CMI y Tablero Comando

Introduccin

El concepto de cuadro de mando, como instrumento de informacin y control de la gestin empresarial,

existe desde hace dcadas (Lauzel y Cibert, 1967) y su uso est bastante extendido en muchas
organizaciones, como demuestran estudios empricos realizados para obtener evidencia de las prcticas
empresariales en materia de contabilidad de gestin (AECA, 1994). Sin embargo, los cuadros de mando
tradicionales adolecen de integracin, ya que los diversos indicadores no suelen estar relacionados entre
s. La mayora de cuadros de mando convencionales estn integrados por una serie de indicadores en los
que no estn claras las relaciones que mantienen entre ellos. Adems, normalmente se echa de menos un
enfoque integrador que aporte una visin de la empresa como conjunto. Esto reduce enormemente su
potencial desde el punto de vista de la informacin y el control de la gestin. De todas formas, la
intencin de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe desde hace bastantes
aos.
A continuacin se describen las caractersticas principales del CMI, tambin se pretende clarificar cmo se
puede construir e implantar un CMI. Finalmente, se expone un ejemplo de aplicacin prctica basado en
la implantacin del CMI en una PYME.

Diferencia entre Tablero Comando Integral y Tablero de Comando

Enfoque Tradicional Nuevo Enfoque

Interno Externo
Tangible Intangible
Rgido Flexible
Islas Integral

Tablero de Comando o Tablero balanceado o

Cuadro de Mando Cuadro de Mando
Integral

La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque el Cuadro de mando Integral, es que el primero
intenta vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos
totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.

El principal nexo de unin entre ambas herramientas estriba en la medicin. El CMI tiene como objeto
final la correcta implantacin de la estrategia a travs de una disciplinada definicin de objetivos,
eficazmente relacionados y alineados en funcin de la misma. El Tablero de Mando Integral entrara en
escena a continuacin, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores Crticos, el siguiente paso es
la determinacin de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeo.

Definicin de CMI

En muchas empresas se est adoptando el Cuadro de Mando Integral para mejorar sus
mediciones de desempeo y sus sistemas administrativos.
El CMI es permite a estos directivos la determinacin de los elementos crticos en una estrategia
de crecimiento:

Innovaciones en productos, servicios y procesos.

Inversin requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento sostenido.

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 Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores mrgenes.
Identificacin de los clientes meta que generan valor.

Como todas las estrategias nuevas, el tablero de comando requiere el compromiso de la alta gerencia,
pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una de las personas de la organizacin, todos deben
entender la nueva estrategia e implementarla en su da a da de forma que contribuya al xito de la
estrategia.

El tablero de comando es un sistema de medicin que ayuda a las empresas a administrar

mejor la creacin de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creacin
de valor como son: las relaciones estratgicas con proveedores, los procesos internos crticos, los
recursos humanos y los sistemas de informacin, entre otros.

Lo que no se mide no se mejora. " La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se
puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede
controlar, no se puede mejorar.

El Tablero de Comando es un Facilitador del Aprendizaje y de la Mejora de la Performance. Asimismo,

puede ser adaptado a diversos tipos de organizaciones, ya que ms que su estructura de control de
gestin, importa su filosofa de mejora, la legitimacin del sistema de gestin y el trabajo en equipo
basado en una visin estratgica unificada.

El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso
adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para
comunicar y capacitar.

Construccin de tableros de comando

Consta de cuatro fases bsicas: Orientacin al diseo Arquitectura de indicadores - Informtica y -

Utilizacin, que se subdividen en 10 etapas.

Fase I Orientacin al Diseo.

Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la seleccin de los indicadores (la empresa,
las caractersticas del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC, etc.). Son esos
aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean tiles para una empresa y no para otras.

Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de xito:

Primero se determinan las caractersticas de la empresa, tamao, mercado en el que opera,

quienes son sus principales clientes, es decir su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratgicos,
misin, visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico
y se determinan sus factores claves de xito. As se podrn establecer indicadores de gestin.

Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administracin:

Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman
decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman
en cada nivel y quines son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aqu los
indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen en su seleccin los estilos gerenciales.

Fase II Arquitectura de Indicadores

Es la definicin, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de clculo,
valores de referencias (histricos de la empresa, de la competencia y mejores prcticas) y forma de
presentacin.
La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de remuneracin variable usados y la existencia
de programas de cambio (continuos o discontinuos).

Identificacin de factores - claves de xito.

