TEORAS NEOCLSICAS DE LA

ADMINISTRACIN PBLICA

PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO PUBLICO II
AUTOR: Rosa Milena Molina Caro

 NDICE

1. Teoras neoclsicas de la Administracin Pblica. Caractersticas

1.1. Luther Gulick y LyndallUrwick
1.1.1. Elementos funcionales de la labor del director ejecutivo
1.1.2. La divisin del trabajo
1.1.3. La Coordinacin
1.1.4. La Organizacin
1.2. Herbert Simon
1.2.1. La toma de decisiones
1.2.2. La racionalidad instrumental
1.2.3. Limitaciones de la toma de decisiones y la racionalidad instrumental
1.3. Leonard White
1.4. El propsito de la administracin pblica
1.5. Los fines de la administracin pblica
1.6. La importancia de la burocracia
1.7. La administracin pblica como profesin

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DESARROLLO TEMTICO

SEGUNDA SESIN:

1. TEORIAS NEOCLSICAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

Figura 1. Iconos de la administracin pblica

Fuente: elenabsl (s.f.).

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 La teora neoclsica concibe a la organizacin como un conjunto decisorio, es decir, una serie de
elecciones y decisiones resultantes que se vinculan en forma racional y que estn limitadas por
los propsitos de la organizacin misma. Este conjunto de teoras consideradas neoclsicas
considera que la racionalidad instrumental es la esencia de la administracin, y esta ltima es, a
su vez, la parte humana de la organizacin. Asimismo, se considera que la decisin es la unidad
primaria de anlisis, la caracterstica principal del anlisis terico. En tal sentido, estas teoras
tienen cuatro caractersticas:

La toma de decisiones como el punto ms importante de la administracin. Incluye la

realizacin de actividades vinculadas al anlisis de informacin, la ponderacin de
prioridades y la comunicacin de decisiones.

La racionalidad instrumental es considerada como el modo central de operacin de la

administracin. Es decir, encontrar los medios ms apropiados para alcanzar los fines.

La eficiencia.

Las funciones organizacionales son ms importantes que los individuos, ya que de ellas
depende el proceso de toma de decisiones.

Asimismo, este conjunto de teoras busc principalmente explicar la conducta humana

dentro de la organizacin, una tendencia que marc un trnsito de las antiguas teoras
planteadas por Weber y Taylor, entre otros, fundadas en el anlisis de la estructura, la
jerarqua y el sistema organizacional hacia teoras enfocadas en el ser humano y su
comportamiento dentro de las organizaciones.

1.1. LUTHER GULICK.

Autores del libro Papers on the Science of Administration (1937). Este documento refleja la forma
de pensar de las organizaciones previo al inicio de la segunda guerra mundial que afecta gran
parte de Europa y Estados Unidos. Gulick escribe, adems, su ensayo Notes on theTheory of
Organization donde plantea el conjunto de las principales actividades del ejecutivo como
POSDCORB, que es una palabra compuesta de los siete elementos funcionales de la labor del
director ejecutivo.

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 1.1.1. Elementos funcionales de la labor del Directivo Ejecutivo

Figura 2. EJECUTIVO texto DIRECTOR sello rojo sobre blanco

Fuente: pockygallery (s.f.).

Planning (planificacin): actividad orientada a la definicin de las directrices generales

de la organizacin, as como de los medios que seran necesarios para lograrlas con el
fin de cumplir los propsitos generales.
Organizing (organizacin): definicin de la estructura general de autoridad de la
organizacin con el fin de ordenar las divisiones de trabajo y la coordinacin de las
actividades encaminadas al fin general de la empresa.
Staffing (provisin de personal): actividades de reclutamiento y capacitacin de
personal, as como el mantenimiento de las condiciones adecuadas de trabajo.
Directing (direccin): toma de decisiones e incorporacin de las mismas en rdenes e
instrucciones concretas y generales, y adems asumir el liderazgo de la empresa.
Coordinating (coordinacin): relacionamiento de las diferentes partes del trabajo.
Reporting (informacin): actividad orientada a informar a los subordinados. Dicha
actividad exige la existencia de registros, archivos, investigacin e inspeccin.
Budgeting (presupuesto): elaboracin, ejecucin y control fiscal al presupuesto.

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Figura 3. Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. PDCA

Fuente: Yemelyanov, Maksym (s.f.).

