MARCO TERICO Y ESTADO DEL ARTE SOBRE LIDERAZGO

Araya, C., Carvajal, K., Leiva I., Vargas, P.

Universidad de La Serena, La Serena, Chile, 2016.

ndice

Pg.
Resumen 3

Algunas concepciones sobre liderazgo 5

Modelos tericos explicativos en torno al tema 7

Identificacin, descripcin y desarrollo de fases 16

de inicio, un desarrollo y trmino del Liderazgo

Factores Protectores y Factores de Riesgo 18

Anlisis y descripcin de textos e investigaciones 21

actualizadas

Preguntas 27

Conclusin 30

Referencias bibliogrficas 32

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Resumen

En este informe se presenta una revisin de la literatura en torno al liderazgo como

proceso organizacional, definiendo un marco terico que engloba las diversas definiciones del

fenmeno, el cual ha sido arduamente estudiado. Dentro de este marco podemos destacar que

el liderazgo es visto como un proceso biconcensuado, donde la teora de un dominante (lder)

no forma parte de la actualidad respecto a las definiciones planteadas, ya que ltimamente se

ha propuesto un enfoque sistmico para el proceso organizacional, esto en base a el desarrollo

del proceso de liderazgo. Por otra parte se indaga en los distintos enfoques que surgen desde

el liderazgo, pasando por el enfoque sobre los rasgos personales, enfoque de las conductas o

de comportamiento, enfoque de las relaciones y vnculos entre la persona lder y los seguidores

o seguidoras (tambin llamado liderazgo integrador) y enfoque didico, los cuales han sido

caracterizados uno a uno con sus respectivas teoras y autores.

Adems se exponen un desarrollo sobre modelos tericos explicativos del fenmeno

en cuestin, desde los modelos que fundan el concepto hasta los presentes en la actualidad,

siendo todos ellos distintos entre s pero permitiendo tener una visin ms amplia del proceso

organizacional que nos convoca. Aqu se presentarn entonces: Teoras del liderazgo por

contingencia, rejillas de liderazgo, los nuevos enfoques que abarcan, y el liderazgo

transformacional y transaccional. La idea es comprender en profundidad que el liderazgo no es

un proceso pasivo sino que est determinado por variadas constantes y diferentes enfoques. Es

por eso que en esta revisin se hace fundamental la presentacin de un estado del arte del

liderazgo, en el cual se hace una revisin de distintos artculos en torno a las investigaciones

ms recientes, tanto a nivel regional, como a niveles de Chile y el mundo, esto porque el

liderazgo es tomado desde diferentes disciplinas los cuales enriquecen y permiten el

3
surgimiento de nuevos conceptos y tcnicas de aplicacin. Cabe mencionar que tambin se

presenta una lnea del tiempo en razn del desarrollo del fenmeno, con el fin de visualizar los

cambios que ha presentado a travs del momento histrico en el que ha estado situada su accin.

Para finalizar es importante sealar que a partir de lo mencionado anteriormente se hace un

anlisis crtico del fenmeno en su totalidad, teniendo en consideracin, los factores que

influyen en su porvenir, ya sean positivos o negativos, es decir, los cuales permitan el desarrollo

ptimo del proceso en las organizaciones y aquellos que entorpezcan su actuar.

Palabras clave: Liderazgo, Teoras del Liderazgo, Liderazgo Organizacional, Liderazgo

Educacional

El liderazgo como tal ha sido capaz de influirnos desde hace mucho tiempo atrs,

acompandonos a lo largo de toda nuestra historia, haciendo que surjan religiones, imperios

y grandes organizaciones y empresas. Es por eso que el liderazgo es uno de los temas ms

abordados dentro del mbito organizacional, ya que genera bastante inters el impacto que

provocan en diversas variables como el clima organizacional y la satisfaccin laboral,

quedando esto demostrado a travs de las diversas investigaciones que se generan ao a ao

sobre la temtica. Por otra parte, son diversos los autores que han aportado con diferentes

posturas sobre el tema, investigando y trabajando en la tipologa y distincin de los buenos y

malos lderes. Los eficaces, confiables y carismticos, as tambin como los ineficaces y

autoritarios.

Uno de los principales intereses por estudiar el fenmeno del liderazgo nace en la idea

de que es necesario para definir el comportamiento, la cohesin y los resultados que se obtienen

por grupos humanos (Bass & Bass, 2008; citado en Navarro, 2016).

4
 1. Algunas concepciones sobre liderazgo:

En la literatura nos podemos encontrar con diversas definiciones de liderazgo, algunas

de ellas son:

El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los

objetivos de la organizacin mediante el cambio (Lussier & Achua, 2005, p. 5)

El liderazgo se define comnmente como la habilidad para conducir a un grupo hacia

el logro del objetivo, que desarrolla el potencial, gana la confianza y lealtad, con lo cual

obtiene eficiencia, eficacia y productividad (Loaiza & Pirela, 2015, p. 154)

El liderazgo es una relacin de influencia llevada a cabo por los lderes y

colaboradores, que implica el propsito conjunto y comn de llevar a la prctica cambios

reales en la organizacin. (Coronel Llamas 2005, p. 473; citado en Vzquez, Liesa & Bernal,

2015, p. 40)

Considerando estas tres definiciones del concepto liderazgo nos podemos encontrar en

primer lugar con lo que tienen en comn, lo cual es el de estar orientados hacia un objetivo o

meta. Pero adems del lder Quines son los que estn orientados a esta meta? Podemos

apreciar que las 3 definiciones ocupan conceptos distintos, se habla de colaboradores, de

seguidores o de un grupo. Estas 3 palabras aunque similares, parecen dar una visin distinta,

ya que al decir seguidores pareciera que se le da una connotacin ms pasiva en comparacin

con las palabras colaboradores o grupo, que parecen reflejar un rol ms activo y menos

distanciado entre los actores.

