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Tema 3 Empresa
Tema 3 Empresa
1. Introduccin:
En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer lugar definiremos
organizacin y organizacin empresarial, mencionaremos tres autores que tratan la organizacin
de la empresa y explicaremos la coordinacin del trabajo segn Mintzberg. Luego definiremos
que es un organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones. Tambin y,
adems,. Por ltimo, aplicaremos estas teoras a la prctica, realizando el organigrama de
nuestra empresa y extrayendo nuestras conclusiones finales.
2. Marco terico:
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico
entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de
estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la
Economa y la Psicologa.
1. Como entidad:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren determinados fines.
Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa).
2. Como actividad:
Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea
competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo
producto.
Organizacin lineal:
Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
Organizacin funcional:
Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.
Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.
Organizacin matricial:
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
1. Estudio cientfico del trabajo: debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese
estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se
definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de
trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero
obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto.
3. Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador: "se
trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all donde fracasan muchos dirigentes
y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus mtodos.
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y
principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles
de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de
maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios
elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el consumismo
como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran cantidad
de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableci un
concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis
continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se
asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.
1. Adaptacin Mutua:
2. Supervisin Directa:
La supervisin directa, en la que una persona coordina dando rdenes a otros; por lo general,
surge cuando un cierto nmero de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas
en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un
lder o jefe que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que
requiere de un capitn o mariscal de campo para decidir las jugadas.
La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o normalizacin; de
hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas
hacen y as asegurar la coordinacin del trabajo. Para ello, existen cuatro
formas: la estandarizacin del mismo
proceso de trabajo, de los resultados del
trabajo, de los conocimientos y habilidades
que sirven como insumos para el trabajo, o
de las normas que, de manera general,
guan el trabajo.
En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores
como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra,
entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de
ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer
un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua
y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro y
se coordinan.
6. La estandarizacin de las Normas:
La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de
creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos
los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer
proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme
acerca de la estructura formal de una organizacin.
Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten analizar la
estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones ms importantes que pueden ser
encontradas por este mtodo son:
Por otro lado, los organigramas cumplen una funcin como medio de comunicacin dentro de la
organizacin. A travs de ellos se puede, por ejemplo,
Informar a los empleados la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen con
el resto de los puestos.
Informar a terceros interesados en la organizacin cmo es la estructura.
Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tienen los miembros de
ascender.
Mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la que acaban de
ingresar, etc.
Pero en nuestro caso deberamos ver las funciones del organigrama en el caso de la
administracin, organizacin y administracin de personal de una empresa:
1. Por su naturaleza:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
2. Por su finalidad:
3. Por su mbito:
4. Por su contenido:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
Administrador
Monitores
9inanciero
Administrador
Profesores del personal
(RRHH)
1. Director general:
Y por ltimo, la funcin de control debe evaluar los resultados respecto a los objetivos fijados y
de la toma de decisiones para su mejora.
2. Coordinador:
La funcin de control debe ser de forma exhaustiva, ya que los monitores y profesores son los
que realmente estn cara al pblico y es en definitiva la imagen de la empresa. Por esa razn se
controlara que los profesores y monitores den un trato profesional al cliente y se aseguren de
satisfacer al cliente.
2.1. Monitores:
Con la formacin y las tcnicas ya dadas, hacer que el grupo que est haciendo la actividad se
siente cmodo y bien, recibiendo una sensacin agradable notando que el monitor sabe del
tema.
Al empezar cada actividad el monitor tendr que ayudar a equipar a los clientes y hacer una
breve explicacin del juego (la normativa y el uso). Deber controlar que se est haciendo
correctamente la actividad. Al finalizar la actividad deber ordenar y limpiar el material utilizado
para desarrollar la actividad deportiva pertinente.
2.2. Profesores:
Con una formacin acadmica acreditada, deber impartir sus clases de manera profesional a
los clientes, para que se sientan bien, aprendiendo de forma dinmica y agradable.
Al empezar cada clase el profesor tendr hacer una pequea introduccin al tema, para que los
clientes se pongan en situacin. Deber llevar a cabo un control, ya que debe percibir si los
alumnos se aburren o no. Al finalizar la clase
se har un pequeo debate para intercambiar impresiones y saber el nivel de satisfaccin del
cliente.
3. Departamento de Marketing:
Es el primer mediador con el cliente. Realiza estudios de mercado, busca clientes y nos
da a conocer a travs de la publicidad, de nuestra pgina web, la asistencia a ferias, etc. Pone
en contacto al cliente con la empresa y est a disposicin de l durante todo la actividad que se
lleve a cabo en la empresa.
4. Departamento Administrativo:
Es la persona de confianza del Director general para que controle toda la parte econmica de la
empresa, desde el control de presupuestos, compras, ventas, etc. Una de las partes ms
importantes de los trabajos del director financiero en la relacin con las entidades de crdito,
bancos y cajas para la obtencin y negociacin de las correspondientes prstamos y
descuentos.
4.2. Administrador del personal (RRHH):
La funcin del Administrador del personal est compuesta por diversas actividades como el
reclutamiento y seleccin de personal, la contratacin, el
pertinente coaching si fuera necesario y la permanencia del personal en la empresa.
5. Responsables de mantenimiento:
4. Conclusin:
Un organigrama es una herramienta til y muy visual que permite una fcil comprensin de la
estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y organizacin. Como se ha podido
comprobar en el anterior apartado, gracias a su elaboracin toda persona, aunque sea ajena a la
empresa, puede comprender y valorar su estructura.