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Marcos Bermejo
PID_00198057
CC-BY-NC-ND PID_00198057 El Kanban
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CC-BY-NC-ND PID_00198057 El Kanban
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
1. Introduccin al Kanban................................................................... 7
2. Definicin de Kanban....................................................................... 8
6. Optimizando el equipo..................................................................... 21
6.1. El trabajador T ............................................................................ 21
6.2. Los beneficios de desarrollar en parejas ..................................... 22
6.3. El bus factor................................................................................... 23
6.4. Kaizen: una cultura de mejora continua .................................... 23
7. Optimizando el flujo......................................................................... 25
7.1. Dividiendo fases para conseguir flujo ......................................... 25
7.1.1. Dividiendo fases para conseguir espacios ...................... 26
7.2. Mtricas en el Kanban ................................................................ 27
9. Conclusin............................................................................................ 33
Bibliografa................................................................................................. 35
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Introduccin
1. Introduccin al Kanban
IKEA
En la empresa de muebles IKEA, hay una gran guardera donde poder dejar a los nios
pequeos mientras los adultos compran en el centro. En esta guardera, tienen un siste-
ma muy curioso para controlar que nunca haya ms nios de los que podran asumir
los monitores: disponen de cincuenta chalecos, que van colocando a los nios a medida
que sus padres los van dejando en el parque de actividades. Cuando la guardera llega al
mximo de su capacidad (estn colocados los cincuenta chalecos), ningn nio nuevo
puede entrar al parque sin que antes se haya liberado un nuevo chaleco. De esta forma,
se aseguran de que el parque de actividades y los monitores (en definitiva, su equipo de Kanban, en kanji ,
donde kan () significa
produccin) nunca asumir ms trabajo de su capacidad, ni por equivocacin del equipo visual y ban () significa
ni por influencia externa. A medida que profundicemos en el mdulo, el estudiante en- tarjeta.
tender la similitud de los chalecos de los nios y los monitores del parque con las tareas
que va a desempear en un proyecto multimedia y el equipo de desarrollo.
Toyota
2. Definicin de Kanban
(1)
El Kanban es un sistema de gestin del trabajo en curso (WIP1), que sirve Del ingls, work in progress.
Limitar el trabajo en curso mediante la gestin del trabajo con Kanban tam-
bin tiene una consecuencia importante y es que disminuimoseltiempode
servicio de una tarea desde que entra al sistema hasta que sale. Disminuyendo
la cantidad de trabajo en curso, conseguimos que el enfoque en cada una de
las tareas sea mayor y que el tiempo dedicado a todas ellas, sumado, sea menor
que el empleado en asumirlas todas de golpe.
CC-BY-NC-ND PID_00198057 9 El Kanban
Por ello, podemos decir que el Kanban, pidiendo una estricta disciplina
de limitar la cantidad de trabajo que el equipo lleva a cabo a la vez,
nos retorna mayores ndices de calidad y un tiempo de servicio bastante
menor.
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Supongamos que la realidad actual de este equipo es algo catica. Estn traba-
jando en varias tareas previstas para el mes que viene, adems, da a da apagan
varios fuegos debido a errores en desarrollos anteriores y podemos decir que
el tiempo dedicado a testear es ms bien corto, debido a las constantes tomas
para cumplir los tiempos de entrega. Las predicciones y fechas de entrega no
sirven, ya que se ven rotas por tareas ms urgentes que les roban tiempo.
Tenemos que dar luz a todas las fases por las que pasan las tareas desde
que entran en el sistema hasta que salen.
Representar visualmente las tareas que el equipo est llevando a cabo ahora
mismo.
Aseguraos de que el panel Kanban refleja las fases, las tareas y el equipo.
En esta imagen vemos un panel constituido por tres columnas, que represen-
tan las diferentes fases por las que una tarea tiene que fluir para ser desarrolla-
da (anlisis, desarrollo y puesta en marcha). Cada fase est subdividida en dos
estados, que son en curso y lista, para pasar a la siguiente fase; esta divisin
est representada por la lnea discontinua de cada fase. El estado en curso sig-
nifica que el equipo est actualmente trabajando en esta tarea, en esta fase y
el estado lista significa que el equipo ya ha acabado el trabajo que tena que
CC-BY-NC-ND PID_00198057 12 El Kanban
ejecutar en esta fase y la tarea est esperando a que el sistema pueda asumirla
para la siguiente fase. Esta divisin nos ayuda a localizar atascos en el proceso
de produccin, lo aprenderemos ms adelante en el mdulo.
