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Gerencia Empresarial-Actividad N°11 Investigacion Formativa PDF
Gerencia Empresarial-Actividad N°11 Investigacion Formativa PDF
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA: ADMINISTRACIN
LA MERCED - 2 0 1 7
GESTIN DE CALIDAD ISO 9000:2000
SO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD.
REQUISITOS
La anterior versin de la norma ISO 9000 de 1994 se compona de una serie de tres
normas cuyos cdigos eran ISO 9001:94, ISO 9002:94 y ISO 9003:94, destinadas a
empresas industriales que, respectivamente, contemplasen la totalidad de operaciones,
incluidas las de diseo, que solamente tuviesen en cuenta la fabricacin, o que basasen
su sistema de calidad nicamente en el anlisis y los ensayos finales de sus productos:
En la versin 2000, se hace hincapi en que no se pretende que las organizaciones estn
obligadas a cambiar la estructura de su sistema de gestin de calidad o su documentacin
para as alinearse con la estructura de la norma ISO 9001:2000. La documentacin del
sistema de gestin de calidad de la organizacin debe ser adecuada de la manera que
sea apropiada a sus actividades, mientras an cubra los requisitos de ste estndar
internacional.
La fecha de aprobacin de las tres normas que componen la serie ISO 9000:2000 es la de
Diciembre del ao 2000, limitando la validez de los certificados de las anteriores normas
ISO 9000:94 al 15 de Diciembre del ao 2003 y sealando la imposibilidad de certificarse
por dichas normas anteriores a partir de Diciembre del ao 2002.
Segn su definicin, la norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas
de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del
cliente.
La norma ISO 9001:2000 define producto como resultado de un proceso, por lo que
lgicamente sera aplicable, tanto a organizaciones que se identifiquen con empresas
industriales, como a las que presten solamente servicios, tanto si se trata de entidades
lucrativas como no lucrativas.
Las principales mejoras de la nueva versin del 2000 frente a la versin de 1994 son,
entre otras, las siguientes:
Introduccin
Por otra parte, desde finales de los aos noventa la globalizacin se ha convertido en un
concepto relativo no solo en trminos de la organizacin econmica entre pases, sino
tambin en funcin de su organizacin poltica, social y cultural de las naciones. El orden
jurdico y la normatividad tambin se ven afectados por el proceso de globalizacin, el que
genera la necesidad de uniformizar y simplificar los procedimientos y las regulaciones,
tanto regionales como nacionales e internacionales, hacia una mejora en la competitividad
y la seguridad jurdica que conlleva, con tendencia hacia la universalizacin y el
reconocimiento de los derechos fundamentales de los ciudadanos (Unesco, 2005).
Ahora bien, si vamos ms atrs, a principios de los aos ochenta, en el Reino Unido surge
la Nueva Gestin Pblica (NGP), la que en trminos generales se refiere a las polticas
gubernamentales que tienen como objetivo modernizar y hacer ms eficaz el sector
pblico, principalmente con un enfoque tendiente a solucionar problemas de tipo fiscal,
con el fin de evitar la prdida de dinamismo del crecimiento econmico. Bsicamente la
teora sostiene que la gestin del sector pblico orientada hacia el mercado dar lugar a
una mayor rentabilidad para los gobiernos, sin tener efectos secundarios negativos en
otros objetivos y consideraciones (Del Castillo, 2006; Hood, 1991). En comparacin con
otras teoras de la gestin pblica, la NGP est encaminada hacia los resultados y la
eficiencia por una mejor administracin del recurso pblico y se dirige a los beneficiarios
de los servicios pblicos, como si estos fueran los clientes de productos y servicios y, a la
inversa, se considera a los ciudadanos como si fueran accionistas. Este tipo de gestin se
logra mediante la aplicacin de la competitividad al interior de las organizaciones del
sector pblico, como ocurre en el sector privado, pero haciendo hincapi en los principios
de economa y de liderazgo (Gruening, 2001). Basados en lo anterior, los partidarios de la
NGP afirman que las tcnicas y prcticas del sector privado son directamente transferibles
al sector pblico (Ferlie, Pettigrew, Ashburner, Fitzgerald, 1996).
