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AUTORES:
Bavetn Mogolln, Ricardo
Calle Ubillus, Ral
Cueva Chuquihuanca, ngel
Mauricio Apolo, Gerardo
Saguma Asencio, Frank
CURSO:
Administracin de Operaciones
PROFESOR:
Fiorentini Candiotti, Giovanni
1
ndice
Resumen 3
1. Introduccin 4
2. Problemtica 5
3. Marco terico 5
a. Costo 5
b. Calidad 7
c. Innovacin 9
d. Flexibilidad 12
e. Servicio 15
4. Prioridades competitivas y sus enfoques 18
5. Objetivos 18
6. Metodologa 19
7. Conclusiones 25
8. Bibliografa 26
9. Anexos 28
2
Resumen
Para esta investigacin hemos tomado una muestra de 54 personas en general para los tres
cines que existen en el distrito de Piura que son: Cineplanet- Real plaza, Multicines UVK y
Cineplanet- Plaza del sol.
Desarrollando las encuestas ya elaboradas, hemos podido medir cada competencia que se
presentan en cada cine ya nombrados. Por ltimo, la encuesta nos dio muchos criterios para
poder evaluar en lo que se enfoca cada empresa para brindar sus servicios.
Abstract
When we talk about competitive priorities in a service company we talk about several
competencies that the company develops to provide a better quality in the service for the
client. This is the case of an evaluation of the services provided by cinemas in the district
of Piura in 2017, where we will evaluate five competencies (cost, quality, flexibility, service
and innovation).
For this research we have taken a sample of 54 people in general for the three cinemas that
exist in the district of Piura which are: Cineplanet - Real plaza, Multicines UVK and
Cineplanet - Plaza del Sol.
By developing the surveys already elaborated, we have been able to measure each
competition that is presented in each already named cinema. Finally, the surveys gave us
many criteria to be able to evaluate what each company focuses on to provide its services.
3
1. Introduccin
En el marco de la competencia de varios Multicines en la ciudad de Piura, los cines que
logran mejores resultados son aquellos que tienen bien en claro cules son sus ventajas
competitivas frente a otras organizaciones del mismo rubro. Debido a los constantes
cambios que van sucediendo en su entorno e incremento de competencias, estos necesitan
desarrollar de manera explcita sus prioridades competitivas, ya que servirn como
estrategia para lograr un mejor resultado y mayor competitividad.
Segn Len et al. (1990), la estrategia para poder llegar a cumplir una meta planteada consta
de dos componentes bsicos: el proceso y el contenido. El proceso se refiere a la forma
como se desarrolla la estrategia; es decir, el conjunto de etapas a travs de las cuales se
define los objetivos, metas y mecanismos de evaluacin y control para cumplir con el plan.
El contenido define las prioridades competitivas y las decisiones estratgicas para lograr
adecuado alineamiento y consistencia con el plan estratgico.
4
2. Problemtica
Primer momento. - Los cines tienen una alta demanda y buscan generar una alta cuota de
mercado, siendo los preferentes de sus clientes.
Segundo momento. Para lograr ser competitivos en el mercado cada empresa debe de
fortalecer sus prioridades competitivas tales como (Costo, Calidad, Innovacin,
Flexibilidad, Servicio); y enfocarse en desarrollarlos.
Tercer momento. Los cines buscan conocer estas fortalezas y debilidades para poder
desarrollarlas y as ganar una buena cuota de mercado en base a sus prioridades
competitivas.
3. Marco Terico
a. Costo
Es la habilidad o capacidad para crear bienes y/o servicios a bajo costo o reducirlos, estos
pueden ser costos unitarios de cada producto, costos laborales, costos de materiales, costos
tanto fijos como variables en los que incurre la empresa u organizacin. De esta forma se
hace ms competitiva la empresa ante el mercado, para ello se necesita del enfoque a nivel
corporativo ya que esto implicar a todas las reas de la empresa.
Competir por Costo implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisin no implica valor bajo o mala calidad.
Fbio Soto, director de Andrade Soto Information Security, resalta que invertir en TIC es
esencial para optimizar los procesos de la empresa y de esta forma reducir costos.