1.1.2 Divisin del trabajo.

El trabajo se debe dividir debido a que las personas son diferentes en relacin con su naturaleza,
capacidades y habilidades, adems, su destreza aumenta mucho con la especializacin. De igual
manera, se requiere dividir el trabajo porque la misma persona no puede estar en dos lugares a
la vez y el campo de conocimientos es tan grande que una persona no puede conocer ms que
una pequea fraccin durante su vida.

La divisin del trabajo, para Gulick (1993) debe articularse con las mquinas y herramientas, pero
tambin con los materiales de produccin. Igualmente, se debe disponer de especialistas en
planificacin y coordinacin, de tal manera que se superen los peligros de confusin y
equivocacin en el desarrollo del trabajo.

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 1.1.2. La coordinacin:

esta se vuelve obligatoria, y puede conseguirse de dos formas. Por un lado, con organizacin, es
decir, mediante la interrelacin de las subdivisiones del trabajo a travs de la estructura de
autoridad, de tal forma que el trabajo se coordine con las rdenes de los superiores a los
subordinados. Por otro lado, la coordinacin se puede lograr por el predominio de una idea, es
decir, el desarrollo de un propsito nico en las mentes y voluntades de los que trabajan juntos
como grupo. Como factores limitantes para la coordinacin, considera este autor pueden ser el
tiempo y el tamao de la organizacin.

Asimismo, la coordinacin en la organizacin requiere el establecimiento de un sistema de

autoridad que permita la consecucin del propsito y objetivo central, mediante la definicin de
una sola autoridad ejecutiva que dirija a muchas personas trabajando en muchos lugares y a
distintos tiempos. Se debe construir una red eficaz de comunicacin y control, donde en primer
lugar se debe definir la tarea a realizar, conseguir un director para que cumpla el objetivo,
determinar la naturaleza y el nmero de unidades de trabajo individuales y especializadas en las
que se tendr que dividir el trabajo y finalmente, se debe establecer y perfeccionar la estructura
de autoridad entre el director y las subdivisiones finales del trabajo.

Igualmente, el control debido para garantizar el cumplimiento de los propsitos generales de la

organizacin debe hacerse a travs de la cadena de autoridad, de tal forma que el ejecutivo de
cualquier empresa solo puede dirigir personalmente a unas pocas personas. Depende de ellas la
direccin de otras, que a su vez dirigirn a otras hasta alcanzar a la ltima persona de la
organizacin. El control, entonces es diferente y depende fundamentalmente del tamao de la
organizacin y tambin de las caractersticas y niveles de complejidad del trabajo. La
diversificacin, dispersin y falta de cuantificacin dificultan el control, y estn presentes
especialmente en las escalas superiores de la organizacin.

Gulick tambin plantea la importancia de que no existan mandos mltiples con el fin de evitar
confusin, es decir que se aboga por un principio de unidad de mando, con el fin de garantizar la
eficacia, la responsabilidad y el carcter metdico del trabajador.

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 1.1.3. . La organizacin:

Figura 4. Organigrama

Fuente: popocorn (s.f.).

En relacin con la forma en que se debe organizar una entidad o empresa, se plantea la diferencia
entre quienes piensan y trabajan de arriba abajo y quienes lo hacen de abajo arriba. En el primer
caso lo hacen quienes estn interesados en la parte ejecutiva y en los problemas de la gestin
central, en el segundo caso se encuentran quienes se interesan en los servicios y actividades
individuales. En ambos casos se debe tener cuidado en sacrificar aspectos importantes, que en el
caso de los que piensan de arriba hacia abajo pueden sacrificar la eficacia de los servicios
individuales en su celo por conseguir una estructura modlica arriba, mientras que los que
piensan de abajo arriba pueden frustrar la coordinacin en su celo por desarrollar servicios
individuales eficaces. La solucin es considerar la organizacin tanto desde abajo como desde
arriba. De tal forma que al planificar las primeras subdivisiones bajo el ejecutivo jefe se aplique el
principio de la limitacin del mbito del control (pgina 124). Al respecto de esta necesidad, Gulick
plantea la experiencia de la reorganizacin de la ciudad de Nueva York.

