2017518 myLEANElenfoquehacialaverdaderaeficienciaLeanynuevasmtricasquecomporta.

ElenfoquehacialaverdaderaeficienciaLeanynuevas
mtricasquecomporta.
Detalles Publicado:02Septiembre2015 EscritoporLluisCuatrecasas

Losenfoquestradicionalesdegestinhacennfasisenlaproductividadylosbajoscostesquese
derivan de ello, pero lo persiguen de forma que no responde a la verdadera eficiencia, porque se
gestiona por operaciones aisladas y no por procesos. Adems, se olvidan de aspectos de gran
importancia para la competitividad en especial, el tiempo de respuesta o lead time, y el nivel de
stock(queincideenelcosteyescondeotroscostes)larealidadesqueelleadtimeesmuylargo
con este modelo de gestin y el stock es muy elevado. Estos aspectos son los que hay que
optimizar, controlndolos mediante mtricas que vayan ms all de las empleadas en el mundo
convencional.EslaorientacindelpensamientoLean.

La competitividad, tal como se entiende hoy, exige calidad asegurada, un nivel elevado de productividad, bajos
costesyrapidezderespuesta,ascomounaoperativaquefaciliteestosobjetivoselloobligaaevitarcualquiertipode
stock,puestoque:

Elstocknopuedeincluirseenlaproductividadalcanzada,puesnorespondeaunaentregarealaningncliente
(internooexterno)

Comportauncoste propio elevado, en forma de espacio ocupado, instalaciones de almacenamiento, personal

paragesstonarlo,mediosdemanutencin,etc.

Suponeunaumentodirectodeltiempoderespuesta,yaquesetratadeunproductoquesehallaparadoy,por
tanto,noavanzahaciasuentrega.

Adems,unstockdematerialareprocesarsernecesariosilacalidadnoestasegurada.Engeneral,cualquier
falloodesajuste,darlugaralaaparicindemsstock.

No es extrao pues, que la operativa Lean est enfocada a eliminar el stock y a erradicar las causas de su
aparicin, lo que ha de permitir ir en pos de la verdadera eficiencia y su mejora, todo lo cual implica una estrategia
opuestaalatradicional.

Aspues,Leanpriorizalaverdaderaeficiencia,loqueimplicanoutilizarrecursosentareasimproductivas(que
noaportanvaloralproductoy,portanto,alcliente).Parecemuylgicoysencillo,peronoloes,nicomoconcepto(los
dirigentesnoacabandeentenderquedeterminadasactividadessonimproductivas),nicomooperativa(Toyotatuvoque
superarfuertesdificultadesydesarrollarherramientasciertamentecomplejas,paralograrlo).

Sin embargo, reduciendo los recursos utilizados en los procesos, mejora la productividad (por definicin), el coste
(comoconsecuencia),eltiempoderespuesta(alacortarselosprocesos)ylacalidad(silaactividadnoescorrecta,no
aportavaloryesimproductiva).Y,portanto,mejoralaverdaderaeficienciay,desdeluego,lacompetitividad.

Orientar los procesos a la eliminacin de actividades improductivas (desperdicios) implica cambios drsticos en
relacin con la gestin tradicional: as, para sta, es muy importante que los puestos de trabajo no se detengan ms
all de los paros programados y, en cambio, no importa que el producto se halle parado en las diversas formas de
stock.Puesbien,laeliminacindeactividadesimproductivasllevaaoperarcompletamentealrevs:losprocesoshan
depoderdetenerse,siseestproduciendomsalldelademanda(actividadimproductivaporantonomasia),mientras
que el producto ha de avanzar incorporando valor de forma continua y regular (y, por tanto, no puede parar, ni estar
sometidoaactividadesimproductivas).

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Por ello, el lead time o tiempo de respuesta se convierte en un objetivo bsico de la buena gestin, ya que la
eliminacindeactividadesimproductivasyfacilitarqueelproductonosedetenga,loreducenmsyms.Adems,ello
redundaenlareduccindelcapitalcirculantenecesario,pordisminucindelperododemaduraciny,tambin,mejora
lasatisfaccindelosclientes.

Tambin el stock se reduce cuando el producto no se detiene, ya que cuando lo hace se convierte en stock y, en
general,conlaeliminacindetodotipodeactividadesimproductivas,talescomoloscuellosdebotella(enlosquese
acumula stock), mover el producto en grandes lotes (que constituyen un stock), fallos de diversa ndole, tales como
calidad insuficiente, averas en los equipos productivos, preparaciones lentas, etc., que acaban generando
desequilibrios y stock para compensarlos, etc. Si no se da ninguna de estas situaciones, no se generar stock
innecesario.

Noespuesdeextraarque,alcontrarioqueconlagestintradicional,elLeanManagement,tengacomoobjetivos
prioritarios,unleadtimeyunniveldestock,reducidos.

