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Manual para Emprendedores Sisa
Manual para Emprendedores Sisa
JUNIO 2011
Derechos reservados
Prohibida la reproduccin total y parcial de este libro por cualquier medio sin permiso del autor.
NDICE
1 INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 4
2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE ............................................................................................ 6
2.1 Objetivo del Curso de Educacin Emprendedora ......................................................................... 6
2.2 El Plan de La Educacin ............................................................................................................... 8
2.3 Orientacin Metodolgica .............................................................................................................. 9
2.3.1 Metodologas ................................................................................................................................. 9
2.3.2 Aprendizaje Significativo ............................................................................................................. 10
2.3.3 El aprendizaje basado en problemas (ABP) ............................................................................... 10
2.3.4 El Mtodo de Proyectos (MdP).................................................................................................... 12
2.3.5 CEFE: Desarrollo de Competencia Profesional para Formacin de Empresarios ..................... 16
3 DISEO CURRICULAR NACIONAL DE EDUCACIN BSICA REGULAR ............................. 24
3.1 Per: La Educacin Bsica Regular ............................................................................................ 24
3.1.1 rea: Educacin para el Trabajo ................................................................................................. 25
3.1.2 Contenidos Bsicos del Componente Tecnologas de Base: ................................................... 26
3.1.3 Temporalizacin. ......................................................................................................................... 28
3.2 Programacin de unidades didcticas componente Tecnologas de Base ................................ 29
3.3 Mdulos del Programa Escuelas Emprendedoras ...................................................................... 31
3.3.1 Esquema General de Contenidos ............................................................................................... 31
3.3.2 Programacin Curricular de las Unidades Didcticas de Escuelas Emprendedoras ................. 34
4 ANEXOS ...................................................................................................................................... 43
1 INTRODUCCIN
En nuestra experiencia docente hemos encontrado algunos factores que influencian sobre los
resultados del aprendizaje, y estos son:
La adecuada combinacin de estos factores permite obtener los resultados deseados del
proceso de aprendizaje. Ninguno de estos factores por s solo garantiza lograr el resultado. No
obstante, podemos decir que la motivacin es la piedra angular del aprendizaje y es por ello
que los docentes debemos presentar la materia de la forma ms atractiva posible para los
participantes del proceso de aprendizaje.
Respecto al mtodo podemos decir que, responde a las diferentes formas que tenemos las
personas de aprender. Por tanto, debemos conocer los procesos cerebrales y los sicolgicos
del aprendizaje. Es necesario entonces, entender los mecanismos que nos permiten aprender.
Las aptitudes para aprender, usualmente se asocian slo con las cognitivas, por s solas no
aseguran buenos resultados en el proceso de aprendizaje y es por ello que no debemos
centrar nuestras expectativas slo en este factor. No siempre los ms inteligentes logran
mejores resultados, entre otras cosas porque a ellos se les ha hecho creer que su inteligencia
es suficiente para lograr excelentes resultados.
1
El rol del facilitador es enorme y los que destacan, son aquellos que logran mostrarse ante
sus alumnos, como personas con las que ellos se pueden identificar. Esa condicin es
fundamental para el aprendizaje.
Los objetivos del aprendizaje son varios y se logra de una manera, digamos, gradual.
En un primero momento podemos lograr que los participantes: i) sepan o conozcan sobre
algo. Luego: ii) comprendan. Despus, estn en condiciones de: iii) aplicar lo aprendido.
Posteriormente, vienen otros tres objetivos que requieren aptitudes intelectuales un tanto ms
elevadas. As que el participante sea capaz de: iv) analizar de manera crtica lo aprendido. La
siguiente etapa, en esta taxonoma de los objetivos, es que el participante logre: v) sintetizar o
construir una estructura lgica sobre lo que aprendido y finalmente sea capaz de: vi) valorar o
construir un sistema de valores.
El presente manual es una gua para el docente del rea de Educacin para el Trabajo y el
tema especfico de Educacin Emprendedora y el uso de los textos que acompaan el
programa diseado por SYSA Cultura Emprendedora.
As, el presente Manual del Docente, est organizado en tres partes. La primera nos introduce
al concepto del empresario y el proceso de enseanza y aprendizaje con especial nfasis en
emprendimiento, cultura emprendedora y gestin empresarial. La segunda parte est referida a
los objetivos y lineamientos del Plan Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular y
ensayamos una propuesta de programacin del Curso de Gestin Empresarial y
1
Ver Anexo 7, pp 90
Emprendimiento dentro del rea de Educacin para el Trabajo. Finalmente los anexos explican
los ejercicios de aprendizaje que se sugieren en los textos.
Por ello, insistimos en que los pilares ms importantes de nuestro curso son: el contenido y el
mtodo.
Es nuestra prioridad motivar a nuestros alumnos para que empiecen a soar con la libertad
que significa contar con una empresa propia.
Por otro lado, ayudarlos a entender que el temor al fracaso, en la caso de empresa, es un
temor infundado y con la capacitacin que le impartamos en estos cursos sean capaces de
reducir los temores que son el mayor obstculo para emprender.
Quiero agradecer a todas las personas que han hecho posible la realizacin de esta obra: a la
seora Mara Antonieta Jer de Aaos; mujer emprendedora, maestra de escuela y con una
gran sensibilidad social; quin, con su contagiante entusiasmo, me ha motivado a apostar por
la educacin. Al equipo de la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos KR, quienes desde un
inicio confiaron en el programa Educacin Emprendedora de SYSA y crearon el Programa
Escuelas Emprendedoras, que me permiti tener contacto con cientos de docentes a lo largo
del pas en talleres que inspiraron la preparacin de este Manual. Conocerlos me hace ser
optimista con el futuro de la educacin en el Per. Finalmente; agradecer al equipo de SYSA: a
Marco Del Ro por su apoyo y persistencia en todas las etapas de la construccin de este
proyecto; a mi padre Guido Snchez Farfn por su apoyo incondicional.
La principal motivacin de las personas que deciden por el trabajo independiente es lograr la
LIBERTAD financiera. Libertad para tomar decisiones, libertad para equivocarse, libertad para
hacer el trabajo que les gusta.
En general, podemos decir que hay dos grandes motivaciones para trabajar: i) los que buscan
seguridad piensan en un salario y, ii) los que buscan libertad hacen una empresa. Para
Kiyosaki estas son dos razones por que las personas buscan uno u otro tipo de trabajo. As
construye lo que llama el Cuadrante del Dinero o las cuatro formas que tienen la personas
para ganar dinero.
As, las cuatro formas de ganar dinero son: i) como empleado, ii) como auto empleado, iii)
como dueo de empresa y, iv) como inversionista. En cualquiera de estas formas se puede
ganar mucho dinero. Sin embargo, algunas de ellas tienen algunas ventajas sobre las otras.
El empleado trabaja para un sistema (empresa). Una empresa puede pertenecer al sector
pblico (empresa que pertenece el estado: municipalidad, gobierno regional o dependencia del
gobierno central) o privado (sociedades, asociaciones sin fines de lucro, entre otras). Son
excepcionales los casos de empleados que gracias a su trabajo se vuelvan millonarios. Entre
otras razones por que el salario que reciben es poco para las necesidades crecientes de ellos y
sus familias. Adems, el trabajo dependiente se ha vuelto muy inestable y escaso. Los
empleados suelen trabajar al ritmo de sus necesidades. Es decir, cada vez trabajan ms y ms.
As, el asalariado entra en una trampa cuyo seuelo es el salario. Los empleados trabajan
mucho, tienen poco tiempo y nunca les alcanza el dinero ganado. Para Kiyosaki los empleados
hacen dinero con dinero.
Los auto empleados, son los que desempean un oficio, los trabajadores, profesionales
independientes y negociantes son su propia fuente de ingresos. En otras palabras ellos lo
hacen todo en el negocio y por supuesto trabajan mucho. Es el caso del propietario (familia)
de una bodega que se encuentra atado (esclavizado) al negocio. l (ella) y en ocasiones su
familia se encarga de todas las funciones del negocio y no tiene tiempo para desarrollar casi
ninguna otra actividad. El negocio no los deja ni a sol, ni a sombra. O mejor dicho ellos no
dejan el negocio. Necesitan controlarlo.
Para graficar mejor con un ejemplo pondremos el caso de una bodega que es de manejo
familiar. Los padres y los hijos manejan el negocio: atienden a los clientes, hacen las compras,
los repartos, abren y cierran el negocio. Es decir, lo hacen todo. Para cuando esa tienda se
convierte en supermercado. Ese negocio ya no es manejado por la familia sino por otros
colaboradores.
Este es el secreto de hacer empresa. Formar y trabajar con gente. Armar un equipo. Mientras
una persona no pueda armar el equipo tendremos problemas de crecimiento en la empresa.
Mejor an si las personas, el equipo que forme, no me necesitan o pueden trabajar sin m. Si
logro que el negocio ya no me necesite habr formado una empresa que trabaje sola y trabaje
para m.
Esto tiene una gran ventaja: me da tiempo para formar otra empresa y, una vez que, la dejo
funcionando sola puedo armar otra, y otra, y as sucesivamente, hasta lograr una cadena de
tiendas.
El dueo de empresa, en cambio, es el que crea un sistema de trabajo que cada vez necesita
menos de l o ella para su funcionamiento. En el ejemplo anterior, el bodeguero que convierte
su negocio en supermercado. El supermercado no necesita de la presencia del propietario. Si
el sistema trabaja bien. La empresa se maneja con creciente autonoma de l (ella) o los
propietarios. De modo tal que cada sistema trabaja para el dueo.
Los inversionistas son personas que utilizan su dinero para generar ms dinero. En otras
palabras son personas que han desarrollado el conocimiento necesario para hacer que el
dinero trabaje para ellos. Ganan dinero a partir del dinero, dice Kiyosaki.
Por tradicin y otras consideraciones, las personas de dinero, hacen empresa. Por otro lado, en
nuestro pas los denominados empresarios emergentes son los que hacen empresa motivados
por la necesidad.
Aspiran a un empleo
NSE A NSE H
Elaboracin: propia
2.3.1 Metodologas
La actividad descrita pone en juego las fuerzas de la persona entera. Es decir, adems de las
competencias de la especialidad como el conocimiento y las destrezas, compromete
competencias personales como autonoma, iniciativa y responsabilidad.
Al iniciar un juego, el facilitador debe ser capaz de estimular la curiosidad e inters del grupo.
Entretanto, la conducta del facilitador debe reflejar firmeza, seguridad e inspirar confianza, ya
que las personas necesitan percibir al conductor del proceso como alguien que realmente
conduce, sabe lo que est haciendo y dnde quiere llegar. Las instrucciones de la tarea a
realizarse deben ser claras y transmitidas con seguridad. La cantidad de informaciones
proporcionadas deben ser predeterminadas, de acuerdo con los objetivos que se quieren
alcanzar. Durante la realizacin de la tarea bsica del juego, la funcin del facilitador es
observar atentamente los fenmenos ocurridos y monitorear el desarrollo de actividades,
estimulando el entusiasmo del grupo con frases de desafo e incentivo cuando sea conveniente
e, interferir para corregir distorsiones, si fuera necesario: las distorsiones de instrucciones que
ocurren durante el juego pueden ser un excelente material de anlisis de la conducta personal
y grupal, en la etapa de procesamiento y, en ese caso, no debe ser corregido; entretanto,
pueden ocurrir distorsiones que alteran totalmente la naturaleza del juego e inviabilizan la
realizacin de los objetivos deseados en este caso, el facilitador debe intervenir. (Manual del
Facilitador CEFE)
2
Ver Metodologa CEFE, pp16
Procedimiento
Los alumnos trabajan en equipos de seis a ocho integrantes con un tutor que promover la
discusin en la sesin de trabajo con el grupo. El tutor o facilitador servir de apoyo al grupo
para la bsqueda de informacin. De ninguna manera se convertir en autoridad en el curso.
El problema sirve como un detonador para que los alumnos cubran los objetivos de
aprendizaje.