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En esta experiencia, el problema se plante alrededor del recorte en el nmero de departamentos
de la ciudad, frente a lo cual se convino que el nmero no podra reducirse de 25, aun sin unir
como departamentos actividades que no tenan nada en comn o que tenan conflictos entre s.
Sin embargo, este nmero segua siendo demasiado elevado para permitir el control del alcalde
con eficacia. Como solucin se plante la subdivisin del ejecutivo nombrando tres o cuatro
alcaldes adjuntos, a los que el alcalde cediera parte de sus tareas de supervisin y coordinacin.

En este plan un alcalde adjunto podra encargarse de la direccin general de algunos organismos
sin interferir en la determinacin de normas, sino que se encargara nicamente de los aspectos
de administracin y coordinacin, como lo hara el propio alcalde. De esta manera, los alcaldes
adjuntos no representan la cima de una estructura construida de abajo arriba, sino la base de una
estructura ampliada de arriba abajo.

Tanto para Gulick como para Urwick el soporte de la administracin pblica es la democracia y
plantean la importancia que desempea el Estado en relacin a su rol frente a la sociedad como
un espritu que acta frente al pueblo.

1.2. . HERBERT SIMON

Este autor escribe su obra Administrative Behavior, donde incluye su ensayo denominado The
Proverbs of Public Administration. Para Simon los principios administrativos de Fayol podan
asimilarse a proverbios ya que como ocurre con stos, siempre es posible encontrar dos principios
contradictorios y acomodarlos a una situacin dada. Consideraba que estos principios son
confusos y ambiguos, y que contienen trminos poco definidos. Por lo tanto, como principios
cientficos, stos carecen de toda utilidad. Asimismo, no existe una gua que indique cundo se
deben aplicar y esto se debe a que existe una serie de opciones en una situacin, pero no se
cuenta con una base para elegir. Un ejemplo de esta contradiccin lo ofrece Simon cuando se
refiere al principio de Organizacin, el cual se puede analizar desde el propsito, el proceso, la
clientela y el lugar.

La incongruencia al interior de este solo principio se basa en que los cuatro criterios posibles para
la organizacin compiten entre s de tal manera que solo sera posible usar uno a la vez y sacrificar
los otros tres. Pero mucho ms ambiguo se vuelve cuando tomamos uno de los criterios de
organizacin y lo analizamos internamente. En el caso del propsito, es posible encontrar una
jerarqua de subpropsitos al interior de una organizacin que pueden ser al mismo tiempo
procesos o procedimientos. El mismo Simon lo describe de forma sencilla cuando ilustra que al
escribir una carta, una mecangrafa cumple su propsito, pero al mismo tiempo dicha carta es
un proceso mediante el cual se responde a una consulta. En tal sentido, la misma actividad puede
describirse como propsito o proceso.

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 1.2.1. La toma de decisiones:

Figura 5. la toma de decisiones

Fuente: Uliasz, Marek (s.f.).

Para Simon era necesario poner ms atencin en lo que debera hacerse en una organizacin que
en el hacer propiamente dicho. Era adems necesario que la teora general de la administracin
incluyera principios de organizacin para asegurar una toma de decisiones correcta, y principios
para garantizar una accin efectiva. Antes del conjunto de autores de la corriente neoclsica los
anlisis sobre teora de la organizacin se centraron en el control, la divisin del trabajo y la
especializacin, ya que su nfasis estaba puesto en la accin de la organizacin. Simon cambia el
nfasis de la accin a la decisin. Igualmente, las decisiones pueden incluir elementos factuales y
elementos axiolgicos. La decisin ocurre porque el administrador se enfrenta a una eleccin. Su
responsabilidad es el anlisis de alternativas claras, su ponderacin y la toma de la decisin.

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 1.2.2. La racionalidad instrumental:

las implicaciones de la racionalidad instrumental se refieren a la relacin que existe entre los
medios y los fines, y constituye la caracterstica de la accin social donde el agente pondera los
medios, los fines y las consecuencias de actual. La racionalidad concierne a la seleccin de
alternativas de conducta en trminos de algn sistema de valores mediante el cual puedan
evaluarse las consecuencias del comportamiento (pgina 75). Segn Simon la necesidad de que
la organizacin se mantenga en equilibrio exige que los propsitos y las metas organizacionales
predominen como guas de la accin organizacional.

Por lo tanto, el actual racional se define como aquel que se realiza dentro del marco de los
propsitos y las metas establecidas en la organizacin. La toma de decisiones implica elegir el
modo de confrontar un problema, y los problemas que el administrador enfrenta son de dos
clases. Los extra organizacionales, es decir, los asuntos que se consideran de carcter pblico. En
ese sentido, las soluciones planteadas para los problemas pblicos le conceden a la organizacin
las metas y los propsitos. Tambin estn los problemas internos, los cuales se derivan de los
primeros. Estos, son en realidad problemas tcnicos que son los que Simon analiza en su texto.

