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Estudios a Distancia - EAD

Unidad III. Gestin Humana

Documento base para los temas:

1. El papel de la gestin humana

2. Indicadores de la gestion humana en la

competitividad

3. Modelo Urlich
Universidad Rafael Belloso Chacn
1a. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrnica o
mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.

Equipo de Trabajo:

Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseo Instruccional
Ender Carrasquero
Especialista en Contenido
Rosmary Medina
Yasnelis Gonzlez
Diseadoras Instruccionales
Ral Cantillo
Juan Manuel Rangel
Especialistas en Computacin
Cesar Castillo
Juan Biancardi
Especialistas Grficos

Maracaibo, Venezuela - 2007


CONTENIDO PROGRAMTICO
INTRODUCCION .................................................................................. 4
TEMA 1. EL PAPEL DE LA GESTIN HUMANA ............................................. 5
1.1. Caractersticas de la gestin humana ............................................... 5
1.2. Gerentes de la gestin humana ....................................................... 6
1.2.1. Poltica en la gestin .............................................................. 7
1.2.2. Poltica corporativa ................................................................ 7
TEMA 2: INDICADORES DE LA GESTIN HUMANA EN LA COMPETITIVIDAD ........... 8
TEMA 3. MODELO URLICH .................................................................... 11
3.1. Roles de Urlich ......................................................................... 11

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INTRODUCCIN

La Gestin Humana es el motor de cualquier estrategia corporativa, ya que es el

talento humano lo que hace posible que las organizaciones alcancen sus metas.

Las organizaciones modernas se fundamentan en una gestin humana integral,

centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera como el

sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce

el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del

reordenamiento del error.

Objetivo General

Analizar los elementos integradores de la Gestin de Talento Humano.

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TEMA 1. EL PAPEL DE LA GESTIN HUMANA

La Gestin Humana es uno de los factores estratgicos en las organizaciones, debido

a que genera ventajas competitivas, promueve el xito del negocio y alinea las

capacidades de las personas con la estrategia corporativa.

1.1. Caractersticas de la Gestin Humana

Las caractersticas de la Gestin Humana son:

Aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnolgico y

poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de

competencias de las personas, a travs del trabajo coordinado y de la gestin

de estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa

depende en gran medida de las polticas de gestin humana que se ejercen en

cada organizacin.

Est relacionada con la administracin del recurso humano de manera

funcional, corresponde a la necesidad de administrar personal en un sistema

tambin mecnico y paternalista, con nfasis en la centralizacin con variados

niveles jerrquicos.

Est relacionada con la administracin del recurso humano de manera

operacional, pues la intencin se centra en la administracin personal de

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acuerdo con las labores que debera desarrollar la empresa en el logro de los

objetivos propios de la produccin, y el esfuerzo de los jefes radica en la

bsqueda de un indicador relevante en el contexto de la economa y de las

finanzas, adems de la eficiencia.

Hoy la eficiencia es un principio administrativo que constituye el fundamento


indispensable con que todo individuo debe ingresar a la organizacin para
desarrollar sus funciones de competencia.

1.2. Gerentes de la Gestin Humana

La labor de los gerentes de Gestin Humana es conducir al personal a la eficacia a

travs del trabajo grupal y coordinado, para buscar conjuntamente la efectividad

de la organizacin en las respuestas que entrega al entorno.

A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de

cualquier definicin lo distingue de manera singular la gestin estratgica, es decir,

cmo se integran las personas en el sistema organizacional para vincularse

directamente a la estrategia organizacional, esto con el fin de movilizar las

capacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y

social.

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1.2.1. Poltica en la gestin

El sentido y razn de ser de la poltica en la gestin del desarrollo humano consiste

en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organizacin,

de los valores y la comunicacin a un propsito de entregar servicios de calidad a

los clientes, para contribuir con el mejoramiento y satisfaccin de su vida.

1.2.2. Poltica corporativa

La poltica corporativa constituye el ms alto nivel de identidad de la visin de los

lderes y, muy especialmente, del gerente de la gestin humana, quien debe

conducir, con las directrices de su rea, la organizacin a un estado mayor de

satisfaccin y de calidad de vida laboral a travs de la toma de decisiones

estratgicas, ya que su misin profesional por excelencia se fundamenta en

constituirse en un facilitador del desarrollo humano integral, en el director de

polticas de desarrollo de la organizacin.