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 Estos factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que representan las reas ms
relevantes de la mayora de organizaciones (usuarios, resultados econmico-financieros, procesos
internos y empleados). Como se ha indicado anteriormente, segn las caractersticas concretas de cada
organizacin la relevancia de cada perspectiva puede variar sensiblemente.

Etapa 3. El tablero de comando para la alta direccin:

La seleccin de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores
mezclan los financieros, con respecto al clientes, procesos interno y aprendizaje y crecimiento
que son de carcter general para la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros
son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se
han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotacin, los
rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido econmico. Otros objetivos
financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generacin del cash-flow.

Ejemplos de Indicadores de La Perspectiva Financiera.

Rentabilidad: Tanto los Directores como los Ejecutivos Financieros pueden utilizar los indicadores
clsicos de rentabilidad. Con estos, los ejecutivos hacen anlisis what if que los ayuda a tomar
decisiones en perspectiva, y a armar planes de contingencia.

Liquidez corriente y ciclo de cobranzas: Mediante estos indicadores los ejecutivos pretendern
lograr lo ms rpido posible la independencia de los aportes de capital.

Porcentaje de Gastos de Estructura, Comercializacin, Honorarios Profesionales, y otros

particular de la empresa: Se decide monitorear estas reas de gastos por considerarlas crticas
para el xito de la gestin en lo atinente a la perspectiva financiera. El total de Gastos de cada
una de las reas es comparado porcentualmente con el total de gastos de la empresa por mes, y
para cada rea se establecieron benchmark de gastos.

Ejemplos de Indicadores de la perspectiva del cliente

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad
de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados
satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la adquisicin de nuevos
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

Customer Satisfaction Index (CSI): Se considera que el CSI es vital para la fidelizacin de
los clientes actuales, ya que nos dice en qu actividades clave debemos mejorar el proceso de
atencin.

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 Quejas: se sugiere que se les pida en forma constante a los clientes que ejerzan su derecho a la
queja, y al mismo tiempo se ha logrado convencer al personal de que las quejas de los clientes no
son una amenaza para el puesto de trabajo sino una oportunidad de la mejora mediante el
trabajo en equipo. Mediante un centro de atencin telefnica y un servidor de mail.

Indicadores de Fortaleza de Marca (Brand Equity): Este indicador tiene por objeto medir la
reputacin de la marca, tanto entre los clientes actuales. Si la marca es fuerte se pueden
mantener los vnculos a largo plazo con los clientes, hay mayores probabilidades de generar
clientes nuevos, y la empresa tiene mas valor.

Ejemplos de Indicadores La perspectiva del proceso interno

Los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente.
Estos procesos permiten la unidad de negocio:

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin
del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.

Ejemplos de Indicadores de la perspectiva de formacin y Crecimiento

La perspectiva de formacin y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que las empresas
sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo utilizando las capacidades y tecnologas actuales.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. El cuadro de Mando deber poner de
relieve las carencias que se pongan de manifiesto en ese sentido y por tanto, la necesidad de inversin en
recalificacin de empleados, potenciacin de los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinacin y
potenciacin de los procedimientos y rutinas de la organizacin.

Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel:

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la
organizacin. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

Etapa 5. Remuneracin Variable, Transformacin Empresarial:

Uno de los elementos clave en la construccin de los tableros de comando, como ya se dijo, lo
constituye el involucrar a todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma ms
usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Etapa 6. Frmula de clculo:

Una vez definidos los indicadores se hace necesario precisar su frmula de clculo, cmo se van a
medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representacin grfica:

Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan
estratgico, tambin es aconsejable la comparacin con tras empresas, con las lderes del mercado o con
nuestra competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un
rpido y completo anlisis.

Fase III - Informtica

Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos (Data
Warehouse) se va a usar, cmo se van a extraer y presentar esos datos en un EIS (Executive Information
System). Existen numerosos proveedores y productos; la empresa puede gastar desde mil a varios
cientos de miles de pesos en este proyecto.
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Etapa 8. Sistemas de Informacin Gerencial:

Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los
sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data
Warehouse"), de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas previas).
La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan
las OLAP, en el futuro se van a usar ms sistemas expertos / inteligencia artificial).

Fase IV - Utilizacin

Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de accin para lograrla y un
presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conduccin, la toma de acciones correctivas y la
evaluacin de personal (que generar premios y castigos)

Etapa 9. Comunicacin y capacitacin:

La elaboracin del TC implica un esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al normal.

Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los
niveles

Etapa 10. Integracin con toda la empresa y sus procesos:

El tablero de comando deber integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la

empresa, es decir cada meta deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita
cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.