King, J. (s.f.). Anlisis costo-beneficio de los sistemas de informacin. (Trad. Universidad ESAN).

Recuperado de la base de datos de UESAN (030689)

Anlisis Costo-Benefic io
de los Sistemas de Informacin

IDEA DE COMPENSACION. El anlisis de costo beneficio es uno de los ins-

trumentos de planeamiento ms tiles para el gerente PD; sin embargo, el
proceso de anlisis presenta muchos peligros que pueden dar lugar a que
se tomen decisiones equivocadas en proyectos costosos. Con el fin de ayu-
dar al gerente PD a evitar estos peligros y a hacer un anlisis eficaz, este
trabajo describe Jos pasos a seguir en un anlisis de costo-beneficio y los
problemas implicados en el anlisis de sistemas de informacin tanto pro-
yectados como vigentes.

PROBLEMAS TRATADOS

El anlisis de costo-beneficio (CBA) puede ayudar a los gerentes PO (Pro-

cesamiento de Datos) a tomar decisiones respecto a equipo de computacin, soft-
ware y operaciones. Un buen anlisis de costo-beneficio proporciona datos cuan-
titativos y sistemticos para la comparacin de dos o ms alternativas PD; sin em-
bargo, no siempre es fcil de realizar. Analistas de la ms buena voluntad produ-
cirn anlisis deficientes si es que no conocen las tcnicas y los principales pro-
blemas involucrados en el anlisis de costo-beneficio de sistemas de informacin.
En este trabajo se presentan los mtodos para conducir anlisis de costo-benefi-
cio PD.

En esencia, el anlisis de costo-beneficio estima y compara

sistemticamente los costos y beneficios de cualquier empresa. La realizacin de
un CBA puede tener varias motivaciones:
Decidir cmo asignar escasos recursos PD entre demandas competiti-
vas.
Elegir entre determinadas alternativas para ejecutar una tarea especial.
Auditar operaciones corrientes con el fin de determinar sus compensa-
cienes.
Proporcionar apoyo cuantitativo para una decisin ya determinada po-
lticamente.

Definiciones. Los costos pueden ser definidos como los recursos que se
utilizan para procurar beneficios o activos necesarios. Usualmente los costos es-
tn expresados en dlares, pues la mayora de los recursos que hay en el merca-
do se compran con dlares. Un beneficio es cualquier cosa que protege, ayuda o
promueve el bienestar de una organizacin. Los beneficios son el resultado de
ahorros en los costos de determinadas tareas, la evitacin de mayores costos (es

Traducido de Data Processing Management, Auerbach Publishers, lnc. por John L. King, lrvine
Research Corp.
 Psg.Z

decir, mantener costos estables aunque aumente la produccin), operaciones de

mejor calidad, o mejoras intangibles tales como una mejor toma de decisiones.

Pautas Generales. En la ejecucin de un CBA se debe seguir las siguien-

tes pautas:

Propsito- El anlisis debe tener un objetivo bien definido.

Oportunidad - Se puede conducir un anlisis antes de la ejecucin de
un proyecto con el fin de determinar si se debe ejecutar o no y cmo,
durante la ejecucin del proyecto para evaluar su progreso, o despus
de concluido el proyecto para evaluar los resultados.
Alcances- Un CBA debe evaluar la gama completa de costos y benefi-
cios.
Criterios de decisin -Se debe definir claramente las pruebas o reglas
de decisin que se aplicarn para seleccionar la mejor de varias alter-
nativas.

Estas pautas deben ser consideradas antes de realizar un CBA pues deter-
minan los tipos de datos por recopilar y los procedimientos analticos por usar.

TECNICA DEL ANALISIS DE COSTO-BENEFICIO

Son cinco los pasos para la ejecucin de un CBA:

Seleccin de analista
Identificacin de alternativas
Identificacin de beneficios y costos
Comparacin de alternativas
Aplicacin de un criterio de decisin

Seleccin de Analista

Un analista calificado puede provenir de varias fuentes. Puede ser un miem-

bro del personal de asesora interna; sin embargo, debido a que la actividad re-
quiere de considerable habilidad y criterio tcnicos, pudiera ser que en la organi-
zacin no hayan individuos debidamente capacitados. Otra alternativa es contra-
tar un consultor externo. Los consultores calificados pueden valer lo que cues-
tan, pero la seleccin de un consultor implica cierto riesgo, pues sus habilidades
y competencias son variadas. Las referencias de un consultor siempre deben ser
cuidadosamente verificadas. Finalmente, se puede obtener ayuda de otras orga-
nizaciones o de asociaciones profesionales.