A lo largo del proceso de trabajo grupal los alumnos deben adquirir responsabilidad y confianza
en el trabajo realizado en el grupo, desarrollando la habilidad de dar y recibir crticas orientadas
a mejorar su desempeo y del proceso de trabajo en grupo.
En este proceso, los alumnos disean una metodologa propia para la adquisicin del
conocimiento y aprenden sobre su propio proceso de aprendizaje. Los conocimientos son
introducidos en directa relacin con el problema y no de manera aislada o fragmentada. Los
alumnos pueden observar su avance en el desarrollo del conocimiento y habilidades, tomando
conciencia de su propio proceso.
Tcnicas de evaluacin.
Presentamos las posibilidades de evaluacin del ABP que puede elegir el educador:
. Examen escrito.- Pueden ser aplicados, inclusive, con libros abiertos. Se debe garantizar que
las preguntas estn diseadas para asegurar la transferencia de habilidades a problemas o
temas similares.
. Examen Prctico.- Son utilizados para garantizar que los alumnos son capaces de aplicar
habilidades aprendidas durante el curso.
. Presentacin oral.-
Presentacin en un discurso
que requiere la organizacin de
las ideas.
El MdP emerge de una visin de la educacin en la cual los estudiantes toman mayor
responsabilidad de su propio aprendizaje mediante la aplicacin de las habilidades y
conocimientos adquiridos en proyectos reales.
Este mtodo busca que los alumnos se trasladen a situaciones reales que los lleven a rescatar,
comprender y aplicar aquello que se ha aprendido como una herramienta para resolver
problemas o proponer mejoras en los lugares donde se desenvuelven.
En el alumno:
En el profesor:
El aprendizaje pasa de manos del profesor a las del alumno, de tal manera que ste pueda
hacerse cargo de su propio aprendizaje.
El profesor est permanentemente monitoreando el saln de clases observando qu
funciona y qu no.
El profesor deja de hacerlo todo y da a sus alumnos la parte ms importante.
El profesor se convierte en un proveedor de recursos y en un participante de las
actividades de aprendizaje.
Procedimiento
La autonoma de los alumnos es un punto importante a tomar en cuenta para el buen desarrollo
del aprendizaje y la efectividad del proyecto. Esta autonoma se debe dar gradualmente, por lo
tanto se debe considerar el nivel de involucramiento que tendrn los alumnos. ste puede ir
desde la misma seleccin de temas hasta una mnima participacin en las decisiones. Algunos
profesores realizan alguna programacin de actividades y productos.
. Metas
El establecimiento de metas es el primer paso en la implantacin de un proyecto. Las metas
pueden ser tan amplias, como para ser cubiertas en un proyecto semestral, o tan especficas
que cubren slo un tema o unidad.
(i) Conocimiento y desarrollo de habilidades: se refiere a aquello que los alumnos sabrn y
sern capaces de hacer al finalizar el proyecto.
(ii) Resultados del proceso de trabajo: se refiere a las competencias, estrategias, actitudes y
disposicin que los alumnos aprendern durante su participacin en el proyecto.
. Preguntas gua
A diferencia de los exmenes estructurados, donde se espera una nica respuesta por parte de
los alumnos, las preguntas gua son ms complejas dado que requieren de mltiples
actividades y de la sntesis de diferentes tipos de informacin antes de ser contestadas.
Por otro lado, permiten dar coherencia a la poca o ninguna estructura de los problemas o
actividades a las que se enfrentan los alumnos que realizan un proyecto. Estas preguntas
guan a los alumnos hacia el logro de objetivos de un proyecto. stas deben ser proporcionales
en nmero a la complejidad del proyecto, por tanto se debe tomar en cuenta que:
. Productos
Los productos son construcciones, presentaciones y exhibiciones realizadas durante el
proyecto. Si bien no es posible identificar por adelantado todos los productos que resulten del
proyecto, es necesario tomar un tiempo para pensar en lo que los alumnos podran presentar,
construir o disear.
Los buenos productos deben ser seleccionados con mucho cuidado y seguir los siguientes
criterios:
Para comprender el producto, los alumnos deben entender, sintetizar y aplicar los
resultados del proyecto. Los buenos productos deben exigir a los alumnos a demostrar y a
profundizar lo que han entendido.
Deben ejemplificar situaciones reales. Esto se puede lograr escogiendo actividades que
reflejen las situaciones reales con relacin al proyecto.
Los productos deben ser interesantes y relevantes para los alumnos.
Actividades de Aprendizaje
Las actividades de aprendizaje deben ser construidas en bloques, de manera que lleven a los
alumnos a alcanzar: (i) contenidos de conocimiento, mediante la profundizacin; (ii) desarrollo
de habilidades frente a las necesidades del proyecto que requieren del alumno la
transformacin, anlisis y evaluacin de la informacin y finalmente, (iii) resultados de procesos
mediante la evaluacin de las ideas para buscar la solucin a una situacin especfica.
Las actividades del proyecto se pueden dividir en fases que sirvan para establecer puntos de
control. stos pueden ser: Planeacin, investigacin y evaluacin; es decir, orientacin,
recoleccin de informacin, anlisis de datos y reporte del proyecto.
Apoyo instruccional
Consiste en guiar el aprendizaje de los alumnos, as como facilitar un exitoso desarrollo del
producto del proyecto. Aunque algunos tipos de apoyo se dan de manera imprevista, en
general pueden ser planeados con anticipacin.
Las posibilidades de apoyo instruccional son tiles para realizar un esquema general,
establecer directrices, dar instrucciones, presentar antecedentes, ensear las estrategias,
habilidades y funcionamiento, presentar los bosquejos y puntos de control.
El ambiente de aprendizaje
Aqu recomendamos algunos elementos que mejoran el aprendizaje:
El contexto
Se refiere al lugar en que las actividades del proyecto se realizan. En la mayora de los
proyectos, cada actividad puede desarrollarse en contextos distintos. Los contextos potenciales
son: en clase, despus de la clase, biblioteca, empresa. Con un asesor. Asesor tecnolgico o
especialista.
Los recursos
Los recursos tecnolgicos pueden ser un arma de doble filo: As como pueden ayudar a
mejorar significativamente los proyectos y contribuir con la motivacin y participacin de los
alumnos, tambin pueden retrasar el progreso del mismo y distraer a los alumnos de los
aspectos centrales del proyecto.
Los recursos deben ser seleccionados con la intencin de incrementar la fuerza del proyecto,
no todos los recursos fomentan los aprendizajes, estos son poderosos cuando incrementan la
informacin disponible y permiten a los alumnos investigar crticamente conceptos, al
analizarlos en la realidad.
Tcnicas de evaluacin
Evaluar es el proceso de emitir juicios respecto del logro de metas y objetivos del proyecto. El
mtodo de proyectos plantea dos tipos de evaluacin: i) la evaluacin de resultados de los
estudiantes y ii) la evaluacin de la efectividad del proyecto en general.
La presentacin de avances del proyecto sirve como un recurso para la evaluacin. Permite al
profesor tener diversos elementos para evaluar el desarrollo del proyecto y el aprendizaje que
los alumnos van adquiriendo.
Se recomienda que los proyectos tengan una o ms presentaciones pblicas de avance para
evaluar resultados relacionados con el trabajo del proyecto. Esto da a los estudiantes la
oportunidad de demostrar lo que han aprendido y adems puede incrementar la validez y
autenticidad de la evaluacin del proyecto.
El contenido de conocimiento, por ejemplo, puede ser revisado con base en el desempeo del
estudiante. Las autoevaluaciones posteriores a las exposiciones permiten a los estudiantes
explicar cmo y cundo cambi su manera de pensar como resultado de su participacin.
Los lineamientos tambin apoyan en la evaluacin. stos son escalas usadas para evaluar los
logros de los estudiantes como: aprender, cumplir con la tarea o demostrar actitudes positivas.
Los lineamientos identifican un conjunto de dimensiones, usando tres o ms frases para
categorizar los logros de los estudiantes. Permiten a los alumnos distinguir entre diferentes
niveles de competencia para cada dimensin.
A los estudiantes hay que motivarlos para buscar nuevos conocimientos, aptitudes y conductas
en su propio y nico modo de aprender, en vez de enserselas. Aunque las personas
aprenden continuamente, tienen cierto modo de aprender. Se distinguen bsicamente cinco
etapas del aprendizaje de los adultos por el que un adulto accede a una nueva materia.
Las etapas del ciclo de aprendizaje son:
Compartir, esta experiencia individual con los compaeros del curso permite conocer y
confrontar las distintas posibles reacciones y formas de actuar, ampliando de esta
manera el propio horizonte con alternativas y nuevos caminos. Es decir, en esta fase
es necesario publicar lo que vieron y sintieron durante la vivencia
Vivenciar
Aplicar
Generalizar Compartir
Procesar
Elaboracin: propia
En palabras sencillas, el individuo tiene que poder comportarse tal y como se desea para
experimentar en su propio cuerpo los efectos resultantes y las emociones asociadas a estos
efectos. Por ello, no es recomendable repetir demasiadas veces que la enseanza, sta debe
ser activa. En consecuencia, lo que hace falta es eliminar las conferencias para dar espacio al
ejercicio de los modelos de comportamiento deseados mediante discusiones de grupo, juego
de roles, estudio de casos, juegos de aplicacin, entre otros.
Este proceso se resume con la siguiente frase: Las personas inteligentes aprenden de sus
experiencias, las personas sabias aprenden de las experiencias de otros.
Desde este punto de vista las competencias integran tres tipos de saber o aprendizajes:
El saber o conocer
El saber hacer (las tcnicas, destrezas y habilidades adquiridas)
El querer hacer (la aptitud o disposicin natural para hacer las cosas).
En suma, las competencias son la unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Cada uno de nosotros tiene un
repertorio de comportamientos que nos facultan para desempear determinadas actividades.
Efectivamente, existen varios trabajos que indican que los empresarios tienen comportamientos
particulares que cualquier programa de capacitacin de futuros empresarios debera
incorporarlos. Estos comportamientos son independientes de su formacin profesional o
tcnica, su condicin econmica, social, racial, o inclusive su coeficiente intelectual o su
nacionalidad. Para hacer empresa se necesitan ciertas caractersticas y competencias que se
presentan en las tablas 2, 3 y 4.
Un alto porcentaje de los ejecutivos mejor remunerados en los Estados Unidos proviene de las
10 mejores universidades de ese pas. Sin embargo, en el caso de los emprendedores o
empresarios esta situacin es completamente diferente. Los emprendedores provienen de las
ms diversas y variadas instituciones educativas o inclusive de realidades y pases diferentes.
Desarrolla mtodos de trabajo Tiene capacidad para desarrollar mtodos de trabajo sistemticos.
sistemtico, organiza las funciones y Conoce a cabalidad las actividades de su empresa.
reas de su empresa, y controla Tiene capacidad para disear una organizacin de acuerdo a los fines
todos los procesos de su actividad de la empresa.
empresarial. Asigna adecuadamente responsabilidades,
Estimula la calidad en el proceso productivo y la oferta de servicios.
Organiza mtodos y sistemas productivos eficientes.
Experimenta nuevos modelos de organizacin.
Genera y utiliza mtodos de control de procesos productivos y del
desempeo de las reas.
Realice el seguimiento de las actividades, tareas delegadas y el
rendimiento general del negocio.
Orienta sus esfuerzos hacia la Leva de manera adecuada ordenada y analiza constantemente las
generacin de riqueza, tiene cifras de su negocio.
vocacin por el ahorro y la inversin, Sabe registrar costos, precios y ganancias.
y acta guiado por la racionalidad Sabe seleccionar fuentes de financiamiento.
econmica, plantendose Sus decisiones corresponden a su realidad y posibilidades
constantemente metas de econmicas.
crecimiento. Genera oportunidades de inversin y desarrollo.
Costea sus inversiones acuciosamente.
Fuente: Villarn. Fernando Participacin de las empresas en la formacin de recursos humanos MECEP,
MINEDU. Cuadro 3, pp. 26 y 27.