En el contexto de la NGP Alan Scott (2013) observa que, de forma similar a otros
proveedores de servicios pblicos, las universidades deban ser expuestas
simultneamente tanto a la disciplina del mercado como tambin a sistemas ms estrictos
y transparentes de rendicin de cuentas y auditora; estos nuevos instrumentos de control
se introduciran, paradjicamente, en nombre de la autonoma: las universidades deban
ser liberadas del control directo del Estado, a cambio de aumentar la eficiencia y
demostrar una mejora en las auditoras de la calidad docente y en los resultados de la
investigacin y su impacto.
En este sentido se reconoce desde hace tiempo que las instituciones educativas, tanto del
sector pblico como las del privado, no son como las otras organizaciones, es decir, son
ms imprecisas que la mayora, reflejan una gran cantidad de metas y objetivos
contradictorios y, la mayora de las veces, estos son indeterminados. Del mismo modo, se
considera que las instituciones educativas son organizaciones con objetivos ambiguos,
tecnologas inciertas, falta de coordinacin de las actividades y se encuentran dbilmente
conectadas con los resultados esperados de la organizacin (Fusarelli y Johnson, 2004).
Es por ello que, como en una anarqua organizada, existen conexiones sueltas entre la
poltica, las acciones administrativas y acadmicas y la toma de decisiones que con
frecuencia se aproxima a un cubo de basura, modelo en el que los problemas, las
posibles soluciones y las oportunidades de eleccin interactan para producir decisiones
un tanto fortuitas (Cohen, March y Olsen, 1972).
Ahora bien, como consecuencia del proceso de globalizacin, la relevancia adquirida por
el concepto de calidad en la educacin superior se ha basado en dar una respuesta
adecuada a la necesidad de conocimiento que se atiende ese producto valioso en la
nueva economa; sin embargo, debido a las mltiples facetas que presenta la naturaleza
del concepto, no se ha llegado an a un consenso y existen en la actualidad diversos
enfoques, significados y aceptaciones (De la Orden, Asensio, Carballo, Fernndez,
Fuentes, Garca, Guardia y Navarro, 1997; Reimers y Villegas-Reimers, 2005; Senlle y
Gutirrez, 2005).
Por su parte, las instituciones de educacin superior contemplan como una prioridad la
gestin de la calidad, debido a que se les considera centros de capacitacin de
profesionales e investigadores de alto nivel por las organizaciones empresariales, la
industria de la transformacin y las dependencias gubernamentales, pero tambin
representan unidades de produccin de conocimiento y tecnologa, aspectos esenciales
para mantener el ritmo de desarrollo econmico y elevar la calidad de vida del pas. No
obstante, para la comunidad en general el concepto de calidad aplicado a la educacin
superior se asocia directamente con el xito que tengan los egresados en el mercado de
trabajo, es decir, los interesados en recibir una educacin superior con calidad esperan
que el conocimiento y la formacin recibidos estn en concordancia con las habilidades y
competencias demandadas en el rea laboral y de acuerdo con las necesidades
regionales y globales (Reimers y Villegas Reimers, 2005; Senlle y Gutirrez, 2005).
Por otra parte, los recursos que se invierten en la educacin son de tal importancia que,
necesariamente, se requiere evaluar y analizar su correcta aplicacin e impacto en la
sociedad, en donde la calidad de la educacin tendr efectos positivos. En la sociedad del
conocimiento ya no se transige una economa cuya base sea el desperdicio, el retraso, los
servicios deficientes, las falsas promesas o los presupuestos inadecuados o no
sustentados en la realidad (Arcos, Hernndez y Alczar, 2009; Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmicos [OCDE], 2012; Unesco, 2005).
