ESQUEMA

DIRECCIN
Concepto
Proceso de direccin
Planeacin, organizacin y direccin
Importancia
Tipos de Direccin
Caractersticas de la Direccin

CONTROL
Concepto
Proceso de control
Finalidad del Control
Fases del Control
Caractersticas del Control
Tipos de Control
Tipos de control sobre las personas
Control por niveles jerrquicos
Componentes de un sistema de control
 DIRECCIN

Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera
funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta
hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la
empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en
marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con
la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.

Proceso de Direccin
El proceso de direccin consiste en realizar actividades mediante la aplicacin de
energa fsica, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas. No
todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayora de los casos hay un plan,
explcito o implcito, que sustenta la ejecucin de cualquier actividad. La naturaleza de
las actividades vara mucho de un caso a otro. Todo depende del tipo de organizacin,
los objetivos, la competencia de las personas, la disponibilidad de recursos y de otros
factores.
El proceso de direccin no es distinto de los dems procesos de administracin. El
trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecucin; ejemplos de ello
son el liderazgo, la planeacin, la organizacin y el control.

Son ejemplos de actividades de direccin:

Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos.
Organizar un equipo.
Realizar una tarea operativa como montar un automvil, llenar un formulario o
atender a un cliente.
Dar una clase.
Leer este libro.
Preparar un trabajo escolar.

Adems de la energa humana, el proceso de direccin consume todos los dems

tipos de recursos: informacin, energa, tiempo, instalaciones, entre otros.

Planeacin, organizacin y direccin

La direccin de las actividades se basa en los procesos de planeacin y
organizacin. Los resultados del proceso de direccin son productos, servicios o ideas.

Los procesos de planeacin y organizacin ofrecen los datos de entrada para el

proceso de direccin, que produce bienes, servicios e ideas.
 Muchas veces, la planeacin y la direccin se sobreponen. Los planes
evolucionan a medida que avanza la direccin: se detallan y modifican para incorporar
nuevas decisiones e implantar acciones correctivas. Por ejemplo, a estas alturas el
lector ya debe estar pensando en lo que va a hacer cuando termine este curso. Sus
planes sern mucho ms detallados si se encuentra al final que si est al inicio del
curso. Algunas actividades ya las estar ejecutando (por ejemplo, la realizacin de
ejercicios), mientras que otras apenas aparecern en los planes.

Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas
y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin
se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las
personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que
se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles
de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la
orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de
liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador
debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que
determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y
motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos
establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que
enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a
los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u
obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:

1. Nivel global:
Abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al
presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel
estratgico de la empresa.

2. Nivel departamental:
Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia.
Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama.
Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3. Nivel operacional:
Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el
personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.
 Caractersticas de la Direccin

1.- Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems
autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir
cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un
solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y
es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad,
enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de
esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por
intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin
de subordinados.

2.- La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y
armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los
objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas
bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin
abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no
tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento
de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si
la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y
falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar
cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que
una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende
del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin
fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual
afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin
y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en
manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo
recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro
ejecutivo.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan

fuertemente la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o
sugerir sus ideas a los dems.

Disposicin para delegar (desprenderse): el administrador que delega autoridad

debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la
organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas
mejor l mismo.

Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las
herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a
sus subordinados.

Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un

acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en
los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados
porque no desea desprenderse, no delega con inteligencia ni sabe establecer
controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.

Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar
autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si
la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los
planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia
a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para
planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de
aqullos.

Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando, se
refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede
delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos
de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero
de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el
superior puede ejercer sobre ellos.

En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud

administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo
importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor
autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor
nmero de subordinados.
 Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar
al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una
supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de
subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un
superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y,
en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de
subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la
supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de
subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.

Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que

cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor
orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados
determinan econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.

Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la

clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el
trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una
supervisin adecuada.

Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender

varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn
dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto
ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los factores
mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente
general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la
fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No
obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido
tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan
el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20),
si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es
una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en
cada situacin

CONTROL

Concepto
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales
son:

1) Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos

desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin,
inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en
las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.
 2) Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener
cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las
industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control
detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la
regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control,
significa que est dentro de lo normal.

3) Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo,

junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.

Proceso de control
En el proceso de administracin, el control no tiene el significado popular de
fiscalizacin. Control es el proceso de producir informacin para tomar decisiones sobre
la realizacin de objetivos. Este proceso permite mantener una organizacin o sistema
orientado hacia los objetivos. Al ejercer la funcin de control, el administrador trabaja
como el piloto de un vehculo, monitoreando en forma constante la organizacin para
que se mantenga en la ruta, se desve de los accidentes y llegue a su destino.