Toma de Riesgos
Asume riesgos moderados.
Da preferencia a situaciones que envuelvan riesgos moderados.
Capacidad de
Planificacin Establecimiento e Metas
Establece objetivos claros y especficos a corto plazo.
Establece objetivos claros a largo plazo.
Bsqueda de Informacin
Busca personalmente informaciones acerca de clientes, proveedores y
competidores.
Consulta especialistas en asesora empresarial y tcnica.
Utiliza contactos o redes de informacin para obtener informacin til.
Planificacin Sistemtica y Control
Desarrolla y usa una planificacin lgica y escalonada para lograr sus
objetivos.
Evala alternativas.
Controla el desarrollo de su empresa y pasa a una estrategia alternativa si
fuese necesario- para lograr sus objetivos.
Tomado del Manual del Primer Taller de Formacin Bsica de Facilitadores en Metodologa CEFE. PPME-MITINCI-GTZ
Por ltimo, tenemos el caso de las capacidades productivas que est ms relacionadas al
hacer. Es decir, la capacidad de operar, de ejecutar, de realizar tareas.
El Diseo Curricular contiene los aprendizajes que deben logar los educandos en los diferentes
niveles de la educacin.
La organizacin de las Educacin Bsica Regular es de VII ciclos. Los dos ltimos
corresponden al nivel secundario.
En el Ciclo VII, correspondiente a los tercer, cuarto y quinto de secundaria, se busca que los
alumnos estn en condiciones de aprender a aprender reflexionando
Alguno de los fundamentos del Diseo Curricular Nacional son los siguientes:
a) Las personas y su entorno, lo que implica la atencin integral del alumno: capacidades,
conocimientos, valores y actitudes que favorezcan el despliegue de sus potencialidades en la
vida personal, ciudadana y productiva
b) El docente como mediador educativo. En este nuevo rol del profesor propuesta enfatiza
que el docente cumple la labor de sugerir, motivar, abrir el camino, dar luces, cuestionar,
problematizar, solicitar aclaraciones, reforzar y evaluar los aprendizajes. En este sentido el
docente necesita conocer los estilos y ritmos de aprendizaje.
c) La significatividad del aprendizaje se refiere a que los estudiantes integren en forma
dinmica diferentes saberes y que los alumnos sean capaces de reflexionar sobre los propios
procesos de aprendizaje.
As mismo, se menciona que los logros educativos que se persiguen son los siguientes: el
desarrollo personal, la ciudadana, los cambios en la sociedad del conocimiento y en el mundo
del trabajo.
Entre los logros educativos para el nivel secundario podemos destacar los siguientes:
. Los estudiantes deben reconocerse como persona en pleno proceso de cambios biolgicos y
psicolgicos. Que sean capaces de afianzar su identidad y autoestima, actuando
coherentemente con una escala de valores.
. Que sean capaces de comunicar asertivamente y creativamente sus ideas y sentimientos.
. Sean capaces de demostrar una actitud emprendedora, aplicando sus capacidades y
conocimientos en la formulacin y ejecucin de proyectos productivos sostenibles en el tiempo.
. Aprende a aprender reflexionando y analizando sus procesos.
Los ejes curriculares para los procesos de aprendizaje son transversales y son cuatro:
. Aprender a ser
. Aprender a vivir juntos
. Aprender a aprender
. Aprender a hacer
. Comunicacin
. Social/ Personal
. Ciencia, tecnologa y ambiente
. Educacin para el trabajo
Comprende las siguientes consideraciones:
Fundamentacin:
Organizacin:
Gestin de procesos.
Capacidad para identificar necesidades del mercado y oportunidades de trabajo,
planificar los procesos de produccin, controlar la calidad y comercializar lo que se
produce.
Iniciacin laboral
.. Se desarrollar en el VI Ciclo, tiene por finalidad explorar y orientar las aptitudes y
actitudes vocacionales, mediante el desarrollo de un conjunto de actividades, mediante
el desarrollo de un conjunto de actividades productivas y proyectos que le permitan
familiarizarse e iniciar al estudiante en el estudio del mercado, diseo, planificacin,
ejecucin, control de calidad y comercializacin de bienes y prestacin de servicios de
diversas opciones ocupacionales.
Tecnologas de base
Se desarrollarn transversalmente, a lo largo de los cinco grados de la Secundaria y
tienen por finalidad proporcionar conocimientos cientfico-tecnolgicos que sirvan de
soporte a la formacin ocupacional-modular y al desarrollo de las capacidades
emprendedoras y empresariales.
Recursos Biolgicos: Recursos Biolgicos: Recursos Biolgicos: Recursos Biolgicos: Recursos Biolgicos:
Gestin Empresarial: Gestin Empresarial: Gestin Empresarial: Gestin Empresarial: Gestin Empresarial:
Mercado local. Mercado regional, nacional La empresa. Gestin Empresarial Plan de negocios.
Caractersticas. y global. La empresa y su Gestin de personal: Caractersticas y
Recursos. Caractersticas. entorno: concepto. seleccin de personal. habilidades para iniciar
Oportunidades de negocios. Recursos. Localizacin, ubicacin Contratos laborales. una empresa.
Oportunidades de y dimensin legal de la Planillas. Idea de negocio.
negocios. empresa. Clases de Seguro social, CTS, El mercado y el plan de
Normalizacin. empresas. AFP. gestin mercadeo.
Emprendimiento: Sector formal e financiera: contabilidad. Organizacin de su
Roles que las personas Emprendimiento: informal. Ideas de Costos y presupuestos. empresa para iniciar su
desempean en las La capacidad negocio. Registros contables. negocio.
empresas. emprendedora y Formas de generacin Estados financieros. El estudio tcnico del
Experiencias empresarial en el xito de de ideas de negocio. Obligaciones proceso productivo
emprendedoras de las empresas. Oportunidades de tributarias. (ingeniera del
generacin de pequeas La importancia de la negocio. Estrategias de proyecto).
empresas. capacidad emprendedora Los factores que administracin de las Los costos y gastos de
Significado de capacidad y empresarial en el influyen para iniciar una ventas. su producto o servicio.
emprendedora y individuo y en la empresa. Fuentes de inversin
empresarial. sociedad. Marketing. para iniciar su negocio.
Caractersticas del Caractersticas e Estudio de mercado: Los planes financieros
empresario. importancia del procedimientos, para organizar y
El potencial para iniciarse autoempleo. instrumentos. controlar las finanzas
como empresario. Cualidades de los Anlisis de mercado. de su negocio.
emprendedores. Perfil del cliente. Formalizacin de
La toma de decisiones. Estrategia de mercado. organizacin
El riesgo empresarial. empresarial.
Los factores clave para el Constitucin de
xito en el empresa.
establecimiento de una Rgimen laboral para
pequea empresa. la micro y pequea
Importancia de la decisin empresa.
empresarial para iniciar Trmites.
una
empresa.
Formacin y orientacin Formacin y orientacin Formacin y orientacin Formacin y orientacin Formacin y orientacin
laboral: laboral: laboral: laboral: laboral:
Mercado laboral: Mercado laboral: Salud laboral: Legislacin y relaciones Insercin laboral:
laborales: intereses.
Fuente: Plan Curricular de Educacin para el Trabajo, MINEDU 2009
3
Ver anexo 1, pp 43
3.1.3 Temporalizacin.
LA OPORTUNIDAD
Primer grado de secundaria
4
Unidad didctica: IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
Unidad 1. La Idea de Negocio
Unidad 2. Los Sectores Productivos: Agropecuario, Agrcola y Agroindustria
Unidad 3. Los Sectores Productivos: Artesanas, Manualidades y Manufactureras
Unidad 4. Los Sectores Productivos: Actividades de Servicios y Comercio
Unidad 5. Definiendo mi Producto
4
Ver Anexo 2, pp 48
EL EMPRESARIO Y LA EMPRESA
Segundo grado de secundaria
5
Unidad didctica: EL EMPRESARIO
Unidad 11. El Empresario
Unidad 12. Los Factores de xito de los Empresarios
Unidad 13. Qu Hacen los Empresarios?
Unidad 14. En busca de la libertad
MERCADOTECNIA
Tercer grado de secundaria
Unidad didctica MARKETEANDO: MI PLAN DE MARKETING
Unidad 1.La voz del mercado
Unidad 2.El mercadeo
Unidad 3. La clientela
LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA.
Unidad 4.La competencia
EL PLAN DE MARKETING.
Unidad 12. El plan de marketing
Unidad 13. El plan de comercio exterior
5
Ver Anexo 3, pp 50 y Anexo 4, pp 66
MI PLAN DE NEGOCIOS
Cuarto grado de secundaria
6
Unidad didctica: EL QU Y POR QU DEL PLAN DEL PLAN DE NEGOCIOS?
Unidad 1. El plan de negocios. Importancia
DEFINIENDO EL NEGOCIO
Unidad 2. Nombre del negocio. Descripcin del producto o servicio
Unidad 3. Visin, misin y objetivos del negocio
Unidad 4. Estructura organizacional
MERCADO.
Unidad 5. Entorno. Mercado potencial. Estudio de mercado (pblico objetivo).
Unidad 6. Estimacin y segmentacin del mercado
Unidad 7. Ventaja competitiva. Competencia. Estrategias
Unidad 8. Mercado proveedor. Mercado distribuidor. Mercado externo
MI PLAN DE NEGOCIOS
Quinto grado de secundaria
Unidad didctica: ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN
Unidad 9. Estudio tcnico de la produccin. Diseo del producto. Proceso productivo. rea
de trabajo
Unidad 10. Clculo de materiales. Herramientas, mquinas y equipos
7
ANLISIS ECONMICO.
Unidad 11. Anlisis econmico. Proyeccin de ventas
Unidad 12. Inversin en activos fijos. Inversin en capital de trabajo
Unidad 13. Clculo de costos y gastos. Costo unitario
Unidad 14. Precio de venta. Punto de equilibrio
Unidad 15. Flujo de caja econmico
ANLISIS FINANCIERO.