Ahora bien, desde finales del siglo XX el sistema de educacin superior en Mxico ha
presentado varios problemas que afectan la calidad de este nivel educativo, entre los que
se pueden destacar la expansin no regulada del sistema, combinada con la construccin
reactiva de una estructura burocrtica, lo que ha generado desafos a la calidad que,
sumados a la insuficiencia de recursos, son causa de notorias deficiencias (Archiga y De
Thierry, 2003; Ibarra, 2009). Como precedente de este fenmeno, el Programa Nacional
de Educacin 2001-2006 elaborado por la Secretara de Educacin Pblica ofreci un
diagnstico de la problemtica de cada nivel educativo que, en su momento, se convirti
en la gua que orientaba las acciones para superar los obstculos.
Del mismo modo, se reconoce que la estructura actual de las universidades en Mxico no
se encuentra en las condiciones deseadas para enfrentar los desafos y competir por un
posicionamiento en los nuevos mercados del conocimiento, como menciona Ibarra (2009).
Sin embargo, es en las diversas formas de gobierno y administracin de una institucin de
educacin superior donde se encuentra su capacidad para conducir operativamente un
proyecto institucional que oriente las acciones y las conductas que impactarn a la
sociedad, generando de este modo el efecto deseado de solucionar problemas y
satisfacer las necesidades y, consecuentemente, influyendo en el estilo de vida tanto de
los individuos como de las comunidades.
Debido a lo anterior, una de las opciones que empieza a ser considerada por la mayora
como la forma ms apropiada de gobierno de las instituciones de educacin superior es
aquella en la que se incluye la gestin de la calidad, partiendo desde la operacin de
procesos tales como el cambio organizacional (reingeniera y destruccin creativa, entre
otros), el financiamiento, la relacin con el entorno hasta la evaluacin. Todas ellas son
caractersticas del modelo que Clark (2000) denomina la universidad emprendedora.
Ibarra (2003) manifiesta al respecto que este modelo refuerza esa autonoma prctica que
ubica a las instituciones de educacin superior como ejecutoras de programas que
responden esencialmente a demandas externas.
Certificar, por la Norma Internacional ISO 9001: 2008 y los procesos acadmico-
administrativos asociados.
Uno de los aportes significativos de la serie de Normas ISO 9000 que se verific con el fin
de conducir a las organizaciones hacia una mejora en el desempeo es el diseo de un
sistema de gestin de la calidad basado en ocho principios de gestin que se indican a
continuacin:
Deming (1986) considera que si no se puede describir lo que se est haciendo como un
proceso, realmente no es posible saber lo que se est haciendo y para ello demostr que
la produccin es un sistema y no una secuencia de procesos mecnicos sin relacin.
Debido a lo anterior, el desempeo de una organizacin puede mejorarse por medio de la
aplicacin y el uso del enfoque basado en procesos, donde estos ltimos se gestionan
como un sistema gracias a la creacin y entendimiento de una red de procesos y sus
interacciones. Es por esto que la Norma ISO 9001 no se aplica a los procesos, ni a
productos o a servicios, sino a los sistemas que los crean y administran, proporcionando
la armonizacin de las normas de calidad en una escala internacional (ISO, 2005; ISO,
2008).
En una institucin de educacin superior los procesos clave son aquellos que se
relacionan con atender la necesidad de conocimiento, impartirlo y su bsqueda mediante
la investigacin, por lo que constituye todo un reto para cualquier entidad educativa el
cambio organizacional que significa implementar y dar seguimiento a un sistema de
gestin de la calidad bajo la Norma ISO 9001. Pese a ello, es sin duda una plataforma
fundamental para crear un sistema de gestin que se convierta en la directriz de una
nueva prctica administrativa. No obstante, para el logro de los objetivos y metas
establecidas en una institucin de educacin superior, no basta con una nica calidad que
debe desarrollar una institucin (Esponda et al., 2001; ISO, 2005; ISO, 2008).
