INTRODUCCIN

El trabajo monogrfico trata del tema Los salarios, son uno de los factores de
mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los
trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems
necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de
produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque
repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la
economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y
la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las
importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que
los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los
trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en
su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y
servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es
que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la
demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la
capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases,
pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin.
En algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada
empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por
contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con
economas planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible
para salarios con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas
determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y
administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la
remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.

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 MARCO TERICO
DESARROLLO DEL TEMA

Factores determinantes de los salarios.

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y
la poca, son los siguientes:
1) El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios
suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los
trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra
reproducirse.
2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se
denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de
salario mnimo.
La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salriales alcistas para
que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando
existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las
mayores demandas salriales y los legisladores aprueban leyes por las que
establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las
condiciones de vida de los trabajadores.
3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en
relacin al capital, la tierra y los dems factores de produccin, los
empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que
los salarios tienden a aumentar.
Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y
excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir
uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el
salario medio.
4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la
productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin
de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles
salriales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido
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 a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los
ltimos adelantos tecnolgicos.
5) Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los
sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo
que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.

Nivel Salarial Medio.

El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos
por los individuos, con independencia de su categora profesional. Los factores
que determinan las diferencias salriales entre categoras profesionales son los
siguientes:
1. El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que
produce bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado
aporta un mayor valor aadido por lo que suele recibir un salario superior.
2. Coste requerido para adquirir la cualificacin o preparacin necesaria:
los empresarios tienen que pagar el precio de la formacin profesional si
quieren obtener la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran
ms que los albailes muy pocas personas estaran dispuestas a invertir su
tiempo, dinero y esfuerzo para llegar a ser ingenieros.
3. La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos
para los que existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor
pagados; por otra parte, los trabajos menos comunes estn mejor pagados;
por ejemplo, una estrella de cine o un presentador de televisin famoso con
caractersticas especficas suelen recibir elevados ingresos.
4. Inters relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difciles o peligrosos
suelen estar mejor remunerados que otros trabajos ms fciles y que
requieren un grado de calificacin similar. As, un conductor de camiones que
ha de transportar explosivos cobrar ms que uno que transporte alimentos.
5. Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en
un determinado lugar las diferencias salriales son mayores. Por otro lado, la
disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo

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 tiende a reducir las diferencias salriales entre empresas, profesiones y
comunidades.
6. Poder negociador comparativo: un sindicato puede conseguir mejoras
salriales superiores para sus afiliados que para los trabajadores no afiliados.
7. Costumbre y legislacin: muchas diferencias salriales tienen sus orgenes
en las costumbres y en la legislacin. Por ejemplo, tanto la costumbre como la
legislacin fueron responsables de que en Surfrica los mineros negros
recibiesen menores salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el
mismo trabajo. Por otro lado, los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar
eliminar las diferencias salriales en funcin de la raza, el sexo, y otros
factores discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial: a igual trabajo,
igual sueldo.

Teora de los salarios.