Reducir costos en TIC tiene que ser un objetivo estratgico en tu empresa, y debes prepararte
para un gran desafo. Uno de los grandes objetivos de las TIC es maximizar la eficiencia y
competitividad, o sea, la tendencia es que las empresas hagan inversiones constantes en
nuevas tecnologas, afirma Soto.
l destaca que, para mantener equilibrados los costos en TIC de la empresa, es preciso
eliminar de gastos superfluos, lo cual no es tarea fcil. Para facilitar este procedimiento,
los empresarios pueden utilizar el mtodo presupuesto base cero, en el cual se olvida el
presupuesto del ao anterior y se inicia un proceso para atender lo que es extremadamente
necesario para la operacin de la empresa, evitando los gastos superfluos, explica.
5
Segn Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman
El hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda de servicio o producto, pero
tambin reduce los mrgenes de ganancias, para ello el producto o servicio elaborarse a
menor costo. A fin de competir a base de costo, los gerentes tienen que considerar los costos
de mano de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de disear
un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio. Con frecuencia, rebajar los
costos impone la necesidad de hacer una inversin adicional en instalaciones y equipo
automatizado. 1
El coste se refiere al valor de los recursos sacrificados para la obtencin del mismo; es
decir, se trata de tener unos costes menores que la competencia, los cuales las empresas
tradicionales solan centrarlos en la produccin y hoy en da se extienden a toda la cadena
logstica. Si la empresa consigue reducir los costes, podr vender ms barato, lo que le
proporcionara una ganancia en la cuota de mercado. Y es aqu en donde entra, como se ha
dicho, la logstica, sobre todo en relacin a los movimientos del producto, su almacenaje y
su distribucin.2
Segn una investigacin realizada por alumnos de la Universidad Rey Juan Carlos
Una gran parte de la literatura especializada a la hora de medir esta prioridad competitiva
se centra en la habilidad de minimizar el total de los costes de produccin, incluyendo el
coste de las materias primas y materiales, de la mano de obra y el resto de costes fijos
operativos ms generales (Wood et al., 1990; Miller y Roth, 1994; Vickery et al., 1994;
Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Vickery et al., 1997; Boyer, 1998; Ward et
al.,1998; Avella et al., 1999 b, 1999 c; Kathuria, 2000)3
Los precios bajos pueden incrementar la demanda de productos y servicios, pero tambin
reducen los mrgenes de beneficio si el producto no puede elaborarse a bajo costo. Para
1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES: ESTRATEGIA Y ANLISIS; J. Krajewski, Lee; P.
Ritzman, Larry; Pearson Educacin,2000;892 pginas.
2 Logstica de almacenes, Gundis Zlav, http://logisticreference.blogspot.pe/2013/05/prioridades-
competitivas-de-la-funcion.html
3 UN ANLISIS DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES EN EMPRESAS
INDUSTRIALES ESPAOLAS, Das Garrido, E.; Martn Pea, M.L.; Universidad Rey Juan Carlos; 2007
6
competir costos, los gerentes de las operaciones deben tomar decisiones sobre la mano de
obra utilizada, los materiales, desperdicios, sobre-costos, etc., para disear un sistema que
reduzca los costos unitarios de los productos elaborados. Muchas veces los bajos costos
requieren inversiones adicionales en equipos y plantas automatizadas.4
b. Calidad
La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creacin, fabricacin o
procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definicin, todo lo que es de calidad
supone un buen desempeo para la empresa. Todo lo que posee una cualidad de calidad
supone que ha pasado por una serie de pruebas o referencias las cuales dan la garanta de
que es ptimo. Pues se puede concluir que la calidad es aquella condicin del producto ya
realizado la cual nos indica que tan bueno o malo puede ser, si es que hablamos de la calidad
de un producto.
La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como aquella
caracterstica que es visible desde diferentes puntos de vista nos revela la importancia y las
condiciones bajo las cuales fue elaborado dicho producto. En el caso de las empresas que
manufacturan productos a gran escala, si producen una serie de elementos con materiales
de primera, estos sern de una calidad de primera, como consecuencia, el precio con el que
salen al mercado marca un elevado compromiso por parte del comprador a la hora de
adquirirlo, por lo que no llega a todos los estratos de la poblacin. Como la intencin es
abordar a un buen nutrido grupo de poblacin, esta empresa decide utilizar materiales de
menor calidad, para fabricar un producto con las mismas funcionalidades, aunque no con
la misma autonoma, pero de menor precio.
