RESUMEN TALENTO HUMANO

Resumen de reclutamiento y seleccin

Dipositiva
Necesidades de la organizacin:
Se debe de tener una previsin permanente por parte de las personas encargadas
del talento humano enfocadas a satisfacer las necesidades de la organizacin,
esto requiere que se analice de manera profunda la nuevas o posibles
incorporaciones de personal a la empresa. Es importante destacar que la
incorporacin de las personas a la organizacin siempre debe de ir enlazadas con
las necesidades de la organizacin y no ser conveniente para las personas que la
gestionan, esto debe de justificar la rentabilidad, el incremento de costos de
personal.
Diapositiva:
Circuitos para la cobertura de puestos de trabajo
Este circuito se ira explicando en las diapositivas siguientes y que conlleva cada
uno de los aspectos enlazados dentro de el.
Diapositiva
a. Causas por las que se origina la peticin de la nueva incorporacin
1. Por causas Productivas: algunas de ellas son :
Incrementos de pedidos, mayor demanda de mano de obra
Trabajo extraordinario temporal
Ciclo estacional de la propia actividad
Creacion de nuevos centros de trabajo
Nuevos productos o actividad
Nuevos departamentos
Nuevas tecnologias
2. Por causas vegetativas
Aunque la necesidad no sea teoricamente inmediata de aumentar el
personal de la organizacin, se debe de preveer por medio de estadsticas
o el indice de rotacin del personal y por las siguientes causas
Bajas definitivas por jubilaciones, voluntarias etc
Incorporaciones al servicio militar o servicio social
 Incapacidades temporales o maternidades
Excedencias de permisos
Despidos o suspensiones de empleo
Fallecimientos

Diapositiva
b. Requerimientos que debera recibir el departmaneto de RR,HH
estos requerimientos se deben de desarrollar por el departamento solicitante y
seguidamente ser analizados por el responsable de RR.HH despus de esto se
podrn realizar algunas modificaciones, estos requerimientos pueden ser:
Numero de personas que deben incorporarse (edad, sexo, etc)
Fecha de incorporacion : si debe de tener periodo de fomracion y
adiestramiento
Duracion de la necesidad: tiempo que se necesitara
Jornada a realizar
Puesto de trabajo
Especialidad y trabajo a realizar: formacin profesional que deber tener,
trabajo a realizar
Competencias : experiencias, capacidades, destrezas

Dispositiva:
c. Determinacion del perfil idoneo del puesto a cubrir:
seguidamente despus de los puntos anteriores se elaborara un perfil
psicoprofesiografico, es importante resaltar que no solo se plantea un
estudio de cualidades tcnicas del candidato sino que se forma la idea de
las condiciones ambientales sociales y del equipo en el que deber realizar
su trabajo, factores intelectuales,etc siempre teniendo en cuenta los niveles
retributivos que comporta esa nueva incorporacin a la empresa.
Se destacan los siguientes requerimientos Tareas principales y especificas
Posicion en el organigrama y nivel de autoridad
Requisitos de formacion
 Experiencia profesional
Actitudes aconsejables
Nivel de responsabilidad
Personas que dependeran de el y nivel de los mismo
Estilo de liderazgo
Si debera trabajar en equipo
Aspectos de inteligencia mas destacables
Recursos tecnicos disponibles
Confidencialidad y reserva
Oportunidad de promocion y desarrollo