La Gestin Humana requiere una visin sistemtica permanente y dinmica de la

organizacin, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de

trabajo que afectan la gestin de la empresa y de lo cual depende, en gran medida,

la respuesta de sta a sus clientes.

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TEMA 2. INDICADORES DE LA GESTIN HUMANA EN LA
COMPETITIVIDAD

Es por ello importante evaluar las prcticas de Gestin Humana que mejor puede

contribuir con el desempeo competitivo de la organizacin, en especial, basadas

en ocho elementos fundamentales, los cuales desarrollaremos en el siguiente

cuadro:

Cuadro III.1. Indicadores de gestin.

Valoracin en
Indicador Definicin
Venezuela

Grado en el cual las organizaciones otorgan Posicin 64 (dentro


Gerencia posiciones gerenciales en funcin de los de 104 pases
Profesional vnculos familiares o del grado de calificacin encuestados)
de los candidatos.

Cooperacin en las Grado de enfrentamiento con el cual son


Relaciones abordadas las relaciones entre las Posicin 76
Laborales organizaciones sindicales y empleadores.

Disposicin a Inclinacin de la alta gerencia a delegar


delegar autoridad decisiones importantes a sus subordinados. Posicin 84

Entrenamiento y Tendencias de las empresas a intervenir en


desarrollo de entrenamiento y desarrollo del personal. Posicin 83
personal

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Relacin entre pago y Grado de vinculacin que existe entre el pago del
productividad personal y sus niveles de productividad. Posicin101

Tendencia a establecer salarios segn


Flexibilidad salarial negociaciones globales o segn polticas Posicin 78
corporativas individuales.

Grado de inclusin de bonos y acciones dentro de


Compensaciones por
la remuneracin gerencial, independiente del nivel Posicin 57
incentivos
salarial.

Grado de flexibilidad para contratar y


Practicas de
desincorporar personal en funcin de la Posicin
contratacin y despido
regulacin. 100

La tendencia mundial de las unidades gestoras del talento humano est de acuerdo

en la tendencia de ser unidades menos administrativas y ms estratgicas,

conocedoras del negocio, que participan activamente en el cambio y, sobre todo,

capaces de alinear sus polticas y prcticas a las nuevas tendencias

organizacionales.

El caso venezolano es diferente. Se puede encontrar unidades de gestiones del

talento humano muy activas y concentradas en los aspectos estratgicos del negocio

y gerencias cuyas principales prioridades diarias estn en la nmina, el desarrollo

del personal y manejo de aspectos jurdicos de las relaciones laborales.

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Los sondeos ms recientes realizados por unidades de estudios de universidades

latinoamericanas, como Azcapotzalco (Mxico) e IESA (Venezuela), afirman que la

percepcin de la alta gerencia sobre el papel de las gerencias de gestin del talento

humano son claras en su papel estratgico, pero la concordancia con este discurso

es otra, en especial en aquellos sectores de la economa ms tradicionales, donde

las gerencias de recursos humanos se siguen llamando de personal y su papel es

meramente el de administradores de los procesos relacionados con la funcin.

En aquellas empresas donde la visin de la unidad de recursos humanos es ms

valorada bajo la concepcin del ser una funcin estratgica y apegada al negocio,

son capaces de hablar y entender el lenguaje financiero. Por ello, los modelos de

gestin del capital humano estn de acuerdo a las necesidades de las organizaciones

locales; es as que no se puede hablar de estndares de gestin, ya que son las

organizaciones las que, a travs de sus necesidades, habrn de disear e impulsar el

tipo de modelo de gestin de la gente que se requiere para cada caso.

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TEMA 3. MODELO URLICH

Uno de los modelos ms tropicalizados para interpretar adecuadamente los

requisitos de la organizacin hacia la gestin de su gente, es el modelo de los

cuatro roles preconizado por Ulrich (1997). Este modelo permite interpretar

adecuadamente los requisitos que exigen y ameritan ser tratados en esa

organizacin en especfico, iniciando con el anlisis de cada uno de los papeles

asociados a la funcin de la gente.