Casi todas las teoras relativas al salario reflejan una inclinacin hacia un
concreto factor determinante de los mismos. La primera teora relevante sobre
los salarios, la doctrina del salario justo del filsofo italiano santo Toms de
Aquino, subrayaba la importancia de las consideraciones de orden moral y la
influencia de la costumbre. Defina el salario justo como aquel que permita al
receptor una vida adecuada a su posicin social. La teora de santo Toms es
una visin normativa, es decir, marca cul debe ser el nivel salarial, y no una
visin positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicacin moderna del nivel salarial, la teora del nivel de
subsistencia, subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo
necesario para que la clase trabajadora pudiese subsistir. Esta teora surgi del
mercantilismo, y fue ms tarde desarrollada por Adam Smith y sobre todo David
Ricardo. Este ltimo defenda que los salarios se determinaban a partir del coste
de subsistencia y procreacin de los trabajadores, y que los sueldos no deban
ser diferentes a este coste. Si los salarios caan por debajo de este coste la clase
trabajadora no podra reproducirse; si, por el contrario, superaban este nivel
mnimo la clase trabajadora se reproducira por encima de las necesidades de
mano de obra por lo que habra un exceso que reducira los salarios hasta los
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niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores para obtener
un puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los
que parte la teora del salario de subsistencia son errneos. En los pases ms
industrializados la produccin de alimentos y de bienes de consumo ha crecido
desde finales del siglo XIX con mayor rapidez que la poblacin, y los salarios han
crecido sobre los niveles de subsistencia.
La teora de los salarios de Karl Marx es una variante de la teora ricardiana.
Marx sostena que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe
una remuneracin superior a la del nivel de subsistencia. Segn Marx, los
capitalistas se apropiaban de la plusvala generada sobre el valor del producto
final por la fuerza productiva de los trabajadores, incrementando los beneficios.
Al igual que ocurre en la teora de Ricardo, el tiempo ha refutado en gran medida
la visin de Marx.
Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se
empez a prestar mayor atencin a la demanda de trabajo como principal
determinante del nivel de salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la
denominada teora del fondo de salarios para explicar la forma en que la
demanda de trabajo, definida como la cantidad de dinero que los empresarios
estn dispuestos a pagar para contratar a trabajadores, determina el nivel
salarial. La teora parte de la hiptesis de que todos los salarios se pagan gracias
a la acumulacin, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salriales de
algunos trabajadores se traducirn en disminuciones salriales de otros. Slo se
podr aumentar el salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendan esta teora se equivocaban al suponer que los
salarios se satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con
anterioridad. De hecho, los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos
por la produccin actual. Los aumentos salriales, al incrementar la capacidad
adquisitiva, pueden provocar aumentos en la produccin y generar un mayor
fondo de salarios, en especial si existen recursos.

P gin 5
La teora del fondo de salarios fue sustituida por la teora de la productividad
marginal, que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda
de trabajo. Los defensores de esta teora, desarrollada sobre todo por el
economista estadounidense John Bates Clark, sostenan que los salarios tienden
a estabilizarse en torno a un punto de equilibrio donde el empresario obtiene
beneficios al contratar al ltimo trabajador que busca empleo a ese nivel de
sueldos; este sera el trabajador marginal. Puesto que, debido a la ley de los
rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo
disminuye el nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de
pleno empleo, una parte de la fuerza laboral quedara desempleada; si los
salarios disminuyesen, la competencia entre los empresarios para contratar a
nuevos trabajadores provocara que los sueldos volvieran a aumentar.
La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe
competencia perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los
salarios sobre la productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como
demostr John Maynard Keynes, uno de los principales opositores a esta teora,
los aumentos salriales pueden producir un aumento de la propensin al
consumo, y no al ahorro, en una economa. El aumento del consumo genera una
mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que pagar mayores salarios, si
se consigue una mayor riqueza gracias a una disminucin del nivel de
desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores
salarios no tienen por qu provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno
de los efectos negativos de los aumentos salriales son las mayores presiones
inflacionistas, ya que los empresarios tienden a trasladar a los precios estos
aumentos en los costes. Este peligro se puede evitar si los sueldos no aumentan
sobre los niveles de productividad. Puesto que la participacin de los salarios en
la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del tiempo, y es probable
que siga as, los salarios reales pueden aumentar a medida que se incremente la
productividad.

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 Salario.
Es la retribucin que debe pagar el patrn por el trabajo, se deduce que incluye
todas las prestaciones que el patrn promete dar al trabajador; por ejemplo:
Cuota fija o salario base, que es lo que por tu trabajo vas a percibir durante tu
jornada de trabajo; a su vez la cantidad se divide entre siete o treinta das segn
sea el caso para determinar cuanto es lo que te pagan diariamente; en la
federacin, los trabajadores reciben un sueldo base proveniente de un tabulador.
Con el personal bancario es lo mismo; su salario esta basado en tabuladores
elaborados por las instituciones de crdito; mas explcito: cuota fija es tu sueldo
diario.
El salario interesa mas por el carcter remunerativo que tenga que por la forma,
mtodos lugares o prestaciones que formen parte del mismo. La proclamacin
solemne en el sentido de que el trabajo no puede considerarse una mercanca,
ha otorgado al salario una categora jurdica especial que obliga a un tratamiento
distinto al acostumbrado entre nosotros. 1
El derecho a la retribucin econmica presenta hoy un carcter particular con
apoyo en el principio de la reciprocidad, de la obligacin correlativa del
empleador y de las necesidades de los trabajadores: el gasto alimentario, la
vivienda, la educacin de los hijos, el vestido, etc...
Salario mnimo.
Cantidad fija que se paga, debido a una negociacin colectiva o bien a una ley
gubernamental, y que refleja el salario ms bajo que se puede pagar para las
distintas categoras profesionales. En general, el establecimiento de un salario
mnimo no anula el derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores
al mnimo establecido. El mtodo para establecer un salario mnimo mediante
una negociacin colectiva adolece, sin embargo, de una seria limitacin, puesto
que los acuerdos derivados de la negociacin colectiva slo afectan a los
trabajadores de una determinada fbrica, profesin, industria o rea geogrfica, y