5
 Por otro lado antes de continuar un aspecto relevante de aclarar es el que no

necesariamente quienes poseen autoridad formal y que cuentan con empleados bajo su mando,

por ejemplo administradores, jefes y gerentes, cumplen de forma eficaz la funcin de lder.

Esto se debe a que el liderazgo no es dado por la fuerza de tener autoridad formal, sino que

implica influir en los dems, capacidad que puede ser ejercida tanto por un individuo con

autoridad dentro de una organizacin, como por un subordinado o empleado (Lussier & Achua,

2005).

Segn Figueroa (2012) a pesar de que existen tericamente pocos tipos de liderazgo,

esta idea sera incorrecta ya que el liderazgo es uno solo y las clasificaciones se refieren a las

personas quienes ejercen este liderazgo y a la forma en cmo ejercen o han adquirido la facultad

de dirigir, lo cual no siempre significa que esta persona sea un lder.

A partir de esta aclaracin se plantean distintos tipos de lderes, como actores

fundamentales del proceso para conseguir los objetivos, entre los diferentes tipos de lderes, a

grandes rasgos conocemos:

Carismtico: Es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como

lder por su manera de darse a sus seguidores.

Tradicional: Aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante.

Legtimo: El que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas

legales.

6
Modelos tericos explicativos en torno al tema

En la literatura nos encontramos con 4 enfoques o paradigmas sobre el liderazgo, cada

uno de los cuales involucra distintas teoras y modelos. Con el fin de otorgar una visin general

sobre la temtica, nos concentramos en los 4 enfoques y algunas de las teoras derivadas de

estos.

Enfoque sobre los rasgos personales: Atendiendo a la pregunta sobre si los lderes

nacen o se hacen, este enfoque tipifica las caractersticas que resaltan de las personas lderes

ya sean estas caractersticas innatas o caractersticas de liderazgo que se pueden ir

desarrollando y potenciando a lo largo del tiempo. As es como esta primera teora del liderazgo

desarrollaba sus estudios apuntando hacia la relacin con aquellos rasgos directos de la persona

lder que los diferencian de entre las dems (en este caso, los seguidores), y que se le puedan

atribuir a su xito personal y profesional. En este enfoque se menciona que estos poseen rasgos

innatos que influyen en su desempeo destacado (Murillo, 2006; citado en Navarro, 2016). Se

hace mencin a que los rasgos de los lderes, van independientes de su poder y de la costumbre,

apoyndose en las capacidades de los sujetos (Bolvar 2010; citado en Navarro 2016). Este

enfoque se centra en el estudio de variables de personalidad, motivacionales, valricas y de

competencia que influyen en los perfiles que poseen los lderes (Navarro, 2016); considerando

tanto as caractersticas fsicas, pero principalmente psicolgicas, en donde Lussier & Achua,

describen caractersticas como el nivel de energa, apariencia, agresividad y confianza en s

mismo, adems de persuasin y dominio. Es en esta lnea por ejemplo que House en 1977

plantea su teora del liderazgo carismtico.

7
 Enfoque de las conductas o comportamiento: Definido como las acciones y

estrategias empleadas por los lderes para obtener xito (Bass & Bass, 2008; Thieme, 2005;

Yukl, 2008; citado en Navarro, 2016). Esta segunda teora se instaura desde la dcada de los

cincuenta en adelante; aqu los trabajos estn orientados hacia las acciones realizadas dentro

del contexto de trabajo, enfocndose tambin en la eficiencia, desempeo y liderazgo dentro

de la organizacin. Diferencindose y/o complementando los roles tanto de lder, como de

director, ya no tomando en cuenta sus caractersticas personales, sino ms bien su desempeo

y formas de logros de objetivos. Lussier & Achua (2005) proponen que el comportamiento del

lder en el trabajo podra marcar la diferencia entre lderes efectivos de los no efectivos,

pudiendo captarse as cul es la naturaleza de su trabajo o estilo distintivo. Con estilo de

liderazgo se hace referencia a la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos que

los lderes usan cuando interactan con sus seguidores (Lussier & Achua, 2005, p. 65).

En un estudio realizado en la dcada de los treinta en la universidad de Iowa se

identificaron dos estilos bsicos de liderazgo:

- Estilo de liderazgo autocrtico: el lder es quien toma las decisiones y cumple

el rol de informar a los empleados sobre las tareas que deben llevar a cabo y de

realizar una supervisin desde cerca.

- Estilo de liderazgo democrtico: el lder incentiva la participacin de los

empleados ya sea en la toma de decisiones como en lo que respecta a determinar

lo que hay que hacer. (Lussier & Achua, 2005)

Tambin dentro de este enfoque nos encontramos con el modelo de liderazgo

de la Universidad de Michigan donde se identifican 2 dimensiones en cuanto al

comportamiento de un lder, las cuales son:

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 a. El liderazgo centrado en el trabajo: Se refiere a cmo el lder se centra en que

la tarea o trabajo se lleve a cabo, es decir, dirigir a la personas en funcin de

metas claras.

b. El liderazgo centrado en el empleado: Aqu el lder se caracteriza por la

comunicacin con sus subordinados con el fin de centrarse en el cmo satisfacer

las necesidades y fomentar las relaciones interpersonales entre estos (Lussier &

Achua, 2005).

Otra teora desarrollada dentro de este enfoque es la Teora de la Rejilla del liderazgo.

sta fue desarrollada por Blake & Mounton en 1964 como Managerial Grid para medir la

preocupacin por las personas y por la produccin (Esparcia, Noguera & Pitarch, 2009) cuyo

mtodo consista en anotar los resultados en una rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un

modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, colocados en una rejilla que tiene

un eje vertical (preocupacin por las personas) y uno horizontal (preocupacin por la

produccin). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el uno indica una escasa preocupacin

y el nueve una elevada. Por ejemplo, se considera que la administracin de equipos (9,9) es el

estilo ms eficaz y recomendable debido a que los miembros se unen para cumplir sus tareas.