La autoridad es la que permite ejercer el poder en la toma de decisiones que guan los actos de
otro, pero la importancia de la autoridad no solo se fundamenta en su poder sino adems en las
expectativas que aparecen como consecuencia de tomar decisiones de manera jerrquica. En tal
sentido, el superior formula y transmite decisiones esperando que el subordinado las acepte.

El subordinado, a su vez, espera tales decisiones, las cuales determinan su conducta. Cada
individuo se impone una regla general que permite que la decisin comunicada de otro gue sus
propias elecciones sin deliberacin de su parte sobre la conveniencia de esas premisas.

1.2.3. Limitaciones de la toma de decisiones y la racionalidad instrumental:

Ppara Simon el hombre racional hace elecciones ptimas en un ambiente muy especfico. Primero
que todo, el individuo analiza todas las complejidades de la situacin, es decir, la totalidad de
alternativas posibles de eleccin y las consecuencias probables, y en segundo lugar el individuo
maximiza su eleccin escogiendo la mejor alternativa entre todas aquellas posibles.

El hombre administrativo, por su parte, diferente al hombre racional (hombre econmico) aborda
sus opciones con una diferencia pequea pero determinante. Tanto el hombre racional como el
administrativo buscan llevar al mximo el logro de ciertos fines con el uso de recursos de origen,
pero el hombre administrativo selecciona, entre varias alternativas que requieren el mismo gasto,
la que conduce al mejor cumplimiento de los objetivos administrativos. Asimismo, entre varias
alternativas que conducen al mismo objetivo se escoge la que requiera el menor gasto. Esto
implica que el hombre administrativo presenta algunas limitaciones en su actuacin, a diferencia
de lo que sucede con el hombre econmico. Pero estas limitaciones van ms all del marco

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 organizacional donde se toman las decisiones, tambin involucra limitaciones psicolgicas entre
las cuales se cuentan:

La racionalidad exige del conocimiento y la previsin en relacin a las consecuencias que

se originaran en cada eleccin, pero el conocimiento de las consecuencias es siempre
fragmentario.
Las consecuencias se ubican en el futuro, por tanto, el conocimiento debe ser
reemplazado por la imaginacin de las consecuencias derivado, y surge de experiencias
anteriores, es decir que predominan los anlisis valorativos.
La racionalidad instrumental exige elegir entre todas las alternativas posibles de
conductas, sin embargo, en la realidad a la mente del analista llegan slo unas cuantas
de esas alternativas.

La racionalidad del administrador est limitada por diferentes factores de ndole psicolgica, los
hbitos y capacidades inconscientes, por sus valores y percepciones frente a una situacin dada
y por la disponibilidad de informacin y conocimientos con que se cuenta. En ese sentido, el
administrador no busca las mejores alternativas posibles que sean susceptibles de considerar,
sino que se conforma con identificar una alternativa segn las condiciones y los propsitos de la
organizacin.

En la medida en que los administradores orientan sus decisiones a resolver problemas, estos
deben guiarse por criterios de eficiencia para evaluar la eficacia de la accin administrativa. Sin
embargo, es de destacar que el mismo Simon plantea la existencia de limitaciones de tiempo,
conformacin y recursos que obligan a los gerentes a contentarse con soluciones satisfactorias.

Por otro lado, la teora neoclsica ha recibido diversas crticas, por considerarse que ignora la
relacin de las organizaciones con los ambientes que las rodean. Se considera que estas teoras
centran su atencin en las cuestiones vinculadas con el funcionamiento organizacional interno,
es decir, la rbita intraorganizacional, a costa de ignorar el interorganizacional. A pesar de esta
omisin, tambin se destaca que los aportes de Simon han contribuido al anlisis psicolgico de
la organizacin y a los vnculos e interrelaciones con el individuo al estudiar las estructuras, las
reglas, y los procesos organizacionales y sus vnculos con la conducta individual. Estos aportes,
sin embargo, tienen para Simon una connotacin negativa en la medida en que los aspectos
psicolgicos impiden que el individuo acte de una forma totalmente racional, y aunque la
actuacin del individuo involucre elementos de creatividad, tambin influye en las conductas
patolgicas dentro del proceso decisional.