Diapositiva:
Ejemplos grficos de modelos de profesiogramas
el modelo sencillo se puede aplicar para un puesto de trabajo para persona joven
con poca experiencia pero con una formacin tcnica elevada para que en un
futuro pueda ejercer mando sobre el personal.
el modelo mas completo se puede aplicar a una persona con experiencia para
liderar un equipo de trabajo.
Diapositiva
d. Determinacion de la necesidad real de la nueva incorporacion
el solicitante debe de justificar el motivo por el cual se deben de incorporar el
personal y ser autorizado por el superior, entre mas alto es el puesto a cubrir, mas
alta deber de ser la autorizacin. No siempre la solucin es una nueva
incorporacin, tambin se puede suplir la ausencia temporal de un empleado,
repartiendo las cargas de trabajo, compartiendo empleados, desviando
operaciones etc. Se pone en evidencia estas opciones porque en ocasiones es
peor incorporar nuevos empleados en cuanto a experiencia o riesgos de rechazos
e inadaptacin.
Diapositiva:
Politicas de reclutamiento
Significa que see enuncian los objetivos que se desean conseguir y se prefija el
esquema de actuacin para alcanzarlos, pueden aparecer bajo la aplicacin de los
planes estratgicos de la organizacin, pero respetando siempre las normas
legales que impone la sociedad sin vulnerar los derechos fundamentales.
Se debe de convertir en un programa permanentemente abierto y continuo, no
como una serie de acciones que tienen una duracin limitada, debe ser un
proceso que da fruto cada vez que la organziacion tiene la necesidad de cubrir un
puesto de trabajo, que pueda preveer cuando es necesario un proceso de
seleccin y que el proceso de atraccin de candidatos no retarde excesivamente
la iniciacin de la etapa de seleccin.
Se debe de constituir como una forma de actuar de la organizacin formando parte
de las politicas de RR.HH
Diapositiva:
Proceso de reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos potencialmente
cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organizacin previo
sometimiento a una pruebas selectivas.
Es necesario que en este proceso de reclutamiento sean muchos el numero de
posibles candidatos que reunan los requisitos idneos y que supere el numero de
cargos a cubrir para que se puedan tomar buenas decisiones de contratacin.
Este proceso requiere de una inversin de recursos importante por lo tanto
necesitara una previsin en el tiempo, meditacin y valoracin previa, no cubrir el
puesto de trabajo de forma precipitada y urgente.
Proceso de reclutamiento puede ser :
- Interno: cubrir las vacantes mediante la promocion de empleados y a su
servicio
- Externo: se inicia acudiendo a fuentes ajenas a la organizacin
expiniendo lo que se ofrece y lo que se requiere

Diapositiva:
Sinopsis del proceso de reclutamiento
Cuadro pag 151
Diapositiva:
Fuentes de reclutamiento
 Internas : incluir en el proceso a personas que pertenecen a la
organizacin en vez de acudir a fuentes externas trae ventajas tales como :
Los empleados conocen las normas generales de la organizacin
Acortan el proceso de seleccin
Ahorran recursos
Ahorran tiempo
Disminuyen el riesgo de rechazo
Mantenimiento de la masa salarial
Creacion de buen clima laboral
Asi como trae ventajas tambin trae desventajas:
Politica encaminada a la seleccin de puerta cerrada puede generar un
clima de favoritismo de parientes o amigos.
Fuentes externas:
Las ventajas que se pueden presentar a la hora de reclutar personas nuevas que
no hagan parte de la organizacin pueden ser :
Nueva cultura en la organizacin
Moldeable y flexible
Nuevas metodologias de laborar
Y la desventajas:
Riesgo de fracasos
Aumentos de costos

Diapositiva:
Incorporacion de personal nuevo en la organizacin
De acuerdo con lo anterior si se decide incorporar personal nuevo en la
organizacin se debe de decidir por las fuentes de suministro de candidatos mas
adecuadas de acuerdo con las razones econmicas, de tiempo etc
Algunas son:
Anuncios en prensa:
Tienen requisitos tales como, texto claro y preciso que no se preste para
embiguedades, presentacin suficientemente atractiva que pueda llamar la
atencin, nombre de la compaa direccin y telfono, descripcin breve del
puesto de trabajo, requisitos que deben de tener los candidatos, formas de
ponerse en contacto los candidatos, zona de ubicacin del trabajo, retribucin
aproximada.
colegios profesionales y asociaciones:
donde tengan una bolsa de trabajo para los miembros de la corporacin, gente
joven con nivel acadmico superior y con cierta expeciencia, publicar las ofertas
en tablones de anuncio revistas etc
c- centros de formacin profesional e instituros de enseanza:
reclutar personal joven sin experiencia para terminar de formarlo en el mundo
laboral
d- universidades, escuelas tcnicas y de negocios:
numero abundante de candidatos de nivel alto pero sin experiencia,con
licenciaturas y diplomados.
e. oficinas aprovadas de colocacin
f- oficinas publicas o estatales de empleo
g- practicas en la empresa
h- ex empleados eventuales, interinos y sustitutos
i-Finalistas en otros procesos de seleccin
j- archivo de solicitudes
k- presentaciones de la compaa
l- directorios de colegios y asociaciones profesionales
ll- internet
m- familiares de trabajadores
n- recomendaciones

