PETER F.

DRUCKER

quien es?

Instalado como una de las figuras intelectuales ms prominentes del siglo XX, Peter F.
Drucker nos ense a identificar los problemas econmicos y sociales, y a ver en ellos
oportunidades. Tal vez lo haya aprendido de la cultura oriental , de la cual fue un gran
admirador.

Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad poltica, econmica y social, y

un educador nato. Si bien es considerado el padre fundador de la disciplina del
management, prefiri ser catalogado como escritor y ecologista social. En sus libros
y artculos, dedicados a explorar la naturaleza de las organizaciones comerciales,
gubernamentales y sin fines de lucro, predijo importantes fenmenos como la
privatizacin, la descentralizacin y el surgimiento de la sociedad de la informacin,
con su consecuencia: la necesidad de un aprendizaje de por vida.

que piensa?

Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgo son:

Qu debe hacerse: "Los lderes exitosos no empiezan preguntando "Qu

quiero hacer?", preguntan: "Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De aquellos
cosas que haran una diferencia, cules son correctas para mi?" Luego no evitan las
cosas en las que no son buenos..."
Verifica tu actuacin: "Los lderes efectivos verifican su actuacin. Escriben
"Qu espero lograr si tomo este proyecto?". Toman nota de sus objetivos para los
prximos 6 meses y luego vuelven y verifican si los cumplieron. De esta manera,
descubren qu hacen bien y qu no. Tambin descubren si eligieron aquellas cosas
realmente importantes para hacer. He visto muchsima gente que es muy buena en la
ejecucin, pero muy mala en elegir las actividades correctas..."
Guate por la misin: "Los lderes comunican de manera que la gente a su
alrededor entiendan lo que estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su misin.
Saben establecer una misin y, adems, saben decir no. La presin en los lderes para
hacer 984 cosas diferentes es insoportable, as que los efectivos saben decir que no y
mantenerlo..."
Abandono creativo: "Una pregunta crtica para los lderes es "Cundo paras
de asignar recursos a actividades que ya lograron su objetivo?" Las trampas ms
peligrosas para loa lderes son esos casi-xitos donde todos dicen que si le das solo un
ltimo empujn ser un gran xito. Uno lo intenta una vez, dos veces, tres veces. Para
entonces debera ser obvio que esto ser difcil de lograr. As que siempre aconsejo a
mi amigo Rick Waren, "No me digas lo que ests haciendo, Rick. Dime lo que dejaste
de hacer."
 Cmo caen las organizaciones: "Asegurate que la gente con la que hablas
entienda tus prioridades. Cuando las organizaciones caen es cuando deben empezar a
preguntarse en qu est trabajando el jefe e invariablemente las respuestas son
equivocadas. As que el CEO debe decir "En esto es en lo que me estoy concentrando".
Luego el CEO debe preguntar a sus asociados: "En qu se estn concentrando
ustedes?". Pregunte a sus asociados: "Pusiste esto primero en tu lista de prioridades,
por qu?". La razn puede ser la correcta, pero tambin puede ser que te convenza de
que sus razones son buenas cuando no lo son. As que asegrate de entender las
prioridades de tus asociados y luego de tener esa conversacin, te sientes y les
escribas una breve nota: "Esto es lo que pienso que discutimos. Esto es lo que entend
que decidimos. Esto es a lo que creo que te comprometiste en este tiempo.
Finalmente, pregntales: "Qu esperas de mi para que puedas cumplir con tus
objetivos?"

aportes?