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Otro elemento que se debe destacar es que para Simon la dicotoma entre poltica y
administracin que plante inicialmente Woodrow Wilson se encuentra presente en los procesos
decisionales cuando se da la separacin entre valores y hechos. Para Simon la poltica tiene que
ver con la asignacin potestativa de valores, en tanto que la administracin entraa decisiones
calculadas racionalmente a partir de premisas factuales. As mismo, es destacable que para Simon
la eficiencia como valor organizacional no se logra mediante la aplicacin de los principios
administrativos clsicos ya que muchos de estos parecen opuestos.

Simon tambin consideraba que la ciencia debera constituirse en una gua tanto de la teora
como de la prctica, sin embargo, su anlisis se alej del anlisis de la democracia como principio
filosfico de la administracin pblica, lo cual hace a la teora neoclsica insuficiente como cuerpo
doctrinario para guiar la disciplina de la administracin pblica.

1.3. LEONARD WHITE (1891-1958)

Leonard White es uno de los escritores sobre Administracin Pblica que se apart en sus
planteamientos de la tradicin europea fundada en el derecho administrativo, para optar por el
management. Fueron muchos los autores que optaron por esta tendencia, que inicia a finales del
siglo XIX con el estudio de la administracin, entre ellos Woodrow Wilson y Frank Goodnow. La
particularidad de estos planteamientos se ubica en el nfasis puesto en la creacin de una ciencia
general de la administracin dentro de la cual la administracin pblica sera apenas uno de sus
componentes. Esto conduce a condenar a la administracin pblica a convertirse en una
dimensin secundaria de la naciente ciencia de la administracin, en una etapa (1887-1945) cuyos
nfasis se encontraban puestos en la dicotoma poltica administracin y la eficiencia.

Sin embargo, a pesar de esta tendencia el mismo Guerrero (1982) le atribuy a White, con
anterioridad en el tiempo, el mrito de considerar a la administracin pblica como una disciplina
autnoma, bajo el concepto de la poltica pblica.

Leonard White consideraba que la administracin pblica constituye un slo proceso, el cual es
uniforme con respecto a la esencia de sus caractersticas; as mismo, consideraba que el anlisis
de la administracin no deba partir del derecho sino de unas bases administrativas y aunque sta
era un arte, deba constituirse en una ciencia. Es as como plantea una definicin de
administracin pblica donde se trata de eliminar el carcter legal de la administracin pblica,
al considerarla como la administracin de los hombres y materiales a disposicin de funcionarios
para la realizacin de los propsitos del estado como unidad organizada. Asimismo, White
plantea que la administracin es un proceso, y su integralidad lleva a concluir que no es necesario
diferenciar el estudio de la administracin pblica a nivel municipal, estatal o federal, para el caso
de los Estados Unidos, sino que dicho proceso es comn, independientemente de los niveles de
gobierno.

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 1.3.1. El propsito de la administracin pblica:

Figura 6. pblico en las oficinas administrativas

Fuente: De Raadt, Ariadna (s.f.).

Su propsito es utilizar de manera ms eficiente aquellos recursos que se ponen a disposicin de

los funcionarios y los empleados pblicos. Estos recursos no son slo materiales, sino que incluyen
al mismo recurso humano que se representa en la gran cantidad de hombres y mujeres que
trabajan sirviendo al Estado.

En lgica supone que la buena administracin pblica reduce al mnimo la inadecuada utilizacin
de los recursos, haciendo que sus propsitos sean congruentes con la economa y el bienestar de
los trabajadores. De igual manera, White plantea que a medida que ha evolucionado la
humanidad, tambin lo ha hecho la administracin pblica en materia de mtodos, sin embargo,
los deberes administrativos esenciales relacionados con los temas militares, financieros, personal
domstico, etc. En este sentido, la diferencia entre el moderno servidor pblico y el antiguo
estriba en los medios materiales puestos a disposicin para su trabajo, as como los aportes que
la ciencia ha realizado al ejercicio de su profesin.

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 1.3.2. 1 Los fines de la administracin pblica. Entre los diferentes fines que
persigue la administracin pblica se pueden encontrar:

Los programas pblicos se ejecutan de manera ms eficiente y eficaz.