diapositiva:
Seleccin como proceso de decisin
Actividad organizada que, una vez especificados los requisitos y cualidades que
han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las
cualidades actuales y potenciales, las caracteristicas y demas, de los participantes
en el proceso de seleccin para elegir al que se aproxima mas al profesiograma.
Se realiza una actividad de eliminacion de los participantes menos al que posea el
perfir requirido.
Diapositiva:
Sinopsis de la fase de seleccin
Diapositiva:
Seleccionar consiste segn zerilli en
1. Especificar las cualidades y requisitos necesarios para desempear
determinadas labores
2. Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las caracteristicas
de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos
individuos admitidos a examen.
3. Elegir los individuos que poseen cualidades, caracteristicas etc a un nivel
suficiente para desempear las labores asignadas a la sartisfaccion propia
y de la empresa que los admita.

Mtodos

Previamente al desarrollar todas las etapas bsicas del proceso de seleccin se

proceder a distinguir la utilizacin de servicios internos o externos como
posibilidad de eleccin que tiene cualquier organizacin. Cabe resaltar que
generalmente se acude a un servicio externo cuando se trata de un cargo bastante
cualificado. Cuanta ms importancia tenga el puesto, ms especializacin se
requerir en la bsqueda de la persona que deber incorporarse en el futuro

Los servicios externos ms caractersticos son:

Los gabinetes de psicologa: Son despachos cuyos mtodos de seleccin

confan mucho en los test psicomtricos. Sin embargo han presentado un cierto
descredito en todo el proceso de seleccin ya que se pone poca atencin a la
entrevista en profundidad, a las pruebas de prctica y experiencia profesional.

Los centros de evaluacin: Consiste en reunir un grupo reducido de personas

candidatas y presentarles una serie de ejercicios que debern resolver y explicar
para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades.

El headhunting o cazatalentos: Es una actividad de reclutamiento y seleccin

mediante la bsqueda directa de ejecutivo, comnmente profesionales que se
denominan cazatalentos. Se acta mediante la bsqueda concreta y
convenciendo a los candidatos escrupulosamente elegidos de que les conviene
cambiar de la empresa donde labora a la empresa la cual los ha contratado.

Fases del proceso de seleccin, test, entrevistas y pruebas

Ser a cargo del departamento de recursos humanos o si la organizacin es

suficientemente importante y admite el sostenimiento de un departamento de
seleccin de personal. O por medio de un servicio externo.

El orden del desarrollo del proceso es el siguiente: Figura 53

Estudio del perfil adecuado

Se efectuar un anlisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiere.

Quien tenga que hacerse cargo del proceso deber conocer lo mejor posible el
puesto de trabajo que deber cubrirse, as como saber cul es el negocio y
actividad de la empresa. Para que as el entrevistador pueda proporcionar
informacin a los candidatos.

Requerimientos que se debern proporcionar a los seleccionadores externos:

Los requerimientos de seleccin debern ser lo ms detallados posibles

Es conveniente proporcionar informacin sobre los rasgos fundamentales
de las personas con quienes deber convivir laboralmente.

Preseleccin de candidatos

La fase previa al comienzo de la seleccin consistir en separar las solicitudes,

cartas, curriculums o formularios interesantes de los que no lo son de acuerdo con
el puesto de trabajo que se pretende cubrir.

Acabada esta fase se procede inmediatamente a citar a los aspirantes. Mientras

que a los candidatos eliminados se les enviar una carta en la que se les da las
gracias por el inters depositado en la empresa

Entrevista previa o preliminar

Es aquella que se utiliza como instrumento anticipado a la seleccin y por tanto,

proporciona un ahorro de tiempo al proceso de seleccin al ser eliminados los
candidatos poco idneos que han superado las etapas anteriores. Esta entrevista
deber ser de muy breve, se informa de lo esencial al interesado sobre el puesto
de trabajo y poder saber si este contina interesado en participar en el proceso.