3.1. Roles de Urlich

El modelo de Urlich (1997) se basa en la definicin de cuatro roles, a saber: socio

estratgico, experto administrativo, adalid de los empleados y agentes del cambio,

los cuales se explican a continuacin:

Grfico III.1. Roles de Urlich.

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Socio estratgico: convertir la gerencia de recursos humanos en socio

estratgico puede ser una tarea complicada y difcil, principalmente porque los

gerentes del capital humano pueden carecer de competencias que les permitan

abordar a estas reas y facilitar el cambio. El desafo ser adquirir mayor

conocimiento de las operaciones del negocio, los clientes y las herramientas

financieras, lo que redundar en mejor conocimiento de las capacidades para

poder interpretar y traducir la estrategia de negocios en prcticas concretas de

recursos humanos.

Experto administrativo: podra pensarse que esta funcin no enfrenta mayores

retos para actuar como experto administrativo, dado que ste ha sido su foco

durante las ltimas dcadas. Pero se debe evaluar la articulacin entre los

procesos, en especial en aquellos elementos que an persisten de modas

gerenciales pasadas y no se justifican dentro de las concepciones estratgicas y

tecnolgicas del negocio. El real desafo ser el diseo, la instrumentacin y

mejora continua de los procesos asociados a la funcin de recursos humanos,

con particular nfasis en su eficiencia. Adems, debe complementarse la

posibilidad de contratar o tercerizar aquellos servicios no medulares, si este

puede ser un camino para la efectividad y la eficiencia de la unidad.

Adalid de los empleados: Un gran reto para los gerentes de recursos humanos

de gestin humana est en entender las preocupaciones y necesidades de la

gente, en especial en el caso venezolano, de aquellos que han sobrevivido

dentro de los procesos de contraccin que han vivido nuestras organizaciones.

Por ello, conocer el nivel de motivacin, moral, compromiso, y ergonoma

organizacional, permiten entender la naturaleza de los efectos de los cambios

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intrnsecos y extrnsecos a la organizacin. Como su nominacin lo indica,

adalid de los empleados, la esencia de este elemento se centra en recuperar la

confianza de los trabajadores.

Agentes del cambio: el gerente de la gestin humana debe ser la persona ms

activa dentro de los procesos de cambio que puede llegar a adelantar una

organizacin. En especial, por el hecho de convertirse en el verdadero agente

de estos procesos, a travs del refuerzo de las conductas deseables para la

organizacin, en la aplicacin de sistemas de gestin, claros y transparentes.

A continuacin y para resumir las competencias de estos cuatro elementos

planteados por el modelo de Urlich (1997), se presenta un cuadro sinptico de las

mismas, as como las premisas de valor agregado que aportan estas competencias:

Cuadro III.2. Los cuatro roles del modelo de Urlich (1997).

Roles Competencia Valor agregado

Operaciones del negocio. Conocer los Capacidad para traducir la


Factor socio clientes y las herramientas estrategia de negocio en
estratgico financieras. prcticas de recursos
humanos.

Expertos Disear, instrumentar y mejorar los Eficacia de la funcin.


administrativos procesos.

Adalid de los Asociados a la funcin de entender a Recobrar la confianza.


empleados los sobrevivientes.

Participacin de los procesos de Implementacin de gestin


Agente de cambio
cambio, crear y reforzar conductas. de capital humano.

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Como referencia, el autor de este documento le aade un quinto elemento como

es la gestin de la diversidad, ya que, producto de la globalizacin y la apertura

hacia nuevos mercados, la diversidad jugar un papel importante en la manera en

que nuestras organizaciones, y en especial su gente, est preparada para manejar y

entender el actuar dentro de la diversidad. Ser esta otra ventaja competitiva que

debe de impulsar el gerente de la gestin humana.

Recomendamos la lectura del artculo Capital Humano y Subversin del Orden,

por Ramn Piango y Jos Malav. Debates IESA, Vol XI (1). Enero-marzo (2006),

pgs. 78-82.

Reflexin en torno al tema

En qu crees que se basa la buena gestin del capital humano en las organizaciones
venezolanas? Cules seran los determinantes sociales para la prctica gerencial del talento
humano?

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