1
Cueva, Mario de la, Instituciones, historia y principios del derecho mexicano del Trabajo, Revista Derecho
del Trabajo, Buenos Aires, Instituto Juan B. Alberdi, 1985.

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por lo tanto resulta inadecuado en aquellos casos en los que la tasa salarial
predominante en todo un pas ha cado hasta niveles demasiado bajos. Al darse
cuenta de este fallo, los sindicatos de varios pases empezaron, ya desde la
dcada de 1890, a pedir a los gobiernos que desarrollaran programas de salarios
mnimos, logrando que se aprobaran leyes regulando dichos salarios.
La primera ley relativa a salarios mnimos se promulg en Nueva Zelanda en
1894. Otra ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, estableca mesas
de negociacin de salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenan
el mismo nmero de representantes para fijar salarios mnimos de obligado
cumplimiento. Esta innovadora ley sirvi de modelo al British Trade Boards Act
de 1909.
En la actualidad, muchos pases tienen leyes de salarios mnimos, pero son ms
los que tienen salarios mnimos en funcin de las distintas profesiones. Gran
Bretaa es uno de los pocos pases que se ha resistido a establecer salarios
mnimos. El principal argumento contra los salarios mnimos es que se pueden
volver en contra de aqullos a los que pretenden proteger, al reducir el nmero
de puestos de trabajo para personas con poca cualificacin. Los que critican este
tipo de salarios sealan los grandes excedentes laborales existentes en los
pases en vas de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario mnimo
aumentarn las tasas de desempleo o desocupacin de los pases desarrollados.

Aguinaldo.
Es un derecho que tiene el trabajador y representa un dinero que te pagan
anualmente dependiendo del tiempo que hayas trabajado durante ese ao; es
equivalente a quince das del salario del trabajador o mas, si as esta
considerado en el contrato.

Prima Dominical.
Es solo para los que trabajan en domingo y descansan cualquier otro da de la
semana; es el 25% adicional al salario base que corresponde a un da ordinario
de trabajo.

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Horas Extras.
Las horas extras se pagaran por semana de trabajo, las primeras nueve sern
pagadas con un 100% mas del salario, las que se pasen de nueve sern
pagadas con un 200% mas del salario que corresponda a una hora ordinaria.

Habitacin.
Los patrones estn obligados a proporcionar a los trabajadores habitaciones
cmodas e higinicas; es por eso que el patrn hace aportaciones al INFONAVIT,
esto es un 5% sobre el salario de los trabajadores; igual para los trabajadores
bancarios.
Para los trabajadores del estado tambin el estado patrn aporta un fondo de
vivienda, un 5% del sueldo bsico de cada uno; esta es una prestacin
econmica, que el trabajador aunque no de forma inmediata, puede tener la
totalidad de sus depsitos; por ejemplo: cuando se incapacita totalmente, en
invalidez definitiva, jubilacin o cuando ya no tenga ninguna relacin de trabajo y
cuente con 50 aos o mas. Si este muere, pasara a manos de sus beneficiarios.
Si alguna vez recibi un crdito de INFONAVIT, la cantidad depositada a su favor
ser aplicada para pagar ese crdito y si todava le queda algo se le devolver;
slo en los casos de trabajadores domsticos, el patrn no esta obligado a pagar
aportaciones al INFONAVIT y si este, le proporciona la habitacin, tendr una
equivalencia a un 25% de la retribucin econmica que recibe.

Vacaciones y Prima vacacional.

Las vacaciones se encuentran programadas sobre un tabulador que muestra la
cantidad de das que por obligacin el patrn anualmente debe proporcionar; la
antigedad en el trabajo es un factor decisivo; por ejemplo: (Lista)
Apartir de cumplir el segundo ao de antigedad, el trabajador puede dividir sus
vacaciones en dos o mas periodos pero uno de ellos por lo menos deben de ser
seis das continuos.
La prima vacacional es una cantidad de dinero que se paga anualmente,
consistente en un 25 % calculado en base al salario de los das de vacaciones.