En el ao de 1954 Peter Drucker invento la administracin. El estableci la

administracin como disciplina. El mejor secreto de la administracin es que las
primeras aplicaciones de la teora de la administracin y de sus principios no tuvieron
lugar en una empresa comercial sino en el sector publico (ejercito).
La administracin deba emerger como una disciplina integradora con derecho propio,
pero casi en todo el mundo exista una ausencia de estudio, pensamiento y
conocimiento respecto al trabajo, funcin y desafi de la administracin. Con su libro
la gerencia de Empresas hizo posible que la gente aprendiera como dirigir, algo que
hasta ese entonces solo pocas gentes eran capaces de hacer y nadie lo poda
reproducir y el lo hizo un disciplina, por consiguiente el invento la administracin.
La administracin llega a dominar las circunstancias econmicas y las altera por una
accin directa y consciente. Respecto al gerente se le respeta mas que al hombre mas
agradable. Exige niveles muy rigurosos de trabajo con niveles muy altos y considera
siempre que es lo que esta bien y quien no tiene la razn. Es un hroe cultural del siglo
XX. La funcin principal de la administracin es dirigir un negocio, su segunda funcin
es dirigir a los gerentes y su tercera funcin es dirigir al trabajador y al trabajo.
Una organizacin para obtener ganancias debe crear clientes. Las empresas estn
orientadas al bien comn por una armona de virtud hecha por la mano invisible del
mercado.
Sus criticas al capitalismo del mercado y su razonamiento terico han sido de manera
vulnerables. El capitalismo esta siendo atacado no a raz de su ineficiencia o su mal
gobierno, sino a causa de su cinismo.
 Cmo dirigir una empresa? Segn el la primera funcin del gerente ser saber la
misin que es cual es nuestro negocio y saber la visin que es saber cual ser nuestro
negocio y cual debera de ser nuestro negocio que es la filosofa.
Drucker nos hace una recomendacin en su libro Miss. Sophy, no se debe nombrar
para un puesto gerencial a un hombre cuya visin se centra en los defectos de la gente
mas que en sus virtudes. El credo de un gerente debe ser:
Aqu esta un hombre
Que supo como enrolar
A su servicio
Mejores hombre que el mismo
Otra funcin de la administracin es dirigir al trabajador y al trabajo. Eliminar el miedo
del trabajador ha sido el principal resultado de la enorme riqueza producida por la
industrializacin. Drucker se dedico a hacer ejecutivos eficaces y no como antes que
los trabajadores manuales vivan de su trabajos, ahora el trabajador del conocimiento
espera una vida de su trabajo. En relaciones humanas Drucker afirmaba que la gente
se desintegra fsica y moralmente si no trabaja. Se centra en la psicologa individual y
las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, pero las relaciones humanas son
fcilmente degeneradas en un mecanismo para vender cualquier cosa que esta
haciendo la administracin.
La responsabilidad es segn Drucker lo mejor para reemplazar el temor, la
manipulacin y la tirana del cronometro. El trabajador no necesita premios ni
reproches para saber como se esta desempeando. La gente funciona mejor cuando se
le da responsabilidad, pero solo para la persona mas madura y mas sana.
La organizacin es el instrumento especifico para hacer que las fuerzas humanas
aumenten el desempeo, mientras las debilidades humanas se neutralizan y se
convierten en algo inofensivo.
Segn Drucker las realidades empresariales son ocho:
Los recursos tanto como los resultados existen fuera no dentro de la empresa
Los resultados provienen de explotar las oportunidades no de solucionar los
problemas
Para obtener resultados hay que adecuar los resultados a las oportunidades no a los
problemas
Los resultados econmicos no los consiguen los apostadores sino los lideres
El liderazgo es probable que no dure
Lo que existe envejece (decisiones, polticas, estrategias deben ser renovadas)
 Lo que existe es probable que sea mal distribuido
Para lograr resultados econmicos hay que concentrarse
La eficacia es un habito, el ejecutivo eficaz es un manual de como ser eficaz, estos se
centran en los resultados que estn afuera, en el mundo voltil del cliente, su filosofa
es lo que hay que hacer primero, primero y lo que no hay que hacer primero no lo
hace. La administracin dirigi el mas grande movimiento industrial en la historia de la
humanidad y tiene tres desafos el primero y el ms exigente es incrementar la
productividad. El segundo desafi es la crisis del trabajador manual (el trabajador es
amenazado por la maquina y la tecnologa). El tercer desafi de la administracin es
medir y aumentar la productividad del trabajo del conocimiento.
En la corporacin moderna el poder de los gerentes derivan de uno si no de los
gerentes en si mismo. La tendencia fundamental del pensamiento de Drucker es la de
contrastar no solo lo que existe o lo que debera existir sino lo que existe con lo que se
piensa que existe. Drucker se encuentra con nuevas expectativas de la industria y la
tecnologa. Cuatro nuevas industrias estn a la vista, la primera es la informtica, los
jvenes dentro de pocos aos usaran los sistemas informticas como herramientas
habituales, la segunda nueva industria ser el mas grande de los recursos econmicos
de la tierra. Los materiales son de nueva industria, el plstico. Para Peter la tecnologa
es un puente no un destino. Para l, el tiempo libre son las aficiones.
La nueva economa global da su teora de comercio: cuanto mas similares son dos
pases respecto a su estructura econmica su tecnologa y sus costos de manufactura
mas importante y mas intensivo es el comercio entre ellos, pero el comercio
competitivo basado en la informacin es lo que el llama centro de compras global.
La sociedad del conocimiento tendr que enfrentar dos grandes problemas, uno
econmico y otro social. El gran peligro de la sociedad del conocimiento es su promesa
de que sera la primera sociedad en la cual la gente comn no se ganara el pan de cada
da con el sudor de su frente. Al menos empezaron a entender que la gente es un
recurso y no solo un costo. La administracin afecta a la gente y sus vidas.
fuentes:

http://html.rincondelvago.com/el-mundo-segun-peter-drucker_jack-beatty.html

http://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/06/liderazgo-segn-peter-drucker.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/738749/Peter-Drucker-El-hombre-que-
pensaba-en-circulos.html
 PHILIP KOTLER

quien es ?