Identificacin de Alternativas

El segundo paso, la identificacin y seleccin de alternativas por conside-

rar, implica la revisin de los objetivos que se desea lograr y la determinacin de
cules de las alternativas disponibles deben ser analizadas en detalle. En este paso
se debe excluir aquellas alternativas que no son apropiadas por razones polticas
o de otra ndole. Aunque los objetivos u otras restricciones previamente determi-
nan en parte las alternativas aceptables, una cuidadosa consideracin de las al-
ternativas puede producir nuevas posibilidades.
 Pg.3

Identificacin de Beneficios y Costos

Puede parecer simple la identificacin de los beneficios y costos, sin em-

bargo, aparte de los efectos ms obvios de un proyecto, con frecuencia los bene-
ficios y costos son difciles de articular. La asignacin de valores a determinados
beneficios y costos crea an ms problemas. En la Tabla 1 se detalla una mues-
tra de los beneficios que pueden resultar de las aplicaciones PD. Tngase en cuenta
que esta lista no incluye los beneficios intangibles que comnmente se asocian a
la computacin, los que veremos ms adelante.

Tabla 1 Muestra de Beneficios

Reduccin de costos unitarios de procesamiento

Mayor precisin de clculos
Mayor capacidad para cambiar variables y valores en los programas
Mayor rapidez de clculo e impresin
Capacidad para recopilar y almacenar registros automticamente
Mantenimiento ms sistemtico de registros
Reduccin de espacio y costo para el almacenamiento de registros
Estandarizacin de registros y de su mantenimiento
Mayor seguridad de registros
Mayor posibilidad de mover registros
Recuperacin ms rpida de registros
Mejor acceso a registros de ras grandes bases de datos
Mayor flexibilidad en la transferencia de registros en las bases de datos
Capacidad para capitalizar el eslabonamiento de telecomunicaciones entre bases de datos
Capacidad para mantener actualizados los registros que usa la base de datos
Mayor capacidad para auditar el mantenimiento de registros y la actividad de uso
Capacidad para hacer rpidamente cambios globales en los registros
Capacidad para manejar grandes archivos de datos
Capacidad para crear nuevos archivos mediante la fusin y seleccin de otros archivos
Capacidad para simular fenmenos complejos
Capacidad para juntar volmenes grandes de datos para planeamiento
Capacidad para controlar procesos fsicos automticamente
Mayor capacidad para recopilar datos sobre rendimiento del sistema

La determinacin de costos implica la identificacin y asignacin de valo-

res a los recursos requeridos para la ejecucin de una alternativa. Estos recursos
pueden originarse internamente en el departamento PO o externamente en la for-
ma de bienes o servicios comprados. A los recursos externos se les puede asig-
nar fcilmente un valor pues tienen un precio de mercado. En el caso de produc-
tos o servicios a pedido especial, se puede solicitar cotizaciones que sirvan como
indicadores adecuados de precios. Los gastos internos pueden ser ms difciles
de determinar y valorar. Es posible que no se disponga de precios de mercado
para dichos gastos, y tambin es posible que sean difciles de determinar los cos-
tos indirectos de recursos internos (tales como las demoras causadas a otros pro-
yectos por usurpacin de recursos). No obstante, es de importancia critica que
los costos sean proyectados lo ms exactamente posible. En la Tabla 2 se deta-
llan algunos costos comunes en el desarrollo y operacin de sistemas de compu-
tacin.
 Pg.4

Tabla 2 Muestras de Costos

Costo de consultores que asisten en las decisiones y diseo

Costos de compra y arrendamiento de equipo
Costo de instalacin de equipo
Costo de modificacin del sitio de los equipo y otras instalaciones
Costo de capital para emprender operacin
Costo de tiempo de gerencia y asesora dedicado a planeamiento
Costo de software del sistema de operacin
Costo de instalacin de los sistemas de comunicaciones
Costos de personal y consultores para puesta en marcha
Costos de contratacin y capacitacin
Costos relacionados con la interrupcin de las actividades normales
Costos administrativos para puesta en marcha
Costos de aplicaciones de software
Costos de modificaciones de aplicaciones actuales
Costos de desarrollo interno de aplicaciones
Costos de interaccin entre usuarios y profesionales de computacin
Costos de capacitacin de usuarios
Costos de recopilacin y preparacin de datos
Costos de preparacin de documentacin
Costos administrativos para desarrollo de aplicaciones
Costos de mantenimiento de sistemas
Costos de servicios pblicos
Depreciacin de equipo e instalaciones
Costos de asesores de operaciones

Comparacin de Alternativas

La comparacin de alternativas implica tres pasos:

Normalizacin de costos y beneficios
Descuento de costos y beneficios
Clculo de valor presente

Normalizacin de Costos y Beneficios.- Los costos y beneficios iden-

tificados y valorados deben ser normalizados, es decir, convertidos a medidas co-
munes para fines de clculo y comparacin. La normalizacin ocasiona usualmente
que todos los costos y beneficios sean expresados en dlares. Es posible usar
otras medidas, pero en la mayora de casos se prefieren los dlares pues consti-
tuyen una medida conveniente que todos conocen y que pueden ser computadas
con precisin mediante descuentos. Los costos y beneficios expresados en dla-
res son los ms fciles de usar cuando se dispone de valores de mercado o de
valores que pueden ser estimados basndose en informacin recopilada sobre los
precios que los usuarios pagan por servicios PD.

Cuando no se dispone de una gua de mercado, se puede establecer valo-

res sustitutos, indicando el impacto econmico que una determinada alternativa
tiene sobre un proyecto o sistema. Por ejemplo, el valor del sistema de despacho
automatizado de una compaa de bomberos podra estimarse determinando el
valor de la reduccin neta de las primas de seguro contra incendio resultante de
un mejor tiempo de respuesta de las bombas. Otro valor aproximado que se puede
usar para determinar los beneficios y costos es el impacto que tiene una alterna-
tiva en el entorno fuera de los objetivos inmediatos de un proyecto. Por ejemplo,
un sistema computa rizado de control de trfico instalado para mejorar el flujo de
 Pg. S

trfico y acceso de los clientes aumenta el valor de las propiedades comerciales.

Los mayores valores de los bienes races miden indirectamente el valor del siste-
ma en caso que no sea posible obtener medidas ms directas.

Descuento de Costos y Beneficios.- Despus de normalizar los costos

y beneficios, es necesario tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo duran-
te la vida de la alternativa que est siendo evaluada. El dinero de hoy vale ms
que el de maana pues el dinero obtenido hoy puede ser puesto a trabajar, ga-
nando dinero para maana. La forma ms comn de tomar en cuenta el valor
del dinero en el tiempo es la del descuento -la devaluacin progresiva de los cos-
tos y beneficios de un proyecto cuando ms tarde ocurran despus de iniciado el
proyecto. Para descontar se requiere de una tasa de descuento, un porcentaje
que aproxime el costo de capital para la organizacin. El costo de capital repre-
senta los costos de intereses del rendimiento sobre la inversin para los propie-
tarios del capital de participacin de una empresa privada; no es la tasa de inte-
rs prevaleciente por dinero prestado. Muchas empresas usan una tasa de des-
cuento corporativa para todos los anlisis de costo-beneficio. Esta tasa es deriva-
da de las expectativas de rendimiento que tiene la gerencia en relacin con las
condiciones econmicas prevalecientes. El costo de capital depende tambin de
los factores de riesgo de cada empresa. Las tasas de descuento varan segn los
niveles de riesgo.

Las organizaciones gubernamentales son monopolios cuyas obligaciones

son decretadas; por tanto, las inversiones en ellas estn relativamente libres de
riesgo. Hay una gran controversia respecto a los medios ms apropiados para
determinar las tasas de descuento del gobierno. Algunos expertos dicen que es-
tas tasas deben ser compatibles con las tasas corporativas, pues los gobiernos y
las empresas toman capital de las mismas fuentes de formacin de capital. Otros
afirman que los gobiernos deben atraer capital con una tasa ms baja. Los pro-
yectos gubernamentales {por ejemplo, construccin y uso de una represa) se eje-
cutan frecuentemente a travs de largos periodos, y el pblico, no slo los
inversionistas, son los beneficiados. En general, es prctico para las organizacio-
nes estatales usar la tasa aproximada de mercado. Una tasa de descuento ms
alta requiere de una mayor produccin de beneficios, que son descontados a una
tasa ms alta. Tengamos en cuenta que se debe usar la misma tasa para evaluar
todas las alternativas de sistemas.