1. Antecedentes
Al interior de las instituciones de educacin superior se llevan a cabo procesos de
adaptacin estratgicos a las nuevas realidades del siglo XXI, entre los que destaca la
creacin de sistemas de garanta de la calidad que aseguren ciertos niveles de excelencia
en las instituciones. En los resultados de un estudio acerca de experiencias prcticas de
instituciones de educacin superior realizado en 30 pases, Kasperaviciute (2013) observa
que los principales motivos para la aplicacin del modelo de la Fundacin Europea para la
Gestin de Calidad (EFQM) y/o el estndar de la Norma ISO 9001 se relacionan
comnmente con la competitividad en el mercado y las necesidades institucionales
internas y de las partes interesadas, en tanto que identifica tambin que la problemtica
para la aplicacin de estos medios se encuentra ms frecuentemente relacionada con
problemas institucionales que con cuestiones del modelo y/o el estndar.
Otra aportacin significativa de la Norma ISO 9001 ha sido la aplicacin de los conceptos
PlanificarHacerVerificarActuar, metodologa que Deming (1986) nos ofrece como el
crculo virtuoso de la mejora continua, cuyo objetivo es el logro de un aumento en la
satisfaccin del cliente o usuario, mediante el cumplimiento de sus requisitos. Sobre esta
base, las instituciones educativas, atendiendo los lineamientos del Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional, definen peridicamente sus planes de desarrollo en los que
se incluye la gestin de la calidad como una de sus polticas institucionales. Del mismo
modo, desarrollan e implementan los sistemas que garantizan la calidad en sus unidades
acadmicas y administrativas, utilizndolos como una herramienta para la bsqueda
permanente de esos logros. Por ltimo, como en todo proceso de mejora continua, la
evaluacin y el seguimiento proporcionan una forma de verificar y, en su momento, actuar
(ISO, 2008).
Cabe mencionar que la UABC es una institucin pblica de educacin superior fundada
por un Congreso estatal, cuyo financiamiento est subsidiado por los gobiernos federal y
estatal correspondientes; sus dependencias se encuentran distribuidas en tres campus
que cubren los municipios de Ensenada, Mexicali, Playas de Rosarito, Tecate y Tijuana.
Al momento del estudio, la institucin estaba integrada por 38 unidades acadmicas (ocho
escuelas, 22 facultades, siete institutos y el Centro de Investigaciones Culturales-Museo)
en tanto que su coordinacin y administracin es atendida por cinco unidades
administrativas. Adems de la Rectora, existen tres Vicerrectoras distribuidas en
Ensenada, Mexicali y Tijuana, en tanto que para los recursos financieros se cuenta con un
patronato que los administra. Por ltimo, segn el Informe de Rectora 2007, la matrcula
total correspondiente al segundo semestre de 2007 fue de 38.024 alumnos inscritos,
atendidos por 4.234 acadmicos, de los cuales 1.043 son profesores de tiempo completo
y reciben el apoyo de 1.557 trabajadores administrativos (UABC, 2007).
2. Propsito de la investigacin
En los resultados de la estadstica descriptiva del estudio se detect que del total de la
muestra, 17 sistemas estaban certificados y uno en proceso de serlo. Por otra parte, el
hallazgo relevante fue la ausencia de procesos relacionados con las actividades
acadmicas.
Por ltimo, siendo inesperados los resultados del estudio se sugiere la continuacin de
trabajos de investigacin relacionados con la gestin de la calidad en las instituciones
pblicas de educacin superior en el contexto nacional, de modo que muestren evidencia
del desempeo de los sistemas de gestin de la calidad implementados en ellas bajo la
Norma ISO 9001: 2008.
Del mismo modo, el estudio aport una forma de evaluacin a los sistemas de gestin de
la calidad sin representar una auditora de calidad de tercera parte (extrnseca),
obteniendo valiosa informacin para la generacin de oportunidades de mejora y
retroalimentacin a los propios sistemas (ISO, 2008).