Pruebas psicotcnicas y de evaluacin

Las pruebas psicotcnicas estn en franca decadencia para determinar puestos a
cubrir. Los testo son un elemento vlido si son utilizados correctamente y por
personas especializadas que acten con seriedad pero hay que tomarlos como un
elementos ms en el proceso de seleccin, nunca el nico.

Test psicotcnicos

En la seleccin de personal los test persiguen descubrir clasificar, explicar y

predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que aspira
a ser contratado por una organizacin. Cuyo objetivo es pronosticar el grado de
aproximacin del candidato al puesto a cubrir. Estos se basan en las diferencias
individuales existentes de la personalidad, de la capacidad intelectual y de la fsica
y analizando en qu y cundo vara la capacidad a la aptitud del individuo en
relacin con el grupo tomado como patrn de comparacin.

Las condiciones exigibles para la aplicacin de los test son:

1. Que sean discriminativos. Que los resultados separen claramente a los

individuos que han acertado las respuestas de los que no
2. Que estn normalizados. Que el patrn de comparacin corresponda a
individuos normales
3. Que sean fiables

Las pruebas psicolgicas hasta ahora conocidas son:

a. Test de inteligencia general: Son los destinados a medir el coeficiente

intelectual de los candidatos
b. Test de aptitud y de conocimientos: Buscan deducir la capacidad
(destrezas, experiencias, etc.) para la realizacin de determinados trabajos.
Ejemplos de estos test: Test de capacidad mecnica, test de capacidad
profesional, test de coordinacin psicomotora, test de capacidad
psicosensorial, test para aptitudes especiales.
c. Test de personalidad e intereses: Persiguen detectar las posibles
reacciones y comportamientos que indicarn el perfil de la personalidad.
Ejemplos de estos test: Los inventarios, los proyectivos y los test de
aficiones o intereses profesionales.

Los test ms utilizados actualmente e seleccin de personal. Figura 55

Pruebas de prctica, conocimientos y madurez profesional

Pruebas de prctica y/o conocimientos

Tambin llamadas de trabajo o de ejecucin laboral, las supervisa y es
conveniente que as lo haga el futuro jefe inmediato del candidato en el caso de
que sea un proceso interno de seleccin.

Las pruebas prcticas son necesarias para determinar las personas adecuadas y
cubrir puestos de trabajo que requieran experiencia.

Los requisitos para una prueba prctica fidedigna son:

a. La realizacin de un trabajo en el futuro puesto de trabajo

b. La realizacin de un ejemplo con medios tcnicos idnticos a los que en
realidad tendr que utilizar.

Pruebas singulares

Entre las pruebas ms utilizadas estn:

La dinmica de grupos: La esencia de esta prueba es observar el

comportamiento del grupo ante la distribucin de papeles dentro de un supuesto
problema de los que pueden ser caractersticos en su posible puesto de trabajo.
La modalidad ms utilizada es la discusin de grupo que en un tiempo
determinado, despus de la exposicin de un supuesto debe llegarse a una
solucin conjunta entre todos los particulares.

Breve referencia a la grafologa: Es el anlisis de la escritura manuscrita que se

basa en la suposicin de que los rasgos bsicos de la personalidad de quien
escribe se vern relejados en su escritura.

Breve referencia al In basket: En pocas palabras en un ejercicio donde el

candidato ha sido nombrado ficticiamente director y deber cumplir con todas las
funciones a las que normalmente se enfrenta un director como convocar
reuniones, dar rdenes por telfono entre otras cosas.

Entrevista de seleccin

Tambin denominada entrevista de profundidad. Ser la mejor ocasin para

acabar de puntualizar ciertos aspectos no suficientemente observados en la
entrevista previa. Por lo tanto la entrevista coincidir en los siguientes objetivos:

a. Presentar el puesto de trabajo y la empresa

b. Evaluar las posibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo que
se le ofrece
c. Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa
La entrevista permitir al entrevistador hacerse una idea aproximada del perfil del
entrevistado.