Unidad 16. Anlisis de las condiciones de financiamiento. Flujo de caja de financiamiento neto
Unidad 17. Indicadores de rentabilidad. Anlisis de rentabilidad
6
Ver Anexo 5, pp 70
7
Ver Anexo 6, pp 88
Unidad de Trabajo:
LA OPORTUNIDAD / Identificacin de la Idea de Negocio
PRIMER GRADO
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 12 horas (2 Trimestre)
MDULO La oportunidad de Negocio HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO El Mercado
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de Identifica, analiza infiere ideas de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas negocios
Toma de decisiones Gestin de procesos Jerarquiza ideas de negocios
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Autoestima alta y perseverancia
Honestidad y diligencia Iniciativa
Solidaridad y Tolerancia Creatividad
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Identifica ideas. Juicio Crtico Anlisis de los Sectores econmicos 2
Identifica ideas. Juicio Crtico Lluvia de ideas sectorial 2
Selecciona ideas. Juicio Crtico Seleccin de 9 ideas 2
Selecciona ideas. Juicio Crtico Macrofiltro 2
Selecciona ideas. Juicio Crtico Microfiltro 2
Selecciona ideas. Juicio Crtico Anlisis FODA 2
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Evaluacin de 360 grados
Autoevaluacin
Exposicin Oral
Unidad de Trabajo:
LA OPORTUNIDAD / El Mercado
PRIMER GRADO
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 12 horas (2 Trimestre)
MDULO La oportunidad de Negocio HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO El Mercado
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas Habilidades de comunicacin
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Creatividad
Honestidad y diligencia Iniciativa
Solidaridad y Tolerancia Buscar Oportunidades
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Identifica el mercado del proyecto Juicio Crtico El Mercado 2
Define el mercado del proyecto Juicio Crtico Determinacin del Mercado del Proyecto 2
Define el punto de equilibrio del
Juicio Crtico El Gol (La Meta) 2
proyecto
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Evaluacin de 360 grados
Examen escrito
Exposicin Oral
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 10 horas (2 Trimestre)
MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO El Empresario
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Autoestima alta y perseverancia
Honestidad y diligencia
Solidaridad y Tolerancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Juicio Crtico
sobre el espritu
Conoce el mundo de la empresa empresarial El Empresario 2
Identifica las competencias Dinmica de competencias
Perseverancia
emprendedoras personales emprendedoras 4
Conoce las actividades de una
Juicio Crtico
empresa Qu Hacen los empresarios? 2
Describe a su competencia Juicio Crtico En busca de la libertad 2
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Evaluacin de 360 grados
Autoevaluacin
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 10 horas (2 Trimestre)
MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO La Empresa
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas Capacidad organizativas
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Analtica
Honestidad y diligencia
Solidaridad y Tolerancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Planificacin de
Puede constituir una empresa actividades Constitucin de Empresas 4
Conoce la obligaciones tributarias Planificacin de
de la empresa actividades Tributacin 4
Conoce la obligaciones laborales Crear redes de
de la empresa apoyo y seleccin Las Formas de Contratacin del
de personal Personal 2
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Mapas Conceptuales
Reporte Escrito
Presentacin oral
EL MERCADO / Mercadotecnia
Unidad de Trabajo:
TERCER GRADO
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 16 horas (2 Trimestre)
MDULO El Mercado HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE. Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO Mercadotecnia
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas Anlisis Crtico
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Proactividad
Honestidad y diligencia Comunicacin
Solidaridad y Tolerancia Creatividad
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Define los consumidores del
producto Anlisis Crtico La voz del mercado 4
Anlisis Crtico
Conoce la competencia La competencia 2
Define las caractersticas del Anlisis Crtico
producto El producto 4
Conoce las estrategias de ventas Anlisis Crtico
y mercadotecnia Las Ventas 6
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Evaluacin de 360 grados
Mapas conceptuales
Examen practico
Reporte escrito
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 8 horas (2 Trimestre)
MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE. Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE
TRABAJO El Plan de Marketing
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Autoestima alta y perseverancia
Honestidad y diligencia
Solidaridad y Tolerancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Elabora un plan de Marketing
bsico Establecer metas El Plan de Marketing 6
Conoce las bases del Buscar
comercio exterior informacin,
Planificacin
sistemtica Plan de Comercio Exterior 2
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea. Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos. Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Evaluacin de 360 grados
Presentacin oral
Reporte escrito
Evaluacin basada en
resultados
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 10 horas (1 y 2 Trimestres)
MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE. Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO La Compaa
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Analtica
Honestidad y diligencia 10 CEP
Solidaridad y Tolerancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Gestacin empresas y definicin de
Puede organizarse Persuasin productos 2
Realiza actividades empresariales Persistencia y Elaboracin de productos y materiales
de pequea escala compromiso publicitarios 6
Realiza la comercializacin de los Cumplimiento de
productos contratos Feria de productos logrados 2
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Reporte escrito
Presentaciones
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 14 horas (3 Trimestre)
MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE. Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO Definicin del Proyecto
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Analtica
Honestidad y diligencia Creatividad
Solidaridad y Tolerancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a Duraci
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje n
Establece claramente los Capacidad de
objetivos del proyecto organizar Definicin del Negocio 2
Define el mercado a quien
atender Juicio critico Definicin del Mercado 2
Opera exitosamente la Manejo de
herramienta sistemas Uso del CD Plan de Negocios 10
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Reporte Escrito
Presentacin oral
I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 24 horas (2 Trimestre)
MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE. Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO Estudio Tcnico del Proyecto
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Compresin y aplicacin de
Pensamiento creativo y crtico tecnologas
Toma de decisiones Gestin de procesos
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Analticas
Honestidad y diligencia Asumir riesgos calculados
Solidaridad y Tolerancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes a
Aprendizajes Esperados vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Define los requerimientos Planificacin
tcnicos del proyecto sistemtica Estudio Tcnico de la Produccin 4
Evala la viabilidad econmica Planificacin
del proyecto sistemtica Anlisis Econmico 8
Evala la viabilidad financiera del Planificacin
proyecto sistemtica Anlisis Financiero 10
Conoce los beneficios de la Planificacin
formalizacin. sistemtica Formalizacin 2
V) EVALUACIN
Tcnicas e instrumentos de
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin evaluacin
Compresin y aplicacin de
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Presentacin oral
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Reporte escrito
Evaluacin basado en
resultad
4 ANEXOS
ANEXO 1: DISEO CURRICULAR ARTICULADO POR NIVELES - SECUNDARIA8
CONTENIDOS BSICOS:
operaciones y
procesos. Presupuesto (costo
de materiales y
Presupuesto (costo mano de obra,
de materiales y gastos de
Iniciacin Laboral
8
Fuente: Ministerio de Educacin, 2008, www.minedu.gob.pe
Procesos de servicio.
prestacin de un
servicio. Procesos de control
de calidad.
Procesos de control
de calidad. Procesos de
comercializacin
Procesos de (publicidad,
comercializacin organizacin de
(distribucin y ventas)
ventas)
CONTENIDOS BSICOS:
Componente: Tecnologas de Base
El boceto y el
croquis.
Relacin fuerza-
velocidad.
Importancia de la Trmites.
decisin
empresarial para
iniciar una
empresa.
Toma de Aplicacin de
decisiones. primeros
auxilios.
Conflictos
Resolucin de
problemas.
Para el desarrollo de este modelo use el Cuaderno de Trabajo del texto Grandes
Negocios para Pequeos Empresarios, pp 18 -25
9
Este modelo se vivenci durante el Taller Bsico
Modelo de Identificacin de
Ideas de Negocio - FODA
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Entre los resultados ms sorprendentes que rindi el estudio resalta el hecho que los patrones
de comportamiento ms importantes permanecan constantes entre un pas y otro.
Busca oportunidades.
Es persistente.
Asume riesgos.
Exige calidad y eficiencia.
Es fiel al cumplimiento del contrato de trabajo.
Designa metas.
Busca informacin.
Planifica y hace seguimiento en forma sistemtica.
Persuade y crea redes de apoyo.
Conjunto de Logro
Comportamientos Descripcin
Conjunto de Planificacin
Est diseado para fortalecer las actividades asociadas con la gestin administrativa y
la planificacin de un negocio. Las CEP que se incorporan en este conjunto son:
Comportamiento Descripcin
Conjunto de Poder
Comportamiento Descripcin
Se vale de estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a
otros.
Persuasin y redes de
Usa a personas claves como agentes para alcanzar objetivos
apoyo
propios.
Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios.
SER PERSISTENTE
Deben ser pocas las personas que no se han encontrado en algn momento de su vida
con un sentimiento de asombro, incredulidad, delante de un complejo modelo de barco o de
automvil todo hecho a mano, un bordado filigrana u otro tipo de artesana o trabajo,
admirando profundamente la extrema dedicacin vertida en la obra por la persona autora.
Quizs no se trata de llegar a tales extremos en las diferentes reas de nuestra vida diaria, y
sin embargo, a muchos les hara bien manifestar un poco ms de este rasgo llamado
persistencia en el desempeo cotidiano, e incluso en lo no tan cotidiano como pueden ser
nuestros objetivos de vida.
Desplegar tanta energa hacia algo en particular, demuestra un muy alto nivel de
motivacin, independiente de lo que puedan ser los incentivos originales (dinero, realizacin
personal, afecto, etc.). Y este motor, la motivacin, que puede llegar a mover hasta montaas
segn los dichos, no es en el fondo otra cosa que saber exactamente lo que yo quiero y
buscar mi realizacin al volcar todas mis fuerzas hacia ese objetivo. Persistencia entonces, es
la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del tiempo, puesto que no todo se puede
lograr de un solo golpe. No hay logro sin persistencia, ella es una condicin para transformar
una idea en algo real. Pero cuidado, hay persistencia sin logro, y eso es cuando llega a ser
objetivo en s, cuando pierde su carcter de instrumento, de medio. Es en estos momentos
que podramos hablar de una persistencia ciega, que ya no est al servicio del objetivo
principal.
Por lo general, todos recordamos instantes donde hemos defendido aferradamente una
posicin o donde seguamos haciendo o creyendo algo que ya sabamos no tena ms la
misma validez que antes. Los motivos originales haban desaparecido detrs quizs de
sentimientos como orgullo propio, inseguridad o simplemente comodidad. Es ah que la
persistencia empieza a generar ms costos que beneficios. Sin un ojo suficientemente
autocrtico, el camino entre persistencia y obstinacin sobre los motivos reales que estn
detrs de nuestras acciones.
Muchas veces el fracaso se deja interpretar como una lucecita de alarma, como un
indicador, sealando la necesidad de mirar nuevamente, ms de cerca, qu es lo que yo
pretendo y cmo piensa llegar. Es decir, aparte de ser sensata, la persistencia debe
entenderse en forma dinmica al incluir un proceso de continua revisin de mis objetivos y
acciones. Al aceptarlo y vivirlo como un procesos circular, quitndole a la persistencia su
connotacin rgida y absoluta, construyendo una buena proteccin contra su forma ciega, le
puedo dar un lugar poderoso en medio del instrumental de mi vida personal y empresarial.
Situaciones de Persistencia
Seguir probando una de las muchas llaves de la casa de vacaciones mientras la lluvia me moja
cada vez ms.
Rendir por tercera vez el examen de conducir con el mismo asqueroso instructor.
Juega desde hace quince aos el mismo nmero a la quinela.
Continuar mandando cartas de amor a alguien que ya no se interesa en m.
Mantener obstinadamente mi opinin en la discusin, a pesar de que sospecho que el otro
tiene razn.
Pagar la matrcula para tomar clases de gimnasia, pero slo concurrir una vez.
Insistir sin desanimarse en aprender a tocar guitarra aunque no se tenga buen odo.
Resistirse a beber alcohol en la fiesta de mi cumpleaos porque coincide con un tratamiento
con antibiticos.
Mantener la ecuanimidad en la cola en que me dan el turno para ir al mdico del Seguro Social.
Regatear el precio al comprar una artesana cuando estoy de viaje.
Insistir en discar durante horas pico para comunicarme con un cliente nuevo.
Recuperar, despus de un largo reposo, la antigua agilidad del pie fracturado mediante
ejercicios diarios y dolorosos.
Insistir en obtener un descuento por comprar una mayor cantidad del mismo artculo.
CORRER RIESGOS
Aunque parezca mentira El riesgo es uno de los ms comunes aspectos de nuestra vida y nos
acompaa permanentemente en el vaivn de nuestras ocupaciones diarias.
Sucede que este concepto que determina fuertemente nuestro comportamiento a menudo se
nos hace presente slo en sus formas extremas, mientras que en los otros casos, lo asumimos
sin darnos cuenta.
Por lo tanto, vale la pena descubrir su impacto e influencia dentro de nosotros en toda su
dimensin justamente para integrarlo ms conscientemente y con mayor naturalidad al
desarrollo de nuestras vidas.
Para ello ser necesario mirar ms de cerca lo que significa correr un riesgo, cul es el fondo
y los elementos que lo conforman.
Como punto bsico vale aclarar que nosotros, los seres humanos, no hacemos nada sin tener
una intencin.
Son entonces nuestras intenciones las que nos hacen que actuemos. Este mecanismo
funciona hasta para nuestra intencin biolgica ms elemental, o sea, la sobrevivencia, y est
asegurada a travs de acciones motrices ya programadas dentro de nuestro cuerpo en forma
de instintos.
Tomemos como ejemplo un accin muy comn, aparentemente insignificante para aclararlo
recin dicho.
Cuando yo me rasco la cabeza (accin), estoy buscando cumplir una intencin que puede ser:
Aliviar la picazn.
Dar un mensaje en un partido de truco.
Disimular mi inseguridad en una conversacin.
As como pueden estar relacionadas varias intenciones a una accin, podemos encontrar
varias acciones que cumplan con cada una de las intenciones mencionadas. Lo que nos
interesa es que grado cumplen con la intencin.