es reconocido en el mundo entero como el padre del marketing moderno, incluso la

organizacin Management Centre Europe lo nombr el "el primer experto del mundo
en la prctica estratgica de la comercializacin".
Kotler es autor de ms de 20 obras, mismas que han sido consideradas autnticos
manuales de mercadotecnia y se han traducido en ms de 20 idiomas.
En los ltimos 40 aos, Kotler ha forjado la mercadotecnia como la conocemos hoy en
da por sus diferentes propuestas, pero una de sus obras ms importantes es Ten
Deadly Marketing: Signs and Solutions, que junto con el libro "Los 10 principios del
Nuevo Marketing" sealan lo que se debe y lo que no se debe hacer en el marketing.

que piensa?
Para Philip Kotler, el Marketing tal como lo conocemos hoy, est acabado y tiene que
evolucionar a algo mucho ms acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la
informacin y la segmentacin total, han cambiado completamente nuestros hbitos
de compra.

El marketing se est convirtiendo en una batalla basada ms en la informacin que en

el poder de las ventas. Una de las referencia ms difundidas son "los 10 principios del
Nuevo Marketing" de los que Philip Kotler ya habl en el Forum Mundial de Marketing
y Ventas, de Barcelona, en octubre del ao 2004.El auge del marketing digital, segn
Philip Kotler Ser "Digital" es ms que ser una empresa en internet. Es aprovechar los
medios digitales. Ante ello se pueden hacer muchas cosas aprovechando los medios
actuales. Fue una de las recomendaciones de Philip Kotler en el marco del Summit
organizado por HSM.

aportes?

Con base en sus principios, te presentamos los 10 pecados capitales del marketing:
La compaa no est suficientemente orientada al mercado y dirigida a los
consumidores: algunas empresas slo definen su mercado como mujeres de 20 a 40
aos, cuando la mercadotecnia moderna requiere de estudios ms profundos. Es
fundamental realizar estudios de mercado cada ao y mantenerse informado sobre
cmo se segmentan los consumidores.
 Tu empresa no entiende del todo a sus clientes potenciales: segn el experto, estas
empresas realizaron su ltimo estudio de mercado hace aos, por lo tanto no conocen
a sus compradores. Esto genera muchas quejas de sus consumidores, devoluciones y
que lacompetencia venda mejor.
La empresa necesita definir mejor la competencia y controlarla: siempre se debe estar
al tanto de lo que pasa en la industria propia, conocer a los competidores, lejanos y
cercanos, y estar atentos a lo que hacen.
El negocio no ha gestionado adecuadamente su relacin con las partes interesadas:
esto se refiere a una mala comunicacin entre empleados, proveedores, distribuidores
e inversionistas. Un cambio mal llevado, en cualquiera de las partes, se reflejar en la
actitud de los dems.
A la empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades: esto sucede cuando la
compaa no introduce nuevos productos al mercado en varios aos o cuando los
productos que se lanzaron no fueron exitosos. Se debe buscar la manera de cambiar el
pensamiento del negocio para generar ideas innovadoras.
Las polticas de productos y servicios de la empresa necesitan un ajuste: los planes de
marketing estn repletos de promociones, presupuestos, cifras, etctera, pero carecen
de un objetivo real y de un plan estratgico para conseguirlo.
La construccin de marca y las comunicaciones del negocio son deficientes: esto
quiere decir que la poltica de produccin de la mercanca no se ajusta a la realidad,
porque la compaa ofrece demasiados servicios gratuitos que el cliente no valora y
porque otros de los servicios tienen un costo exagerado.
La construccin de marca y las comunicaciones de la empresa son deficientes: a pesar
de todo el presupuesto invertido en publicidad, an hay muchos de clientes
potenciales que no conocen la marca. Un error fatal es asignarle cada ao el
mismo presupuesto al departamento de marketing.
La empresa no est bien organizada para llevar a cabo un marketing eficaz: esto pasa
cuando el departamento de marketing no conoce las funciones que le son propias,
como investigaciones de mercado, publicidad, promocin y administracin de ventas,
as como lastendencias de consumo.
La empresa no ha sacado el mximo partido a la tecnologa: esto se da porque no se
usainternet y las nuevas plataformas que no ofrece, como redes sociales, o porque el
sistema de ventas es anticuado y ya no responde a las necesidades del consumidor
moderno.

fuentes :
http://www.puromarketing.com/27/4109/kotler-padre-marketing-moderno.html
http://www.altonivel.com.mx/11677-los-10-pecados-de-mercadotecnioa-segun-kotler.html