Las filas podran ser diferentes proyectos en los que la empresa est trabajando,
pero lo ms habitual es que las filas indiquen prioridad, donde las tareas ms
superiores son las ms prioritarias.
Separar en cada fase las tareas en el estado en curso y lista nos ayuda a
localizar atascos en el proceso de produccin de productos multimedia.
Al acabar el primer mes como jefe de proyecto en el equipo del ejemplo pre-
sentado en la introduccin de este apartado, tenemos un bonito panel Kanban
en una de las paredes de la sala donde tenemos representada la realidad de
nuestro equipo. El equipo lo mantiene actualizado de forma constante para
que realmente represente el estado actual de los proyectos en curso.
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Solo una tarea ha sido registrada como finalizada en este mes (la tarea O)
y, por lo tanto, solo un cliente ha recibido su peticin con xito.
El panel Kanban parece que seala el problema clave del equipo: por qu Recordatorio
seguimos programando ms y ms funcionalidades cuando muy pocas salen
Tal como se explic en la in-
del sistema? En definitiva: troduccin de este mdulo, el
Kanban es un sistema de tra-
bajo just in time, lo que signifi-
ca que evita sobrantes innece-
Un porcentaje muy bajo del esfuerzo y tiempo del equipo se est con- sarios de stock.
En la produccin de proyectos
virtiendo finalmente en ingresos y satisfaccin del cliente. multimedia, estos sobrantes
destock son tiempo y esfuer-
zos dedicados a trabajo que no
produce ingresos.
CC-BY-NC-ND PID_00198057 14 El Kanban
En el Kanban, hay que hacer que los trabajadores del equipo solo pro-
duzcan si el sistema acepta ms cantidad de este trabajo producido.
Una vez hemos representando la realidad actual del equipo, tenemos que ac- Norma Kanban
tuar y aplicar la primera restriccin del Kanban, que es limitarelWIP. Tene-
Limitar el WIP es una de las
mos que hacer obligatorio que los programadores dejen de programar y se de- normas que impone el Kan-
diquen a acabar de terminar aquellas tareas que estn bloqueadas. Hay que ban. Mejorar el tiempo de en-
trega y mejorar enormemente
lograr que los trabajadores del equipo solo produzcan si el sistema acepta ms la calidad de los desarrollos.
Recordemos los ejemplos de la introduccin del mdulo: hay que hacer que no entren
ms nios a la guardera si no hay ms chalecos libres, puesto que el sistema podra
sobrecargarse.
La mejor opcin es optar por un lmite alto e irlo bajando a cada dos o tres semanas hasta
encontrar el equilibrio.
Limitaremos a nueve todo aquello que estamos programando ahora ms todo Recordatorio
lo que est pendiente de ser asumido por la siguiente fase. Es decir, basndonos
Acordaos de hacer visible el l-
en el ejemplo, hasta que los programadores acaben de programar lo que ahora mite WIP en el panel! Un cartel
tienen entre manos no les permitiremos programar ninguna tarea nueva. encima de cada ttulo de fase
es el lugar ideal.
Un ejemplo representativo
Durante un cierto tiempo, se opt por designar a una nica persona que centralizaba las
peticiones, pero como careca de capacidad jerrquica y de decisin, no se convirti en
ms que un mensajero y cada vez vena con unas prioridades diferentes.
La solucin definitiva fue que el jefe de este equipo decidiera que solo se aceptaran cinco
tareas en pendiente y solo cuando hubiera un espacio libre en el Kanban se podra asumir
una tarea nueva y les informaramos por e-mail. El efecto fue inmediato: los seis tenan
reuniones diarias donde se priorizaban entre ellos la tarea ms importante. Conseguimos
orden en la ejecucin de las tareas y comunicacin entre los directivos de las diferentes
reas.