El estilo 1,9 se presenta cuando se hace ms hincapi en las personas que en los resultados del

trabajo; el estilo 9,1 se presenta cuando la eficiencia de las operaciones es la tendencia

dominante; el estilo 5,5 refleja una preocupacin modeladora por las personas y por la

produccin y por ltimo, el estilo 1,1 indica la ausencia de una filosofa de administracin y

ello provoca que las personas hagan el mnimo esfuerzo, ya sea en las relaciones

interpersonales o para cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento por integrar las

investigaciones de Michigan y Ohio.

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 Teoras del liderazgo por contingencia: Esta teora se instaura desde la dcada de los

sesenta. Segn Lussier & Achua las teoras por contingencia:

Tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el lder, los

seguidores y la situacin (Lussier & Achua, 2005, p. 16).

Por lo mismo es que se destaca el papel que cumplen los factores situacionales como lo

pueden ser las caractersticas de los seguidores, el ambiente externo o el tipo de trabajo que se

est realizando. En consecuencia se dice que los lderes deben ser capaces de adaptarse a las

distintas situaciones, seleccionando el estilo de liderazgo que parezca ms apropiado para el

momento (Palomino, 2009, citado en Garca, 2015). La teora de contingencia de la eficacia

del lder de Fred E. Fiedler, considera que la personalidad y la conducta del lder se reflejan

en su estilo de liderazgo, y por lo mismo son constantes. Esta teora habla sobre la relacin

entre el tipo de situacin y el estilo de liderazgo. En cuanto a los estilos de liderazgos nos

encontramos los orientados a la tarea y los orientados a las relaciones, por otro lado si hablamos

de las situaciones nos encontramos con las que son favorables y las desfavorables. Que la

situacin sea favorable depende del grado en que esta permite que el lder pueda influir en sus

seguidores, y con respecto a esto existen 3 variables: relaciones entre el lder y los miembros

(si es buena o mala), estructura de la tarea (si est la tarea claramente estructurada) y poder por

posicin (poder fuerte o dbil). Teniendo en cuenta cada una de estas 3 variables sobre la

situacin y sus combinaciones, es que se llegar al estilo de liderazgo ms adecuado, en el

caso de que no corresponda el estilo de liderazgo con la situacin, se trabaja en modificar esta

ltima (Lussier & Achua, 2005). Otras teoras del enfoque por contingencia son Teora del

continuo de liderazgo, Teora del liderazgo de Camino-Meta y Teora del liderazgo Normativo.

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 Enfoque de las relaciones y vnculos entre la persona lder y los seguidores o

seguidoras o tambin llamado liderazgo integrador: Paradigma que se vino a instaurar

desde mediados a finales de la dcada de los setenta. Aqu se hace referencia a los vnculos y

tipos de relaciones que los lderes mantendran con sus seguidores, vinculan los enfoques

anteriores, y adems incorpora las variables contextuales del ambiente de trabajo, y el tipo de

organizacin, denominados tambin como enfoque situacional, los cuales son descritos como

elementos que favorecen o no el desarrollo del liderazgo (Yukl, 2008, citado en Navarro, 2016).

Como tambin afirman Lussier & Achua (2005) sobre la teora integradora: intenta combinar

las teoras de los rasgos, del comportamiento y de contingencia para explicar las exitosas

relaciones de influencia entre el lder y los seguidores buscando respuesta de cmo y por qu

los seguidores estn tan dispuestos a seguir y apoyar a sus lderes en favor de un objetivo

organizacional, investigando tambin las conductas y rasgos del lder que tienen efectos en sus

conductas y en la de sus seguidores. Aqu es donde Burns propone su obra Leadership en

donde propone estilos y categoras de liderazgo, como la transaccional y la transformacional.

Enfoque didico: Tiene relacin directa entre los vnculos del lder con los seguidores,

en donde se les pasa a reconocer la gestin para el logro de objetivos, diferencindose de otros

enfoques en donde se centran mucho en las caractersticas y acciones del lder. Este modelo

es descrito por Lussier & Achua (2005) como el producto de la relacin individualizada entre

el lder y cada seguidor(a) en el lugar de trabajo, en donde este enfoque se centra en explicar

los efectos y desarrollos de estas relaciones didicas, por las cuales los lderes se van guiando

y acomodando segn los distintos seguidores, formando vnculos y respaldando la vala

personal por parte del lder a su seguidor tanto a partir de la valoracin de ideas y acciones.

Esto es valorable desde el punto que el lder es capaz de actuar considerando a sus equipos y

11
la manifestacin grupal incentivando los vnculos de confianza, motivacin, necesidades y

sentimientos (Lussier & Achua, 2005, p. 240).

Entendemos que este enfoque tambin es parte de un proceso en donde podemos

destacar la Teora de vnculo didico vertical (VDV), el Intercambio entre el lder y el

miembro (ILM), la Formacin de equipos y los Sistemas y redes, en donde podemos resumir

que: a partir de las interacciones entre los individuos (vnculo didico) se van formando grupos

(estos pueden llevarse bien o no con el lder, pudiendo ser incluidos o excluidos), esto influye

en el ILM ya que tiene relacin directa con los futuros resultados del equipo u organizacin. A

partir de esto es como se forman equipos en los cuales el lder puede intentar mantener

relaciones positivas con todos los seguidores y no solo con parte de ellos, dando lugar no solo

a las relaciones didicas armnicas, sino que tambin pasan a formar estas relaciones en redes

ms grandes de personas.

Teora X e Y: Basados en lo establecido por Douglas McGregor en 1960, a partir de la

concepcin de que a las personas no se encuentran interesadas en el trabajo; as que para que

lo realicen deben ser tratadas por mtodos coercitivos (Esparcia, Noguera & Pitarch, 2009).