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Alimentos.
Cuando el patrn proporciona alimentos, incrementa el salario base en un 8.33%
por cada alimento del da; si son dos comidas diarias sern 16.66% y si se le dan
tres comidas diarias ser el 25%.

Propinas.
Son parte del salario de los que trabajan en hoteles restaurantes, bares etc.

Participacin de Utilidades.
Es anualmente y cada trabajador tiene derecho a recibir una parte que le
corresponde del reparto de utilidades dependiendo del numero de das que haya
trabajado en el ao y al monto de los salarios basados en la cuota fija y recibidos
por los servicios que presto ese mismo ao, es de mandato constitucional por los
esfuerzos que el trabajador hizo dentro de la empresa para conseguir una
prosperidad en comn.
Si en la empresa no hay utilidades no habr reparto.

Primas Complementarias del Salario.

Esto se refiere a la cantidad de dinero que reciben los trabajadores tanto del
estado como de las instituciones que prestan servicio publico y banca. Por medio
de tabuladores determinan una cantidad que el trabajador recibe adicional a su
salario base y por su antigedad; por ejemplo:
Por cada cinco aos de servicios efectivos prestados hasta llegar a 25 aos, los
trabajadores al servicio del estado tienen derecho al pago de una prima como
complemento de su salario.
Los empleados bancarios por otro lado, por cada 5 aos de servicios cumplidos
reciben un 25% anual basado en un salario mnimo bancario mensual
dependiendo de la localidad, el cual se incrementa cada 5 aos hasta los
cuarenta; este pago se cubrir de forma proporcional mediante el sistema de
nominas que se utilice y forma parte del salario del trabajador, de manera

P gin 10
 quincenal. Existen otro tipo de prestaciones legales que son extras, por ejemplo
despensas, cajas de fondo de ahorro, fondos de pensiones, subsidios en
comedores, o las que con anterioridad se hayan pactado en los contratos de
2
trabajo; a su vez, se irn modificando e integraran el salario.
Las leyes fiscales mexicanas permiten el establecimiento de prestaciones de
previsin social, que no estn gravadas con impuestos y que son deducibles
para los patronos por lo que resulta muy deseable que se establezcan, pues
benefician ampliamente a los trabajadores y a los patrones.
No se constituyen prestaciones que se le entreguen al trabajador por la
prestacin de su
servicio, como son las aportaciones correspondientes al rgimen obligatorio del
IMSS, que se deriven de la ley del seguro social, pues la seguridad social tiene
por finalidad garantizar el derecho ala salud, la asistencia medica, la proteccin
de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo3, as como el otorgamiento de una pensin.

Normas Protectoras y Privilegios del Salario.

Para la legislacin mexicana, es de suma importancia el salario desde el
momento que el articulo 5to de la constitucin menciona lo siguiente: Nadie
puede ser privado del producto de su trabajo, sino por resolucin judicial. Es
precisamente el producto de su trabajo la remuneracin por hacerlo; o sea su
salario
Dentro del articulo 123, se encuentra informacin contenida que habla de forma
detallada del salario, pero tambin la Ley Federal del Trabajo hace alusin
sobre este tema en uno de sus apartados que lleva por nombre Normas
protectoras y privilegios del salario.
Este tipo de proteccin se divide en cuatro partes:
La primera parte de la proteccin se refiere a la proteccin del salario en contra de
posibles abusos del patrn; nos dice que el salario debe ser pagado en efectivo,
en moneda de curso legal, y que no se permite como pago de salario,