El proceso de control ofrece informacin y posibilita tomar decisiones sobre:

Cules objetivos debe alcanzar una organizacin o sistema.
El desempeo de la organizacin o sistema en comparacin con los objetivos.
Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades hasta el
objetivo.
Lo que debe hacerse para asegurar la realizacin de objetivos.
La necesidad de cambiar el objetivo.

El proceso de control, as como los dems procesos administrativos, est formado

por otros procesos; al de buscar informacin sobre el desempeo tambin se le llama
monitoreo o seguimiento; al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeo
tambin se le llama de evaluacin.
Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tienen como
finalidad mantener un sistema en la direccin de un objetivo, con base en informacin
continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se
convierte en el criterio o modelo de control y en la evaluacin del desempeo del
sistema, as como el mapa muestra al conductor del vehculo hacia dnde debe ir. En la
siguiente figura se ilustra esa idea.

El objetivo es el criterio para el control y la evaluacin de la ejecucin de las actividades.

 Finalidad del Control
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimien-
tos escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y
divisin de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y
sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas,
normas y reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin
de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por
empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.

Lo esencial en cualquier sistema de control es:

1) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar,
una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2) Un medio para medir la actividad desarrollada.
3) Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.

Fases del Control

El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:

1) Establecimiento de estndares y criterios:

Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las
normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber
garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules
deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determina accin. Los
estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los
estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o
ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que
proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y
movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo
estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El
proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados
estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que
recibe. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se
pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas,
procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos
previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo
inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque
no necesariamente en todos los casos.

2) Observacin del desempeo:

Para controlar el desempeo, es necesario por lo menos conocer un poco de ste.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin
precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la
informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen
poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio
predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin
sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas
de aplicacin de esa medida.

3) Comparacin del desempeo con el estndar establecido:

Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante
definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No
todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los
lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional
para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto
recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en
las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde
se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la
evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La
comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems
de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar
posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se
puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a
crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En
general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo
mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas
estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de
tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse.

4) Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo

esperado:
Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para
poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta,
cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con
base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a
los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin
que reciben los gerentes.
 Caractersticas del Control

1) Principio de garanta del objetivo:

El control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin
oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas
las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe
localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las
correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos.

2) Principio de definicin de los estndares:

El control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y establecidos de
manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando
stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de
quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil
y segura.

3) Principio de excepcin:
Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador
sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados
de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que
por las situaciones relativamente normales.

4) Principio de accin:
El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los
desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben
justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo,
personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el
costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la
situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos
de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar:
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la

poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser
autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le
permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas
lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos
empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
 Control concurrente:
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes
e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo
especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as
pueden indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales
estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta
informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las
estrategias que han venido implementando.

Tipos de control sobre las personas

Los controles que actan sobre el comportamiento de las personas pueden

dividirse en tres grupos: control formal, control social y control tcnico. stos y sus
combinaciones se destinan a garantizar que las personas se comporten de acuerdo con
patrones definidos por otras personas.

Control formal:
El control formal es la utilizacin de la autoridad formal para inducir o inhibir algn
comportamiento. El control formal utiliza diversos mecanismos: castigos, recompensas,
sistemas combinados de planeacin, control y evaluacin del desempeo, como la
administracin por objetivos. La simple existencia de un jefe ya es una forma de control
formal. Los objetivos son ingredientes importantes de los controles formales. stos
pueden referirse tanto a los resultados finales del trabajo (metas de desempeo) como
a los aspectos del comportamiento (puntualidad, frecuencia, buenas maneras).
 Control social:
El control social lo ejerce un conjunto de personas sobre cualquiera de sus
miembros. A la aceptacin de un individuo de las creencias, valores y normas de un
grupo se le llama conformidad social. Vestirse y hablar como los colegas, trabajar en el
mismo horario y producir la misma cantidad que ellos son ejemplos de comportamiento
de conformidad social. El control social tambin utiliza mecanismos de castigos y
recompensas para estimular e inhibir el comportamiento humano. Los castigos varan
desde la censura hasta la exclusin de alguien que no acepta la conformidad social.

Control tcnico
El control tcnico es ejercido por sistemas y no por personas. Por ejemplo, los
relojes, que dicen hasta cundo trabajar, o las pistas y sealizaciones, que determinan
la direccin a seguir; las mquinas y las lneas de montaje, cuya velocidad define la
intensidad del trabajo humano; o los presupuestos, que establecen el lmite de gastos.

