1

2
3
me siento incmodo

4
5
 DILEMAS ETICOS PROFESIONALES

Qu es un dilema tico?

Un dilema tico puede ser definido como un conflicto

que la persona experimenta entre dos o ms
obligaciones morales en una circunstancia particular.
Joseph R. Herkert, Social, Ethical, and Policy
Implications of Engineering, IEEE Press, 2000.

6
Por qu ensear tica en un curso de ingeniera?

El Ingeniero como profesional tiene que tomar

decisiones que influyen en la sociedad. Tenemos una
responsabilidad profesional y social! El ingeniero es un
profesional con gran impacto en el ambiente
(ecosistemas). Es un director o evaluador de proyectos
y como tal posee relaciones de administracin. Puede
prevenir desastres como los del Challenger en E.U.,
Union Carbide en India, Chernobyl en Ucrania, British
Petroleum en el Golfo.

7
Tres Pecados Capitales contra la Integridad Profesional
en la Ingeniera:

Invencin de informacin o de resultados no realizados.

Alteracin de resultados de pruebas, estudios o

diseos.

Apropiacin de mtodos, datos, cuerpo de un texto,

trabajos sin citar o reconocer la fuente.

8
Proceso de toma de decisiones ticas :
Exprese claramente el problema tico (existe un
problema/conflicto tico-social?).

Revise los hechos relevantes (cual es el problema

real/tcnico?).

Identifique a aquellos que son afectados.

Identifique o desarrolle opciones.

Evalu las opciones es prctica? - dimensin tcnica.

es tica? Seleccione e implemente la opcin.
9
Teoras ticas para evaluar las opciones.

Utilitarismo
Utilitarismo Principio: El mayor bien para la mayora.
Maximizar las consecuencias, minimizando el dao.
Prueba:(HARM) Hay algn dao hacia los otros?
Hace menor dao que las alternativas propuestas?
Es el remedio peor que la enfermedad?
Utilitarismo: Sus Dificultades :
Problema: Cmo se cuantifica el mayor bien? Qu
pasa con la minora? Maquiavelo: El fin justifica los
medios.
10
 tica del Deber (Deontologa)
Principio: Una accin es correcta si el principio que
expresa es universalmente aplicable (Kant). Las personas
deben ser tratadas como fin en s mismas no como
medios. Regla Dorada: (+) Haz al otro lo que quieras que
te hagan a ti (-) No hagas al otro lo que no quieras que
te hagan a ti

Prueba (Reversibility): Pensara que es una buena

opcin si yo estuviera entre los afectados? Ponerse en
los zapatos de los otros a. Como empleado, b. Como
jefe, c. Como colega.
11
 tica de las Virtudes
Principio: El ser humano debe realizar el estilo de vida
necesario que lo lleve a su fin, el bienestar. La felicidad (=
bienestar) se logra cuando se realiza la misin, la meta del ser
humano. Virtud - disposicin, hbito, conducta que lleva a la
plena realizacin del ser humano. Vicios - actos que envilecen
y deshumanizan al ser humano.
Caractersticas de un ingeniero virtuoso: Honesto, Imparcial,
Vigilante de la seguridad y bien pblico, Continuo
mejoramiento profesional. Realiza servicios en su rea de
competencia. Evita conflictos de inters. Es responsable. Su
reputacin profesional se fundamenta en sus propios mritos

12
Prueba (Publicity):

- Quisiera o me preocupara que esta opcin fuese

dada a conocer en un peridico?, Ojos que no ven,
corazn que no siente Ejemplos: que se enteraran El
jefe, Los empleados de la Compaa, Colegio de
Ingenieros, Familia, Sociedad

13
Bibliografa. :

1. Implicaciones ticas en la Ingeniera. Presentacin en Adobe

Reader del Dr. Luis O. Jimnez y Dr. Efran ONeill Carrillo;
Departamento de Ingeniera Elctrica y Computadoras, Dr.
William Frey y Decanato de Administracin de Empresas.
2. Elena Lugo, tica Profesional para la Ingeniera, Ediciones
Riquea, Librera Universal.
3. Stephen R. Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva,
Paidos,1997.
4. Jorge Jos Ferrer, y Juan Carlos lvarez, Para Fundamentar la
Biotica, Editorial Desclee De Brouwer, 2003.

14
LIDERAZGO

Lectura: La Paradoja
Autor: James Hunter

15
Liderando,

No huelo
absolutamente
nada

distintas formas 16
 DEFINICIONES

SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS SE REUNEN

CON UN PROPOSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DE
LIDERAZGO

17
 GESTION Y LIDERAZGO

LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA

GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU
TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO
GESTIONAS OTROS SERES HUMANOS. SE GESTIONAN
LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE

18
 LIDERAZGO
EL ARTE DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA
QUE TRABAJEN CON ENTUSIASMO EN LA
CONSECUCION DE OBJETIVOS EN PRO DEL BIEN
COMUN

19
 ARTE
DESTREZA APRENDIDA O ADQUIRIDA,
LIDERAZGO UNA SERIE DE DESTREZAS
QUE CUALQUIERA PUEDE APRENDER Y
DESARROLLAR SI UNE AL DESEO
APROPIADO A LAS ACCIONES
APROPIADAS.

20
INFLUIR CMO CONSEGUIREMOS?:

DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA SOBRE

LOS DEMAS.

QUE LA GENTE HAGA NUESTRA VOLUNTAD.

SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU

EXCELENCIA. TODOS DONES VOLUNTARIOS.

21
EN SUMA......

CMO CONSEGUIREMOS QUE SE

INVOLUCREN TAMBIEN
MENTALMENTE, Y NO SEGN LA VIEJA
MENTALIDAD DE NO NOS INTERESA
LO QUE PUEDAS PENSAR

22
 PODER LIDERAZGO
LIDERAZGO
PODER
PODER AUTORIDAD
LIDERAZGO
AUTORIDAD
AUTORIDAD
LIDERAZGO
LIDERAZGO
AUTORIDAD

PODER LIDERAZGO AUTORIDAD

PODER

AUTORIDAD LIDERAZGO AUTORIDAD 23

 PODER O AUTORIDAD?

PODER : CAPACIDAD DE FORZAR O

COACCIONAR A ALGUIEN, PARA QUE
ESTE, AUNQUE PREFERIRIA NO
HACERLA, HAGA TU VOLUNTAD
DEBIDO A TU POSICION O TU FUERZA.

O LO HACES O TE GOLPEO
O LO HACES O TE DESPIDO
O LO HACES O.................

24
 AUTORIDAD

ARTE DE CONSEGUIR QUE LA GENTE HAGA

VOLUNTARIAMENTE LO QUE TU QUIERES
DEBIDO A TU INFLUENCIA PERSONAL.

LO HARE PORQUE TU ME HAS PEDIDO QUE LO

HAGA Y POR TI HARIA CUALQUIER COSA

25
 AUTORIDAD PERSONAL

Es aquella que poseen las personas en razn de sus

cualidades morales, sociales y psicolgicas que los
hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los
dems, an sin haber recibido autoridad formal
alguna.

26
La autoridad tiene que ver con lo que t eres como
persona y con la influencia que has ido forjando sobre
la gente.

Una persona ofrece sus manos, sus piernas o su

espalda para el trabajo por un sueldo que el mercado
ayuda a definir, pero la mente, el corazn o las ideas
no pueden comprarse: sas se dan voluntariamente.

El lder en algn momento tiene que ejercer el poder,

porque no queda ms remedio que usar los mtodos
tradicionales.

27
 PODER VS AUTORIDAD

PODER = CAPACIDAD
AUTORIDAD = ARTE

PODER; NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,

(HASTA SE PUEDE COMPRAR).
AUTORIDAD; DESTREZAS ESPECIALES,
PERSONALES, CARCTER.

28
PODER VS AUTORIDAD

29
PODER VS AUTORIDAD

30
PODER VS AUTORIDAD

31
 PODER
DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR LAS
RELACIONES PRODUCIENDO: REBELDIA,
DESCONTENTO

SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUE

NUESTRA AUTORIDAD HA FALLADO

32
 CUALIDADES DE PERSONAS CON
AUTORIDAD
Honrado, digno de confianza
Ejemplar
Pendiente de los dems
Comprometido
Exige responsabilidad a la gente
Trata a la gente con respeto
Anima a la gente
Actitud positiva, entusiasta
Aprecia a la gente
33
CUANTAS DE ESTAS CARACTERISTICAS
SON INNATAS
NINGUNA

CUNTOS DE ESTOS COMPORTAMIENTOS,

PRACTICAMOS NORMALMENTE?,
ALGUNOS

34
 Cmo desarrollar la autoridad personal
en el trabajo?
En primer lugar - concete a ti mismo y tus creencias

La Autoridad Personal se trata de saber lo que usted cree y

como acta en consecuencia. Autoridad, por definicin,
implica certeza y comprensin. Si usted no sabe lo que usted
cree, no puedes decir que tengas autoridad sobre ti mismo.
Haga un esfuerzo consiente en el trabajo por aprender,
entender y vivir los principios y valores de la compaa. Si no
existen, cralos, basados en principios o valores
universales, esto te distinguir.

35
En segundo lugar Coherencia

Saber lo que usted cree es solamente bueno en la medida que

gua sus acciones. Si no se acta sobre sus creencias y
principios, perder su autoridad personal. El actuar de acuerdo
con sus creencias es el camino directo a ganar autoridad
personal.

36
Ejemplos:

a) Si dices que no crees que es correcto criticar a la gente, y

luego pasas una hora criticando a la gente que critica a otros, su
autoridad personal disminuir.

b) Si usted afirma que usted cree que el racismo est mal y acude
en ayuda de una persona que est siendo perseguida por su raza,
a su propio costo, su autoridad personal se incrementar.
Cualquier persona que sea testigo de algo como esto lo recordar
en el futuro por mucho tiempo.

37
Tercero - Mantener el rumbo

Una vez que usted est convencido de lo que usted cree no

puede dar marcha atrs simplemente porque su creencia no
es popular, o debido a la presin que ejerce el grupo sobre
usted para influir en su creencia. La nica razn aceptable
para cambiar su creencia es porque has aprendido que te has
equivocado.. No hay que avergonzarse por haber estado
equivocado, avergnzate si sabiendo de tu error no hiciste
nada al respecto.

38
Otros puntos a tener en cuenta

Decirle a la gente lo que usted cree es definitivamente

parte de la autoridad personal, pero presionarles a ellos a
cambiar sus creencias, no lo es. Es suficiente que las
personas que entran en contacto con usted puedan
entender su punto de vista o posicin. Convencer a los
otros no es importante, ellos evaluarn el merito de sus
puntos de vista en funcin de su trascendencia y
coherencia de vivir.

39
 Usted no tiene que sentarse con la gente y explicar cada una
de sus creencias. Esto es algo que usted debe hacer segn la
situacin. Frecuentemente usted no tendr que explicar sus
creencias porque sus acciones lo harn por usted. Otra vez,
lo nico que importa es que la gente entienda que tenemos
creencias definidas y que entiendan de que tratan.

Las personas que tienen autoridad personal son muy

influyentes. Por favor, haga un esfuerzo para ser dignos de
esa influencia y sacar a la gente a un lugar ms alto, en
hacerles crecer, en lugar de arrastrarlos hacia abajo o
manipularlos.