Aqu se establecen dos teoras o sistemas de creencias entre lderes y seguidores, la Teora X y

Teora Y. Aquellos lderes que presentan actitudes de la Teora X piensan que sus seguidores

no realizan las tareas por gusto, sino por obligacin y por lo tanto necesitan ser supervisados

constantemente, lo cual los lleva a tener generalmente estilos de liderazgo autocrticos y

coercitivos motivados por estos pensamientos negativos hacia sus trabajadores. Por otra parte

los lderes que poseen un estilo caracterstico de la Teora Y creen que sus seguidores realizan

las actividades que se les encomienda por gusto por lo cual el supervisarlos sera innecesario.

12
Bajo esta perspectiva se desarrollan tipos de liderazgo de tipo participativo, basndose en la

motivacin interna (Lussier & Achua, 2005).

Nuevos enfoques de Liderazgo

A partir de estas diferenciaciones en los estilos de liderazgo es posible identificar en la

literatura nuevos enfoques tericos respecto al concepto, de los cuales se profundizar a

continuacin:

Modelo de intercambio o transaccional de liderazgo.

Para Hollander este modelo se basa en la unin bivalente personal, el cual se basa en

el intercambio entre el lder y los subordinados. Donde se establece qu es lo que espera el uno

del otro. A partir de esta situacin que se ve regulada por negociaciones y expectativas entre

ambos participantes y se va moldeando la relacin entre ambos la cual se ve reforzada por

transacciones como la premiacin por buen desempeo (Figuera, 2012). Por otro lado tambin

puede darse cuando intervienen negativamente, es decir sancionan, con la finalidad de

comprobar si el rendimiento de sus seguidores va de acuerdo a lo esperado (Bass & Avolio,

2004; citado en Rozo & Abaunza, 2010).

El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor a travs del intercambio de

premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones

ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. De acuerdo con el criterio de este enfoque,

l es un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y

expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Figueroa, 2012).

Para Bass & Avolio (2004; citado en Rozo & Abaunza, 2010) los intercambios pueden

entenderse a partir de dos subdimensiones:

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 - Recompensa contingente: El lder identifica las necesidades de los seguidores y realiza

una transaccin entre las necesidades del grupo y las de cada persona, a partir de esto

recompensa o sanciona en funcin del cumplimiento de los objetivos.

- Administracin por excepcin: El lder interviene exclusivamente para hacer

correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las

intervenciones son tipo negativas y de crtica con la finalidad de que los objetivos no

se desven de su curso.

Modelo Transformacional:

La teora de liderazgo transformacional es una de las teoras ms investigadas y

publicadas en revistas internacionales en las ltimas dcadas (Lowe & Gardner, 2001; citado

en lvarez, Castillo, Molina & Balague, 2016). Segn esta teora se representa el paradigma

ms estudiado para la comprensin de los efectos del comportamiento de liderazgo en el campo

de la psicologa aplicada. (Beauchamp & Morton, 2011; citado en lvarez, Castillo, Molina &

Balague, 2016).

Mientras que en el Modelo Transaccional el progreso y apoyo se obtiene a partir del

intercambio de recompensas entre el lder y su seguidor en este modelo se centra en la eficiencia

a partir de la negociacin de los niveles de rendimiento, aqu el foco de atencin se pone en la

eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. De esta forma para el

logro de los niveles de rendimiento esperado, los lderes transaccionales proporcionan

recompensas dependiendo de los resultados. Sin embargo, la diferencia entre el modelo

transformacional y el transaccional radica en que mientras los lderes transaccionales motivan

a los subordinados a actuar dependiendo de lo que se espera de ellos, el lder transformacional

14
motiva a los seguidores a superar sus propias expectativas, con la finalidad de lograr ms de lo

que ellos esperaban de s al inicio de la tarea (Hermosilla, Amutio, Da Costa & Pez, 2016).

En lugar de hacer nfasis en su dimensin de influencia en los seguidores o en la

gestin, se orienta en la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados (visin, cultura,

compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros, inspirndolos en un sentido ms

alto a los propsitos inmediatos (Figueroa, 2012).

Con respecto al liderazgo transformacional Salanova (2009; citado en Tripiana &

Llorens, 2015) indica que este disminuye el riesgo de sufrir alguna enfermedad coronaria,

estrs laboral y/o burnout.

Se considera que los lderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con

xito situaciones de conflicto o estrs brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre,

y son de especial utilidad en situaciones de cambio. Por su parte, los lderes transaccionales

que tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados son

especialmente tiles en contextos ms estables (Bass, 1998; citado en citado en Rozo &

Abaunza, 2010).

15
Identificacin, descripcin y desarrollo de fases de inicio, desarrollo y trmino del

liderazgo

Con respecto al liderazgo Bass (1990, citado en Thieme & Trevio, 2012) nos dice que

esta temtica ha sido parte de las preocupaciones del ser humano desde hace ya mucho tiempo,

por lo mismo es que se pueden encontrar diversas historias y mitos con respecto a lderes

legendarios, y es as como tambin el tema interes a algunos de los pensadores ms

importantes como lo son Platn, Aristteles y Confucio.

Estrada (2007; citado en Giraldo & Naranjo, 2014) nos menciona algunos de los aportes

que han hecho diversas figuras de la historia en relacin al liderazgo. Por ejemplo, Confucio

en el siglo VI a.C. escribi un manual sobre su gobierno y administracin, el cual establece

reglas sobre organizacin, funciones, procedimiento, labores de rutina, castigos y registros. Por

otro lado Sun Tzu escribi el Arte de la Guerra, el cual es una gua para los jefes o lderes

militares y administradores puesto que contiene observaciones en relacin con la planeacin,

la organizacin y la direccin.

En relacin a lo anteriormente expuesto es que podemos advertir cmo el papel de un

lder exitoso ha despertado la curiosidad de las personas Qu es lo que haca a estos lderes

tan exitosos? Podemos educar a otras personas para que lleguen a ser como ellos? Son

probablemente alguna de las preguntas que se realizaron durante este periodo.