Control por niveles jerrquicos

El proceso de control se aplica a toda la organizacin. Todos los aspectos del
desempeo de una institucin deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles
jerrquicos principales: estratgico, administrativo (o funcional) y operativo

Control Estratgico:
El control en el nivel estratgico complementa la planeacin estratgica. Una vez
que sta trabaja con la definicin de misiones, estrategias, objetivos y ventajas
competitivas, el control estratgico intenta monitorear:
El grado de realizacin de las misiones, estrategias y objetivos estratgicos.
La adecuacin de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y
oportunidades del ambiente.
La competencia y otros factores externos.
La eficiencia y otros factores internos.
Con base en esa informacin, que se monitorea en forma continua, los directores
de una organizacin definen y redefinen sus estrategias para asegurar sus posiciones,
defenderse de la competencia, mejorar la competitividad de sus sistemas internos,
explorar oportunidades, etctera.
 Controles Administrativos:
En una organizacin, los controles administrativos se practican en las reas
funcionales: produccin, marketing, finanzas, recursos humanos. Son controles que
producen informacin especializada y posibilitan la toma de decisiones en cada una de
esas reas. Hay criterios y patrones de control tradicionales para todas ellas.
Por ejemplo:
Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (rea de
produccin).
ndices de rotacin, absentismo y atrasos (rea de recursos humanos).
Participacin en el mercado y desempeo del esfuerzo promocional (rea de
marketing).

La sntesis de informacin sobre el desempeo de las reas funcionales es uno

de los componentes del control de nivel estratgico.

Control Operativo:
El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en
cualquier nivel de la organizacin. Los cronogramas, diagramas de precedencia y
presupuestos son las principales herramientas de planeacin y, al mismo tiempo,
de control operativo. En una analoga con un vehculo, el tiempo y el consumo de
combustible son los principales criterios para el control operativo.

Componentes de un sistema de control

Los componentes de un sistema de control, segn muestra la figura siguiente, son:
patrones de control, adquisicin de informacin, comparacin y accin correctiva y
reinicio del ciclo de planeacin. Cada uno de esos componentes se analiza a
continuacin:
 Patrones de Control:
Los patrones de control consisten en informacin que permite evaluar el
desempeo y tomar decisiones. Se extraen directamente de los objetivos (resultados
esperados), de las actividades que deben realizarse y de los planes de aplicacin de
recursos. As, por ejemplo, si usted se compromete a entregar un producto con ciertas
especificaciones de calidad en un determinado da, consumiendo no ms de $1.00,
esos datos son sus patrones de control y estn registrados en las herramientas de
planeacin: cronogramas, presupuestos, hojas de clculo de recursos, especificaciones
de calidad, etctera.

Adquisicin de Informacin:
El proceso de control depende de informacin sobre el rumbo de las actividades y
su progreso hacia los objetivos. La produccin de informacin, llamada tambin proceso
de monitoreo o seguimiento, es el corazn de cualquier sistema de control.
En el sistema de informacin se debe definir qu informacin debe producirse,
cmo y en qu momento debe obtenerse.

Comparacin y Accin Correctiva:

En la etapa final del proceso de control, la informacin sobre el desempeo real se
compara con los objetivos o patrones. Con base en esa comparacin, se puede iniciar
una accin para corregir o reforzar la actividad o desempeo. La comparacin puede
indicar tres situaciones:
Desempeo real igual al esperado. Cuando se realiza el objetivo, una accin de
refuerzo puede ser apropiada. Por ejemplo, un premio como incentivo para el equipo
que alcanz sus metas.
Desempeo real inferior al esperado. Una accin correctiva debe ponerse en
prctica para hacer que el desempeo llegue al nivel deseado. Por ejemplo, se pueden
aplicar ms recursos. Esta informacin tambin podra revelar que se ha sobreestimado
el nivel del objetivo y que es necesario reducirlo.
Desempeo real superior al esperado. La accin de refuerzo, en este caso, tiene
la finalidad de sustentar el desempeo que sobrepas el objetivo, o un desempeo
superior al promedio. Por ejemplo, puede asignarse al departamento de produccin un
nmero de funcionarios ms grande para que atiendan un volumen de ventas mayor a
lo previsto; o puede premiarse al equipo por un desempeo excepcionalmente elevado.

Reinicio del Ciclo de Planeacin

La informacin producida por el proceso de control permite tomar decisiones sobre
nuevos objetivos y nuevos patrones de control. As como el control complementa la
planeacin, tambin ocurre lo inverso. Con frecuencia, slo es posible planear a partir
de informacin de control, y no de proyecciones o previsiones sobre el futuro.
 Bibliografa

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http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc