Los Desafios de La Gerencia para El Siglo XXI Peter Drucker Capitulo III PDF

86 Los desafos dela getencia para el siglo XXL como moneda regional, pero es demasiado esperar aque Iuego cada pate dentro de las uniones europeas someta sus polticas nacionales a la estabilidad del En otras palabras, la estrategia ha de basarse en la supo- sicién de que las monedas seguirin siendo volitiles © ines- tables. Una implicacién de ello es que toda gerencia tended {que aprender lo que hasta ahora muy pocas gerencias son capaces de hacer: administrar su riesgo por concepto de divas, Las realdades cratadas en este capitulo no le dicen a una insiucién qué hacer, y mucho menos e6mo hacerlo. Plan- tean las preguntas para las cuales la estracegia ha de encontrar respuestas en cada instivucién. Y hay preguntas que 1a estrategia no ha contemplado hasta ahora, 0 lo ha hhecho muy rara vez. Peto la insticucién que no comience por contemplar estas nuevas realidades no va a tener una cstrategia, No estari preparada para los retos que con segue Fidad aparccerdn en los préximos decenios, si no afios. Sino se logra afrontar estos retos y vencerlos, ninguna emprese puede esperar el éxito, mucho menos la prosperidad, en un periodo de rurbulencia, de cambio estructural y de transfor- macién econémica, social, politica y tecnolégica 3 EI lider del cambio ae eee EI cambio no se puede administrar * Las politicas de cambio * El mejoramiento organizado * El apro- vechamiento del éxito * Creacién del cambio. © Ventanillas de oportunidad * Qué no hacer * La experimentacién * Los dos presupuestos del der del cambio * Cambio y contimuidad * La hechura del fueuroIntroduccién £l cambio no se puede administrar El cambio no se puede adminirar. Solamente podemos man- tenemos adelante de Ya no se oye hablar mucho de “Yencer la resistencia al cambio”, que hace 10 0 15 fos era uno de los temas mis tratados en los libros y los seminarios sobre adminiscracién. Ahora todo el mundo ha aceptado que “el cambio es inevi- table", Pero esto sigue dando a entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo méximo posible y seria muy preferible que no lo hubiese. Ahora bien, en un periodo de trastoenos como el actual, cambio es la norma. Cicrtamente es doloroso y artes do, y ante todo exige muchisimo trabajo duro, Pero si una onginizacién — sea un negocio, una universidad, un hos- pital, ete. — no ve como su cometido liderar el cambio, esa ‘organizacién no va a sobrevivir. En un periodo de cambio seuctural veloz, los tinicos que sobreviven son los dees del cambio, Por tanto, un desaffo central de la gerencia en el siglo XX es que su organizacién se convierta en lider del cambio Un Ider del cambio ve el cambio como una oportunidad. Un lider del cambio busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertidos y cémo aprovecharlos tanto fuera como dentro de la organizacién. Esto exige: Politicas para forjar el fucuco. Métodos sistemsticos de buscar el cambio y adelantar- wad. La maners correcta de introducit el cambio canto denteo como fuera de kx organizacion, Politicas para equilibrar el cambio y la continuidad.90 Los desafios de la gerencia para el siglo XX1 Estos cuatro requisitos para llegar a ser un lider de cambio constituyen el tema del presente capitulo, I Las politicas de cambio Mucho se habla hoy de “la organizacién innovadora”. Pero hacer que la organizacién se corne més receptiva a la vacién — incluso organizarla con miras a la innovaciin — csth lejos de ser suficiente para convertirse en lider del cambio. Puede incluso ser una distracci6n, porque para ser un lider del cambio hay que tener el deseo y la eapacidad tanto de akerar lo que ya se esti haciendo como de hacer cosas nuevas 0 diferentes. Hay que tener politicas encaminadas a que el presente sea forjador del futuro La primera politica — y el fundamento para todas las demés — es abandonar el ayer. La primera necesidad s liberar los recursos para que no se dediquen a conservar quello que ha dejado de contribuir al desempenio y a pro- ducit resultados. Efectivamente, no es posible forjar el ma- fana si uno no se despoja primero del ayer. Conservar el ayer siempre es dificil y quita mucho tiempo. Por tanto conservar el ayer siempre compromete los recursos mis es casos y valiosos de una instiucién — y, ante todo, super sonal mas habil — en algo que no trae resultados. Sin em. bargo, al hacer cualquier cosa diferente — para no hablar de innovar —, siempre se choca contra dificultades imprevistas. Por tanto, siempre requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad. Si estos individuos estin dedicados a conservar el ayer, sencillamente no estén libres para forjar el mafiana Ast pues, la primera politica de cambio, a lo largo y ancho de la institucién, tiene que ser el abundono