Se protegen los derechos privados.
Se desarrolla la responsabilidad civil y el civismo del servidor pblico.
Se reconoce la opinin pblica en todas sus fases.
Se mantiene el orden y se aporta en el bienestar de la nacin.

En este conjunto de propsitos encontramos el contraste entre la proteccin de los derechos

privados, que corresponde indiscutiblemente al mbito del derecho y la eficiente direccin de
los asuntos pblicos como exclusiva de la administracin pblica. Esta diferencia en las metas,
que muchas veces entra en conflicto, es relevante en la medida en que la administracin
pblica se enmarca dentro de los preceptos del derecho administrativo y el derecho
constitucional.

1.3.3. La importancia de la burocracia:

Para White los problemas a los que se enfrentaba la administracin pblica en su momento eran
tan variados, de solucin tan apremiante y de carcter tan tcnico, que la nica forma de hacerles
frente era adoptando las caractersticas esenciales de la administracin burocrtica. Entre estos
aspectos se mencionan permanecer en el cargo, prepararse de manera especial para su ejercicio
y el inters profesional que tiene el funcionario pblico, el cual debe manifestar exclusiva lealtad
al Estado y a los intereses que ste representa. Slo a travs de estos mecanismos se lograran
mayores niveles de eficacia en los logros de los propsitos y programas administrativos pblicos.

Esta mirada de la administracin pblica slo fue posible con la superacin de la concepcin del
liberalismo econmico del siglo XIX, pues anteriormente se consideraba que el funcionario era un
mal necesario, y la burocracia un peligro latente para la sociedad. El siglo XX trajo consigo una
nueva visin del Estado en la que se le consider un ente de cooperacin necesario para la
regulacin de la sociedad.

El Estado se constituye as en un medio de importancia para aplicar el programa de mejoramiento

social. Frente a lo cual ha visto en aumento sus tareas, especialmente porque de lo que se trata
es de mediar en la confrontacin de las clases sociales por la distribucin del excedente social.

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 Asimismo, a la par con el aumento de responsabilidades, el sector pblico estadounidense se vio
enfrentado a un aumento del gasto pblico. Lo que al mismo tiempo condujo a un aumento en
las cargas impositivas de los contribuyentes. Toda esta situacin condujo a que se pusiera un
mayor nfasis en la eficiencia del sector pblico, de tal forma que se lograra asegurar los mximos
resultados de cada gasto.

1.3.4. La administracin pblica como profesin:

White plantea el anlisis de la administracin pblica como profesin y llama la atencin sobre la
importancia de las profesiones en el ejercicio de las actividades del Estado y cmo un siglo atrs
los profesionales no requeran de ninguna formacin tcnica especfica para el sector pblico.
Dicha tendencia se revierte comenzando el siglo XX donde empiezan a aparecer grupos de
profesionales y organizaciones de carcter profesional y tcnico al servicio del estado.

En sus orgenes la administracin pblica estadounidense se constitua especialmente por

profesionales del derecho y la ingeniera, profesiones que posteriormente se dividen para formar
muchas especialidades profesionales, al tiempo que surgen nuevas profesiones que encuentran
espacio en el sector pblico. Un ejemplo claro de esta transformacin se encuentra en que cien
aos atrs de que White escribiera su texto, los ingenieros se ocupaban prcticamente en la
construccin de obras y edificios pblicos, pero con la diversificacin de actividades del estado
los ingenieros empezaron a ser indispensables en la ingeniera aeronutica, catastral, automotriz,
geodsica, naval, de radio, entre otras.

Esta transformacin en materia de personal se considera positiva en tanto se incrementa la

calidad, y con ello se mejora el prestigio y la reputacin del servicio pblico, ya que se pas de
administradores con perfil poltico a administradores de carcter ms tcnico. Esto es del todo
cierto cuando se consideran los niveles de exigencia del trabajo pblico, donde cada vez se vuelve
ms necesario contar con las capacidades para resolver problemas complejos y difciles y en otros
casos se requiere de imaginacin y capacidad constructiva. Por lo tanto, el trmino profesin de
acuerdo con White (1937) puede entenderse como una ocupacin, en que uno declara ser
competente y ejercer en forma permanente. De igual manera, el vocablo profesin puede
entenderse en un sentido ms exacto como una vocacin en la cual el conocimiento manifestado
de algn apartado del saber o la ciencia, se utiliza en su aplicacin a los asuntos de otros o en la
prctica de un arte fundado sobre la misma.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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