2
Articulo 84 de la Ley Federal del Trabajo.
3
Articulo 84 de la Ley Federal del Trabajo.

P gin 11
mercancas, vales ni cualquier otro signo representativo con que se pretenda
sustituir la moneda. Por otra parte el articulo 103 de la LFT permite la creacin
por convenio entre los trabajadores y los patrones, de almacenes y tiendas en
que se vendan diversas mercancas tiles; Pero se advierte que la adquisicin de
esta por parte de los trabajadores ser libre sin que pueda ejercer coaccin
sobre ellos, Ejemplo:
Tiendas del IMSS y Tiendas del ISSSTE
Esta parte tambin nos hace mencin de cuando y donde se le debe pagar al
trabajador; El pago de su salario debe efectuarse en el propio lugar de trabajo,
en da laborable, y durante las horas de trabajo, al finalizar la jornada laboral o
el ultimo da de trabajo.
Por otro lado nos indica que cualquier deuda contrada por un trabajador con su
patrn, no devengara intereses y la cantidad exigible nunca podr ser mayor del
importe del salario de un mes.
En este primer punto se establece; que queda prohibido en los centros de
trabajo el consumo de bebidas embriagantes, expendios de las mismas, casas
de juegos de azar y de asignacin, a fin de impedir que el patrn pudiese inducir
al trabajador al vicio.
La obligacin del patrn de pagar el salario no se suspende salvo en los casos y
con los requisitos establecidos por la ley, como pudieran ser causas de fuerza
mayor o casos infortuitos que produzcan como consecuencia necesaria,
inmediata y directa la suspensin de labores por circunstancias especiales que
afecten el desarrollo de la empresa.
La segunda parte, considera la proteccin del salario en contra de los
acreedores del patrn. Aqu se menciona que los trabajadores no entraran a
concurso, cuando el patrn este en quiebra, ni mucho menos se le debe
suspender su salario.
La tercera parte, es sobre la proteccin del salario contra posibles abusos del
propio trabajador; nos menciona que el trabajador tiene el derecho a percibir su
salario ya que ese derecho es irrenunciable y por consecuencia es nula toda

P gin 12
 cesin que el trabajador haga de su salario, ya sea en favor del patrn o de
terceras personas.
Tambin nos hace mencin de las prohibiciones de establecimientos de
expendios de bebidas embriagantes, casas de juegos y de asignacin; de ah
que estas prohibiciones se hagan efectivas en un radio de cuatro kilmetros de
los centros de trabajo que se ubiquen fuera de las poblaciones.
La cuarta parte y ultima parte; trata de la proteccin del salario en contra de los
acreedores del trabajador o de terceras personas.
El patrn en su carcter de retenedor debe efectuar los descuentos pertinentes
del salario del trabajador, para posteriormente, entregar y cubrir dichos abonos.
Esos descuentos no podrn exceder de los porcentajes que las leyes determinan
con el objeto de que al trabajador siempre le quede alguna cantidad razonable de
la que pueda disponer con la libertad para subsistir.
Estos descuentos pueden ser: por crditos obtenidos de los fondos de vivienda,
fomento y garanta para el consumo del trabajador, caja de ahorro, cuotas
correspondientes al IMSS, impuesto sobre la renta etc.
El salario siempre se le pagara al trabajador, no podr pagrsele a un tercero
siempre y cuando el trabajador no lo considere as o este imposibilitado para
cobrar. El salario es inembargable a menos de que un juez determine lo
contrario, esto seria por obligaciones que pueda haber contrado con su familia;
como por ejemplo: pensiones alimenticia. No se le pueden cobrar multas, y por
esto nadie puede realizar un trabajo sin que no se le pague. El patrn tiene la
obligacin de pagar, tiene una responsabilidad, si no el contrato de trabajo no
tendr validez (resolucin del contrato de trabajo); en dado caso que el patrn se
niegue a pagar, infringira en un acto ilcito. Si el trabajador no acude a cobrar su
salario, tiene la opcin de reclamarlo por medio de un tribunal ante la junta o el
tribunal de arbitraje, sea el caso.
Remuneracin del trabajo desde el punto de vista jurdico.
Se dividen en 3 cuestiones y son las siguientes:
La composicin del salario.
La proteccin que deba darse al salario.

P gin 13
 La fijacin del salario mnimo.