Ahora se van a preguntar pero dnde est el riesgo de todo eso? Entonces falta hablar del
tercer elemento, quizs el bsico en relacin al riesgo: el resultado. Porque recin el resultado
producido por la accin, nos mostrar hasta qu punto este coincide con nuestra intencin
original (que es en cierta manera, nada, ms que un resultado imaginario). Y aqu entran en
juego las dos claves que caracterizan al riesgo: la probabilidad del fracaso y las prdidas
causadas por l. El trmino prdida se debe entender en un significado amplio, ms all de lo
econmico y material, puesto que hasta una disminucin en el bienestar anmico ha de tomarse
en consideracin.
Estos dos componentes entonces determinan la dimensin del riesgo al emprender una accin.
Sexo, edad, situacin econmica y familiar, etc. que pueden tener un menor o mayor peso,
segn el caso. Un ejemplo concreto pero simplificado podra ser el siguiente:
Si yo quiero cruzar sano y salvo una avenida de cuatro vas a una hora de intenso trnsito
(intencin), el riesgo involucrado depender de:
Si lo hago corriendo, caminando, de rodillas o arrastrndome por el suelo (mtodos).
Si uso lugares bien iluminados, con semforo o si lo hago en grupo (medios).
Si soy un nio, una persona mayor, con o sin problemas fsicos (factores personales).
Quiero ir a cenar de noche y probar una comida completamente nueva y extica, pescado
crudo (intencin). Estoy pensando en un restaurante japons en el centro. A una hora
determinada voy a buscar a un amigo y vamos juntos al restaurante.
El riesgo principal consiste en que no puedo realizar mi intencin de sacarme las ganas de
comer un plato novedoso porque encuentro cerrado el restaurante.
Porque se les termin el pescado.
Porque mi amigo es alrgico al pescado y no podra comer junto conmigo en la misma
mesa.
Si nada de esto se presenta, puedo realizar mi intencin. Como mi pescado crudo Sin
embargo, pueden surgir resultados secundarios, de distinta ndole, con efectos inmediatos o en
el tiempo.
Ya se dan cuenta que en toda la temtica del riesgo se trata bsicamente de un problema de
toma de decisiones, eleccin de opciones y por consiguiente de buscar un equilibrio (subjetivo)
PLANIFICA SISTEMTICAMENTE
Ms de una vez nos ha ocurrido que al trmino del da sentimos que no hemos avanzado,
tenamos varias cosas para hacer a la vez y el tiempo no nos alcanz para terminar ninguna o
ninguna bien.
Esta situacin se vincula frecuentemente con el hecho de no tener identificado con claridad
cules son mis objetivos (tanto en el mbito personal como laboral), y/o no tener asignadas
prioridades para el logro de dichos objetivos.
El tener presente el conjunto de objetivos que persigo, permite ser ms realista a la hora de
definir metas, de modo de lograr compatibilidad entre ellas.
Una vez definidas las metas, la pregunta que debemos responder tiene que ver con cul es el
camino que tomar para alcanzar cada meta? Esto se vincula con el hecho de que
generalmente no hay un nico camino para lograrla Si por ejemplo mi meta consiste en obtener
cierto monto de dinero -S/. 500 al 31 de diciembre de este ao (para pintar las paredes y el
techo de mi casa)-, los caminos son mltiples.
Las distintas actividades necesarias (para lograr la meta), suponen diferencias en los recursos,
en los tiempos previstos, las tcnicas aplicadas y, por ltimo, en la forma de combinar todos
estos elementos. Los recursos necesarios en cada uno de caminos mencionados, varan
sustancialmente: mientras las opciones realizar horas extras o vender tortas de
cumpleaos, exigen horas de mi tiempo libre, el robo de un banco implica adquirir un equipo
de soldadura autgena. La opcin venta de heladera y cocina supone deshacerme de bienes
bsicos y bajar mi nivel de consumo. Los tiempos requeridos para realizar las actividades que
conduzcan al logro de mi meta van desde 4 fines de semana en el caso de los cachuelos a
unos minutos para elegir y comprar los nmeros de lotera. Por otro lado, los conocimientos y
las tcnicas aplicadas para realizar cada una de las actividades propuestas son diferentes.
Entre ellos debemos optar, ya que sus costos y riesgos, y por lo tanto sus viabilidades varan.
Ser flexibles y estar con la cabeza abierta a la hora de plantearnos los distintos caminos
posibles es una actitud indispensable. Porque encerrarse en un nico plan para realizar una
meta nos hace correr el riesgo de no alcanzar lo que por otras vas s es factible o que lo
logremos a un mayor costo.
As como es necesario determinar qu actividades debo desarrollar para alcanzar mis metas,
es muy importante dejar claramente establecidas las responsabilidades en la ejecucin de las
mismas. Cuando no han sido claramente definidas las responsabilidades, es difcil exigir o pedir
cuentas por el trabajo mal o no realizado (Quizs la meta no se alcance, o s se logra pero a
costa de ser muy ineficientes en la distribucin de nuestros esfuerzos). Si hubiera optado por
producir y vender tortas de cumpleaos, de no quedar claramente establecido quin se
encargar de comprar diariamente las materias primas frescas, puede que la meta no se logre
(porque no se alcance la produccin diaria requerida, o porque por desavenencias se disuelva
la sociedad).
Una vez que se han definido actividades, tiempos, recursos y responsabilidades, se podra
comenzar tericamente con la ejecucin Sin embargo, para que la planificacin sea efectiva,
hay que organizar y realizar posteriormente un seguimiento y control. Esto permite detectar si lo
que efectivamente se est haciendo se aparta o no de lo planeado, y adems, en qu
aspectos. A su vez, para que este control contribuya al logro de la meta y permita hacer
reformulaciones efectivas, debemos tener claro cules son los puntos claves que aseguran el
cumplimiento de la meta - es en esos puntos claves en donde se debe centrar mi atencin a la
hora de controlar. Retomando el ejemplo de produccin de tortas, es necesario chequear si
semanalmente vendo 20 tortas o no. Pero adems, sera conveniente tener identificados los
puntos clave que aseguran la produccin y la venta de las 20 tortas semanales Es decir, tanto
para evaluar la marcha del proceso como para sus resultados, es necesario establecer
indicadores que permitan cuantificar en qu grado se han alcanzado cada una de las metas
Durante el proceso, un indicador de control sera: nmero de tortas vendidas semanalmente; en
tanto que, para verificar si la meta se alcanz el indicador debera ser Nuevos Soles ahorrados
al 31/12. Slo as estar en condiciones de saber dnde estoy parado y cules son las
eventuales reformulaciones y cambios a emprender.
Por ltimo, es importante tener presente bajo qu supuestos estoy planificando. Aqu se trata
de detectar bsicamente aquellos factores que pueden perjudicar parcialmente o poner
directamente en peligro la realizacin de mis objetivos Hay que fijarse particularmente en los
factores externos a nuestro radio de influencia, sin embargo, sin perder de vista eventuales
sucesos dentro de nuestro mbito de accin. Hacer un esfuerzo por escribirlos y tenerlos en la
mesa cuando defino objetivos y acciones, me brinda elementos para tomar decisiones ms
razonables y, consecuentemente, producir metas efectivamente alcanzables.
En forma de sntesis todo este proceso se puede representar mediante el siguiente esquema:
Pero alto!, un concepto dinmico tampoco ha de servir excusa para adaptar lo planificado a
cada rato, evitando una confrontacin con la realidad o la valiosa informacin de un fracaso.
AUTOCONFIANZA
Con el tema de la autoconfianza (y autoestima) tocamos uno de los aspectos centrales del
comportamiento humano puesto que est fuertemente relacionado con nuestras otras
caractersticas personales, y ello en un doble sentido.
Una sana autoconfianza y autoestima es el mejor punto de apoyo que tenemos en cualquiera
de las otras caractersticas. Se podra comparar con una fuente de energa de la cual proviene
la fuerza e intensidad con la cual emprendemos las cosas Sin embargo, existe tambin una
relacin inversa -y con ella entonces una situacin de interdependencia- con algunas de las
otras caractersticas (vea por ejemplo cumplir con el contrato de trabajo), es decir nuestros
compromisos pueden, segn cmo nos desempeemos en ellos, fortalecer o debilitar nuestra
autoconfianza y autoestima.
Sin ella, o con una baja autoconfianza, sufriramos situaciones de indecisin y pasividad, no
podramos dirigir nuestras acciones con la suficiente energa hacia un objetivo, no podramos
ser coherentes ni asumir realmente la responsabilidad por las cosas que hacemos porque
viviramos mucho en la duda acerca de nosotros mismos. Estos son procesos tanto a nivel
consciente como inconsciente. Sobre todo este ltimo nos influye en todo momento sin que nos
demos necesariamente cuenta.
Tener autoconfianza no significa pensar que no cometes errores, sino que no temes
cometerlos. No significa pensar que eres capaz de todo, sino asumirte y aceptarte tal cual eres
con todas tus fortalezas y debilidades Porque recin de ah puedes comenzar a construirte en
una u otra direccin, es decir aprovechar mejor lo que t sabes o mejorar lo que te hace falta.
Sucede que no se toman en cuenta por lo general, las consecuencias verdaderas de no cumplir
lo comprometido. Cuando hablamos de compromisos -independiente del tipo- pensamos
usualmente en compromisos con terceros.
Entonces, no ayuda decir que quizs llegar un poco tarde a la cita no hace nada, o priorizar un
compromiso frente a otro. Todos tienen el mismo peso. El resultado es bastante obvio. Puesto
que los compromisos chicos son mayores en nmero, su falta de cumplimiento tiene una
influencia continuada sobre nuestra autoconfianza. Y s no creo en m mismo, cmo voy a
creer en otros?.
Todo ello significa que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo
mismo.
Recuerden solamente cunto pesan a menudo los .compromisos incumplidos. Nos persiguen
en los momentos ms inslitos y nos impiden actuar con ms energa-libertad.
El panorama en el caso del empresario es en nada distinto, salvo que l o ella sufrirn a la
larga adems, las consecuencias econmicas.
Eficiencia y calidad: dos palabras que quizs no forman parte de nuestro vocabulario comn,
pero con cuyo contenido nos topamos a diario, aun cuando es por lo general, justamente su
ausencia que lamentamos. Pero aqu no se trata de seguirla tradicin de quejarse de la
ineficiencia y falta de calidad de los otros, sea en el sector privado o el pblico, sino de darse
cuenta que significan ests dos cualidades en mi propio empeo y cul es su impacto dentro
de m.
resultado vendido Este concepto de eficiencia se aplica a cualquier otro recurso, siempre
vinculado, por supuesto, a un resultado definido.
Supongamos que quiero dar para las fiestas patrias una nueva lavada de cara a mi casa La
calidad de mi trabajo de pintor de brocha gorda estar en juego desde los primeros pasos
Porque si no pongo papel de diario para proteger la alfombra, no tengo bien limpio el rodillo, no
revuelvo bien la pintura y la aplico como me da la gana, sin sistema y sin usar un pincel ms
fino para lugares que exigen ms presiden, y si ?. Entonces, mi trabajo final tendr otras
caractersticas que cuando me dedico con la misma seriedad a todas las etapas y detalles.
Ya se dieron cuenta que los dos conceptos, tanto la eficiencia como la bsqueda de calidad,
que parecen a primera vista tan estrictamente relacionados al desempeo empresarial, nos
acompaan en realidad en todos los momentos de nuestro da.
Aparte de un mejor aprovechamiento de los recursos, (y por lo tanto, una disminucin en los
costos), una duracin prolongada de lo elaborado (mayor ciclo de vida), y la creacin de una
buena reputacin en el caso de una empresa, los dos criterios conllevan sobre todo, un aporte
a nivel personal, especficamente hablando en el rea de la autorrealizacin. Quin no ha
experimentado una sensacin elevadora despus de haber hecho un buen trabajo, algo con
lo cual quedamos enteramente satisfechos? Nos sentimos llenos de energa y de orgullo para
seguir. Pero tambin hemos vivenciado situaciones a la inversa. Ello tiene que ver con que
cada accin que hago tiene un impacto sobre mi autoestima y autoconfianza, es decir, la puede
subir o bajar. Por lo tanto, cada cosa que hago, en mi empresa o fuera de mi empresa, debe
verse como una oportunidad (que quizs no vuelve) para cumplir algo con satisfaccin.