4. Mtodo
5. Sujetos
Con el fin de extraer una muestra de estos sistemas implementados en las universidades
pblicas del contexto nacional, la informacin obtenida del portal de la Subsecretara de
Educacin
Superior perteneciente a la Secretara de Educacin Pblica arroj que el pas cuenta con
43 universidades pblicas estatales que desarrollan las funciones de docencia y la
generacin y aplicacin innovadora del conocimiento, as como tambin iniciativas de
extensin y difusin de la cultura, lo que llev a incluir en el estudio a dos universidades
pblicas del Distrito Federal.
6. Materiales
Informacin general. Considera seis reactivos relacionados con datos generales acerca
de los sistemas en investigacin, como el tipo de unidad (acadmica o administrativa) y el
nmero del personal adscrito, el nmero del personal que interviene en el sistema, el
universo de atencin del sistema y las fechas de implementacin y de certificacin, entre
otros.
El sistema. Este involucra seis reactivos relacionados con los procesos del sistema de
gestin de la calidad, el nmero y tipo de procesos y sus interrelaciones, los
correspondientes indicadores de calidad del sistema, los datos acerca de la planificacin
para ampliar sus alcances y la capacitacin o formacin oportuna del personal involucrado
en estas actividades.
7. Procedimientos
Para que se verificaran las relaciones entre las variables consideradas para el estudio se
aplicaron pruebas no paramtricas, utilizando la prueba de la Ji-cuadrada de Pearson con
tablas de contingencia, las que no requieren de presupuestos acerca de la forma de
distribucin poblacional, aceptan distribuciones no normales, pueden analizar datos
ordinales o nominales y las variables no necesariamente tienen que estar medidas en un
nivel por intervalos de confianza o razn.
8. Resultados
Planteamiento de hiptesis:
En este caso se eligieron las variables relativas a la definicin de procesos del sistema de
gestin de la calidad para agruparlas en la primera variable cualitativa nominal; de la
misma forma, se escogieron las variables acerca del proceso de implementacin e
indicadores del sistema de gestin de la calidad para la segunda variable cualitativa
nominal. Al correr el programa SPSS se obtuvo una Ji-cuadrada calculada igual a 14,413
con 16 grados de libertad; en tanto que al calcular la zona de rechazo se aplic
nuevamente un nivel de significancia alfa igual a 0,05, lo que dio un valor para Ji-
cuadrada (0,05, 16) en las tablas igual a 26,296. Se observa que Ji-cuadrada calculada
con un valor de 14,413 es menor a Ji-cuadrada (0,05, 16) en las tablas con un valor de
26,296, por lo tanto, se acepta la hiptesis nula En los sistemas de gestin de la calidad
implementados en las instituciones pblicas de educacin superior no se aplica un
enfoque basado en procesos. Ver Tabla 2.
Hiptesis 30: Los requisitos de los productos o servicios que se ofrecen en las
instituciones pblicas de educacin superior no se determinan aplicando un enfoque al
cliente-usuario.
En este caso se eligieron las variables relacionadas con las actividades para establecer la
comunicacin con el cliente o usuario, agrupndolas en la primera variable cualitativa
nominal; de la misma forma se escogieron las variables relativas a la formacin/
capacitacin para la gestin de las relaciones con el cliente o usuario, para agruparlas en
la segunda variable cualitativa nominal. Se obtuvo Ji-cuadrada calculada igual a 97,309
con 65 grados de libertad. Al calcular la zona de rechazo con un nivel de significancia alfa
igual a 0,05, dio un valor para Ji-cuadrada (0,05, 65) en las tablas igual a 84,821. Debido
a que Ji-cuadrada calculada con un valor de 97,309 es mayor a Ji-cuadrada (0,05, 65) en
las tablas con un valor de 84,821, se acepta la hiptesis de investigacin Los requisitos
de los productos o servicios que se ofrecen en las instituciones pblicas de educacin
superior se determinan aplicando un enfoque al clienteusuario. Ver Tabla 3.