Gestin de la calidad
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque del sistema de gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
4 ESTRATEGIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES; Roberto Carro Paz, Daniel Gonzles Gmez;
Universidad Nacional de Mar del Plata.
5 DIS/ISO 9001:2015
7
Costos de calidad6
Costos de prevencin
Costos asociados con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que stos
se produzcan.
Costos de valoracin
Costos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus
procesos.
Costos que son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de un
servicio o producto.
Costos que surgen cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el
servicio o producto.
Calidad total
Podemos encontrar que esta se constituye en una adecuada ideologa que a travs de un
buen manejo puede en distintas etapas de esta agregar valores los cuales vigorizan el
espritu de quienes participan en ella mediante un cambio de actitudes con la finalidad de:
Satisfacer al cliente
Y en base a eso obtener lucros permanentes
6 ADMINISTRACION DE OPERACIONES, Lee. J Krajewski Cap. 6 pag-231.
8
Y por ltimo mejorar la calidad de vida laboral
Otras definiciones:
Como resultado de una innovacin, nos permitir conocer las necesidades del cliente, sus
gustos, preferencias y hbitos que tiene, para as poder agregar el mximo valor agregado
al servicio o producto que ofertamos. Si nuestra empresa estudia el comportamiento del
consumidor, podr ser ms flexible al cambio y podr satisfacer las necesidades de l.
La innovacin para las empresas es todo un reto muy importante, las sociedades de hoy en
da estn en constante transformacin (revolucin tecnolgica, economa globalizada, etc.)
y la adaptacin a este entorno requiere cambios institucionales y organizativos que permitan
dar una respuesta adecuadas a los nuevos retos que se plantean.
Segn Martnez Villaverde, Una empresa innovadora es una empresa que tiene equipo de
trabajos comprometidos, voluntad empresarial que asume riesgos y, sobre todo, mucho
trabajo duro diario resolviendo problemas, satisfaciendo necesidades, siendo creativos,
7
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN EN LA EMPRESA DE DISEO
E INGENIERA DE CIENFUEGOS, Margarita Guerrero Aguiar, Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael
Rodrguez, margag@cimex.com.cu.
8 JURAN'S QUALITY HANDBOOK; Joseph M. Juran, A. Blanton Godfrey, McGraw Hill, 1999 - 1872
pginas
9 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: LA SALIDA DE LA CRISIS, Escrito por W.
Segn Ballart: La primera asociacin que se produce con la innovacin es con la idea de
novedad. La innovacin implica nuevas ideas: la existencia de una nueva idea que se intenta
llevar a la prctica para poder obtener un nuevo producto, proceso o servicio. (Ballart,
2001, pg. 18).11
Una de las innovaciones ms importantes que tienen las empresas es implementar el uso de
la tecnologa en sus procesos, para una mayor calidad en las diferentes reas funcionales
que tiene la empresa.
a) Innovacin tecnologa:
De producto
Creacin de un producto nuevo
Innovacin gradual de un producto inexistente
Reformulacin radical de un producto ya comercializado
Nueva utilizacin de un producto.
De proceso
10
b) Innovacin en mtodos de Gestin
Introduccin de nuevas tecnologas en el diseo.
Introduccin de nuevas tecnologas en la organizacin, informacin y
control.
Innovaciones comerciales
o Nuevos mercados geogrficos
o Nuevos segmentos de mercado
o Cambios introducidos en la presentacin y el acondicionamiento de
los productos.
c) Innovaciones Sociales
Creacin de nuevas funciones
Mejora de condiciones de trabajo
Formacin de grupos creativos
Descentralizacin de tareas
Aprendizaje por medio de la prctica: Puede incidir sobre el diseo, dando lugar a
pequeas modificaciones en el producto detectadas por el procedimiento de una
prueba y error.
Aprendizaje por el uso: Tiene lugar cuando se utilizan bienes de equipo complejos
cuyas prestaciones, necesidades de mantenimiento, etc., son difciles de evaluar de
forma precisa. Los usuarios de estos bienes facilitan informacin sobre los mismos
que puede ser empleada por sus fabricantes para modificarlos/mejorarlos.
Ingeniera inversa: Partiendo de un producto o sistema terminado que se vende en el
mercado, se procede a rehacerlo en sentido inverso, consiguindose mediante el
rediseo un producto modificado.