Pero en el caso del stock se da, adems, otra circunstancia fuertemente negativa, ya que se utiliza en la gestin
tradicional para enquistar problemas, en lugar de resolverlos. En efecto, en su obsesin por evitar que los procesos
paren,dichomodelodegestinutilizaelstockparacubrirlasdeficienciasquepodrangenerarparosenlospuestosde
trabajo (tales como desequilibrios entre ellos, averas y otros problemas, lentitud en la entrega, aprovisionamientos
descontrolados, etc.). Recuerdo un caso en que un problema de calidad en una operacin, que dejaba en el aire el
momentoenquepodraentregarproductoalasiguiente,hizoquestasecubrieralasespaldasmanteniendounstock
dehastacincodasdematerialcorrectamenterecibido.Peroestonoresuelveelproblemaque,adems,quedaoculto
porelstock.Muchopeoran!

Quelosprocesosnoparendeproducirnoeslasoluciny,desdeluego,noloshacemseficientes,sobretodosiel
problemasigueahescondido.

As pues, la verdadera eficiencia implica que los procesos no incluyan actividades improductivas y que ajusten su
operativa para cubrir la demanda real, mientras que el producto no debe detenerse bajo ningn concepto y, no
solamente en sentido fsico, sino tambin un su aportacin continua de valor. Por el contrario, los procesos y sus
puestosdetrabajopuedenydebendetenersuactividadsinohaymsdemandaquecubrir.Lapreguntaesahora:
quhacerconlosrecursosdetenidosentalcaso?

El pensamiento tradicional no admitira parar la actividad productiva de los puestos, pero el Lean Management lo
consideramejorquecontinuarproduciendo,dadoelcosteeinversinderecursosfinancierosencapitalcirculanteque
acarrea tal actividad. Ello no implica que el pensamiento Lean admita tener recursos parados sin ms, pero si se
detieneelprocesopornoprecisarmsproductoparacubrirlademanda,lostrabajadoresdebidamenteformadosenla
polivalencia deben asignarse a otra tarea y las mquinas se habrn de parar sin ms, lo que no supondr coste
adicionalalgunoasuamortizacin,quenovariarestonolamquinaenfuncionamiento.Encuantoalosmateriales,
siseestoperandoenJustinTime,nohabrningunoenelpuesto.

Pero, qu pasa si los trabajadores, pese a su polivalencia, no tienen otro proceso al cual ser enviados? El
pensamiento Lean admite que puedan asignarse a un grupo de mejora, realizar tareas de mantenimiento autnomo, o
formarseenunapolivalenciamayor,yaque,paraelpensamientoLean,estarocupadonosuponesolamenterealizaruna
actividaddeproduccin.Unavezms,estanuevaformadepensarnosdalasolucin.

As pues, para el Lean Management, hay aspectos de gran importancia, que al pensamiento tradicional no
preocupan,motivoporelcualhabrnnuevasmtricasquepasarnatenerunagranimportanciaparalaoperativaLean,
lascualesestarnenfocadasalograrunflujodevaloreficiente.Entreestasnuevasmtricasdestacaremos:

Leadtimedelosprocesosqueconducenalaobtencindelproductofinal.

Stock de cualquier tipo, que implicara costes, alargamiento del lead time, enquistamiento de problemas,
desperdiciosderivadosdetodotipo,etc.y,sobretodo,detencindelflujodevalor.

Proporcin del tiempo de proceso en que se aade valor, en relacin con el lead time total de los procesos
involucrados.Ladiferenciaentreambasmagnitudes,suponelapartedelleadtimeenquenoseaadevalorque,

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entodosloscasos,suponelaaparicindestock.

Calidad interna (adems de la de servicio), enfocada a lograrla a la primera y, por tanto, sin necesidad de
controlesdecalidad,nireprocesados.

Ello no obsta para que el pensamiento Lean no considere las mtricas convencionales relacionadas con los costes,
siemprequesehallencorrectamenteenfocadas:

Productividadrealdelosprocesosnoaparenteloqueimplicaunademandaacubriry,conello,quesepueda
entregarelproductofrutodelosaumentosdeproductividaddelocontrario,seranaumentosaparentes.

Productividad final en producto acabado no local y, con ello, que no se d exclusivamente en un mquina o
parte del proceso, sin que acabe redundando en el producto final, en cuyo caso sera un aumento local de
productividad.

Todo ello supone, ante todo, un alineamiento de las mtricas desde la perspectiva del flujo de valor.Para el
pensamiento Lean, las mtricas con verdadero inters, han de ser una herramienta para medir el flujo de valor y, por
tanto,paralamejoracontinua,deformaqueayudenaidentificarlosaspectosdeterminantesquesehallanenlarazde
losproblemas.

Todo ello, sin detrimento de las mtricas convencionales focalizadas en la reduccin de coste, pero debidamente
orientadas. As, un aumento de la productividad que cause sobreproduccin, acarrea un aumento intil de coste a
asumir,enlugardesertodolocontrario.Ylomismoocurre,sinosecontemplalaeliminacindecualquierotrotipode
desperdicio.

institutolean.org

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