Conclusiones
Comentarios finales
Por otra parte, la misma dinmica de la sociedad del conocimiento requerir de nuevas
formas de aprender, nuevas competencias y habilidades y, por lo tanto, en todos los
niveles de la educacin se deber contemplar una apertura a un mundo globalizado en
constante cambio.
Ser necesario tambin reconsiderar el papel que juegan tanto los docentes como los
estudiantes, junto con la aplicacin de las tecnologas de la informacin, comunicacin y
colaboracin, ya que todo ello redundar en una mejora en la docencia y en la
investigacin.
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CONCEPTO DE LIDERAZGO
Existen muchas definiciones y conceptos relacionados con el liderazgo, enfocadas por los
distintos autores, el propsito de este autor es brindarle a los lectores un concepto lo ms
abarcador posible, que a su vez permita su comprensin y pueda servir de ayuda en el
tema tratado.
Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organizacin,
u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el
objetivo de dar cumplimiento a lo programado.
Si analizamos esta definicin vemos que la influencia debe ejercerla alguien, que en este
caso es el lder, y que adems existen otras personas que son los seguidores de ese
lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus necesidades y/o
intereses.
Apreciamos que entre ambos, lderes y seguidores, existe una diferencia de poder,
contando los primeros con la posibilidad de tener adems del poder legtimo que le da el
cargo, con otros poderes como el de experto, el de sancionar, el de premiar y el de
referencia. Las posibilidades de liderazgo se incrementarn en la medida que el lder
pueda ejercer un nmero mayor de fuentes de poder.
Lo anterior no elimina el poder de los seguidores, que consiste en aplicar distintas
variantes en la realizacin de sus actividades.
Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello debe
desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas, comunicar
valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su accin transformar el medio y/o el
colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no siempre son
desarrollados por los administradores, incluso aun estos ltimos con buenos resultados de
trabajo.
Ante todo, es preciso decir que en un equipo u organizacin adems de contar con lderes
que ejerzan el liderazgo a travs de su autoridad formal, pueden existir otros que lo sean
por su autoridad moral, o sea, que lo ejerzan por decisin del grupo. Ambos liderazgos
pueden ser ejercidos por una misma persona o por ms de una segn sea el caso.
El lder debe aplicar un estilo de liderazgo en funcin de las circunstancias, cambiando el
mismo, si es necesario, o utilizando combinaciones en los casos prudentes.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz de manera integral, y por la influencia y repercusin
que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una tica social que permita la
transparencia y la honestidad en todas las actuaciones y decisiones.
El tema del liderazgo ha sido investigado por muchos estudiosos, plantendose diversos
criterios y enfoques al respecto, la disyuntiva sobre los lderes nacen o se hacen ha sido
muy debatida existiendo seguidores de ambos criterios, cada uno con sus argumentos, la
realidad es que an no hay una definicin exacta al respecto, con independencia de las
teoras que avalan cada criterio, por lo que continan las investigaciones.
En nuestro caso plantearemos los elementos centrales sobre los principales enfoques o
teoras, con el objetivo y aspiracin, que se posean los elementos necesarios sobre las
distintas variantes.
Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron los
rasgos o caractersticas que tenan los lderes y que los pudieran diferenciar de aquellos
que no lo fueran. En este sentido se valoraron aspectos relacionados con el fsico de la
persona, su personalidad, su manera de comunicarse desde el punto de vista de ser
introvertido o extrovertido, raza, sexo, entre otros.
Otros estudios, con idnticos resultados, se han realizado entre lderes cuyo trabajo ha
sido eficaz y otros no tan eficaces.
Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los lderes posean un
conjunto de rasgos o caractersticas distintivas que permitan distinguirlo, para la
realizacin de una seleccin, con solo tener en cuenta estos aspectos.