Clculo del Valor Presente.- El clculo del valor presente aplica tasas
de descuento a las decisiones. Compara los beneficios ajustados por el tiempo
con los costos ajustados por el tiempo usando la siguiente ecuacin:

PV= " 2: a,
t=O(l + d)'
En que des la tasa de descuento (expresada como fraccin decimal), n es el n-
mero de periodos (por ejemplo, meses o aos) hasta que se realizan los benefi-
cios, y a1 es el valor del beneficio o costo futuro que ocurre en el periodo rth.
 Pg.&

Para calcular el valor presente de un proyecto, se usa una ecuacin modi-

ficada:

PV= iBt -Ct

1=0 (l+d/

En quedes la tasa de descuento, n es la vida del proyecto en unidades de tiempo

(por ejemplo, meses o aos), 81 es el valor de los beneficios en el periodo t, y C
1
es el valor de los costos en el periodo t. En ambos casos, por supuesto, la tasa
de descuento y los periodos de tiempo deben ser expresados en las mismas uni-
dades (es decir, si se usa una tasa de descuento anual, slo se debe usar perio-
dos de un ao).

Se puede ilustrar el clculo del valor presente suponiendo una tasa de des-
cuento del 1O por ciento para un proyecto de cuatro aos con un costo inicial de
$50,000 y un costo de mantenimiento de $5,000. Se espera que el proyecto pro-
duzca beneficios ascendentes a $4,000 el primer ao, $17,000 el segundo, $22,000
el tercero y $52,000 el cuarto. Las cifras pueden calcularse de la siguiente mane-
ra:

d = 10% .10

t B, e, (1 + d)'

o o 50,000 1.000
1 4,000 5,000 1.100
2 17,000 5,000 1.210
3 22,000 5,000 1.331
4 52,000 5,000 1.464

PV= -50,000 + -1,000 + 12,000 + 17,000 + 47,000 =$

3 884 _45
1.000 1.100 1.210 1.331 1.464 '
A una tasa de descuento del 10 por ciento, el proyecto tiene un valor presente
neto de $3,884.45. Otros proyectos que usaran la misma tasa de descuento, aun-
que tuvieran los mismos niveles de beneficios y costos, podran tener diferentes
marcos de tiempo para sus beneficios y costos, los que tendran un valor presen-
te diferente.

El ejemplo presentado est simplificado. En primer lugar, se ha supuesto

convenientemente que todos los beneficios ocurren al comienzo de un periodo
dado. En el mundo real, los beneficios y costos ocurren en patrones desiguales;
el listado, tal como que se muestra aqu, infla su complejidad. La consolidacin
de beneficios y costos en periodos es aceptable pero debe hacerse con cuidado.

Segundo, las cifras de costos y beneficios que se dan no toman en cuenta

la inflacin. La inflacin prevista se puede incluir en la tasa de descuento si es
que se desea hacer automticamente el ajuste por la inflacin. Esto se basa en la
suposicin que la inflacin afecta todos los beneficios y costos en forma pareja.
Si la inflacin no los afecta de igual manera, es prudente considerar la inflacin
prevista por separado en las columnas de beneficios y costos. Se debe tener cui-
 Pg. 7

dado en evitar la duplicacin de la inflacin, y de no incluirla una vez en la tasa

de descuento y otra en los valores reales de los costos y beneficios.

Aplicacin de un Criterio de Decisin

Se debe seleccionar un criterio para comparar las alternativas y para apli-

carlo al valor presente de las alternativas. Es necesario recordar dos puntos al
aplicar el anlisis de valor presente a las alternativas. Primero, se debe conside-
rar que los productos de las alternativas son iguales; es decir, que deben estar
estandarizados respecto unos a otros. Algunas veces los analistas comparan err-
neamente el precio unitario de dos alternativas que tienen dos niveles diferentes
de produccin. Se podr comparar el precio de la produccin de varias alternati-
vas,' slo cuando se seleccione un determinado nivel de produccin.

Debido a que el dinero tiene valor en el tiempo, el anlisis del valor pre-
sente requiere que se haga una comparacin de alternativas durante el mismo pe-
riodo. Cuando se evalan lapsos de vida desiguales, los lapsos de vida de los
proyectos de mayor duracin deben ser acortados para igualar a los de los pro-
yectos ms cortos. El remanente del valor de cada una de las alternativas ms
largas debe ser realizado o considerado vendido a su valor en efectivo.?? El valor
residual en efectivo representa el valor agregado del lapso ms largo de vida til.
Existen otros mtodos para resolver horizontes de tiempo desiguales, pero son
ms complicados y su utilidad es discutible. Con fines de simplificacin, es con-
veniente igualar los horizontes de tiempo.

La seleccin de un criterio de comparacin merece especial consideracin.