13 Vergara J.M. Ensayos Econmicos sobre la innovacin tecnolgica. Alianza. 1989
11
Para Fons Boranat: puede hablarse de tres tipos de innovacin que surgen de procesos
claramente diferenciados. 14
Fuentes de innovacin
Para Peter Drucker: La empresa debe identificar las fuentes de innovacin y trabajar en
ellas para promover cambios y ofrecer nuevos productos al mercado. Drucker determin
que la empresa tena siete fuentes de innovacin, clasificadas segn se encuentren dentro o
fuera de la empresa o industria.15
d. Flexibilidad
Ante los continuos cambios a los que se ve sometido el entorno y la intensificacin de la
competencia, las empresas necesitan desarrollar estrategias de produccin sobre la base de
un conjunto de prioridades competitivas u objetivos de produccin clave. Los objetivos se
refieren a los aspectos con los que la funcin de produccin puede operar para lograr una
ventaja competitiva (Garvin, 1993). 16
17 COX, T. (1989): Toward the Measurement of Manufacturing Flexibility, Production and Inventory
Management Journal, First quarter, pp. 68-72.
NOBLE, M. A. (1997): Manufacturing Competitive Priorities and Productivity: An Empirical Study,
International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17 (1), pp. 85-89.
13
La segunda, la adaptacin a las exigencias especficas de cada cliente, esto es, la capacidad
de la empresa para fabricar y modificar los productos de forma que respondan a las
especificaciones del cliente. Tercero, una amplia gama de productos, en concreto la
capacidad para producir dicha gama fcilmente y en poco tiempo, sin modificar las
instalaciones existentes. Otros autores, contemplan estos mismos tems para medir la
flexibilidad y, adems, aaden la introduccin de rpidos cambios en el mix de productos y
la capacidad para ofrecer productos con mltiples caractersticas, esto es, productos no
estandarizados. 18
Desde hace ya tres dcadas domina el discurso de la flexibilidad (ver en Pollart otras
referencias, en la organizacin del trabajo, en la poltica econmica, en las nuevas formas
de produccin. Pero adems de un discurso que ha invadido estos mbitos y muchos otros
de nuestras relaciones colectivas, la flexibilidad laboral es una de las respuestas ms
importantes que las empresas estn dando a los cambios que han tenido lugar en la
organizacin del trabajo y en el mercado, sea en el mbito nacional que global, en los
ltimos aos. Se dice que el mercado de bienes y servicios se ha flexibilizado en el sentido
de que es menos estndar y se ha tenido que especializar segn demandas ms particulares,
lo que ha llevado a la flexibilizacin -es decir, una utilizacin ms diversificada- de la
tecnologa y del trabajo y stas, necesariamente, a la del mercado de trabajo y del empleo.
Es no slo una ideologa, sino que parece que tambin estamos ante una estrategia basada
en la flexibilidad.19
La flexibilidad tal como la hemos descrito hasta ahora es la cara tcnica de la lucha contra
las incertidumbres que suscitan las formas tradicionales y habituales de actividad
econmica. Sin embargo, detrs de esa cara tcnica hay unos aspectos sociopolticos que
son aquellos que ms nos pueden interesar desde la perspectiva en que ahora los analizamos
porque son los que mejor pueden explicar estrategias vinculadas a intereses. Las empresas
han tenido que conjugar siempre cuatro variables en el objetivo de invertir un capital,
trabajar con l y obtener unos beneficios sobre la inversin inicial. Estas cuatro variables o
factores han sido la tecnologa, el trabajo, el mercado y el entorno poltico. La tecnologa
equivale a las inversiones que se realizan: maquinarias e instrumentos, locales. El trabajo
significa la transformacin de materias primas u otros inputs que tiene lugar en la empresa.
El mercado es la realizacin de la venta de los bienes o servicios producidos. El entorno
poltico equivale a las condiciones que la 8 empresa ha de satisfacer por operar en
determinado territorio como contrapartida a lo que recibe de la colectividad: impuestos y
tasas, polticas sociales y medioambientales. Creo que se puede sostener que en teora las
empresas tienden a optar por un mercado o una tecnologa poco flexibles es decir, una
tecnologa que dure el mximo tiempo posible y un mercado que se mantenga o crezca, pero
sin sobresaltos- el mximo tiempo posible, sencillamente porque ello significa menos costes
y ms beneficios. Es decir, tienden a resolver las incertidumbres que necesariamente
vendrn de la tecnologa y del mercado -porque hay otras empresas en juego- utilizando
flexiblemente el trabajo (ms o menos, a menor o mayor costo, con mayor o menor
18 Investigaciones Europeas, Vol. 13, N 3, 2007, pp. 107-126 (pdf dialnet)
19 Alonso L.E. (2000) Empleo y posmodernidad: el empleo dbil. Madrid, Fundamentos
14
rendimiento). Ello ha sido siempre as por tanto no cabe extraarse demasiado de que las
empresas vayan hoy buscando la mxima flexibilidad del trabajo, dado que es algo que han
hecho siempre. 20
e. Servicio
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y pocas investigaciones
cientficas sobre su concepto, por ejemplo, los servicios son "todas aquellas actividades
identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para
proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores". (Staton, 1992)21
Otra definicin similar es la que: "un servicio es todo acto o funcin que una parte puede
ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad.
Su produccin pue- de o no puede vincularse a un producto fsico." (Kotler, 1993)22
De lo anterior se infiere que los establecimientos de servicios son los que no tienen como
como prioridad la meta de fabricar productos tangibles, que los compradores piensen poseer
permanentemente; es decir, la organizacin est vendiendo el servicio como ncleo central
de su oferta al mercado, que est alineado con la estrategia de la compaa y las necesidades
de los clientes.
Se debe tener en cuenta que el concepto de servicio no slo se define como el Qu se da?
y Cmo de da?, sino como la integracin de estos elementos con la estrategia de la empresa
y las necesidades de los clientes. Esta definicin ser de mucha utilidad para el diseo del
servicio.
Segn la estimacin de muchos economistas, a medida que una sociedad crece en
sofisticacin y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes. Una mayor
competencia conduce a una mayor demanda de servicios creadores de eficiencia que es la
base de una competencia eficaz. La relacin comprador-vendedor no es un simple contrato
de fideicomiso entre dos individuos, sino una promesa de continuar el contacto entre dos
entidades econmicas para beneficio mutuo.
Ante todo, es el estmulo competitivo porque los clientes no compran slo bienes o
servicios, tambin tienen expectativas y motivaciones intrnsecas por satisfacer. Por lo tanto,
la calidad de un servicio es subjetiva, est directamente relacionada a lo que el cliente
percibe, es decir, el juicio que realiza sobre la excelencia o superioridad del servicio
20 Coller X. (1997) La empresa flexible. Estudio sociolgico del impacto de la flexibilidad en el puesto de
trabajo. Madrid, CIS
21 Kotler, P. (1993). Principios de Marketing. 7 Edicin.
22 Staton, W. J. (1992). Fundamentos del Marketing. 9 Edicin.
15
prestado. El xito del resultado depender de la capacidad de la empresa prestadora del
servicio por conocer y comprender las necesidades del cliente, as como del esfuerzo y la
eficacia con la que se lleve a cabo el proceso y del costo en que incurre el cliente para
acceder al servicio. Cabe destacar que el costo no slo implica el precio del servicio, sino
la utilidad de lugar, tiempo y forma que proporcione.
The Service Profit Chain (de aqu en adelante referido como SPC) es un modelo de gestin
para empresas de servicio desarrollado en la dcada de los 80 propuesto por Service Group
de la Universidad de Harvard. Los autores basaron sus estudios en el anlisis de exitosas
empresas de servicio, principalmente norteamericanas, que sirvieron como pauta para el
desarrollo del SPC. El objetivo principal de este modelo es ayudar a los gerentes a orientar
sus esfuerzos, tanto econmicos como humanos, hacia el desarrollo de importantes niveles
de satisfaccin y servicio para lograr un mximo impacto competitivo e importantes rditos
para la empresa.23
La SPC analiza la manera en que la satisfaccin del cliente y la actitud del personal impactan
la rentabilidad de una empresa mediante la creacin de valor. La interaccin entre estos
elementos se esquematiza en la siguiente figura:
Aqu se propone una serie de relaciones entre los elementos que componen el SCP:
Las empresas de servicios deben preocuparse de los factores que influyen directamente en
la movilizacin del modelo del Service Profit Chain. Se debe invertir en la coherencia y
estabilidad de los sistemas operativos y comerciales y en asegurar la confianza necesaria de
las personas.
23 Heskett, Sasser, Schlesinger. The Service Profit Chain: The Free Press, New York, 1997.
16
de la empresa24.Esta cifra es alarmante, ya que la organizacin debe estar centrada en sus
esfuerzos a la creacin de valor y retencin del cliente.
C) La satisfaccin del cliente est influenciada por el valor del servicio. Los clientes no
compran productos ni servicios, ms bien compran resultados que les generen valor 25. Es
decir, el valor que percibe el cliente es una relacin entre los resultados que recibe, la manera
en que estos resultados se brindan y el costo de acceder al servicio. Para que as esta relacin
sea ms positiva, lo que conllevara a una mayor satisfaccin del cliente.
Los servicios poseen caractersticas especiales, las cuales son tomadas en consideracin por
los clientes para formarse un juicio respecto a la calidad del mismo. Estas caractersticas
son integradas en 5 dimensiones generales, las cuales se describen a continuacin:
24 J.L. Heskett, J.L. y otros, Putting the Service Profit Chain to Work: Harvard Business Review, 1994.
25 Heskett, Sasser, Schlesinger. The Service Profit Chain: The Free Press, New York, 1997.
26 Schlesinger 1991. Breaking the cycle of failure in service. Sloan mangnament Review.
17
D) Seguridad (Garanta): son los conocimientos y atencin mostrados por los empleados
respecto al servicio que estn brindando, adems de la habilidad de los mismos para inspirar
confianza y credibilidad. En ciertos servicios, la seguridad representa el sentimiento de que
el cliente est protegido en sus actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el
servicio.
E) Empata: es el grado de atencin personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes.
El nivel de importancia de cada una de estas dimensiones depende tanto del tipo de servicio
que ofrece la empresa como del valor que cada una implica para el cliente, lo cual se ver
reflejado directamente en los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes.27
Prioridad Enfoque
Competitiva
- Costo - Precio
- Calidad - Infraestructura
- Producto/ Servicio
- Flexibilidad - Promociones
- Producto/Servicio
- Servicio - Atencin al cliente
5. Objetivos:
Objetivo General
Conocer cul de los tres cines del distrito de Piura (Cineplanet-Plaza del Sol,
Cineplanet-Real Plaza, UVK-Plaza de la Luna) es percibido por los clientes
como el que brinda una mayor calidad en el servicio.
Objetivo Especifico
Conocer el grado de calidad del servicio (Baja, Media, Alta) que perciben los
clientes de cada cine.
27Parasuraman, Zeithaml, Berry: SERVQUAL: A Mltiple-Item Scale for Measuring Consumer
Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, Spring.
18
6. Metodologa
Diseo de Investigacin
Segn Sampieri, Fernndez y Baptista en el ao 2006, esta investigacin seria de carcter
descriptivo ya que se utiliza cuando el objetivo es detallar la manera en que se dan los
fenmenos, situaciones, contextos y eventos sin alterar la variable. Lo que se quiere es
detallar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se
analiza. Selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta informacin sobre cada
una de ellas, para describir lo que se investiga. Describe tendencias de un grupo o poblacin.
Unidades de Anlisis:
Clientes
POBLACION Y MUESTRA
Poblacin
Clientes de cines del distrito de Piura.
Muestra
El tamao de la muestra se determinar a travs de la siguiente frmula:
$. .
=
$
Donde:
n: Tamao de la muestra
Z: Nivel de confiabilidad, tomada al 90%=1.65
P: Proporcin de xito del estudio= 0.9
Q: Proporcin complemento de P, es decir Q= 1-P= 0.1
e: Tolerancia de error asumida por el investigador
e= 6.71% = 0.0671
Reemplazando:
).*+, -../-..)
= ...*0),
= 54
19
rea de Estudio
Distrito de Piura
Tipo de Investigacin
La tcnica de recoleccin de datos ser la encuesta, las cuales se aplicarn a los clientes de
cines en el distrito de Piura
Trabajo de campo
16 y 17 de julio de 2017
Los resultados que obtendremos se procesaran en una base de datos atreves del programa
Excel y se analizaran mediante el paquete estadstico SPSS vs.54.