40
 EL PARADIGMA ANTIGUO

PARADIGMAS: Patrones sicolgicos, modelos,

mapas que se aplican para no perder el rumbo en la
vida. Estos pueden ser tiles pero tambin pueden
llegar a ser peligrosos si se consideran verdades
inmutables que valen para todo. Paradigmas
obsoletos pueden paralizarnos mientras el mundo
avanza.

41
 Paradigmas
el mundo cambia con tal rapidez, que si no revisamos
nuestras creencias y nuestros paradigmas, nos estamos
arriesgando, en el mejor de los casos, a quedarnos
paralizados...

la mejora continua es crucial tanto para las personas

como para las organizaciones...

la naturaleza nos muestra con claridad que slo si

ests creciendo ests vivo. Si no, ests muriendo, ests
muerto o te ests pudriendo...
no es posible mejorar sin cambiar... 42
ANTIGUO PARADIGMA DE GESTION
DE ESTILO PIRAMIDAL

General
Presidente
Coroneles
Vicepresidentes
Capitanes y Tenientes
Mandos Intermedios
Sargentos
Supervisores
Soldados rasos (Tropa)
Empleados (Asociados)

Enemigos
Clientes
43
NUEVO PARADIGMA DE GESTION
DE ESTILO PIRAMIDAL

CLIENTES

Empleados (Asociados)

Mandos Intermedios

Supervisores

Vicepresidentes

Presidente
44
LIDERAZGO = INFLUIR EN LAS PERSONAS
PARA QUE HAGAN.......

TAREA Y RELACION HUMANA

DNDE PONEMOS EL ENFASIS?

45
 ENTONCES.............
DEBEMOS LLEVAR ACABO LA TAREA
FOMENTANDO LAS RELACIONES
HUMANAS, ATENDIENDO A LAS
NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y
ENTREGANDO CONFIANZA EN
ELLAS

46
NECESIDADES O DESEOS?

LIDER

47
 Necesidades

el lder es alguien que identifica y satisface las

legtimas necesidades de su gente y quita cualquier
obstculo para que puedan servir al cliente para
ser el primero hay que servir...

hay una diferencia abismal entre satisfacer

deseos y satisfacer necesidades el lder no se
conforma con la mediocridad, apoya para llegar a
ser lo mejor posible...

48
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
DE MASLOW

Realizacin
Personal

Autoestima

Amor e Identificacin

Seguridad y Proteccin

Techo, Comida y Vestimenta

49
 MASLOW Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Jerarqua Cultura Organizacional
(en ausencia de)
Estado Anmico Algunas Conductas Esperadas
Techo, Comida y Rabia, Agresividad, daos a la propiedad, falta de respeto,
Vestimenta (bsicas Resentimiento, ausencia de participacin, violencia fsica y
o biolgicas) psicolgica, acoso sexual y laboral, discriminacin
Seguridad y Miedo, Huir, esconderse, el que nada sabe, nada teme, pasar
Proteccin resentimiento piola, no exponerse, no mostrarse, sensacin injusticia
Amor e Complacencia, Hago lo que el jefe quiere, No le llevo la contraria,
Identificacin Envidia, a todo le digo que si, baja autoestima, exceso de
ambicin empoderamiento, individualismo, falta de colaboracin
Autoestima Alegra, amor Se opina, ideas nuevas, creatividad, innovacin, cuidado
mo y de los otros, buen trato, respeto, alineamiento,
colaboracin, se escucha y comunica
Realizacin Alegra, amor, Empoderamiento, el negocio es nuestro, ambiente
Personal Gratitud desafiante y trabajo en equipo, disposicin al servicio,
pongo lo mejor de mi al servicio del bien comn
50
lo que se convierte en elemento
motivador es la identificacin y el
amor...

51
 ADMINISTRACION VS LIDERAZGO

ADMINISTRACION:COMO PUEDO HACER

MEJOR CIERTAS COSAS?

LIDERAZGO:CULES SON LAS COSAS QUE

QUIERO REALIZAR?