Una vez determinada la idea sobre los rasgos o caractersticas de las personas con
relacin al liderazgo, la atencin fue dirigida hacia el estudio de lo que hacan los lderes,
o sea su conducta, su comportamiento.
Se expres que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos
fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo). Con
esta forma de enfoque era necesario que se atendieran ambos aspectos por el lder en
cuestin, la prctica demostr que en muchos casos estos dos aspectos podan ser
atendidos por personas distintas, en el primer caso, laboral, por un lder formal y en el otro
caso por uno informal para la atencin de apoyo al equipo.
Todo equipo para desarrollar la labor que le ha sido asignada, tiene determinadas
necesidades, una de las cuales es la de un lder que acte en representacin del grupo el
cual se hace cada vez ms necesario en dependencia de las complejidades del grupo,
tanto por el trabajo a realizar, como por las relaciones a desplegar.
El lder es valorado, por el grupo, por sus capacidades para dar solucin a los problemas
presentados, as como para el cumplimiento de sus objetivos.
La teora del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por Paul
Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que abarcarn una
situacin determinada en funcin de la madurez de los subordinados.
En el primer caso (conducta de tarea) el lder orienta a sus seguidores que tarea debe
realizar, enfatizando como debe hacerla, ademas de donde y cuando, en este caso la
comunicacin es unilateral. En cuanto a la otra variable se establece una relacin de
apoyo a los seguidores, mediante una comunicacin bilateral.
Hersey y Blanchard plantean que en funcin de la madurez que vayan adquiriendo los
seguidores y la conjugacin de las variables expuestas el lder debe ir modificando su
estilo de liderazgo a travs de cuatro etapas o fases.
En la figura estn representadas las cuatro etapas que expresan los estilos de liderazgo
que el lder debe asumir en funcin de la adquisicin de la madurez adquirida por sus
colaboradores.
1. Alta tarea y Baja relacin. En esta primera etapa la madurez es muy pobre, por lo
que hay una gran orientacin del lder con relacin al trabajo, o sea, este ltimo
decide que debe hacerse (tarea a realizar), adems de, cmo hacerlo, donde y
cuando debe realizarse. El lder asume un papel de orientador, enseando
actividades, normas procedimientos y dems aspectos del trabajo.
2. Alta tarea y Alta relacin. Los seguidores ya han adquirido alguna madurez, por lo
que sin abandonar la orientacin, el lder puede incrementar la relacin, la
familiarizacin, realizar una comunicacin bilateral con el objetivo de persuadir a
sus seguidores y estimularlos a incrementar su esfuerzo y apoyo en la decisin a
tomar.
3. Alta relacin y Baja tarea. Ha continuado incrementndose la madurez en los
seguidores, procurando estos una mayor responsabilidad, se incrementa tambin
la participacin conjunta en la tarea a travs de una comunicacin bilateral,
permitindole al lder no supervisar la tarea a los niveles anteriores. Al tener los
seguidores mayor habilidad y conocimientos el lder se convierte en un facilitador.
4. Baja relacin y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta madurez,
experiencia y confianza en su trabajo, generando iniciativas no conseguidas
anteriormente, por tal razn el lder delega actividades de control permitiendo la
independencia en otros aspectos del trabajo.
Liderazgo carismtico.
El liderazgo carismtico es ejercido por lderes que poseen lo que llamamos carisma,
que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite tener una autoridad o
poder social para influir sobre el pensamiento y actuacin de los dems individuos.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Autocrtico o autoritario.
Democrtico.
Anrquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados indistintamente
en dependencia de la situacin existente, no obstante en la prctica el que ha demostrado
mejores resultados es el democrtico.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:
Centrado en las tareas.
Centrado en las relaciones.
Autocrtico.
Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando tambin el centro del poder
sobre l.
Este estilo posibilita decisiones rpidas.
Poca participacin de los subordinados en la definicin de los objetivos y dems
actividades.