Sin embargo no fue hasta el siglo XX cuando se comenz a intentar responder de forma

cientfica a las interrogantes que surgan en torno a los diversos lderes que han existido en la

historia y sus mtodos o secretos para su xito o grandeza (Lussier & Achua, 2005). Es as

16
como a principios de los aos treinta es que se puede encontrar un estudio sistemtico sobre

esta temtica (House & Aditya, 1997; citado en Thieme & Trevio, 2012).

Como ya hemos visto anteriormente, las primeras teoras que aparecieron con respecto

al liderazgo fueron las teoras de los rasgos las cuales tuvieron origen en lo que se denomin

el mtodo del gran hombre, el cual pretenda identificar las caractersticas o atributos que

poseen las personas que se convierten en lderes exitosos (Lussier & Achua, 2005). Es as como

posteriormente comienzan a surgir las teoras comportamentales, las de contingencia y

finalmente la teora integral del liderazgo.

Centrndonos en lo ms reciente nos encontramos con el liderazgo transformacional el

cual ha sido una de las teoras ms investigadas y estudiadas del ltimo tiempo (Lowe &

Gardner, 2001; citado en lvarez, Castillo, Molina & Balague, 2016). Por lo mismo es que en

este apartado profundizaremos un poco ms en cuanto a este tipo de liderazgo y el proceso de

transformacin cuando se enfrentan a una crisis.

Lo primero que es importante resaltar, es que al enfrentarse a un estado de crisis los

lderes transformacionales, ponen en prctica estrategias que le permitan lograr un cambio

exitoso y rescatar as a la organizacin, para lo cual es necesario que estos lderes generen en

sus empleados un cambio en las acciones, pensamientos y tica de trabajo (Lussier & Achua,

2005).

Para exponer de forma ms detallada sobre este proceso de transformacin que lleva a

un cambio exitoso nos basaremos en lo expuesto por Hines & Hines (2002, citado en Lussier

& Achua, 2005) quienes nos plantean 4 etapas:

17
Factores de proteccin y riesgo del liderazgo:

Para comenzar debemos comprender que lder es la persona capaz de ejercer influencia

en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas

organizacionales (Gmez, 2008; citado en Giraldo & Naranjo, 2014). Por otra parte Ganga y

Navarrete (2013) sealan que la funcin de un buen lder es permitir al sistema auto

organizarse para as adaptarse a los cambios, siendo este un ser activo que asume postura entre

sus pares, mientras que Gmez (2008; citado en Giraldo & Naranjo, 2014) define qu lder es

toda aquella persona que por medio de su interaccin e influencia sobre un grupo de personas

(seguidores), y gracias a cualidades como la comunicacin asertiva, la creatividad, la

proactividad y el trabajo en equipo, es capaz de lograr las metas y objetivos que comparte con

sus seguidores, Ms adelante Contreras y Castro (2013) nos explican que el lder debe tener un

perfil especfico en donde lo que prima ser conocer a cabalidad la organizacin y lograr

vnculos de confianza. Sin embargo el liderazgo puede estar influido por una variedad de

aspectos que protegen o afectan el funcionamiento de la organizacin. Este mismo a su vez

aporta diferentes factores que protegen el funcionamiento ptimo de una organizacin, ya que

18
este ejerce un efecto importante en la implementacin de comportamientos, normas sociales y

expectativas de comportamientos (Srivastav, 2005; citado en Contreras, Jurez, Barbosa &

Uribe, 2010).

Es por ello que Grojean (2004; citado en Contreras & Castro, 2013) nos dice que debemos

ver al liderazgo como un factor protector importante dentro de la organizacin, ya que es

necesaria una buena influencia y motivacin de los lderes sobre los dems miembros de una

organizacin, la importancia de la motivacin de acuerdo a Hunter (2012; citado en Pimentel,

Mendoza & Garcia, 2015), constituye la base de la prctica de la administracin efectiva, del

ejercicio del liderazgo, del funcionamiento de los equipos de trabajo y de la toma de decisiones

as como del cambio organizacional y transformacional A lo que Contreras y Castro (2013)

agregan que debe encargarse de promover el dilogo continuo entre los agentes que

conforman el sistema a travs de su potencial de influencia ms que de control, es decir

adoptar una postura facilitadora dentro de la organizacin para con sus miembros.

Tambin es sumamente relevante considerar como factor protector para el liderazgo la

cultura organizacional, Segn Aguirre (2002; citado en Ferro, Bernal, Torres & Serrano, 2012)

las organizaciones son culturas, es decir, tienen una forma de actuar que las caracteriza y las

diferencian unas a otras ya que estos estn ntimamente relacionados. Ya que los lderes se ven

influenciados directamente por las condiciones propias de la cultura en que se encuentran

(Cuadra & Veloso, 2010; citado en Rodrguez & Latorre, 2011). Y adems Ttrice y Beyer

(1993; citado en Rodrguez & Latorre 2011) sealan que un buen lder puede crear o modificar

la cultura en que se encuentran, haciendo cambios, modificaciones o incluso integrando

diversas culturas.

19
 Para finalizar, Rodrguez y Latorre (2011), sealan que la efectividad de un lder se

mide a travs de la opinin de sus colaboradores, si ellos sienten admiracin, lealtad y adems

sienten motivacin, entonces se est presente un lder efectivo, por el contrario, si el sujeto que

cumple el rol de lder dentro de una organizacin, es autoritario y poco carismtico, demuestra

una influencia negativa dentro de la organizacin, que va a crear un mal clima organizacional

y por ende, puede ocasionar un deficiente funcionamiento organizacional, ya que segn

Mndez (2006; citado en Segredo, 2013) el clima organizacional repercute en las motivaciones

y el comportamiento que tienen los miembros de una organizacin, su origen est en la

sociologa en donde el concepto de organizacin dentro de la teora de las relaciones humanas,

enfatiza la importancia del hombre en su funcin del trabajo por su participacin en un sistema

social.