organi- ad lider def cambio 9 HI lider del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proceso, cada mercado, cada canal de distibucign, cada dliente y uso final en el banquillo para hacerle un juiio de vida 0 muerte. Y lo hace con regulatidad, Fs necesario ha. cerse In siguiente pregunta, y muy seriamente: “Si no estu- vismos haciendo estoy sabiendo lo que sabes shor {08 lanzarlamos hacerlo?” Si la respuesta | © negativa, la feaccién no puede ser, “Hagamos otro estudio” sino “Qué ‘acemes ahora?” La empresa estd. comprometida con el cambio. Esth compromerida a actuar. En wet cao, Ie acién sccrade siempre srk un fe ape H abandon es acim acer sun produc bcos as devi Esto producto, sen 6 praceot moribunds sempre ons qu ge ae cuiddoy lon ores exons. Amarth ax por tomas ms productive ycapaces Adee ct se pie sobreinaos Iai? que a I tat visio produto, servicio, mere o prosan, Gene Como dice! vijo tego mice: "Neda ayn Ail y ten enon, y nada tn inf, rons tata de ined a hedor de un cade Iguinente, er prio abandner amo tei, merido 0 proce ti dna Mguaery pan consrato es “yen toulmerte anita x ls hor Tatar los habees como ag to Ie rae See gc nbd Is impucnon pero en nlaguna ota pane, Pos fr de dina, wo exten “haber incon Selaneste hay “cones no recupenbl” esoion emplena por ls economia pur elifcosY ons inversions Fs. La prguma Jats “Clo os covado", sino "{Qué vans produc Lov babes92. Los desaffos de la gerencia para el siglo XX! que ya no producen excepto en tétminos contables, cs deci, los haberes que produoen solamente porque parecen no “costae” nada, mo son haberes; son sim~ plemente costos no recuperables. El tercer caso en que el abandono es una politica acer tada — y el més importante — es el de aquel producto, servicio, mercado 0 proceso viejo y en decadencia c servacién implica a atrofia 0 descuido del producto, servicio (© proceso nuevo y ereciente. Un reciente ejemplo de To que no debe hacerse fue cl sacrificio del futuro, hecho en los afios noventa, fen aras del ayer, por ol fabricante de auroméiles mis grande de los Estados Unidos, General Motors y 41 sindicato de obreros mis grande de ese pals la United Auromobile Workers Union (UAW). ‘Todos saben en los Estados Unidos que los fabricantes de autos japoneses adquirieron el 30. por ciento del mercado estadounidense de auroméviles de pasjeros en tres breves afios, de mediados de los setenta a mediados de los ochenta, Mas pocos saben que ninguna parce de esta ganancia se logrs a expensas de los dos fabricantes de autos mds pequefios de los Eseados Unidos, Ford y Cl tio, ambos aumentaron su parte del mercado. La yale Por el contra japonesa se logré a ex rercera parte de la. ganant pensas de la Volkswagen alemana, que tenfa el 10 por ciento del mercado en los afios setenta, pero que ido casi codo ante dier afios mis tarde lo habla Tos japoneses. Las dos terceras partes de la ganancia japonesa — un enorme 20 por ciento del mercado a pérdidas de Gene cestadounidense — correspondi ral Motors, cuyo mercado decayé del 50 por ciento al 30 por cient. lider del cambio 93 Durante 15 aftos, General Motors no hizo ott cosa que jugar con precios y descucntos, sin ningiin resultado. Por fin, a finales de los aos ochenta decidi6 contraatacar con un automévil nuevo llama do "Sarumo. En su estilo, su fabricacién y marke ing, su servicio y sae rela jones laborales, el Saturno una imitacién pequefia pero ligeramente mis cot tosa de un automévil japonés, GM lo introdujo al ‘mercado de una manera muy torpe. Aun a ico rotunda porque muchas personas en los Ese dos Unidos ansiaban un auromévil del nuevo tipo fibricado en ese pals. Ahora bien, todo el mundo fusta de GM se dio cuenta inmediatamente de que el Sacurno no compe- tia con las marcas japonesas. Todas sus venta s¢ lograson a expensas de mareas propias de GM que cstaban en decadencia, sino moribundas, come Oldsmobile y Buick. Eneonces GM — y més ain su sindicato labora, la UAW — comenziron a fienar al Saturmo. Le negaron dinero para expansién, dine 10 que se dedied a inentos iniiles por “modern zat" las plantas de Oldsmobile y Buick, Le negaron dinero para desaollar modelos nuevos, diero que también se dedicé a nuevos diefos de Oldsmobile y Buick. Ademés, la UAW comemss 2 socavar las rnueras y provechosas rlacioneslaborales det Saturno temiendo que el ejemplo de Sagurno, al farjat aso Giaciones de gerentes y obseros, pudicra extenderse a owas plantas de GM Ni Oldsmobile ni Buick se beneficiaron, Ambos siguen suesta abajo. El Saturno esté précticamente destruido. Y tan to GM como la UAW han persistido en su decadeneia94 Los desafias de la gerencia para el siglo XX! EI abandono puede tomar formas diferentes. En el caso de GM, por ejemplo, una posible solu-
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