Existen cinco posibles criterios de comparacin:

1. Maximizacin de beneficios para costos dados.

2. Maximizacin de costos para un nivel dado de beneficios.
3. Maximizacin del ratio de beneficios a costos.
4. Maximizacin de los beneficios netos (valor presente de beneficios me-
nos valor presente de costos).
5. Maximizacin de la tasa interna de rendimiento sobre la inversin.

Tomemos nota que no se da la frecuentemente citada <<maximizacin de

beneficios para costos mnimos)} pues es contradictoria: la nica forma de mini-
mizar costos es no gastando, y la maximizacin de beneficios puede requerir de
altos costos.

Para la mayora de aplicaciones, el cuarto criterio ((maximizacin de los be-

neficios netos>> es el ms acertado y aplicable econmicamente. Los otros pre-
sentan varios problemas:

Los criterios 1 y 2 son insensibles a las diferencias incrementales de

costos o beneficios que podran cambiar los resultados de un proyec-
to. Por ejemplo, mantener fijos los costos, como en el criterio 1, hace
imposible ver si un pequeo aumento de costos puede producir un ma-
yor beneficio general.
 Pg.B

El criterio 3 puede dar lugar a que se tomen decisiones ineficientes en-

tre alternativas. Esta decisin se ve complicada con frecuencia por una
cuestin de semntica cuando se quiere determinar qu es un benefi-
cio y qu es un costo. El ahorro de costos aumenta el numerador o
disminuye el denominador?
El criterio 5 es particularmente difcil de aplicar, y el clculo de la tasa
interna de rendimiento resulta algunas veces en ms de una solucin.
La tasa interna de rendimiento, pues, no produce necesariamente una
solucin nica.

A diferencia de los dems, el criterio 4 est libre de dificultades de

semntica, es flexible y fcil de aplicar. Establece que entre varias alternativas, es
preferible la que ofrece el beneficio neto ms alto. En una decisin de aceptar o
rechazar, un beneficio neto por encima de cero constituye base para aceptacin.

la aplicacin del criterio de decisin a los resultados de un anlisis de va-

lor presente completa el anlisis de costo-beneficio. la aplicacin detallada de
este proceso es compleja. Ouien no tenga experiencia en ello debe consultar a
alguien versado en el anlisis de costo-beneficio o, por lo menos, debe estudiar
los muchos libros que hay sobre el tema.

PROBLEMAS ESPECIALES DEL ANALISIS DE

COSTO-BENEFICIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Es necesario considerar varios problemas importantes de costo-beneficio

antes de hacer un CBA de un sistema de informacin o de tomar una c;:Jecisin
basada en uno de estos anlisis:
Identificacin incompleta de alternativas
Problemas de contabilidad de costos
Problemas de asignacin de beneficios
Costo del anlisis de costo-beneficio
Problemas concernientes a realidades prcticas tales como el entorno
poltico

Identificacin Incompleta de Alternativas

Este problema tiene dos aspectos. Primero, es difcil identificar muchas al-
ternativas. Con frecuencia las alternativas son demasiado numerosas y variadas
para que las abarque una sola persona. El costo de buscar alternativas debe ba-
lancearse contra el peligro de pasar por alto alguna alternativa importante.

El segundo aspecto es la identificacin incompleta de los niveles acepta-

bles de rendimiento de las alternativas. Un ejemplo simple servir para ilustrar
la importancia de esta actividad. Supongamos que una empresa de servicios p-
blicos debe decidir si desarrollar o no un sistema de facturacin mensual ms efi-
ciente. Un anlisis incremental de la frecuencia de la facturacin podra revelar
que la facturacin cada dos meses ahorra ms dinero que la facturacin mensual
o que la facturacin trimestral es an menos costosa.
 Pg.9

Problemas de Contabilidad de Costos

En la contabilidad de costos PO, es difcil asignar equitativamente entre di-

ferentes usuarios y tareas los costos totales de ciertos componentes de costos ele-
vados y cruciales (por ejemplo, memoria). La contabilidad de costos presenta cua-
tro problemas que afectan a los sistemas PO: duplicacin, omisin de costos, cos-
tos ocultos y efectos indirectos.