20
Anlisis y descripcin de textos e investigaciones actualizadas en torno al tema

Con respecto a investigaciones recientes que se han realizado sobre liderazgo, nos

encontramos con el artculo de Tripiana & Llorens (2015), el cual trata sobre la relacin entre

del liderazgo transformacional, el engagement y la autoeficacia.

El concepto de engagement en el trabajo es definido por Schaufeli, Salanova, Gonzlez-

Rom, y Bakker (2002; citado en Tripiana & Llorens, 2015) como un estado mental positivo

en el contexto laboral y que se caracteriza por el vigor, la dedicacin y absorcin que muestra

el individuo. Por otro lado autoeficacia se entiende como la creencia que se tiene sobre las

propias capacidades para ejecutar y organizar los cursos de accin que se necesitan llevar a

cabo para alcanzar determinados resultados (Bandura, 1997; citado en Tripiana & Llorens,

2015).

El liderazgo transformacional se define como un estilo de liderazgo donde el lder

ampla y eleva los intereses de sus empleados, generando conciencia y aceptacin de los

objetivos y la misin del grupo, posponiendo sus propios intereses por los intereses colectivos

(Bass, 1985; citado en Tripiana & Llorens, 2015).

En cuanto a la relacin de estas tres variables, por un lado se dice que para incrementar

el engagement resulta clave la autoeficacia (Hernndez, Llorens, & Rodrguez, 2014; Llorens,

Schaufeli, Bakker & Salanova, 2007; Salanova, Llorens & Schaufeli, 2011, citado en Tripiana

& Llorens, 2015) Mientras que por otro lado Bandura (2000; citado en Tripiana & Llorens,

2015) seala que el liderazgo puede ser una de las fuentes clave para desarrollar autoeficacia

en el trabajo.

21
 En el caso del artculo de Tripiana & Llorens (2015) se realiz un estudio con una

muestra de 271 empleados de Administracin pblica, donde los resultados mostraron que la

autoeficacia media en la relacin entre el liderazgo y el engagement. En otras palabras el

liderazgo se relaciona de forma significativa y positiva con la variable de autoeficacia y sta a

su vez se relaciona de forma significativa y positiva con engagement. Adems se encontr que

el liderazgo transformacional jugaba un papel potente sobre el engagement de manera directa.

Una segunda investigacin internacional realizada por Hermosilla, Amutio, Da Costa

& Pez en 2016, denominada El Liderazgo transformacional en las organizaciones: variables

mediadoras y consecuencias a largo plazo, se centra en establecer un contraste entre el

liderazgo transformacional y las percepciones de los seguidores respecto a la satisfaccin, la

efectividad y la motivacin en el trabajo. Todo esto contextualizado en empresas del norte de

Espaa.

Para llevar a cabo esta investigacin se plantearon 3 teoras iniciales. La Primera

corresponda a que el Liderazgo Transformacional se asocia a la satisfaccin con el lder, su

efectividad y motivacin. La segunda plantea que el Liderazgo Transformacional se asocia en

estas variables con el Liderazgo Transaccional mientras que el Liderazgo Evitativo posee ms

poder explicativo. Finalmente se plantea que las mujeres estudiadas tendrn mayor inclinacin

por el Liderazgo Transformacional que los hombres.

La muestra utilizada consiste en 47 directivos y 107 subordinados de diferentes

organizaciones del norte de Espaa, las cuales fueron evaluadas a travs de dos instrumentos

de tipo Likert. El primero corresponde al Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X

(MLQ 5X; Bass & Avolio, 1995) para evaluar los liderazgos transformacionales,

transaccionales y pasivo-evitativo, conteniendo este instrumento evaluaciones de la

22
efectividad, satisfaccin con el lder y motivacin con el trabajo. El segundo fue el

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Avolio & Bass, 2004) en su versin adaptada a

Espaa, el cual se utiliz para evaluar el comportamiento de liderazgo y sus resultados o

consecuencias.

Al igual que en estudios previos mencionados en este artculo se confirma la primera

de las hiptesis planteadas la cual establece que el liderazgo transformacional correlaciona de

forma positiva con la eficacia percibida del lder, el esfuerzo que los subordinados estn

dispuestos a realizar para cumplir con las demandas de su lder y con el grado de satisfaccin

que tienen con l.

Por otro lado la segunda hiptesis tambin se confirma. Pudiendo establecer que el

liderazgo transformacional aumenta la capacidad explicativa del liderazgo transaccional en la

prediccin de la satisfaccin de los subordinados y su logro, mientras que el liderazgo pasivo-

evitativo correlaciona significativamente y negativamente con las variables de satisfaccin,

motivacin y eficacia.

Sin embargo no se pudo confirmar la tercera hiptesis ya que no se encontraron diferencias

significativas entre los sexos de los lderes y los estilos de liderazgo que adoptan.

Un tercer estudio elaborado por Smalley, Retallick, Metzger y Greiman (2016) en

Minnesota, busca realizar un anlisis sobre en qu grado las percepciones, habilidades y rasgos

de liderazgo individual deberan ser potenciadas durante la formacin acadmica de estudiantes

universitarios para profesiones de la agroindustria especficamente. Todo esto basndose en la

deficiencia en la creacin y educacin de nuevos lderes en la industria.

23
 Para la realizacin del estudio se cont con la participacin estudiantes de diversas

universidades y de profesionales ya del rea de la agricultura, a quienes se les aplic la

Encuesta de Smalley la cual posee una seccin de preguntas tipo Likert para saber si estaban

de acuerdo respecto a ciertos declaraciones sobre liderazgo, una seccin tambin de tipo Likert

para indicar el grado en que ciertas habilidades de liderazgo era importante que poseyeran los

nuevos empleados agrcolas, y adems tambin una tercera seccin para indicar el grado en

que ciertos rasgos de liderazgo influyen en el desarrollo mismo del liderazgo.