Por lo tanto, podemos decir que una tarea en desarrollo consume el 100%
del tiempo disponible, dos tareas consumirn el 40% de tiempo cada una (ha-
biendo perdido el 20% de tiempo en el cambio de contexto) y tres tareas a la
vez consumirn cada una el 20% del tiempo disponible en ser desarrolladas y
el tiempo perdido al cambiar de contexto ser del 40%.
A 1 I
B 2 II
C 3 III
D 4 IV
Primero haced el ejercicio de manera multitarea, rellenad las tres columnas fila
por fila, empezando por la A, el 1 y el I en la primera fila, despus seguid con la
B, el 2 y el II en la segunda, y as sucesivamente hasta acabar los tres proyectos.
Una vez que la fase de desarrollo ha llegado al lmite WIP, hemos llegado a
tener un cuello de botella: la fase de puesta en marcha provoca un atasco.
3)Labuena. Poner a uno de los programadores a ayudar en la fase de puesta El xito del Kanban
en marcha. Un buen equipo de alto rendimiento es aquel que est formado
Implementar el Kanban de for-
por personas expertas en alguna tarea, pero que conoce y se interesa por todas ma correcta comporta un al-
las que le rodean. Se le denomina trabajadorT. to grado de implicacin en el
equipo y hacer entender a los
trabajadores que su trabajo no
tiene que ser programar o ins-
talar aplicaciones, sino hacer
Implementar el Kanban correctamente comporta un alto grado de com- que la empresa obtenga bene-
ficios.
promiso del equipo. Esta cultura tan oriental es lo
que lleva a las empresas que
implementan el Kanban al xi-
to.
En el momento en el que al programador se le dice "deja de programar y ponte
a testear" una respuesta muy habitual es "mi trabajo es programar, a m me
pagan por programar y programar es lo que voy a hacer". En ese momento,
hay que tener muy claro que el objetivo de todo el equipo tiene que ser el
servicioalcliente (es decir, facturar). Un trabajador que no est dispuesto
a asimilar que el trabajo de programar no es lo que el sistema de produccin
necesita en ese momento (donde el panel Kanban refleja que tenemos nueve
tareas programadas y solo una facturada), no le est haciendo un buen favor
a la empresa.
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6. Optimizando el equipo
Como hemos ido diciendo a lo largo del mdulo, el Kanban es un espejo que
refleja la realidad del trabajo que el equipo est desarrollando, refleja los flu-
jos por donde pasan las tareas y el equipo en s mismo. El Kanban nos har
aflorar ineficiencias en la gestin de los proyectos multimedia, pero tambin
ineficiencias en el equipo.
6.1. El trabajador T
(2)
Las personas T2 tienen dos caractersticas fundamentales y se usa la letra T Del ingls, T-shaped people
para explicarlas:
1) Dispone de una alta empata por las dems personas, que le ayuda a ver
los problemas desde otros ojos, imaginar el problema desde otras perspectivas
y poder contribuir con su opinin en reas en las que a priori no es experto.
Por ejemplo, el diseador web es experto en disear, pero puede contribuir
a imaginarse cmo poder hacer la tarea ms sencilla al programador y el pro-
gramador es experto en su trabajo, pero tiene que poder ver el proyecto con
los ojos del testeador y detectar posibles problemas de arquitectura antes de
que los encuentre su compaero.
2) Adems, tienen que ser personas muy entusiastas y sentir curiosidad por
las disciplinas de los dems, lo que les impulsa a interesarse e incluso a apren-
der y practicarlas.
Como jefe de proyecto, conseguiris no tener a una nica persona que sepa
sobre algn tema desarrollado. No tendris que temer que tal persona se vaya
de vacaciones o se ponga enferma. Reduciris el bus factor.
Muy pocas empresas han llegado a este punto de cultura y la mayora son de
origen oriental.
Un ejemplo clsico de empresa con una fuerte cultura Kaizen es Toyota, donde la par- Kaizen () significa
ticipacin de los trabajadores en su dinmica de cultura corporativa es casi del 100%, cambio para mejorar.
donde tienen de promedio que cada empleado plantea como mnimo una propuesta de
mejora al ao.
Resulta bastante evidente que esta cultura de trabajo sea importada de cultu-
ras orientales, ya que en las occidentales nos ensean desde pequeos a ser
competitivos y a destacar de forma individual por encima de los dems, so-
bresaliendo en forma de hroes insustituibles alrededor de los cuales gira todo
el resto. Cuanto ms lejos nos encontremos de este modelo, mejor Kanban
implementaremos.