52
53
 PETER DRUCKER Y WARREN BENNIS

ADMINISTRAR ES HACER LAS COSAS BIEN;

LIDERAR ES HACER LAS COSAS
CORRECTAS

LA ADMINISTRACION BUSCA LA EFICIENCIA

EN EL ASCENSO POR LA ESCALERA DEL
XITO; EL LIDERAZGO DETERMINA SI LA
ESCALERA ESTA O NO APOYADA EN EL
LUGAR CORRECTO

54
55
 Un grupo de operadores mineros perforan, truenan, sacan la marina para
la planta. Son los operadores los que resuelven los problemas, los que
hacen mantencin, limpian la frente y reparan los caminos y construyen.
Los administradores van detrs, aplicando normas y
procedimientos, escribiendo manuales de poltica, llevando a cabo
programas de capacitacin, charlas de 5 minutos de seguridad,
introduciendo tecnologas perfeccionadas y estableciendo hojas de
trabajo y programas remunerativos para los empleados.
El lder es el que analiza el negocio en su conjunto, supervisa toda
la situacin, y seala la visin del negocio y enmienda el rumbo
cuando la estrategia est equivocada y la comunica.
Pero, cmo suelen responder los atareados mineros y
administradores burocratas? !!lo de siempre, una nueva
pomada!!!.
56
 Como individuos, grupos y empresas estamos a menudo
tan atareados en la operacin, en la rutina, que ni
siquiera nos damos cuenta de que trabajamos en la
mina, proyecto o negocio equivocado.

El entorno cambiante requiere de un liderazgo efectivo.

Tenemos mayor necesidad de una visin, una meta, y
una brjula que seale la direccin correcta.

Liderazgo primero y administracin despus

57
MODELO DE LIDERAZGO

Liderazgo

Autoridad

Servicio y Sacrificio

Amor

Voluntad

58
con la voluntad adecuada, podemos elegir amar, verbo
que tiene que ver con identificar y satisfacer las legtimas
necesidades, (no los deseos), de aquellos a los que
elegimos.
Al satisfacer las necesidades de los otros, estamos
llamados por definicin a servirles e incluso a
sacrificarnos por ellos.
Cuando servimos a los otros, estamos forjando nuestra
autoridad e influencia.
Y cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente,
entonces es cuando nos ganamos el derecho a ser
llamados... Lderes.
59
 AMOR Y LIDERAZGO

El amor es paciente, afable, no es jactancioso ni

engredo, no es grosero, no busca lo suyo, no lleva
cuentas del mal, no se regocija con la injusticia sino con
la verdad, todo lo sufre, todo lo soporta. El amor no
falla nunca.
Cor 13

60
Paciencia : Mostrar dominio de uno mismo.
Afabilidad : Prestar atencin, apreciar y animar.
Humildad : Ser autntico y sin pretensiones ni arrogancia.

Respeto : Tratar a los dems como si fueran gente importante.

Generosidad : Satisfacer las necesidades de los dems.

Indulgencia : No guardar rencor al que nos perjudica.

Honradez : Estar libre de engaos.

Compromiso: Atenerse a las propias elecciones.

Resultados : Servicio y Sacrificio. Dejar a un lado tus propios

deseos y necesidades, buscar lo mejor para los 61
dems.
 Autoridad y Liderazgo AMOR COMO AGAPE

Honrado, digno de confianza PACIENCIA

Ejemplar AFABILIDAD
Pendiente de los dems HUMILDAD
Comprometido RESPETO
Atento GENEROSIDAD
Exige responsabilidad a la INDULGENCIA
gente
HONRADEZ
Trata a la gente con respeto
COMPROMISO
Anima a la gente
Actitud positiva, entusiasta
Aprecia a la gente

62
No solo practica tu arte, esfurzate en
encontrar sus secretos, pues el
conocimiento...., puede acercarte a lo
divino.

Ludwing Van Beethoven

63