantenidas con clientes. Cadena de Valor y su despliegue posterior.
Para desarrollar experiencias es
Determinar las emociones a Pensar en las emociones que desea transmitir clave analizar las percepciones
trasladar al cliente. al cliente actuales de los clientes y
proponer nuevas experiencias a
Crear experiencias. Debe hacerse con un equipo multidisciplinar travs de toda la relacin con el
conocedor de los procesos: expertos en cliente, creando un conjunto de
marketing, psiclogos, etc. sensaciones que conformen una
Ver cuestiones para crear experiencias en la imagen positiva de nuestro P/S,
siguiente pgina. con la que maximizar el grado de
satisfaccin de los clientes.
Preparar procesos y personas Las experiencias las transmiten las personas
para la transmisin de por lo que es muy importante involucrarlas y Cmo disear experiencias
experiencias. motivarlas para que las ofrezcan. positivas?
Implantacin y medicin de Establecer un plan de accin .

resultados. Articular indicadores de seguimiento
Innovar continuamente. Mantener de manera constante el espritu
innovador.
146
Experiencias
Anlisis de los momentos de la verdad.
Averiguar cules son las interacciones
MP pieza clave.
actuales mantenidas con clientes.
Cadena de Valor y su despliegue posterior.
MOMENTOS
P P
3 5
Cadena P P P P P P
1
6 8 9
de Valor 1 2 P
0
4 P
2. Divulgacin y 7 4. Seguimiento y
1. Diseo de Servicio 3. Prestacin de servicio
Comercializacin resultados
Fase de la Momentos de la Emociones a Acciones propuestas para

Cadena de Valor Verdad transmitir creacin de las experiencias
Diseo de servicios M1: recogida de requisitos
M2: validacin de prototipo
Divulgacin y comercializacin M3: firma de contrato
Prestacin de servicio M4: reuniones de seguimiento

M5: gestin de cambios
Seguimiento de resultados M6: balance de resultados
147
Diseo de experiencias de cliente
Experiencias
Crear Experiencias
Debe hacerse con un equipo multidisciplinar conocedor de los procesos: expertos en marketing, psiclogos.
Mostrar amabilidad y sonrer Aportar informacin valiosa y realmente aprovechable sobre P/S, sus
utilidades, desarrollo, etc.
Emplear un lenguaje no verbal Ofrecer informacin en formatos fciles de comprender y asimilar
adecuado
Hacer sentir importante al cliente Empatizar con el cliente ponindose en su lugar ante las posibles
dificultades de comprensin , uso y aplicaciones del producto o servicio
Asesorar al cliente Introducir innovaciones estticas en Ofrecer el producto con rappidez
el Producto
Introducir cambios en el espacio fsico donde se interacta con el cliente Simplificar la transmisin de la
compra
Aportar comodidad y ergonoma Evitar al cliente el exceso de trmites o la aportacin de informacin
engorrosa
Presentar nuevos canales de Ofrecer productos o utilidades complementarios al consumo del producto
venta o servicio
148
OTRAS UTILIDADES DEL MAPA DE PROCESO
149
Otras Utilidades
La MISION de la Organizacin y la definicin de sus Valores
La MISIN de la organizacin constituye su razn de ser. Para definirla no hay mejor fuente de informacin que
el Mapa de Proceso y en concreto su Cadena de Valor.
En ella se sintetiza el cuerpo principal del negocio, el conjunto de procesos mediante los cuales se generan
los P/S, lo que da viabilidad al negocio
Respecto a los valores, conceptos que debe girar el comportamiento de la organizacin y que determina sus
relaciones transparencia, compromiso, el MP puede aportar ciertas claves para su definicin.
Establecimiento de la Estrategia
Si un hombre no sabe a que puerto se encamina, ningn viento ser favorable para l
Sneca
Los mtodos de trabajo, contribuye a mejorar resultados. La definicin y desarrollo de la estrategia de una
organizacin no es excepcin. Un mtodo estructurado nos puede ayudar a conseguir el resultado deseado.
El Mapa de Proceso puede tener un papel relevante en varios pasos de la definicin de la estrategia:
Definicin de la Misin, ya que la CV recoge la esencia del negocio. Los procesos ofrecen una dimensin de
la naturaleza y carcter de la organizacin.
En el anlisis de la informacin relevante, el MP puede informar del desempeo de la organizacin, ms si
dispone de datos de rendimiento y riesgo operacional de cada proceso, son muy tiles para los FCE.
En el despliegue de la estrategia, cuando se crean planes de accin para el logro de objetivos estratgicos,
150
el MP ayuda a identificar los procesos que deben involucrase y los indicadores asociados .
Otras Utilidades
Contribucin del Mapa de Procesos a la definicin de la estrategia
1 Mapa de Procesos
Definir Misin
2
Definir Visin
Voz cliente
3 Voz negocio
Analizar Inf.
relevante Voz empleado
4
Establecer F.C.E.
5
Determinar
objetivos
estratgico
Procesos
6
Crear Planes de
Accin 151
Proyectos
Otras Utilidades
La Gestin por Procesos
El MP es un HITO en la Gestin por Procesos, contribuye en las etapas iniciales a la planificacin de los procesos,
aportando una visin global del negocio.
Es referencia de:
Definicin de funciones y responsabilidades del personal
Medicin del desempeo de los procesos
Designacin de responsables o propietarios de procesos
Priorizacin de procesos para la mejora A B C
Diseo de nuevos procesos
Revisin peridica y sistemtica de procesos.
La Cadena Cliente-Proveedor
La cadena cliente-proveedor interno est constituida
por las relaciones existentes entre las personas
implicadas en el desarrollo de las actividades de un
proceso, y tambin por las conexiones existentes
entre los distintos procesos.
La cadena cliente-proveedor reside en los procesos y