CC-BY-NC-ND PID_00198057 25 El Kanban
7. Optimizando el flujo
3) potenciar el flujo.
En nuestro equipo ejemplo del apartado "Aplicacin prctica del Kanban", he-
mos tratado el caso en el que la fase de puesta en marcha se ha transforma-
do en un cuello de botella; para hacerle frente hemos prohibido que ningn
trabajo nuevo sea asumido por la fase de desarrollo y hemos puesto a los dos
programadores a ayudar al experto en sistemas, as que podemos suponer que
hemos conseguido desatascar el cuello de botella de la ltima fase. Qu op-
ciones de mejora podemos implementar ahora?
En un panel donde la fase X tiene un WIP de cinco, por ejemplo, no nos asegura flujo,
puesto que puede haber cuatro tareas bloqueadas y no darnos cuenta de este bloqueo ya
que las tareas se van desarrollando en el nico espacio libre de la fase.
Revisad a diario el estado del panel, si alguna tarea lleva demasiado tiempo en una fase,
estudiad el porqu.
Las acumulaciones de tareas en una fase son muy mala seal. Localizad
qu tareas permanecen mucho tiempo en una fase, entended el porqu
de esta acumulacin y actuad en consecuencia.
Actitud agilizadora
Como agente catalizador del agilismo en vuestra empresa, debis estar siempre abiertos a
posibles mejoras y modificaciones del proceso de produccin de proyectos multimedia.
Una muy buena opcin es anotar las fechas de entrada y salida de la tarea por
cada fase. As podris ir obteniendo toda una serie de grficos del tiempo que
tardan las tareas en ser servidas y qu fases son las que ms tiempo exigen.
Tal y como hemos dicho al principio del mdulo, el Kanban por s solo no
es una metodologa de gestin de proyectos. No est orientado a la gestin,
seguimiento y previsiones de un proyecto multimedia, es una herramienta
perfecta para controlar el trabajo en curso y mejorar la calidad y el tiempo
de servicio de la produccin de proyectos multimedia. Ahora veremos cmo
combinarlo con otra metodologa gil que s est orientada al producto, como
Scrum.
Ved tambin
Scrum es una metodologa gil orientada al producto, emprica, itera-
tiva e incremental. Donde se desarrollan iteraciones de tiempo defini- El mdulo "Scrum" est total-
mente dedicado al tratamiento
do, orientadas a obtener funcionalidades (pequeas partes del proyecto de esta metodologa.
entero) desarrolladas y acabadas con el objetivo de ir construyendo el
proyecto en funcin de pequeas entregas.
2)Elequipo es aquella funcin (rol nico aunque est compuesto por varias
personas) que se encarga de la ejecucin y la implementacin de las funcio-
nalidades.
Uniendo Scrum con Kanban podremos hacer frente a esta realidad. Recordatorio
master que siempre tenga en mente el porqu de la limitacin del WIP y sepa
explicarla a cualquier director de la compaa? Adelante, seguro que obten-
dris muy buenos resultados.
Cuando todo es urgente, nada es urgente. Una excesiva sensacin de ur- Recordatorio
gencia en todo lo que entra hace que la credibilidad para la persona que
El Scrum que no es atendido
dice que es urgente caiga inevitablemente. en esta iteracin probablemen-
te se convierta en un Kanban
en el prximo sprint.
Atender el Kanban hace que dejemos de atender el Scrum. Hacedlovisi-
ble. Utilizad los grficos de burn-down que prescribe Scrum y combinadlos
con los grficos de burn-up acumulativo del Kanban. Podrisdemostrar
rpidamentequeunabajadadevelocidadenelScrumsedebeauna
altademandadeservicioenelKanban.
Jugad con los lmites WIP. Intentad poner un lmite WIP diferente a las
peticiones Kanban del de las tareas Scrum de la iteracin en curso. Si de-
tectis que se estn atendiendo demasiadas tareas Kanban y se est dejan-
do de lado el Scrum, disminuid el WIP en el Kanban y ampliadlo al Scrum.
9. Conclusin
Bibliografa
agilescout
limitedwipsociety