190 Parte 2 El sistema administrativo

mal. Aquellos huspedes que haban experimentado un problema que se solucion

en forma rpida y amable daban al hotel una calicacin ms alta que aqullos que
no haban tenido ningn problema. Incluso, mayor cantidad de clientes que haban
experimentado una solucin satisfactoria a sus problemas dijeron que era posible
que recomendaran el hotel, en comparacin con los clientes que no haban tenido
ningn problema.68
De hecho, muchos proyectos Six Sigma comunes giran en torno a desarrollar procesos apro-
piados de medicin de la satisfaccin del cliente y tratar de mejorar el diseo y el ofrecimiento
de las CTQ identicadas por los procesos de la voz del cliente.

8 CALIDAD EN LA PRCTICA
COMPRENSIN DE LA VOZ DEL CLIENTE EN LAROSAS
Todos los negocios son lo mismo, slo se ven diferen-
tes es una frase favorita de T. D. Hughes, director eje-
cutivo de LaRosas, Inc. sta es una cadena privada de
pizzeras en 54 puntos de Cincinnati, Ohio, el norte
de Kentucky y el sureste de Indiana, que ofrece servicio
completo con atencin en el restaurante, servicio
de comida para llevar y entrega a domicilio. LaRosas
compite contra cadenas nacionales como Pizza Hut,
Papa Johns, Unos y otros restaurantes locales; sin
embargo, tiene de 45 a 50 por ciento de participacin en
su rea de mercado. LaRosas ha sido lder entre los
negocios locales al adoptar y promover los principios
de calidad total. La frase dicha por Hughes propor-
ciona las bases para aprender de otras organizaciones y
adoptar prcticas de alto desempeo que han probado
tener xito, sin importar de qu tipo de negocio provie-
nen. Una de ellas es el proceso de la voz del cliente.
En 1997, como parte de un nuevo proceso de plani-
cacin estratgica, LaRosas identic el crecimiento
como meta estratgica clave. Sin embargo, debido a
que el mercado local estaba saturado en principio, el
equipo de directivos trabaj en las estrategias para
el crecimiento de la empresa durante tres aos y no se
produjeron resultados tangibles. Una de las razones del
gran obstculo fue la falta de informacin signicativa
basada en los hechos. El equipo de directivos haba
desarrollado tres estrategias de crecimiento, pero no
poda llegar a ningn acuerdo sobre la que se seguira,
debido a la falta de hechos sobre los cuales fundamen-
tar su decisin.
En 2000, se form un equipo de proyectos para
enfrentar el problema y se le autoriz a que realizara
cualquier recomendacin para un concepto de pizzera
italiana basada en las necesidades y expectativas del
cliente. El equipo estaba formado por el director de
mercadotecnia (lder del equipo), dos vicepresidentes
ejecutivos, el director de operaciones, dos dueos de
PIZZERAS69
franquicias, un asociado de negocios estratgico
externo y el director ejecutivo, que era patrocinador
del equipo. La herramienta clave que llev con xito al
entendimiento de los clientes y a un nuevo e innovador
diseo de los restaurantes fue la voz del cliente (Voice of
the Customer, VOC). La VOC es una metodologa
estructurada para escuchar a los clientes que promueve
el Center for Quality of Management (CQM), consorcio
industrial con sede en Boston (www.cqm.org). La base
de la VOC es pedir a los clientes que expresen sus nece-
sidades y expectativas a travs de sus experiencias.
LaRosas llev a cabo 16 entrevistas individuales a
fondo con clientes actuales y potenciales dentro y fuera
del rea de su mercado actual, a n de ofrecer ejemplos
de incidentes que estas personas experimentaran, en
busca de lo bueno, lo malo y lo feo. stas son algunas
respuestas de los clientes de competidores actuales y
potenciales en otros mercados.
1. Y ah estaba yo, como ganado, parado en el duro
suelo de concreto, mientras el aire helado llegaba
hasta mis tobillos cada vez que abran la puerta,
esperando y esperando hasta que nos llamaran.
2. Y entonces vi un trapo sucio que pasaban por
toda la mesa sucia!
3. El gerente dijo: se no es un mosquito, es
pimienta negra y yo le dije que conoca la dife-
rencia entre la pimienta negra y un mosquito,
la pimienta negra no tiene alas!
4. A esa edad, ir al bao es un deporte de contacto,
tratan de alcanzar y tocarlo todo, y usted trata de
que no toquen nada porque el bao est muy
sucio.
Qu decan los clientes en realidad? Uno de los
retos que LaRosas enfrent fue traducir las voces de
los clientes a trminos con base en los cuales empren-
der una accin. En estos ejemplos, LaRosas entendi
Captulo 4 Enfoque en los clientes
que los clientes decan que el diseo de los restaurantes