RESULTADOS
OBJETIVO GENERAL
Para Conocer cul de los tres cines del distrito de Piura (Cineplanet-Plaza del Sol,
Cineplanet-Real Plaza, UVK-Plaza de la Luna) es percibido por los clientes como el que
brinda una mayor calidad en el servicio, aplicaremos un anlisis ANOVA de los puntajes
obtenidos en cada cine.
20
Descriptivos
PUNTAJE
N Media Desviacin 95% del intervalo de
estndar confianza para la media
Lmite Lmite
inferior superior
CINEPLANET REAL 18 65,000 1,97037 64,0202 65,9798
PLAZA 0
CINEPLANET 18 46,333 3,83482 44,4263 48,2403
PLAZA DEL SOL 3
UVK 18 38,555 3,14778 36,9902 40,1209
6
Total 54 49,963 11,60183 46,7963 53,1297
0
ANOVA
PUNTAJE
Suma de gl Media F Sig.
cuadrados cuadrtica
Entre grupos 6649,481 2 3324,741 350,013 ,000
Dentro de 484,444 51 9,499
grupos
Total 7133,926 53
OBJETIVO ESPECIFICO
Para Conocer el grado de calidad del servicio (Baja, Media, Alta) que perciben los clientes
de cada cine, se aplicara la siguiente escala a los puntajes.
CALIDAD PUNTAJE
BAJA 15 34
MEDIA 35 54
ALTA 55 75
21
CALIDAD DEL SERVICIO EN CINEPLANET REAL PLAZA
Interpretacin: la calidad del servicio es percibida como alta por el 88,89% de los clientes
en Cineplanet de real plaza.
22
CALIDAD DEL SERVICIO EN CINEPLANET PLAZA DEL SOL
Interpretacin: la calidad del servicio es percibida como media por el 88,89% de los
clientes en Cineplanet de plaza del sol.
23
CALIDAD DEL SERVICIO EN CINE UVK PLAZA DE LA LUNA
Interpretacin: la calidad del servicio es percibida como media por el 83,33% de los
clientes en cine UVK de plaza de la luna.
24
7. Conclusiones
El cine UVK Multicines ubicado en el Mall Plaza de la Luna es calificado por sus
clientes en un 83.33%, estos afirman que la calidad de servicio ofrecido es medio,
ya que no muestra seales de ser malo y no genera una alta expectativa de ser
excelente, la mayora de sus clientes optan por este cine ya que cuenta con los
precios ms bajos de los cines del distrito.
Por lo tanto, el cine con la mayor cuota de mercado, gracias a reforzar sus prioridades
competitivas es el Cineplanet del Mall Real Plaza, dado a que la gente lo que busca
de estos cines es la mayor calidad en su servicio.
25
8. Bibliografa
26
Kotler, P. (1993). Principios de Marketing. 7 Edicin.
Staton, W. J. (1992). Fundamentos del Marketing. 9 Edicin.
Heskett, Sasser, Schlesinger. The Service Profit Chain: The Free Press, New
York, 1997.
J.L. Heskett, J.L. y otros, Putting the Service Profit Chain to Work: Harvard
Business Review, 1994.
Schlesinger 1991. Breaking the cycle of failure in service. Sloan mangnament
Review.
Parasuraman, Zeithaml, Berry: SERVQUAL: A Mltiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Vol.
64, No. 1, Spring.
27
9. Anexos
a) Informacin Pblica de los Cines
Cineplanet (Real Plaza)
Direccin: Av. Snchez Cerro Nro. 234, Dpto. 239, Lote A-B Zona Ind. Antigua, Piura -
Piura
Direccin: Jr. Huancavelica 537, Piura
TARIFARIO
Tipo Lunes a Viernes Martes Sbado, Domingo
y Feriados
2D- General S./7.00 S./6.00 S./9.00
2D- Nio S./6.00 S./6.00 S./7.00
3D- General S./9.00 S./9.00 S./11.00
3D- Nio S./9.00 S./9.00 S./9.00
28
UVK Multicines
Direccin: Av. Grau 1460 Piura
TARIFARIO
Tipo Lunes y Martes Jueves y Sbado,
Domingo y
Mircoles Viernes Feriados
2D- General S./5.00 S./5.00 S./5.00 S./8.00
2D- Nio S./5.00 S./5.00 S./5.00 S./5.00
3D- General S./9.00 S./9.00 S./9.00 S./11.00
3D- Nio S./9.00 S./9.00 S./9.00 S./9.00
29