La comunicacin es unilateral.
Democrtico.
La participacin del equipo es estimulada por los lderes, por lo que las decisiones
son participativas.
La autoridad del lder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor
descentralizacin.
Se establece una comunicacin bilateral entre el lder y el equipo.
El grupo recibe una mayor informacin sobre los problemas que le ataen.
Anrquico.
Con relacin a los estilos centrados en las tareas o en las relaciones, podemos decir que,
cuando el lder perfila su atencin hacia lo laboral, o sea hacia las tareas, muestra gran
atencin hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como debe hacerse, con una
planificacin y organizacin rigurosas y frreo control sobre los seguidores, la marcha del
trabajo y sus resultados.
Robert Tannenbaum & Warren Schmidt, How to choose a leadership pattern, en Stonner,
J., Freeman, R. y Gilbert, D. (2004). Administracin. 6. Edicin. (Pg.510) expresan que:
se consideren tres juegos de fuerzas antes de elegir un estilo de liderazgo: fuerza en el
administrador, fuerzas (caractersticas) en los subordinados y fuerzas situacionales.
La manera en que un administrador dirigir ser sin duda influenciada por sus
antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del administrador).
Un lder en el ejercicio de su tarea deber atender una variada gama de aspectos que
posibiliten una influencia positiva sobre sus colaboradores, para que estos ejecuten sus
labores con la mayor efectividad y eficiencia posibles, as como con una mentalidad
creadora que permita el proceso de cambio para un mejoramiento continuo.
Posibilitar que los integrantes del colectivo dominen sus objetivos personales,
como los del equipo.
Crear un ambiente de motivacin para cada individuo y para el grupo en general.
Dar solucin a las dificultades o problemas que presente el grupo y que
entorpezcan el trabajo o provoquen insatisfaccin personal.
Que la comunicacin que se realice con cada integrante o con el grupo en su
conjunto sea precisa, clara y con el menor ruido posible.
Reconocer el trabajo del colectivo con justeza y oportunidad.
Enfrentar y afrontar los errores con mentalidad positiva y siempre con el espritu de
aprender de ellos y como una oportunidad para el desarrollo.
Sitese siempre como parte del equipo, compartiendo con los dems miembros
todas las situaciones inherentes al grupo.
Sus relaciones deben ser lo ms amplias posibles.
Ser flexible y con una visin estratgica que le permita ajustar sus decisiones y
actuaciones a los cambios del entorno.
La tica debe estar presente en la actuacin del lder.
RESUMEN.
el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organizacin, u otro; para
garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar
cumplimiento a lo programado.
La influencia debe ejercerla el lder, y adems existen otras personas que son los
seguidores de ese lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan
sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, lderes y seguidores, estudiamos que existe
una diferencia de poder, debemos observar no slo el poder legitimo que le da el cargo al
lder, sino las otras fuentes de poder que puede ejercer. Esto no elimina el poder de los
seguidores que consiste en aplicar distintas variantes en la realizacin de sus actividades.
Se destac tambin que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello debe
desarrollar otros aspectos que fueron expuestos y que deben ser tenidos en
consideracin.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz integralmente, y por la influencia y repercusin que
tiene sobre los seguidores debe ser portador de una tica social.
Estudiamos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teoras, detallando
algunos de los que a juicio del autor se consideran los principales. Entre los que se
encuentran:
Estos enfoques se plantearon con una profundidad adecuada, por lo que deben ser
estudiados en detalle.
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados indistintamente
por los lderes, en dependencia de la situacin existente, no obstante en la prctica el que
ha demostrado mejores resultados es el democrtico. Se pueden expresar otros estilos en
dependencia de las tareas y del grupo, estos son: centrado en las tareas y centrado en las
relaciones.
Un lder deber atender un grupo de aspectos que posibiliten una influencia positiva sobre
sus colaboradores y con una mentalidad creadora que permita el proceso de cambio para
un mejoramiento continuo.