se observa en los Diagramas de Flujo y en el Mapa de
Proceso.
Relaciones Cliente Proveedor interno 152
Otras Utilidades
Identificacin de aspectos Ambientales
La norma ISO 14001:2004, define aspecto ambiental como elemento de las actividades, productos o servicios
de una organizacin que puede interactuar con el medio ambiente
Adems la norma requiere la Identificacin y evaluacin de Aspectos Ambientales propios de la organizacin.

Estos son causas responsables de los impactos ambientales.
Uno de los factores de xito en la identificacin de aspectos ambientales se halla en el conocimiento de las
actividades desarrolladas por la organizacin. El MP es una gua de revisin de todos los procesos y las
actividades de la organizacin.
La Norma ISO 9001:2008

La norma aplica el concepto de gestin PHVA a los procesos de la organizacin:
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
En el apartado de la norma 4.1 Requisitos Generales, exige determinar la secuencia e interaccin de los
procesos para el sistema de gestin de calidad. El MP nos vale para graficar esta secuencia y la interrelacin.
153
Otras Utilidades
La Formacin del Personal y la Gestin del Conocimiento
Cuando se incorpora personal a la organizacin es recomendable tener un plan de acogida con informacin y
referencias variadas sobre la organizacin.
El MP es una excelente informacin y gua para comprender la dimensin productiva de la organizacin.

Adems el MP puede servir al nuevo trabajador como ndice para profundizar en el conocimiento de los
procesos asociados al desempeo asignado.
El conocimiento est vinculado a los procesos, de ah la importancia del MP.
Las Compras, la relacin con Proveedores y Externalizacin de Procesos
Es recomendable comprar bien, pues la mayor o menor calidad de estos insumos tiene influencia en el
desarrollo del proceso y en los resultados obtenidos, por:
Las entradas al proceso o los recursos utilizados si calidad ejercen influencia negativa en el resultado final.
La transformacin de unas entradas deficientes puede suponer mayores desperdicios, mermas y prdidas.
El esfuerzo necesario para ejecutar el proceso es ms elevado
Aparecen efectos colaterales, como el estrs en los trabajadores
En el caso de subcontratacin de personas, la competencia de estas es crucial para la eficacia de los
procesos
154
NUEVOS MODELOS DE GESTIN
Otra forma de ver el Negocio
155
Nuevos Modelos de Generacin de Negocios
La mejor forma de describir un negocio es dividirlo en 9 Mdulos Bsicos que reflejan la lgica que sigue la
empresa para conseguir sus ingresos. Estos 9 Mdulos cubren las 4 reas principales de un negocio:
Cliente
Oferta
Infraestructura
Viabilidad econmica
Segmentos de mercado Una empresa atiende a 1 o varios segmentos de mercado
Propuestas de valor Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades
mediante propuestas de valor
Canales Las propuestas de valor llegan a clientes a travs de canales de comunicacin, distribucin
y ventas
Relaciones con clientes Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Fuentes de ingresos Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor
ofrecidas
Recursos clave Los recursos clave son los activos necesario para ofrecer y proporcionar los elementos
antes descritos
Asociaciones clave Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la
empresa
Actividades clave mediante una serie de actividades clave
Estructura de costes Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes
156
Segmentos de Mercado
Para quien creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes
Definen los distintos grupos de personas o entidades a los
que se dirige una empresa.
Los grupos de clientes pertenecen a distintos segmentos si:
Si sus necesidades requieren ofertas diferentes
Son necesarios distintos canales de distribucin
Requieren un tipo de relacin diferente
Su ndice de rentabilidad es diferente
Estas dispuestas a pagar por diferentes aspectos de la oferta
Segmentos de mercado Existen varios segmentos de mercado.
Mercado de Masas
Nicho de Mercado
Mercado Segmentado
Mercado Diversificado
Plataformas Multilaterales o Mercados Multilaterales
157
Propuestas de Valor
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
Que necesidades de los clientes satisfacemos?
Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
Se describe el conjunto de productos y servicios que crean