Las tcnicas de seleccin de personal han evolucionado mucho y en la actualidad

se aplican diversidad de modalidades, las entrevistas ms utilizadas son:

a. Entrevista planificada: Consta de una serie de preguntas precisas y

especficas
b. Entrevista libre: sta dar la apariencia de informal, nada sistematizada lo
que dar confianza al entrevistado
c. Entrevista mixta: Es una combinacin de las anteriores, se tendrn
preguntas especficas y puntuales pero tambin habrn algunas en las
cuales se le dar al entrevistado la libertad de desarrollarlas

Pautas del proceso global de la entrevista

1 Fase (preparatoria)

Preparacin: tener debidamente estructurada o preparada la entrevista con las

debidas preguntas a formular.

Caractersticas del entrevistador: estos debern tener experiencia en

entrevistas o adiestramiento al respecto, fluidez verbal, habilidad de escritura, ser
observadores con capacidad de controlar la situacin.

Informacin para el entrevistador: el entrevistador necesita tener completo

conocimiento del puesto a cubrir, conocer la empresa, su estructura, su situacin,
deber tener a mano el profesiograma, el curriculums del aspirante al igual que los
resultados de las pruebas que se le hayan realizado.

2 Fase (desarrollo)

Ambiente previo a la entrevista: la sala de espera debe causar una muy buen
impresin y no se debe hacer esperar demasiado tiempo al candidato.

Ambientacin de la sala de entrevista: deber realizarse en un despacho

adecuado, sin personas ajenas al asunto, sin ruidos, sin interrupciones, no deber
estar el recinto con desorden.

Desarrollo de la entrevista: tiene como objetivo hacer hablar al individuo de lo

que nos interesa. Inicia con palabras de salutacin, con una sonrisa,
identificndonos con nombre y cargo, se pasa a dar informacin de lo que es y a
que se dedica la empresa, el puesto a cubrir y los requerimientos pasando luego a
las preguntas de forma pausada.
Las preguntas debern formularse con un orden, ejemplo.: 1. Formacin 2.
Experiencia profesional 3. Antecedentes laborales 4, proyectos personales, etc.

Factores a tener en cuenta:

Mostrar inters por lo que dice el individuo.

No hacer interrupciones innecesarias
No formulando comentarios crticos, burlones o sarcsticos.
No mostrase exceso de confianza
No hacer cometarios desmoralizadores

Finalmente se pasa a la despedida, se le ofrece la oportunidad al entrevistado

para resolver posibles dudas.

Lo normal es que el entrevistador tenga un formulario de evaluacin y al final

anote la conclusin de la entrevista que ser el resultado de lo narrado por el
candidato y su comportamiento.

3 Fase (conclusin)

Evaluacin de la entrevista: el entrevistador deber anotar las observaciones y

detalles que no registro ante el entrevistado.

Indicadores de factores que hayan concurrido en la entrevista:

Aspecto fsico
Educacin, modales y aspectos sociales
Reaccin ante las situaciones planteadas
Sociabilidad y fluidez en la expresin
Actitud, aspiraciones e intereses
Problemas personales y econmicos
Complejos psicolgicos
Aprovechamiento de los estudios
Experiencia profesional
Sinceridad aparente
Salud, energa y vitalidad

Posibles errores del entrevistador: el entrevistador se ve influenciado por

condicionantes psicolgicos que hace que se incline ms por unos candidatos que
por otros como es el papel del aspecto fsico.

a. Efecto halo. Cuando un candidato se destaca positivamente por una

determinada caracterstica nos inclinamos a evaluar las dems en sentido
ms positivo. Efecto horn cuando el aspecto de entrada es negativo y se
tiende a descalificarlo.
 b. Efecto central. Se evalan a todos de forma parecida lo que al final no
ayuda a determinar quines son ms valiosos.
c. Efecto generosidad. Por falta de experiencia o por no conocer bien el
puesto se tiende a la generosidad en las observaciones que conlleva a una
prdida de tiempo ya que se llega a la conclusin que todos son buenos.
d. Efecto contraste. Cuando se habla por ejemplo con tres candidatos muy
poco adecuados se tiende a sobrevalorar al siguiente.
e. Efecto caballo de batalla. El entrevistador tiene preferencia por un
determinado tema y si el entrevistado sabe bastante sobre eso acabara
siendo magnifico cuando en realidad no lo es.
f. Efecto espejo. Busca en el candidato cualidades o conductas que son
altamente apreciadas en l.