tena que considerar las diferentes necesidades de
comodidad de todos los clientes, contar con instalacio-
nes en las que los clientes confen de manera implcita,
que los clientes sientan que son importantes para el
personal de servicio y que la limpieza de los sanitarios
rearme la conanza del cliente en la limpieza del res-
taurante. Al analizar todas las respuestas recopiladas,
LaRosas pudo establecer prioridades entre los requisi-
tos ms importantes de los clientes: (1) aseguramiento
de que la cocina est limpia (situacin que se reeja
en la limpieza de los baos), (2) servicio rpido, (3)
alimentos y bebidas a la temperatura adecuada, (4) ali-
mentos frescos, (5) satisfacer las necesidades nicas de
los clientes adultos, as como de las familias, (6) supe-
rar las expectativas de servicio, (7) un men fcil de
leer y entender y (8) personal que se preocupe por el
cliente.
La experiencia de utilizar la VOC cambi el enfo-
que de la empresa de una mentalidad de salida de
producto a otra de entrada en el mercado. Les pro-
porcion una herramienta para la toma de decisiones
con base en hechos reales, termin con los silos de
comunicacin dentro de la empresa y elimin el an-
tiguo conicto de ventas y mercadotecnia contra ope-
raciones. El equipo de directivos y los ejecutivos
acordaron una estrategia de crecimiento durante tres
aos. El resultado fue un nuevo concepto de diseo
para los restaurantes que tomaba en cuenta la voz del
cliente. Por ejemplo, para cubrir las diversas necesida-
des de los clientes, LaRosas desarroll un rea de
8 CALIDAD EN LA PRCTICA
ENFOQUE EN EL CLIENTE EN AMAZON.COM
Warren Buffett, el famoso nanciero y director general
de Berkshire Hathaway, nunca ha sido un gran partida-
rio de los negocios de tecnologa.70 Sin embargo, tiene
bonos de Amazon.com con un valor de 459 millones de
dlares, con lo que se convierte en uno de los acreedo-
res ms importantes de Amazon.com. Buffett comenta,
Desde hace ocho o diez aos uso una computadora,
y slo pago por tres cosas en Internet: The Wall Street
Journal, el bridge en lnea y libros de Amazon.com. El
hecho de que sean las nicas tres empresas de comercio
electrnico que han podido sacar dinero de mis bolsi-
llos me indica que hacen algo bien.
El concepto de Amazon se inici en 1994 cuando
Jeff Bezos, su fundador y director ejecutivo, ley un
estudio que proyectaba que Internet gozara de gran
191
espera ms grande, un rea de bar informal con un
ambiente ms apropiado para los adultos, adems del
rea de comedor para la familia con mesas y asientos
en la barra y con un rea de comedor privada para las
estas. LaRosas inici tambin un programa mejorado
para los nios presentado por Luigis Closet, una
pequea rea donde los nios pueden elegir un juguete
o una actividad para mantenerlos ocupados, as como
galletas para que coman, mientras esperan ial adici
er
on
Mat
su comida. En el archivo del Material adicio-
al
nal en el CD se incluyen algunas fotografas
del resultado.
El nuevo restaurante salt al segundo lugar en
ventas detrs del local ms representativo de LaRosas.
El promedio de la cuenta del comedor es 25 por ciento
ms alto que el promedio en el mercado, la rentabilidad
como porcentaje de las ventas brutas es mucho mayor
que el promedio de la cadena, y los resultados de satis-
faccin de los clientes demuestran que est a la cabeza
de la cadena.
Aspectos clave para anlisis
1. En qu se diferencia la VOC de otras formas de
investigacin de mercados sobre las necesidades y
expectativas del cliente? Qu ventajas y posibles
desventajas tiene?
2. Qu impacto tuvo el proceso de la VOC para
LaRosas?
3. Realice una VOC simulada para su escuela o uni-
versidad. Qu aprendi?
popularidad. Decidi vender libros en el comercio elec-
trnico porque casi todos los libros ya estaban clasica-
dos en forma electrnica, aunque ninguna librera
poda tenerlos fsicamente todos. Bezos tiene un raro
talento para enfocarse sin distraccin en el cliente, y
una indiferencia estudiada de las presiones a corto
plazo para mostrar resultados en la utilidad. El
modelo original de Amazon tena la visin de dar a los
clientes acceso a una enorme seleccin sin el tiempo, el
gasto y la molestia de las tiendas y almacenes, ni tener
que manejar el inventario. Sin embargo, Bezos descu-
bri muy pronto que la nica forma de asegurarse de
que los clientes tengan una buena experiencia y de que
Amazon maneje un inventario a precios competitivos
es manejar almacenes propios, a n de controlar la ope-