De estas escalas se desprenden 5 declaraciones consideradas ms acertadas para los

encuestados sobre el liderazgo, las cuales corresponden a: Los lderes estn abiertos al cambio,

los lderes son eficaces escuchando, los lderes eficaces estn bien informados sobre su mbito

tcnico, los lderes pueden ser de confianza y los lderes trabajan en equipo. Adems se

identificaron 4 habilidades que los encuestados crean deba poseer un lder que correspondan

a: ser responsable, la comunicacin, el aprendizaje y la adaptacin al cambio. Finalmente en

de las respuestas correspondientes a la tercera parte del instrumento se extrajeron que los rasgos

que ms influyen en el desarrollo del liderazgo seran la honestidad, actitud positiva, integridad,

autoconfianza y confianza.

Con respecto al contexto nacional, nos encontramos con un estudio realizado por

Thieme & Trevio (2012), llamado Liderazgo en Educacin: Al final slo el carisma

importa. En l se pretenda evaluar la relacin entre el liderazgo ejercido por los directores

de establecimientos educativos y los indicadores de desempeo percibido por los profesores

(eficacia percibida, esfuerzo extra percibido, satisfaccin percibida) as como por indicadores

externos de desempeo efectivo (eficiencia tcnica de gestin, equidad educativa interna,

objetivos socio-conductuales, logro acadmico).

24
 El estudio presentaba una muestra de 206 profesores y 37 directores pertenecientes

establecimientos municipales, subvencionados y particulares de la regin de Tarapac. Los

autores utilizaron el planteamiento de Bass & Avolio (2000) que considera cinco factores de

liderazgo transformacional (Influencia idealizada conductual, influencia idealizada

atribucional, motivacin por inspiracin, estimulacin intelectual y consideracin individual),

y tres factores de liderazgo transaccional (recompensa contingente, direccin por excepcin

activa y direccin por excepcin pasiva) ms un factor de no liderazgo o dejar hacer.

Los autores encontraron que las dimensiones de liderazgo transformacional eran las que

mostraban una relacin ms estrecha con los indicadores de desempeo percibido, siendo la

dimensin de carisma (influencia idealizada) la nica que mantuvo una relacin

estadsticamente significativa con la medida de desempeo efectivo.

Cabe recalcar que con la dimensin influencia idealizada Parry & Proctor-Thomson

(2002) hacen referencia a que los lderes son vistos con respeto, son modelos de confianza,

se puede contar con ellos, y demuestran altos estndares ticos y morales (citado en Thieme

& Trevio, 2012, p. 43).

Por otra parte, desde el mbito local podemos encontrar que las investigaciones van

tambin dirigidas hacia las aplicaciones del liderazgo en el rea educacional. Un ejemplo de

aquello es la tesis llevada a cabo por Videla el 2012. Efecto de un programa de Liderazgo

Instruccional sobre el logro acadmico de Matemticas en escuelas de enseanza bsica de la

Comuna de Coquimbo en la cual se destaca la importancia del trabajo en colegios teniendo

en cuenta la situacin del pas en cuanto a rendimientos acadmicos, y cules son las mejores

estrategias para lograr los objetivos de la organizacin y lograr cambios significativos ante

evaluaciones internacionales. Aqu tambin nos encontramos con nuevos conceptos como lo

25
son el Liderazgo Educativo y Liderazgo Instruccional, los cuales son descritos a grandes

rasgos por el autor como: las estrategias que son usadas para mejorar el desempeo de los

lderes escolares (en muchos casos directoras y directores de colegios), los cuales emplean estas

herramientas para el desarrollo de mejoras en el rendimiento acadmico de los estudiantes, a

travs de instrucciones a los profesores como el mejoramiento del clima y estimulacin para

conseguir estos objetivos, canalizando tanto aspectos concretos como interpersonales. Por otra

parte el Liderazgo Instruccional es un trmino relativamente nuevo que se hace presente sobre

todo en el mbito educativo, donde se propone como influencia instruccional para definir

objetivos y ejecutar intervenciones para este mejoramiento en la enseanza-aprendizaje a partir

de dinmicas sociales que intervienen tambin en el liderazgo de los individuos (Volante 2010;

citado en Videla 2012).

En esta investigacin se propone que la influencia del liderazgo instruccional como

variable independiente en las escuelas municipales de la Comuna de Coquimbo pueda

significar un cambio en el logro acadmico en matemticas de los alumnos de octavo bsico

(variable dependiente), frente a pruebas estandarizadas tanto nacionales como internacionales.

Frente a esto se utilizaron instrumentos como el Instructional Leadership Inventory (ILI),

Influencia de liderazgo instruccional en motivacin y el logro acadmico de estudiantes

secundarios (adaptado y validado), y por otra parte la Prueba estandarizada en matemticas

SEPA para sptimo y octavo bsico. Las cuales fueron aplicadas antes de la implementacin

del programa de liderazgo y despus de este, tanto al grupo de intervencin como a un grupo

control para luego ser comparados. El objetivo de la intervencin era en este caso intervenir

con los profesores de matemticas a partir de las dimensiones de: Definir objetivos y

comunicar metas, Monitorear y retroalimentar los procesos de enseanza-aprendizaje de

matemticas y Promover un clima propicio de aprendizaje.

26
 Al final de la intervencin se pudo reflejar una diferencia estadsticamente significativa

en las dimensiones trabajadas frente al grupo control. Adems de demostrar una diferencia

significativa en las reas de matemticas donde ms trabajaron con los profesores

Preguntas en torno al liderazgo

1- Qu personas pueden ser lderes?

Pueden ser lderes todas aquellas personas que poseen y desarrollan caractersticas de

lder, esto en cualquier momento de su vida (ya que la teora plantea que los lderes no

necesariamente nacen, sino que tambin se pueden ir formando), sin que necesariamente deban

poseer solo un cargo de poder o competencias tcnicas; sino que aquella persona que posea y

pueda complementar diferentes rasgos, caractersticas y labores propias de un lder.

2- Qu caractersticas presenta el Enfoque de conductas?