La Composicin del salario. Expresa nuestra ley que el salario se integra con los
pagos hechos en efectivo por cuota diaria; gratificaciones; percepciones;
habitacin; primas; comisiones; prestaciones en especie y cualquiera otra
cantidad entregada al trabajador a cambio del trabajo que desempee. 4
La proteccin que deba darse al salario 5. En el orden internacional 6 son los
captulos en los que se otorgan amplia defensa al salario:
1.- La prohibicin de todo tipo de descuento no autorizado por el trabajador. Los
descuentos de los salarios solamente se debern permitir de acuerdo con las
condiciones y dentro de los limites fijados por cada legislacin nacional, por los
contratos colectivos o por laudos arbtrales. La ley mexicana los permite
tratndose de deudas contradas por el trabajador; por pago de renta; por pago
de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda; para constituir cajas de ahorro o para el pago de pensiones
alimenticias, cuotas sindicales y abonos o para cubrir crditos destinados a la
adquisicin de bienes de consumo o pago de servicios. 6
2.- El pago en forma personal; a intervalos regulares y precisamente en moneda del
curso legal. En Mxico las prestaciones en especie sern apropiadas al uso
personal del trabajador y de su familia.7
3.- Se aceptan almacenes o tiendas , bajo la condicin que las mercancas que
expendan sean vendidas a precios justos y razonables y que los servicios que
presten se hagan en iguales condiciones, evitndose toda clase de lucro. En
Mxico estos almacenes y tiendas podrn establecerse nicamente cuando
exista convenio sobre el particular entre trabajadores y patronos. 8
4.- Los descansos por motivo de maternidad en el caso de las trabajadoras mujeres;
o por concepto de vacaciones o derivados de riesgos profesionales; siempre

4
Articulo 84 Ley Federal del Trabajo..
5
Satrr, Gerald, La fijacin de los salarios mnimos, Ginebra, Ediciones OIT, 1981, pp. 19 31.
6
Articulo 110 Ley Federal del Trabajo.
7
Artculos 98 a 102 Ley Federal del Trabajo.
8
Artculos 103 y 103 bis Ley Federal del Trabajo.

P gin 14
 sern pagadas con el importe del salario convenido. El pago del descanso
semanal o sptimo da, escasas legislaciones la consideran. 9
5.- La participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa donde presten
servicios. Es aun reducido el numero de pases que contemplan esta prestacin,
la cual se protege a travs de comisiones mixtas que intervienen en su fijacin o
por disposicin legal como ocurre en nuestro pas 10.
6.- El salario no podrn ser objeto de ninguna compensacin, es decir, no se podr
suplir con otra forma de pago.11
C) El salario mnimo. Nuestra ley define al salario mnimo en funcin de la cantidad
que debe recibir el trabajador en efectivo por los servicios que preste en una
jornada de trabajo. Se agrada que deber ser suficiente para satisfacer las
necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural
y para proveer a la educacin obligatoria de los hijos.
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de
personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar
un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta
pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de
la rentabilidad y competitividad de la organizacin.

9
Artculos 69, 79 y 80 Ley Federal del Trabajo.
10
Artculos 117 a 131 Ley Federal del Trabajo.
11
Articulo 105 Ley Federal del Trabajo.

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 Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la
estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el
reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin
en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las
prestaciones al personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso.
Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover
criterios de igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Anlisis de puestos.

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 Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin
directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas
permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a
proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada
puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de
informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De
esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase
de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos
ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes
disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del
personal.

Fuentes de datos sobre compensacin:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se
ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden
ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse
con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms
especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de
grandes dimensiones.

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 Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender
estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a
unos cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos
de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero
diferentes entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se
puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio
de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa
media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima
fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de
percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que
se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la
evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios

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 comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin
como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin
de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca
de tantos puntos como sea posible.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin
para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el
valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se
traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a
la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical
constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar
diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros
mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes
en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben
la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos
se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles
jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente
importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no
puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una
ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A

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 partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada.
Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente
que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de
desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de
desempeo) ubicarlo en un nivel superior.

Desafos del rea de compensaciones.

Cambios inducidos por la tecnologa:
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su
valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la tecnologa.
Presin sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin
de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que
determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan,
mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a
disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.
Polticas internas de sueldos y salarios:
Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por
la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:

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 En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la
capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y
efectiva a estas normas legales.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen
estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se
haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor
desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor
desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos
los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de
incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de
las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran
parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en
una empresa comn.
A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos
generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir,
gracias al incremento en los niveles de productividad.

Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades.

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 Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una
relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin.
Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de
acuerdo con los altibajos de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel
de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las
utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de
seleccionar una poltica.
Propsito de la compensacin no tradicional:
Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en
que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera
diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el
reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general
acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia,
porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad
y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si
el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de
la administracin del sistema se compensan con creces.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en
las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar
qu aspectos del desempeo se desea mejorar.
Extensin y cobertura:
A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es
esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido
que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores
resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento
predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin
entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y
la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas
en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen

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 suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito
solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que
se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos
conduzcan a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de
unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y
cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En
el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como
norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administracin:
La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con
cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo
tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar
que la determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o
que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema
puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin
superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se
presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averas del
equipo que opera), impidindole llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por
temor a que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin
lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin.
Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que
ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del
grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las
presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la
informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de

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 resultados, cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la
comprobacin peridica del funcionamiento del sistema.