valor para un segmento de mercado especfico.
Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a
una mezcla de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento.
Estos valores pueden ser cualitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o
cualitativos ( diseo, experiencia del cliente, etc.)
Novedad Precio
Propuestas de Valor
Mejora del rendimiento Reduccin de costes
Personalizacin Reduccin de riesgos
El trabajo hecho Accesibilidad
Diseo Comodidad / Utilidad
Marca / Estatus
158
Canales
Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
Cmo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
Cmo se conjugan nuestros canales?
Cules tienen mejores resultados?
Cules son ms rentables?
Como se integran en las actividades diarias de los clientes?
El modo en que una empresa se comunica con los diferentes

segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor.
Los canales tienen 5 FASES distintas, no siempre se abarcan todas. Hay que distinguir
entre canales directos y canales indirectos, as como canales propios y canales de socios
comerciales.
Equipo comercial
Directo
Canales Propio Ventasen internet
Indirecto Tiendas propias
Tipos de canal
Tiendas de socios
Socio Indirecto
Mayorista
1. informacin 2. Evaluacin 3. Compra

Fases de Canal 159
4. Entrega 5. Postventa
Relaciones con Clientes
Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado?
Qu tipo de relaciones hemos establecido?
Cul es su coste?
Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
Se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una

empresa con determinados segmentos de mercado.
Captacin de clientes
Fidelizacin de clientes
Estimulacin de las ventas
Relaciones con
Existen varias categoras de relaciones con clientes que pueden coexistir en las
Clientes relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado.
Asistencia personal Servicios automticos

Asistencia personal exclusiva Comunidades
Autoservicio Creacin colectiva
160
Fuentes de Ingreso
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
Por qu pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
El Flujo de caja que genera una empresa en los diferentes

segmentos de mercado.
Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales
Ingresos recurrentes derivados de pagos peridicos de clientes
Fuentes de Existen varias formas de generar fuentes de ingreso
Ingreso
Ventas de activo Prstamo /alquiler / leasing
Cuota por uso Concesin de licencias
Cuota por suscripcin Gastos de corretaje
Publicidad
161cuota ppor uso

Recursos Clave
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de

distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingreso?
Son los activos ms importantes para que un modelo de negocio

funciones.
Los Recursos Clave se pueden dividir en las siguientes categoras
Recursos Clave
Fsicos Humanos
Intelectuales Econmicos
162
Actividades Clave
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de

distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Son las acciones ms importantes que debe emprender una

empresa para que su modelo de negocio funcione.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras
Actividades
Clave Optimizacin y economa de Compra de determinados
escala recursos y actividades
Reduccin de riesgos e
incertidumbre
163
Asociaciones Clave
Quines son nuestros socios clave?

Quines son nuestros proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos a nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?
Son la red de proveedores y socios que contribuyen al

funcionamiento de un modelo de negocio.
Alianzas estratgicas
Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresas
competidoras.
Asociaciones Joint Venture
Clave Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros.
Existen tres motivaciones para establecer asociaciones
Produccin Plataforma / Red

Resolucin de problemas 164
Estructura de Costes
Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?

Cules son los recursos clave ms caros?
Cules son las actividades clave ms caras?
Son los costes que implican la puesta en marcha de un modelo de

negocio
Los costes deben minimizarse en todo modelo de negocio. Es til distinguir entre dos
Fuentes de amplias clases de estructuras de costes: segn costes y segn valor.
Ingreso
Segn costes Costes variables
Segn valor Economas de escala
Costes fijos Economas de campo
165cuota ppor uso

El Lienzo
Relaciones con el cliente
Segmento de mercado
PROYECTO FINAL DE MASTER 166