Qu significa esto para mis actitudes? Significa que es imprescindible darle un valor al trabajo
en s, es decir, desarrollar una as llamada tica profesional o laboral la cual busco realizar por
mi propio bien aun cuando hago eventualmente trabajos que no me gustan. Yo debera
entonces, definir previamente a la ejecucin, qu sera cumplir bien con una tarea para
despus aplicar este estndar como juez a mis acciones y resultados Esta es la nica forma
para poder creer en m mismo y las cosas que emprendo y ello es tambin el secreto para
iniciar y mantener un proceso que busca la superacin y el crecimiento detrs del cual se
encuentra el xito.
BUSCAR INFORMACIN
Estas razones se transforman a menudo en una actitud de soberbia suponiendo que eso no es
para uno, que son los otros que lo necesitan, que uno ya lo sabe todo sobre su mercado, la
produccin o lo que sea. Esta posicin manifiesta muchas veces una real inseguridad acerca
de la situacin informativa verdadera e implica una carencia de suficiente autocrtica acerca de
la calidad y la cantidad de informacin manejada. Sin embargo, los dos elementos son
indispensables si quiero minimizar mi riesgo, si quiero disponer de mejores y mayores
alternativas de accin y si quiero tener ms clara la dimensin de eventuales prdidas.
Recopilar la informacin necesaria y til requiere muchas veces una actitud de persistencia, ya
que las fuentes no siempre son tan fcilmente detectables y accesibles Eso es justamente una
de las razones que determinan a menudo, el valor de la informacin.
Reunir datos de cualquier ndole implica costos, por lo cual el esperado beneficio debe marcar
el tope hasta el cual la bsqueda de informacin tenga un sentido econmico. Cul es la
dimensin de este beneficio? es relativo (segn la temtica) y adems subjetivo, puesto que
solamente yo puedo saber cunto me vale tener una cierta seguridad y una minimizacin de mi
riesgo en una accin.
Cabe sealar tambin aquellos casos que se pasan la vida buscando informacin para
esquivar, en el fondo, la necesidad de tomar una decisin e iniciar las respectivas acciones.
Es decir, si no tengo realmente claro lo que busco mejor no empiezo. Ello no significa que los
objetivos no puedan cambiar o exigir revisin. Igual que todo el proceso de la recopilacin en
s, requieren un permanente seguimiento y cuestionamiento para producir los resultados
deseados.
Entrar en una tienda para averiguar donde haban conseguido el adorno de luces de nen
que decora la vitrina.
Averiguar si va a declararse fin de semana largo para planear un rpido viaje cerca de
Lima con los familiares.
Ir a una cabina pblica de internet para buscar informacin sobre el exterminio de un tipo de
insecto que se come las plantas de mi jardn.
Suscribirme a una revista sobre computacin u otro tema vinculado a mi ocupacin para
mantenerme al tanto.
Tocar durante un paseo dominical el timbre de una casa desconocida para saber si me
pueden pasar el dato del artesano que les haba la decoracin de su puerta.
Visitar el centro de defensa del consumidor (INDECOPI) para conocer el apoyo que ofrecen.
Llamar a la radio que acaba de pasar una entrevista sobre un Programa de Microempresas
para obtener el telfono de la Institucin.
Escribir una carta a una empresa proveedora para pedir material informativo sobre una
mquina en particular.
DEFINIR METAS
Una particularidad del ser humano es su capacidad de generar ideas, ests burbujas del
subconsciente que nos traen tantas veces las soluciones inesperadas a problemas del Qu? y
Cmo? sin ni an darnos cuenta Y como llevamos nuestro subconsciente permanentemente
con nosotros, no hay lugar ni hora a salvo en la produccin de ideas.
Ideas entonces, son muchas veces una etapa previa a un (o varios) objetivo(s) cuya realizacin
nos importara.
Una situacin comn, para dar un ejemplo, sera cuando empezamos a pensar en nuestras
vacaciones. Ah comenzamos a manejar un flujo de posibilidades, de ideas, quizs todava en
forma muy dispersa y puntual, sin mucho cuerpo.
Podra ir a la playa como todos los aos. O quizs mejor al ro. Es ideal para la pesca. Me
dijeron tambin que la sierra del Sur del Per es muy hermosa. Podra ser, pero me faltan por
conocer todava tantas partes del pas Cmo sera una gira por el pas?
A medida que se vayan acercando las vacaciones una u otra idea empieza a estar ms
presente contigo, ocupando un espacio propio en tu pensamiento, hasta concretizarse en una
sola alternativa, tu objetivo Ah est ahora tu motivacin, tu anhelo de realizacin, que te va a
alimenta con la energa necesaria para emprender las primeras actividades hacia el logro de tu
objetivo.
Suponte que te quedaste al final con la alternativa de hacer una gira por el Per durante tus
vacaciones del verano. Ahora, Qu regiones vas a priorizar? Vas a acampar o alojarte en
hoteles? Tendrs suficiente tiempo para ver todos los lugares que quieres visitar? Podrs
reunir el dinero necesario hasta la fecha del inicio de tus vacaciones?
Una definicin completa de una meta debe abarcar los siguientes criterios:
- Medible
- Alcanzable
- Realista
- Especifico
- Acotado
Pero es eso verdad, o se trata de una tendencia generalizada de buscar las causas del xito y
del fracaso fuera de uno mismo, en lugar de asumir la responsabilidad por lo que est
efectivamente en nuestras manos?
Todo el mundo conoce la sensacin cuando se nos presentan oportunidades, que adems, no
slo se limitan a aquellas ocurrencias que suelen impactar la vida entera.
Tomar la iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse del
esperado beneficio. A este afn se mezcla ahora una situacin de riesgo, de dejar lo que uno
tiene, o perder parte de ello Pues, la oportunidad no se dirige necesariamente con total
exclusividad a usted, y quizs ni an es una real oportunidad, sino una alucinacin suya.
Otros en la cola tambin se dieron cuenta del movimiento en la otra caja. Adems, quin sabe
si realmente la van a abrir. Quizs es slo para sacar algo de cambio para otra caja en marcha.
Hacer de su impulso una iniciativa (accin) dirigida, definida y medida, requiere calcular el
riesgo involucrado y actuar con decisin.
Ahora, buscar o incluso crear activamente oportunidades tiene mucho que ver con
comunicacin, tanto para informarse como para mantener a otros informados sobre lo que se
busca, se pretende hacer o, incluso, lo que se desea. Y ello a su vez est vinculado con la
Al igual que muchas especies en el reino animal, el hombre es un ser que vive primordialmente
en grupo. La expresin ms comn de esta forma de organizacin es la familia o el clan, el
ejemplo ms grande son quizs nuestras sociedades modernas.
Aparte de la finalidad protectora que estos modos de convivencia nos brindan, aportan tambin
una funcin de apoyo a sus miembros individuales en todas las reas y etapas de la vida
Podramos hablar entonces de redes de apoyo.
La tendencia del ser humano hacia el desarrollo de una cierta independencia frente al resto del
mundo tiene muchos elementos positivos Sin embargo, en su afn extremo es una ilusin
completamente irreal, puesto que nadie puede ser absolutamente autosuficiente, salvo si usted
produce y trabaja el cuero para fabricar despus sus propios zapatos, si se corta el pelo slo, si
muele el trigo para hacerse el pan, etc. Adems, se corre el peligro de perjudicar con esta
actitud la realizacin adecuada de otros objetivos. Como siempre, es la buena medida en las
cosas, la bsqueda de un equilibrio, que produce los mejores resultados. Un primer paso en
esta direccin es por lo tanto, aceptar la necesidad de apoyo de otros. Pero hay que ir ms all
y crear activamente redes de apoyo o aprovechar al mximo las existentes para avanzar en lo
suyo Ello puede significar hasta pedir explcitamente apoyo. Es importante tener claro que no
se trata de ningn acto de vergenza, sino, al contrario, debe tener mucho valor quien admita
que no lo puede todo Cada ser humano es una combinacin de debilidades y de fortalezas. Las
redes de apoyo tienen la funcin de complementar los lados flacos al buscar la fortaleza de
otros o poner a disposicin la nuestra En este sentido somos tanto beneficiarios como
integrantes de redes de apoyo.
a) Redes funcionales
Son aquellas directamente creadas por ti y que cumplen muchas veces una funcin
especfica para ti. Por eso su nombre. Luego tenemos las;
b) Redes espontneas
As queremos llamar las instancias de apoyo que nos rodean en todo momento y que se
basan principalmente en la interaccin social, la comunicacin con otros. Sucede que
existe permanentemente una retroalimentacin de nuestro entorno (gente conocida y
desconocida) acerca de nosotros, pero la aprovechamos? muy poco. Sobre todo cuando
se trata de retroalimentaciones negativas, es decir todo tipo de crticas, a menudo
rechazadas ciegamente, en lugar de filtrar de ellas los mensajes valiosos que puedan
contener.
Poder leerles y utilizarlos requiere como primer acercamiento una actitud positiva y receptiva. Y
despus tambin un criterio que me permita integrar y guiar el apoyo (funcional o espontneo)
segn mis propias necesidades. Este criterio no es ni ms ni menos que saber realmente, qu
es lo que quiero, cules son mis objetivos, en todo plano. Debo entonces, conocer mis
intereses propios. Pero tambin tengo que tener una nocin de los intereses ajenos, o sea, de
los otros. Por dos razones:
- Por un lado pueden interferir con los mos y necesito, por lo tanto, limpiar el apoyo de
ellos para poder aplicarlo segn mis intenciones,
- Debo tener claro las limitaciones de mi red, respetando el inters de los otros, para no sobre
exigirle ms all de sus capacidades.
Queda por mencionar un ltimo punto: Redes de apoyo y sobretodo, las funcionales; tienen
tambin su costo, su contrapartida (dedicacin en trminos de tiempo, dinero, afecto, etc.),
aspecto que merece ser tomado en consideracin para confrontarlo con los beneficios a
esperar por su mantencin y utilizacin.
La Familia:
- Llamar a la abuela para que cuide su nieta un fin de semana.
- Distribuir tareas del hogar entre los miembros de la familia.
- Darle clases de ingls a una sobrina.
- Pedirle alojamiento a un to en la selva.
- Reemplazar a un hermano enfermo en la caja de su negocio.
- Buscar un operario de confianza a travs de un familiar.
- Ser garante para un tamizar que quiere comprar a crdito.
Los Vecinos
- Pedirle a la vecina que riegue las plantas durante las vacaciones.
- Integrar una cooperativa de vivienda de ayuda mutua.
- Formar una comisin barrial para erradicar un basural.
- Comprar en conjunto un tobogn para los nios del edificio.
- Usar el telfono de un vecino para recibir pedidos hasta tener lnea propia.
Servicios Contratados
- Uso el servicio despertador de telefnica.
Redes Espontneas
- Contestar una encuesta hecha por un microempresario.
- Recibir un bocinazo por una maniobra peligrosa.
- Abstenerse a propsito de un comentario positivo sobre un regalo horrible hecho por un
amigo, quien supone haberlo elegido bien.
- Firmar una peticin de solidaridad con los trabajadores de la fbrica "BATA". Recibir un
comentario sobre los xitos del rgimen de comidas.
- Causar bostezos y miradas perdidas al dar una charla en pblico. Mantener un libro de
quejas para la clientela.
FASES
EXPLICACIN Y PREGUNTAS. 10 min.
REGLAS
Cada participante debe definir previamente el tipo (o los tipos) y el nmero de
collares que fabricara.