La duplicacin ocurre cuando los costos de un elemento son aplicados

tambin a otro elemento de un sistema y son considerados dos o ms
veces. El peligro de duplicacin aumenta conforme los anlisis se ha-
cen ms complejos.
La omisin de costos importantes ocurre cuando en el anlisis no se
incluyen costos significativos (por ejemplo, electricidad, espacio y mo-
dificaciones para hacer una sustitucin). El registro preciso de cmo
se gastan los fondos en diversos aspectos de los proyectos ayuda a
identificar los costos e indica cmo se gastarn en proyectos futuros.
Estos registros reflejarn tambin los errores de duplicacin.
Hay dos variedades de costos ocultos. Primero estn aqullos que to-
dava estn por cons"1derarse, pues se encuentran ocultos en otra parte
de la organizacin. Por ejemplo, deben considerarse los costos de ca-
pacitacin pagados por el departamento de planea miento as como los
costos directos de equipo PD. La segunda clase de costos ocultos est
constituida por costos especficos de proyectos que estn enterrados
en los costos de computacin de gastos indirectos totalizados. Con fre-
cuencia, una aplicacin que requiere muchos recursos de sistemas re-
cibe la misma participacin de costos indirectos que una aplicacin que
requiere de menos recursos. Con el fin de evitar este problema, los cos-
tos deben ser segregados por aplicacin.
Los efectos indirectos son efectos financieros secundarios que no se
relacionan directamente con una actividad. Por ejemplo, fa instalacin
de un nuevo sistema de aplicacin en un departamento puede alterar
las lneas de carrera y dar lugar a cambios imprevistos de personal. Esto
no debe ser considerado directamente en un anlisis de costo-benefi-
cio, aunque puede afectar costos futuros de capacitacin y contratacin.

Problemas de Asignacin de Beneficios

Muchos analistas consideran la determinacin y medicin de beneficios

como el mayor obstculo para realizar un anlisis de costo-beneficio de sistemas
de informacin. Es difcil establecer comparaciones exactas de los beneficios en
fas configuraciones de sistemas actuales o proyectados. Prcticamente todo cam-
bio en un sistema modifica fa situacin general. No obstante, la comparacin de
beneficios se debe basar en alguna escala estandarizada de cantidades y calida-
des de la produccin.

Con frecuencia se compara el valor del nivel de produccin antes de un

cambio con el valor de un nivel deferente de produccin despus del cambio. Por
ejemplo, se podra recomendar fa automatizacin de una funcin de graficacin
porque los costos unitarios de producir 100 ilustraciones grficas con la
 Pg. 10

computadora son menores que los costos de producir 50 ilustraciones manual-

mente. Esta comparacin no es vlida pues los niveles de produccin son dife-
rentes. Una comparacin apropiada implicara el valor del nivel de produccin
antes del cambio (o deseado) segn el antiguo sistema y el valor de produccin
antes del cambio (o deseado) segn el nuevo sistema. Un mayor nivel de pro-
duccin en s puede ser o no un beneficio.

Otros problemas provienen de la dificultad para asignar a los beneficios

valores consistentes y comparables. Estos problemas enfocan el valor de los di-
versos beneficios, intrnsicamente y en comparacin unos con otros. ((Un mejor
rendimiento operativo>> no tiene valor alguno como insumo a la evaluacin cos-
to-beneficio pues es imposible asignarle un valor. El mejor rendimiento operativo
puede ser consecuencia de beneficios tales como menos errores de operacin, res-
puesta ms rpida a solicitudes, y una accesibilidad ms rpida y ms completa a
registros importantes. Cada uno de estos beneficios tiene tambin componentes
que llevan consigo valor.

Entornos de Usuarios Mltiples. La medicin de beneficios se compli-

ca an ms en entornos de usuarios mltiples, donde las opiniones sobre Jos be-
neficios previstos pueden variar entre los grupos usuarios. Este problema no es
tan difcil para la adquisicin de equipo, pues el objetivo -maximizar el beneficio
neto de todo el sistema- est definido claramente. Sin embargo, el software para
usuarios mltiples presenta problemas ms serios. Si Jos usuarios son indepen-
dientes entre s, se puede usar la suma de los beneficios netos de cada uno. Sin
embargo, cuando hay un usuario predominante y varios usuarios independientes
pequeos, se debe dar mayor peso a las preferencias y expectativas del grupo
ms grande de usuarios. Cuando un grupo cohesivo de usuarios acumula bene-
ficios, la medicin de los beneficios puede ser ms difcil. Si los usuarios con-
cuerdan en los beneficios previstos pero discrepan en cuanto a su valor, se puede
usar un promedio. Si los usuarios reclaman beneficios diferentes, se puede su-
mar Jos beneficios netos de cada usuario propuesto y totalizar los beneficios ne-
tos del grupo. Si se evita la duplicacin en el conteo de Jos beneficios, este mto-
do proporciona un estimado aproximado de los beneficios previstos del grupo.