El Lienzo
Insertar plantilla pag 44 generacion

modelos
167cuota ppor uso

El Lienzo
Institucin de Educacin Superior
PROYECTO FINAL DE MASTER 168

RESUMEN Y CONCLUSIONES
FINALES
169
Conclusiones
1. Es muy importante mantener el rigor en la construccin de Diagramas de Flujo y Mapas de
Proceso.
2. Trate de asimilar el concepto de gestin PHVA. Estamos muy focalizados en la fase de HACER
dejando de lado las otras que son tan importantes como esta.. Utilice DF y MP para planificar
mejor su negocio, mida y analice rendimientos de su desempeo mediante indicadores,
gestiones sus riesgos operacional y trate de articular acciones de mejora.
3. El proceso debe ser su unidad de gestin
4. Trabaje con procesos tipo
5. No olvide que el DF se utiliza para representar individualmente un proceso, y que el MP es

una representacin global de todos los procesos
6. Cualquier representacin de su MP es vlida, siempre que est bien resuelta
7. Transmita el MP a todas las personas de su organizacin y desencadene proyectos de mejora

ligados a esta herramienta.
8. Piense en positivo
170
MUCHAS GRACIAS
171

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Configuracin y Usos

Daniel Milovich Rastellini 1

Mejorar la comprensin sobre los motivos que justifiquen las

Mejorar la comunicacin y el nivel de entendimiento entre los

Incrementar el grado de eficacia con el que se desarrolla las

Disminuir el nivel de estrs asociado al desempeo del trabajo

El Proceso como unidad de gestin

Representacin Grafica de un Proceso

El mapa de procesos. Conceptos y Estructura

Construccin de un Mapa de Procesos

Utilidades del Mapa de Proceso

Innovacin y el Mapa de Proceso

Otras utilidades del Mapa de Proceso

PROCESOS PRODUCTIVOS en el mbito Industrial

TODAS LOS PROCESOS COMPARTEN UNA SERIE DE PARTICULARIDADES

ACTIVIDAD ACTIVIDA ACTIVIDA ACTIVIDA

Conjunto de Recursos y de Actividades, interrelacionadas, repetitivas y sistemticas,

Procesos Entradas Actividades Salidas Valor para el cliente

PROCESOS Y SUS FACTORES Entradas Salidas

LOS PROCESOS SE PUEDEN REPRESENTAR GRFICAMENTE MEDIANTE HERRAMIENTAS

LA ADECUADA GESTIN DE LOS PROCESOS NOS PROPORCIONAR UNA MEJORA EN LOS

Formar Grupos de 2 personas como mnimo.

Los empleados de cualquier organizacin deben ser conscientes de los PROCESOS

Crear un sentimiento de pertenencia yo trabajo en el proceso o procesos de.

Mejorar la comunicacin y el nivel de entendimiento

Incrementar el grado de Eficacia con que desarrollamos las actividades

Disminuir el nivel de estrs asociado al desempeo 13

Un ejemplo clsico es el de los empleados que estn trabajando en una misma

El Primero dijo: todo el da me lo paso contestando llamadas de clientes

El Segundo explic: resolvemos dudas de los clientes y gestionamos

La respuesta del tercero fue: realizamos la atencin postventa, proporcionando

Estos ejemplos pueden mostrar el grado de motivacin como el grado de

El PROCESO siempre debe ser una

Conjunto de Actuaciones consistentes en Planificar lo

QU DEBO PLANIFICAR? QU ENFOQUE ADOPTO?

Focalizar los esfuerzos de gestin

Convertir al PROCESO en nuestra

1. DEBE ESTAR IDENTIFICADO CON UN PRINCIPIO Y UN FINAL

2. DEBE SER CONOCIDO POR EL PERSONAL DE LA EMPRESA INVOLUCRADAS EN EL

3. DEBE ESTAR CORRECTAMENTE DOCUMENTADO PARA QUE SE COMPRENDA

4. DEBE CONOCERSE QUIEN O QUIENES SON LOS CLIENTES DEL PROCESO, Y

5. DEBE SER MEDIBLE INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y VALORES LMITES

A estas Condiciones Generales, cada Organizacin podra incluirles las

Importante. Trabajar con PROCESOS TIPO, ayuda a poder alcanzar los

Importante. PLANIFICAR adecuadamente las actividades de un proceso,

Necesario. Los gestores de una organizacin deben plantearse que

Imprescindible. Nunca olvidar al CLIENTE, el principal protagonista. Se

Flujogramas de Tipo Matricial

Los agentes intervinientes aparecen en la CABECERA

Flujogramas de Tipo Lineal Lineal I Lineal II

Smbolo Nombre Descripcin

Indica el inicio y el final del Diagrama de Flujo. Est reservado a la primera y a la

Utilizada para unir el resto de smbolos entre s, indicando la direccin secuencial

Smbolo Nombre Descripcin

Se utilizan para representar entradas necesarias para ejecutar actividades, o para

Listar actividades que conforman el proceso.

Descripcin de las actividades.

Identificar las Personas.

Dibujar la secuencia de actividades.

Aadir entradas y salidas.

El nombre del Proceso.

El DF debera reflejar el proceso actualmente desarrollado y no el que nos gustara

Si se introducen o modifican actividades del proceso, estas se deben efectuar con le

Siempre que se realiza el ejercicio de documentar un proceso, ya sea con DF, un