El puntaje se asignar en ltima instancia teniendo en cuenta la decisin del comit de
control de calidad. Por cada collar comprometido y entregado, que cumple los
requisitos de buena calidad (cantidad de perlas correctas, secuencia de colores,
terminacin), los puntajes son los siguientes:
TIPO 1 20 PERLAS 10 PUNTOS
TIPO 2 30 PERLAS 20 PUNTOS
TIPO 3 60 PERLAS 50 PUNTOS
Para cada collar comprometido y no entregado (o slo parcialmente terminado) se
asignan puntos en contra como sigue: TIPO 1 - 10 PUNTOS
TIPO 2 - 20 PUNTOS
TIPO 3 - 50 PUNTOS
Cada fabricante debe lograr una produccin mnima de 30 perlas para poder participar.
La secuencia de colores obligatoria para todos los collares ser:
10
Este ejercicio se realiza en el Taller Bsico
CONVENIO DE ABASTECIMIENTO
TIPO CANTIDAD
TIPO 1 (20 perlas)
TIPO 2 (30 perlas)
TIPO 3 (60 perlas)
LISTA DE MATERIALES
-
-
-
-
EJERCICIO X-Y11
La historia
En las empresas, el desarrollo e implementacin de estrategias apropiadas segn las
diferentes situaciones redundarn en beneficio de los empresarios. Las estrategias como la
cooperacin y la competencia representan un aporte diferente en las empresas. La mayor parte
de los empresarios no saben evaluar los efectos positivos y negativos de la implementacin de
esas estrategias. Algunos empresarios podrn cooperar con los dems sin evaluar de
antemano los lmites de la cooperacin, contribucin, responsabilidades y beneficios que se
extraen de un ejercicio tal. Otros se inclinarn por desconfiar de sus competidores y recurrirn
a la competencia sin evaluar tampoco, de manera adecuada, la situacin. Esos
comportamientos causarn efectos negativos a las empresas en general.
11
Este ejercicio ha sido realizado en el Taller Avanzado
El ejercicio X-Y ha sido diseado bsicamente para simular una situacin de toma de decisin
estratgica y permitir que los participantes conozcan los efectos de la cooperacin,
competencia y traicin, representar los efectos positivos de las estrategias competitivas y
colaboradoras y explorar la confianza interpersonal.
Los participantes se renen en tres grupos, que deben decidir entre escoger X o Y en cada
vuelta. La recompensa por la eleccin puede ser mayor, menor o negativa, dependiendo de la
eleccin de los dems grupos. El ejercicio se realiza en diez vueltas y se utilizarn tres
programas de pagos durante esas diez vueltas para cambiar la situacin. Las ganancias y
prdidas se tabulan para que los grupos los usen como retroalimentacin en la formulacin de
su estrategia para las siguientes vueltas.
RONDA 1 3
Toma de decisiones: 2 minutos
(Lista I)
ENTRE
Comunicacin por escrito en una sola direccin: 5 minutos
RONDA 3 4
RONDA 4 5
Toma de decisiones: 2 minutos
(Lista I)
RONDA 6 8
Toma de decisiones: 2 minutos
(Lista II)
ENTRE DIRECCIONES
Comunicacin por escrito en dos: 10 minutos
RONDA 8 9
RONDA 9 10
Toma de decisiones: 2 minutos
(Lista III)
El CD entregado en el Taller Facilita Bsico es la herramienta que permite la elaboracin del plan de
negocios. Como referencia use el texto Cultura Emprendedora 8 Mi Plan de Negocios.
Archivos
Mi Plan de Negocios.doc
Esta plantilla permite la construccin del plan de negocios con indicaciones sencillas en
cada seccin y con hipervnculos a los archivos de Excel relacionados que son
mostrados posteriormente.
Mi Plan de
Negocio
Escribir nombre(s) de
participante(s):
Adaptado de http://spanish.smetoolkit.org/spanish/es
Elaboracin: SYSA Cultura Emprendedora Centro de Desarrollo de
Negocios
Nota: haga las modificaciones en los cuadros y contenidos que crea
conveniente.
Una versin similar est disponible en:
DEFINIENDO EL NEGOCIO
Nombre del negocio
(Seccin A): Recuerde que el nombre que elija representar el nombre de la compaa
(la razn social y/o comercial de su negocio o Asociacin).
Visin
(Seccin C): Cmo espera que sea su negocio en el futuro?
Misin
(Seccin D): La Misin es la razn de ser del negocio, qu enuncia o explica a qu
clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece.
DEFINIENDO EL NEGOCIO
Estructura organizacional
(Seccin F): Describa cmo es la estructura de su empresa, cmo estan divididas las
responponsabilidades y funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para
graficar su organizacin.
MERCADO
Entorno
(Seccin A): Describa los factores que influyen sobre los resultados del negocio.
Considere algunos aspectos como los siguientes:
Medios fsicos: Terrenos adecuados, infraestructura, vas de comunicacin.
Factores econmicos: Crecimiento de la economa, recesin.
Financieros: Entidades de confianza, tipos de inters, inflacin etc.
Tecnologa: Competencia tecnolgica y avances.
Social: Aceptacin y cultura.
Poltico: Tipo de Gobierno, apoyo respecto al sector de tu negocio.
Legislativo: Trabas o facilidades para el desarrollo del negocio.
Cliente: Preferencias, capacidad de pago.
Sustitutos: existen alternativas a tu producto?
Proveedores: Manejo de polticas de compras e inventarios.
Empleado: existe personal capacitado en la zona?
Mercado potencial
(Seccin B): En funcin al o los productos seleccionados, identifique los diferentes
clientes potenciales, ya sean, pblico en general o sectores empresariales.
Estimacin de mercado
(Seccin C): Responder a las siguientes preguntas le ayudar a estimar el mercado:
Cuntos sern los posibles clientes de acuerdo a los mercados conocidos? Qu
consumo anual se puede esperar por producto?
MERCADO
Ventaja competitiva
(Seccin E): Describa la caracterstica qu diferencia a su producto o servicio de la
competencia. Diga lo qu lo hace nico y diferente.
Competencia
(Seccin F):Defina quines son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que
producen lo mismo que usted produce y tambin quines representan una alternativa a
mi producto (sustitutos).
Estrategias
(Seccin G): Describir "cmo" alcanzar los objetivos propuestos. Explicar el "cmo" le
ayudar a describir la(s) estrategias. Pueden ser: de producto, precio, promocin,
distribucin, etc.
Mercado proveedor
(Seccin H): Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y
servicios para su produccin.
Mercado distribuidor
(Seccin I): Identifique y analice el sistema de comercializacin que existe y, cul cree
es el ms adecuado al producto que va a ofrecer y vender.
Proceso productivo
(Seccin B): Defina y diagrame las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar
o transformar de los insumos en el producto final. Se adjunta como ejemplo una
representacin grfica del proceso (diagrama de operaciones del proceso).
rea de trabajo
(Seccin C): Defina la distribucin fsica de los diferentes procesos, tener en cuenta lo
siguiente: distancia de recorrido, espacios cbicos, buena iluminacin, flexibilidad,
accesos libres, seguridad, etc. Disee el rea de produccin.
Ingreso
SS.HH. caballeros
Orgnicos
No Orgnicos
Almacn de
producto
terminado
Almacn de
material o
insumos
Persona
Producto final
Persona
Recepcin
Persona
Persona
Persona Pasteurizado
envasado Persona
e Inoculacin Persona
esencias Pre
calentamiento
Clculo de Costos
(Seccin B): Son los costos de realizacin del Plan pueden ser: fijos, que no dependen
de la produccin; y variables que si dependen de la produccin.
Costos
Costo unitario
(Seccin C): Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la
suma de dos costos unitarios: variables y fijos. Los variables se asignan por producto,
los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas.
Costo Unitario
Capital de trabajo
(Seccin D): Son los gastos que se tendrn durante los primeros meses de operacin.
Para efectos prcticos se considera el capital de trabajo como la suma de costos fijos y
variables de los primeros dos o tres meses, depende del tipo de proyecto. Se encuentra
calculado en el Flujo de Caja Econmico.
Punto de equilibrio
(Seccin F): El punto de equilibrio indica a partir de qu cantidad vendida comienzas a
ganar. Es importante conocer cul es el punto de equilibrio, porque a partir de ste, su
negocio comenzar a obtener utilidades.
Punto de Equilibrio
Proyeccin de ventas
(Seccin G): Planifica la cantidad de unidades que piensas colocar en el mercado en un
tiempo determinado. Recuerda el anlisis de mercado, en dnde determinamos cul era
nuestro mercado potencial y objetivo.
Proyeccin de Ventas
Indicadores de rentabilidad
(Seccin K): Si el Valor Actual Neto es mayor a CERO, entonces el proyecto o negocio
es Rentable.
Anlisis de sensibilidad
(Seccin L): Consiste en hacer modificaciones en una o varias variables del Flujo de
Caja. Es preferible hacer una variacin o supuestos a la vez. Este ejercicio origina
diferentes escenarios: pesimista, optimista o conservador.
Una vez realizado todos los pasos para la formalizacin, verifica que tengas todos los
datos y regstralos en esta plantilla:
NOMBRE DE LA COMPAA
NMERO DE REGISTRO DEL
CONTRIBUYENTE
DOMICILIO FISCAL
INICIO DE OPERACIONES
REPRESENTANTE LEGAL
NOMBRE(S)
COMERCIAL(ES)
LICENCIAS
OTROS
Inversiones.xls
Maquinaria y equipo
Muebles y enseres
Licencias y estudios
Donde:
Costos.xls
Costo unitario.xls
COSTO UNITARIO
DEL PLAN DE NEGOCIO
CVU 0.00
CF : 0.00
Q: 0
CFU 0.00
Donde:
CVU Costo Variable Unitario
CFU Costo Fijo Unitario
CTUP 0.00
Precio de Venta.xls
DETERMINACIN
DEL PRECIO DE VENTA
PV = CTU + G
Donde:
PVC = Ingrese el precio de venta de la competencia
CTU = 0.00(clculo automtico)
G = 0.00(clculo automtico)
Punto Equilibrio.xls
Esta es la cantidad mnima por mes que debemos vender, todos los clculos
son automticos.
DETERMINACIN
DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de Equilibrio Total de costos PE 0.0
= Preciofijos
- Costo variable = 0
0.0
unitario 0
MARGEN DE
CONTRIBUCION PE 0 Unidades /
Costos 0.0 = mes
Fijos variable
Costo 0
0.0
Unitario
P 0
0.0
V 0
Instrucciones
: Todos los clculos son
automticos
Es la proyeccin de ventas de los primeros doce meses del plan de negocio, slo hay
que ingresar las cantidades a vender en unidades, el precio de venta se calcula
automticamente desde la hoja de precio de venta, y se calcula la proyeccin de ventas
en nuevos soles.
Instrucciones:
Ingres el nombre del producto, y la
proyeccin
e de ventas en las celdas
amarillas, la tabla se calcular
automticamente.
Si lo necesitainserte filas y copie las
frmulas donde corresponda.
Este flujo de caja muestra los ingresos y/o salidas del caja del plan de negocios, as
como el saldo al final de cada periodo comenzando en el periodo 0, que es cuando se
realizan las inversiones. Los datos que se requieren son la tasa del impuesto a la renta
vigente (para Per es 1.5% bajo el rgimen del RER), y el COK (Costo de Oportunidad
de Capital).