Cargar dlares a los usuarios por servicios recibidos puede crear un entor-
no til similar a un mercado que puede ayudar a determinar el valor de los bene-
ficios. Los usuarios pueden proporcionar un detalle de los costos de las alternati-
vas que afectan su uso del sistema y pueden juzgar si las diversas alternativas
valen su precio. Siempre que paguen con sus propios fondos, los usuarios prefe-
rirn las alternativas que ofrecen mayores beneficios por su costo. Esta prctica
es confiable slo si a Jos usuarios se les carga dlares.

Utilidad Prctica de los Beneficios. Los planteamientos descritos de-

penden de la creencia de que cada usuario conoce y declara con precisin el ver-
dadero valor de los beneficios previstos. Los proponentes de los sistemas tien-
den a exagerar Jos beneficios; por lo tanto, los beneficios deben ser examinados
para determinar su utilidad prctica. En algunos casos, Jos beneficios constitu-
yen en realidad una mayor ventaja poltica interdepartamental para algn usuario
o usuarios (aunque probablemente no sean descritos como tales). Cuando esto
sucede, el decisor debe ejercer criterio administrativo y poltico al evaluar si se
debe permitir o no que tales beneficios afecten alguna accin.
 Pg. 11

Evaluacin de Beneficios Intangibles. Los beneficios intangibles pre

sentan un problema especial para el analista de costo-beneficio. Si el analista va
a preparar un informe preciso. cmo incluir los beneficios intangibles en el an-
lisis? Sin embargo, muchos anlisis de costo-beneficio presentan los beneficios
intangibles como una mejor toma de decisiones, un mejor estado anmico y un
mejor servicio. Cmo da el analista un valor a estos intangibles? Algunos as-
pectos de los beneficios intangibles pueden ser valorizados, como es el caso de
una medida de la rapidez con que se maneja una investigacin. Algunos analistas
afirman que la mayor diferencia entre un beneficio tangible y otro intangible es la
dificultad en asignar un valor monetario a estos ltimos.

El deseo de dar un valor a la informacin causa Jos mayores problemas en

la valoracin de un beneficio intangible. La valoracin de la informacin no es
fcil. Toda informacin posee un valor potencial, el que usualmente se descono-
ce hasta que la informacin es utilizada para tomar una decisin. Cuando se toma
una decisin, el valor de la informacin es igual al valor previsto de la decisin
que est al corriente de la situacin menos el valor previsto de la decisin que no
lo est. Esta frmula simple es difcil de aplicar y es criticada pues los valores
asignados a las decisiones por lo general son errados o desconocidos.

Se puede no tomar en cuenta los valores intangibles si un cambio propuesto

muestra claros beneficios tangibles; en tal caso, los beneficios intangibles podran
ser ((el bao del bizcocho>> del sistema propuesto. Sin embargo, muchas veces
los beneficios tangibles de un sistema propuesto son tan comparables con los de
un sistema actual u otro alternativo que es necesario considerar Jos beneficios
intangibles. En tales casos, la discusin de los beneficios intangibles debe ser co-
locada en su debida perspectiva mostrando la forma en que difieren de los bene-
ficios tangibles en Jo que respecta a medidas. Los beneficios intangibles son mu-
cho ms difciles de cuantificar en trminos normalizados tales como dlares. Pue-
den o no acumularse en los niveles pronosticados, y con frecuencia es impredeci-
ble para quines y en qu formas se acumularn en ltima instancia.

Algunos instrumentos hacen ms til la consideracin de beneficios

intangibles. En primer lugar, con los beneficios tangibles ya firmemente estable-
cidos, es posible fijar los limites de mejor caso/peor caso en cuanto a qu podran
agregar Jos beneficios intangibles. Por lo tanto, es posible considerar una gama
confiable de beneficios pronosticados. En segundo lugar, se puede hacer una com-
paracin de compensaciones entre los beneficios intangibles para niveles simila-
res de beneficios tangibles. Tercero, se puede conducir un anlisis de sensibili-
dad con las mejores conjeturas de algunos valores de beneficios intangibles. Es-
tos beneficios intangibles pueden ser aplicados, a su vez, a la evaluacin para medir
el efecto que tienen en la decisin.