Emisin del informe de la entrevista: un informe que recoja por lo menos las
conclusiones a las que ha llegado.

Elaboracin del informe definitivo y propuesta de candidatos ms

idneos. Se comprobaran los informes, se estudiaran los documentos
aportados, se analizaran y valoraran las pruebas y se determinaran los
candidatos ms apropiados para el puesto. Generando finalmente tipos de
informes o dossier que combinan la imagen de los grficos con la redaccin
de las conclusiones para lo que existen varios modelos, estos informes tienen
un denominador comn que debe presidir los mismos: claridad, brevedad y
veracidad.

Campos a tener en cuenta sobre el candidato:

Comprobacin de datos: comprobar referencias o antecedentes laborales que el

candidato a indicado al igual que los documentos aportados como los ttulos que
son imprescindibles por imperativo legal para poder ejercer la profesin (chofer,
medico, abogado, etc.)
Examen fsico y de salud: debern realizarse al final del proceso y antes de la
toma de la decisin, es muy importante, pues descubrir las posibilidades fsicas y
de salud del candidato.

Entrevista final y decisin: se realiza con los finalistas por separado, deber
seguir las tres etapas descritas y deber realizarse con la asistencia del
responsable inmediato del puesto,

Previamente a la decisin, habr que pasar por las siguientes fases:

1. Se debern entrevistar todos los finalistas

2. Analizar los pro y los contra de cada uno
3. Se elegir el ms idneo con el responsable del puesto a cubrir.
4. Se le citara al candidato idneo a otra entrevista para acordar la fecga de
incorporacin y dems detalles.

La formalizacin del contrato implicara:

1. Presentacin de la documentacin necesaria

2. Firma del contrato de trabajo
3. Entrega de las normas internas de la empresa

Se recomienda tener la documentacin lista con antelacin.

Programa de acogida: cualquier trabajador al entrar en un nuevo puesto siente

ansiedad e inseguridad a lo desconocido y la gestin de los RR.HH. tratar de
acortar ese periodo de adaptacin mediante programas que tienen como objetivo:

a. Conocer la empresa
b. Conocer a las personas
c. Conocer los aspectos productivos
d. Conocer los aspectos sociales

Seguimiento e incorporacin definitiva: se realiza un seguimiento con el fin de

verificar las expectativas creadas sobre el potencial del mismo. Buscando
comprobar las siguientes circunstancias:

1. La adaptacin del empleado al equipo humano y a la cultura de la

organizacin.
2. Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales,
de formacin, experiencia, actuaciones y disposicin hacia el trabajo.

Es aconsejable que el director de RR.HH se entreviste con el empleado a los 15

das del ingreso con el fin de conocer sus impresiones.
Durante el periodo de prueba: es importante para la observacin de la
capacidad tanto intelectual como fsica del empleado al igual que su actitud y
motivacin para as confirmar que es el indicado o no para el puesto de trabajo. Es
importante que en este tiempo el inmediato superior del trabajador emita informes
peridicos.

Incorporacin definitiva o temporal: la no superacin del periodo de prueba al

no reunir las expectativas previstas, debe ser comunicado formalmente de manera
escrita y concreta y es conveniente ampliarlo en una conversacin. La no
superacin de la prueba es sin duda un fracaso para el trabajador, el entrevistador
y la organizacin.

Hoy en da son muy comunes las incorporaciones mediante contratos temporales

en estos casos el riesgo de una equivocacin no tiene tanta repercusin como en
el caso de que haya sido u contrato con carcter indefinido.

Es aconsejable notificarle por escrito al trabajador la decisin de incorporarlo

definitivamente o por el contrario se dar por finalizada la relacin laboral
establecida.