Los diferentes sistemas de incentivos.

Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento
para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base
en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el
volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el
trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que
consiga. Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de
obreros y tcnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de
incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con
todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de
produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad,
debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeo. Un problema de gran relevancia
es la medicin de la productividad. Son muchas las labores en las que el
individuo efecta tareas difcilmente mensurables como unidades de
produccin.
Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto
con un ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado
por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos
sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la
compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por
cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una
compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de
unidades.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.

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 Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin
profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago,
suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio
para continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no
puede razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la
prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el
peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de
incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este
tipo de personal algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que
constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos.
Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.
Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno
pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta
tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo
incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la
necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin.
Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin
concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo.
Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado,
junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos
estimulan el desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn
vinculados a une estndar especfico y pueden estar sometidos a factores
subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administracin.
Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros factores,
el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una
serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo
notable.
Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al
empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el
ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado,

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 sino en lo que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la
organizacin. Al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms
alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se
reduce la necesidad de contratar ms personal.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en
metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el
puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor
desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa
de rotacin mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y
programas que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos,
como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del
puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor
desempeo. Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel
de responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del
empleado.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de
vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin,
en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la
compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones
en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de
investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de
nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo.
Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y
los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a
las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente
prefieran incentivos en metlico, mientras que los de mayor edad tienden a
pensar en trminos de su retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir

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 acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un
precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos
disear su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor
parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con
el desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la
compensacin a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compaas
han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que
produce la organizacin a los tenedores de sus acciones.
El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la
organizacin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las
acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las
variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de
mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la
organizacin que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los
indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden
vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a
retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la
organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las
organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms
informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los
indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:
Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las
utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los
empleados. Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de
acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar
poseen de hecho una fraccin de la empresa y comparten las ventajas
financieras del progreso de la organizacin. Un novedoso enfoque es el PEPAS
(Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la

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 adquisicin de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones
se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en vez de
recibir incrementos salriales, o de una porcin de sus salarios comunes. En otra
variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma
de capitalizar a su organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras
maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos
logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son
solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras
personas. En otros casos, puede ser una tcnica corporativa para retirar capital
de una operacin que ya no se considera redituable.
Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de
trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a
ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se
puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si
excede determinados niveles.
Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar
los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior,
en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros
pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el
desempeo. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en
objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en
el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para
ajustarse a las necesidades individuales as como a las realidades locales.
Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede
ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el
desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere
en los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara
perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la
empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar
las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de
jubilacin.

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PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los
servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de
vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos
paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de
acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones
especiales para perodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento
de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en
establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los
empleados o sus hijos, guarderas.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan
directamente con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden
slo por el hecho de pertenecer a la organizacin.
La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta
(prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales.
El papel de la compensacin indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos
objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal
que es afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones
buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para
los problemas sociales que las afectan ms directamente.
Objetivos de la organizacin:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y
retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de
rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin:
Reduccin de las tasas de rotacin.

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 Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.
Objetivos de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que
puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos
costosas.
Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el
empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la
empresa se ajustarn automticamente.
La administracin de prestaciones y servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde
tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato.
Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as
como la determinacin de estndares adecuados.

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 CONCLUSIN
En el desarrollo de este trabajo monogrfico se ha estudiado y entendido un
poco mas lo que son las compensaciones, todo lo que aplica al mbito salarial y
todo los beneficios que se debe de obtener de parte de la empresa a la cual se
trabaja .
Se ha realizado un enfoque ms profundo, diverso y actualizado de dicha
informacin para que la generacin presente y futura aprenda y comprendan ms
esto conceptos
Espero que dicha investigacin haya aclarado algunas dudas y haya colaborado
mas para el conocimiento intelectual, crecimiento en mbito laboral y unas
formas ms directa de aprender todo lo que le puede beneficiar a la hora de
reclamar nuestros derechos.

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 BIBLIOGRAFA
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