Finalmente, un anlisis de punto de equilibrio puede determinar el valor

que se debe atribuir a los beneficios intangibles para que un proyecto sea facti-
ble. Frecuentemente se aplica el anlisis de punto de equilibrio cuando se deter-
minan Jos costos pero los beneficios no son claros. Por ejemplo, pueden ser dif-
ciles de cuantificar los beneficios previstos en la toma de decisiones por causa de
una mayor informacin proporcionada por un sistema de computacin proyecta-
do. Sin embargo, si la porcin de los costos de los sistemas no cubiertos por otros
 Pg. 12

beneficios ms tangibles fuera de $5,000 anuales y se tomaran unas cinco deci

sienes importantes por ao basndose en los datos del sistema, el valor prome-
dio de los beneficios de computacin de cada decisin sera de $1,000 para que-
dar iguales. En otras palabras, usando la asistencia de computadora, de las deci-
siones se debe realizar un total anual de $5,000 en beneficios para que el proyec-
to valga la pena.

Los beneficios intangibles son apoyos dbiles en los cuales basar un juicio
racional. En la mayora de casos, los beneficios intangibles deben ser menciona-
dos como contexto para el anlisis, pero no se les debe usar en las ecuaciones
del anlisis mismo. De manera similar, factores tales como precisin, confiabilidad,
seguridad y flexibilidad deben ser analizados por las contribuciones que hacen a
la realizacin de beneficios.

El Costo del Anlisis de Costo-Beneficio

Un anlisis de costo-beneficio en gran escala es costoso, requiere de tiem-

po e interrumpe las operaciones normales. Adems, los resultados de un anli-
sis de costo-beneficio pueden ser engaadores y difciles de aplicar a una deci-
sin cuando no estn bien definidos los parmetros para la decisin. Un anlisis
total de costo-beneficio no siempre es beneficioso.

Problemas Concernientes a Realidades Prcticas

Las realidades consuetudinarias son fciles de ver, pero su efecto sobre los
anlisis de costo-beneficio no siempre es percibido con facilidad. Se debe tener
cuidado en poner a los anlisis de costo-beneficio en su debida perspectiva y ex-
plicar que slo es uno de Jos insumas que entra en cualquier decisin. Adems,
se debe tener en cuenta las desventajas de las tcnicas analticas aplicadas en es-
cenarios reales, y el analista se debe asegurar que quienes usan los anlisis co-
nozcan tales consideraciones.

Cuando las proyecciones de costos y beneficios no son exactas, el patrn

tiende a ser pronosticable. Casi siempre los costos son subestimados y los bene-
ficios exagerados. Los costos incontrolables parecen ser endmicos en todos los
proyectos de desarrollo importantes. Esta simple observacin significa que Jos
costos son difciles de controlar y que los beneficios son difciles de lograr. Una
regla general empleada por algunas organizaciones es duplicar todas las proyec-
ciones de costos antes de ingresarlas al informe final. Casi siempre, la interpreta-
cin precisa de las proyecciones de costos y beneficios es ayudada por la idea de
costos altos y beneficios bajos.

El entorno poltico de la organizacin es una de las realidades prcticas ms

importantes que afectan el anlisis de costo-beneficio. El trmino <(poltica>) se
aplica a las organizaciones pblicas y privadas. Aunque un anlisis de costo-be-
neficio motivado polticamente podra hacerse de manera imparcial. es poco pro-
bable que un organismo o comit asesor formulador de poltica emita conclusio-
nes demasiado crticas de sus operaciones o propuestas.

Muchos estudios de costo-beneficio se han hecho con el nico propsito

de proporcionar una base poltica -ya sea que un sistema ahorre o derroche dine-
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ro o que deba ser ampliado o eliminado. Los analistas a los que se les pide que
hagan un anlisis bajo una presin poltica de esta ndole deberan considerar se-
riamente la propiedad de tales exigencias. Un anlisis montadm> con evidentes
fines polticos pueden desacreditar los anlisis responsables realizados para ayu-
dar a los formuladores de poltica a tomar decisiones difciles. De igual manera,
quienes usan los anlisis de costo-beneficio como insumo para sus decisiones de-
ben considerar las posibles motivaciones polticas detrs de las conclusiones de
los anlisis.

LINEA DE ACCJON RECOMENDADA

Un anlisis preciso de costo-beneficio puede ser til en la toma de decisio-

nes para sistemas de informacin, pero siempre surgen problemas en su aplica-
cin. Los costos y beneficios son difciles de asignar, con frecuencia los analistas
no identifican todas las alternativas o no especifican las caractersticas crticas re
queridas del sistema, y las realidades polticas influyen muchas veces en el anli
sis. Un analista debe estar consciente de estos problemas potenciales cuando con-
duce anlisis de costo-beneficio. De igual manera, el usuario debe reconocer las
posibles desventajas del anlisis.

Carmen Cspedes F.
Macjntosh Ouadra 700
Abril, 1995