El enfoque de conductas es distinguible porque tiene en cuenta las acciones realizadas

por los lderes para lograr los objetivos de la organizacin, buscando obtener o reconocer un

perfil de lder considerando las acciones que utiliza para tener xito y no los rasgos personales

(como la teora de los rasgos), esto con afn de identificar un estilo de liderazgo que influya en

los procesos organizacionales.

27
 3- Con respecto al modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan, nombre los

dos estilos de liderazgo propuestos y explique las diferencias.

Los estilos de liderazgos propuestos son el centrado en el trabajo y el centrado en los

empleados. La principal diferencia es que en el liderazgo centrado en el trabajo la mayor

preocupacin del lder es dirigir a las personas para llevar una tarea a cabo, es decir enfocados

en una meta, mientras que en el liderazgo centrado en los empleados se da importancia a la

comunicacin, la confianza y el respeto con los empleados, es decir el lder se enfoca en

satisfacer las necesidades humanas.

4- Qu caractersticas definen al modelo de Liderazgo Integrador?

Este tipo de liderazgo se caracteriza por hacer referencia a las relaciones que establece

el lder con sus seguidores ya no siendo relegados a un segundo plano. Adems que de este

modelo se desprenden los liderazgos transaccional y transformacional. Y por ltimo las

conductas y rasgos del lder pueden influenciar en la conducta tanto de los seguidores, en favor

o en contra de los objetivos organizacionales dependiendo de cmo sea esta relacin entre el

lder o los seguidores.

5- Nombre 3 caractersticas que correspondan al Modelo Transformacional

Una de las principales caractersticas del modelo transformacional y que lo separa del

Modelo Transaccional motiva a los seguidores a superar sus propias expectativas.

Una segunda caracterstica sera que su mtodo consiste en aumentar la eficiencia a partir de

reforzar los niveles negociados de rendimiento. Finalmente es propio de este modelo el ejercer

28
un liderazgo mediante significados, inspirando a sus seguidores a un nivel superior mayor que

el de los resultados inmediatos para alcanzar una meta ms grande.

6- Nombre y describa dos factores de proteccin y/o riesgo del Liderazgo

organizacional.

En primer lugar es importante reconocer la influencia del clima laboral en el liderazgo,

ya que estos poseen una relacin directa entre ellos, es decir que el liderazgo puede influir en

el clima como el clima en el liderazgo. La importancia radica en que un lder que es carismtico,

simptico y promueve el dilogo generar un buen clima en la organizacin, lo que tendr

como efecto resultados positivos para la empresa, por ejemplo la satisfaccin laboral. En

segundo lugar est presente la cultura laboral, la cual puede ser modificada o creada por el

lder, debido a que esta es el conjunto de creencias, normas y manera de relacionarse entre los

miembros de la organizacin, es de suma importancia que sta concuerde con el tipo de

liderazgo que se aplica en la organizacin, ya que la discrepancia entre la cultura de la

organizacin y el liderazgo repercute en las motivaciones y el comportamiento que tienen los

miembros de una organizacin,

29
Conclusiones

A partir del cambio de enfoques que han existido en relacin a la temtica de liderazgo,

se puede visualizar que en un primer momento las teoras se enfocaban ms bien a un rea en

especfica, como lo fueron, la teora de los rasgos y luego la del comportamiento, pero a medida

que comenzaron a surgir nuevos enfoques se comenzaron a tomar en cuenta ya no solo estas

dos variables si no que otras, como por el ejemplo, la situacin o contexto en que se

desenvuelve el lder, el tipo de empleados con los que trabaja, la organizacin y las relaciones

entre estas.

Si pensamos en este cambio de enfoques a lo largo del tiempo y lo comparamos con lo

que sucedi con la psicologa en general, nos damos cuenta que sigue una lgica parecida, ya

que los primeros paradigmas que surgen se centran en puntos ms particulares, mientras que

los ltimos paradigmas tienden a ser ms integradores y englobar una serie de aspectos.

Es as como encontramos que de la misma manera es como las investigaciones se han

ido dirigiendo, desde un primer punto en el cual todas se podan categorizar en los modelos

clsicos o antiguos hasta las investigaciones ms recientes que incorporan nuevas propuestas

tanto conceptuales como metodolgicas, las cuales tambin podemos extrapolar a reas que

vayan ms all de lo organizacional industrial, sino que abarcar tambin organizaciones donde

el liderazgo y su importancia no estaba tan presente en sus procesos como comunidad.

Por ejemplo, si nos concentramos en los estudios a nivel nacional logramos observar

que muchos de estos estn ligados a lo que tiene relacin con la educacin, ejemplo de esto son

el artculo de Thieme & Trevio (2012) y la tesis de Videla (2012) que fueron mencionados

anteriormente.

30
 Actualmente las temticas relacionadas con educacin son un tema potente a nivel pas,

y que ha sido fruto de mucha discusin desde diversas aristas, y nos damos cuenta que para la

psicologa organizacional, especficamente lo relacionado con liderazgo, tampoco ha quedado

indiferente.

Trabajando desde la psicologa organizacional, se puede fomentar en los distintos

colegios estrategias y estilos de liderazgo que puedan favorecer la experiencia educativa de los

estudiantes, trabajando ya sea con los directores de los establecimientos, como con profesores

o los mismos estudiantes. Sin embargo para poder lograr hacer un cambio creemos que es muy

relevante la disposicin de los participantes (ya sea directores, profesores, alumnos) y tambin

que estos mismos se puedan informar sobre los diversos beneficios que pueden traer el trabajar

en cuanto a la temtica de liderazgo. Esto, ya que como vimos a lo largo del trabajo, un buen

liderazgo puede desencadenar una serie de otros aspectos positivos en las personas con las que

se trabaja.

Es importante destacar que la capacidad y el estilo de liderazgo va directamente

relacionado con la relacin que tiene el lder con sus seguidores, desde la perspectiva hasta los

tipos de motivaciones que ejerce para lograr los objetivos planteados, es por esto que se

reafirma el nivel interaccional que posee este proceso organizacional.

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