Instrucciones:
Ingrese la tasa del impuesto a la renta (Rgimen Especial
= 1.5% del monto de las ventas) en la celda C19, el costo
de oportunidad de capital (COK) o tasa e descuento en la
celda C20 (celdas amarillas), la tabla se calcular
Financiamiento.xls
Este cuadro calcula el flujo financiero de las necesidades de financiamiento del plan de
negocios. Los datos requeridos son:
o Monto a financiar
o Tasa de inters anual
o Periodo a financiar
o Periodo de gracia, durante el cual slo se pagan intereses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CONCEPTO Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Prstamo 0.00
Amortizacin 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Saldo de deuda 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inters 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Flujo de
Financiamiento 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Neto
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS (A) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ventas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EGRESOS (B) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones 0
Capital de Trabajo 0
Costos Operativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos Fijos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos Variables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO ECONMICO (A-B) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prstamo 0
Amortizacin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inters 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo de Financiamiento Neto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tasa Imp. A la Renta
COK ANUAL (%)
COK MENSUAL (%) 0.0%
VAN 0
Instrucciones:
Ingrese la tasa del impuesto a la renta (Rgimen Especial =
1.5% del monto de las ventas) en la celda C23, el costo de
oportunidad de capital (COK) o tasa de descuento en la
celda C24 (celdas amarillas), la tabla se calcular
Anexo 6
Ejercicio El Sndwich
Primer Paso
Pan Impuestos
Hamburguesa Publicidad
OTROS* Utensilios
Gas** Licencias
Alquiler Carrito sang.
Servicios Sillas
Salario Baln de gas
Uniformes Menaje
tiles de limp.
* Para fines pedaggicos se han agrupado en el rubro OTROS los siguientes productos: lechuga, tomate,
sal, condimentos, salsas, papas al hilo, bolsas de snguches, servilletas y aceite.
** El Gas se considera costo fijo por que en horas punta de venta, la plancha se mantendr encendida lo
que impacta en el consumo.
Segundo Paso
CV Pan CF Impuestos
CV Hamburguesa CF Publicidad
CV OTROS* CF Utensilios
CF Gas** INV Licencias
CF Alquiler INV Carrito sang.
CF Servicios INV Sillas
CF Salario INV Baln de gas
CF Uniformes INV Menaje
CF tiles de limp.
Tercer Paso
Cuarto Paso
CF 1100.00
CV 0.90
INV 1150.00
Quinto Paso
PV 1.50 soles
Sexto Paso
ANEXO 7
Los procesos mentales en mayor actividad son: comprensin verbal, aprehensin del
significado de los mensajes escritos, hablados y memorizados. Los alumnos pueden
comportarse menos pasivamente y adoptar una postura crtica frente a los conocimientos
transmitidos, utilizando capacidades de anlisis, sntesis y creatividad para dar nuevas
dimensiones y aplicaciones originales al material recibido. El profesor puede incentivar una
participacin ms activa de los alumnos y fomentar la adaptacin del material y caractersticas
personales de los alumnos. Pero, esas conductas son iniciativas individuales y el mtodo, en si
no prev y no estimula tales iniciativas.
persistencia frente a situaciones problemas. Adems, los resultados del aprendizaje tienen a
ser ms duraderos, ya que hay una asimilacin ms completa, debido al intenso
involucramiento del aprendiz.
En el contexto especfico del modelo CEFE, los juegos son estructurados para
vivenciar las formas de accin productivas e improductivas en las solucin de problemas y en la
superacin de obstculos, que son comunes en el desempeo de una persona que implanta y
gerencia un pequeo negocio, por lo tanto mostrar direcciones de desarrollo de una conducta
empresarial eficaz y con mayores posibilidades de xito.
Cules son las funciones bsicas del responsable por la conduccin de una
experiencia estructurada en el aprendizaje (juego)?
Al iniciar un juego, el facilitador debe ser capaz de estimular la curiosidad e inters del
grupo, con una conducta caracterizada por el calor humano y camaradera. Entretanto, la
conducta del facilitador debe reflejar firmeza, seguridad e inspirar confianza, ya que las
personas necesitan percibir al conductor del proceso como alguien que realmente conduce,
sabe lo que est haciendo y dnde quiere llegar. Caso contrario, la experiencia de un juego
parecera insoportablemente amenazadora. Las instrucciones de la tarea a realizarse deben
ser claras y transmitidas con seguridad. La cantidad de informaciones proporcionadas deben
ser predeterminadas, de acuerdo con los objetivos que se quieren alcanzar. Durante la
realizacin de la tarea bsica del juego, la funcin del facilitador es observar atentamente los
fenmenos ocurridos y monitorear el desarrollo de actividades, estimulando el entusiasmo del
grupo con frases de desafo e incentivo, cuando sea conveniente e, interferir para corregir
distorsiones, si fuera necesario: las distorsiones de instrucciones que ocurren durante el juego
pueden ser un excelente material de anlisis de la conducta personal y grupal, en la etapa de
procesamiento y, en ese caso, no debe ser corregido; entretanto, pueden ocurrir distorsiones
que alteran totalmente la naturaleza del juego e inviabilizan la realizacin de los objetivos
deseados en este caso, el facilitador debe intervenir.
Evidencia que el juego ha sido bien estructurado si las personas del grupo perciben cuales son
las variables relevantes de la situacin, especialmente si tales variables son altamente
significativas para sus objetivos particulares como el caso del tema de aceptacin y clculo de
riesgos para alguien que tiene o desea montar un negocio. Entretanto, un juego siempre
posibilita el aparecimiento de otras variables de comportamiento adems de aquellas
especficas que se quiere trabajar y hay personas que en situaciones de excitacin y ansiedad
tienden a fijar la atencin en temas perifricos y, a veces, hasta irrelevantes. La actuacin del
facilitador, entonces como estimulador y orientador del debate en la direccin relevante es
fundamental.
del grupo y administrar el proceso para los temas esenciales. Adems de eso, se debe evitar
que algunas personas hablen demasiado, repitiendo innecesariamente conceptos ya citados.
Con la formulacin de preguntas, a veces dirigidas a personas especficas, el facilitador crea
condiciones para dislocar el debate, para una direccin ms productiva, sin ofender o resentir.
Entre tanto, si fuera necesario, el facilitador debe afirmar claramente que su funcin es corregir
y direccionar el debate, para mayor productividad. Otro lmite a ser establecido se refiere al
grado de auto exposicin o de confrontacin por el grupo, de algunas personas. Cabe al
facilitador impedir que una persona en un momento de intensa emocin, se exponga
demasiado y cree una situacin psicolgica difcil de ser administrada por ella y por el grupo; de
la misma forma, el grupo puede confrontar una persona en niveles peligroso, lo que debe ser
evitado.
Neutralizar la agresin de personas o del grupo como un todo. Usando la conducta agresiva
viene de una persona, lo ms conveniente es neutralizar con el dislocamiento de la discusin o
con un comentario apaciguador que disuelva la tensin. Entretanto si la conducta agresiva
fuera un fenmeno grupal, tal vez sea importante que se confronte con la situacin, en vez de
intentar controlarla. En este caso, ser interesante que el facilitador conduzca el grupo a la
reflexin sobre los sentimientos involucrados y sobre las condiciones que lo generaron.
Dar soporte emocional a la personas del grupo. El anlisis de la propia conducta frente a una
situacin problema muchas veces doloroso, que exige coraje y voluntad el facilitador debe ser
percibido por el grupo como una fuente de apoyo, que despierta sentimientos de confianza y
seguridad, para que el proceso no sea difcil y amenazador para los dems.
Funcionar como elemento de presin moderada. Los juegos son realizados para que las
personas se confronten con sus formas de percepcin, pensar y de accionar y, por lo tanto,
para que se consintiesen de los cambios, necesarios y se conduzcan en direccin a ellas. Por
lo tanto, es tarea del facilitador ejercer presin para que el proceso sea efectivo; la presin
debe ser moderada para que la situacin no se convierta amenazadora y tambin porque
supone que las personas estn en el entrenamiento por voluntad propia y estn determinadas
a aprovechar la oportunidad de auto desenvolvimiento.
Reunir, ordenar, reforzar, aclara y sintetizar las conclusiones obtenidas por el grupo. A medida
en que el procesamiento de resultados evoluciona, el facilitador debe ir costurando las
conclusiones del grupo al mismo tiempo en que destaca y refuerza las ms significativas. Al
final del tiempo disponible para discusin, se debe realizar una sntesis, que podr ser
enriquecida por su declaracin personal o por breves exposiciones de teora relevantes, con
utilizacin de carteles y transparencias.
Dar su contribucin personal al proceso de aprendizaje del grupo. Como cualquier persona del
grupo, el facilitador tiene un equipo de experiencias y conocimientos que le permiten participar
del rea de procesamiento de los resultados de un juego. Adems de esto, como profesional
de entrenamiento y especialista en determinada rea, posee conocimiento y habilidades que
permiten la percepcin y comprensin de fenmenos que pueden pasar desapercibidos por el
grupo y la posibilidad de contribuir con sus experiencias, de naturaleza tcnica y personal, para
el enriquecimiento de las conclusiones obtenidas. Especialmente, por el hecho de ser un buen
comunicador y una persona que cree en la fuerza del impulso humano para el cambio y el
crecimiento, y que est claramente determinada a estimular personas en cierta direccin,
puede dar mensajes que agudicen las fuerzas de auto-desenvolvimiento presentes en los
individuos.
Es evidente, que el facilitador deber estar muy ocupado en las tareas de coordinacin de la
dinmica grupal y de moderacin del debate para participar en la discusin como cualquier
participante y que, la tarea y oportunidad de percibir y analizar fenmenos del juego es de los
miembros del grupo. Pero, al final del procesamiento y en algunos momentos se desarroll, sus
declaraciones y contribuciones tcnicas son relevantes.
El facilitador no dirige el grupo. Apenas asiste, pasivo al desarrollo de la dinmica que el grupo
o algunas personas imponen, o la disgregacin del funcionamiento grupal. Puede ocurrir, por
ejemplo, que algunas personas se mantengan en declaraciones irrelevantes y superficiales, en
cuanto que los restantes del grupo se dispersan, que uno o dos miembros del grupo
monopolicen la discusin, sin permitir la participacin de otros. Un facilitador inexperto puede
hasta ser involucrado en un interminable dilogo, por apenas un miembro del grupo, en cuanto
las otras personas se desinteresan o se sienten frustradas.
El facilitador se deja envolver por el clima emocional del grupo. En la descripcin de la situacin
anterior, se evidencia la pasividad del facilitador frente a la forma como se desenvuelven un
debate en el grupo. Una variacin de ese tema, o sea, la incapacidad de que el facilitador
realmente asuma su papel, ocurre cuando el profesional participa de los sentimientos grupales
como si fuera un miembro ms del grupo, no pudiendo diferenciarse como un observador y
sealador del clima grupal. En ese caso, el facilitador puede actuar motivado por sentimientos
de depresin, apata, desaliento, emociones destructivas que se manifiestan en conductas
negativas y agresivas o tendencias maniticas que conducen al optimismo ingenuo, irreal y a la
sensacin de omnipotencia e invulnerabilidad. Su grado de ineficiencia del facilitador, puede
variar desde una postura de pasividad, sentimientos de perplejidad e impotencia, falta de
percepcin y comprensin de los fenmenos ocurridos o hasta la incapacidad de auto direccin
en el proceso.
No coordina la evolucin del grupo en las diversas etapas del procesamiento de resultados de
las actividades. En el procesamiento de una experiencia/actividad de aprendizaje por accin
(mtodo participativo). Las personas hacen relatos sobre experiencias personales y grupales,
perciben fenmenos, analizan datos, sacan conclusiones y hacen generalizaciones en un
proceso de raciocinio lgico inductivo, que parte de lo personal y particular para lo universal
global. El facilitador se hace ineficaz en esa funcin, cuando no acta en el sentido de
encadenar las ideas del grupo, corta el razonamiento que se est desarrollando con preguntas
o comentarios irrelevantes, o permite que los miembros del grupo hagan lo mismo, no estimula
el grupo con preguntas orientadoras; no sintetiza las ideas que van surgiendo para que el
grupo no se confunda frente a la cantidad de informacin, etc.
Existen deficiencias de comunicacin verbal y no verbal. Son varios los deslices y deficiencias
de comunicacin del facilitador, que afectan la dinmica de grupo. El facilitador puede ser
alguien que:
BIBLIOGRAFIA
Ministerio de Educacin del Per (2008). Diseo Curricular Nacional de Educacin
Bsica Regular. Lima
Snchez, Guido (2011). Grandes Negocios para Pequeos Empresarios SYSA, Lima