Dd ose. MARTHA. ALICIA,ALLES oy " DESEMPENO POR COMPETENCIAS : Evaluacién de 360°, loners >a ae] =) Dic de cei Cai GRANICA Di Invades ‘BUENOS AIRES - MEXICO -SANTIAGO - MONTEVIDEO s\Sa01m, 204 8 iki Gis pen bce epee es 0 mt st eta SA, i a es ire Aen Sanat Pont papain Fa erraprnp pipe “as comatsoent " Juan Carlos Cincota, ‘Simon Mai porsu pacientey profesional revision de los originales esasine 1p Javier Fernando Burman, por su creation participaciin ene etre send isco de ls formulas inhidos net ora Sogn Tea dtpionsecn ‘iyi sealoet Ee gna Gyatiedincom edo tne derecho deere doen pare tale fms ec dept qa marc ee L725 npn Arpeninn.Pauin rtnINDICE meTRoDLCCION as (Climo relsconsr la cag debr egedoncon edcempti 1B ‘Staples en todo dpe de arganacenes Ss Lagelin pr compeundaresun meiopan nario Jetvs organzacionales. Cuando a cada empleado se le ja objetivo, extoe son parte de esa “cascada de objetvosorganizaconaes" Desde la perspectva del empleado, esa fjacin de objetivo le permite for- mar pate de la empresa, lo ajuda avineula su quehacer diario con lo abet ‘vos onganizacionalesy con los resultados. En este seat planta Mathis! la ev 1. Mati Rabi Jon Jb Hc Rare Monae Southern Cale Pig, ca nreaieée 17 Iuacién de desempetio, relacionando la estrategia global de los negocios com los objeivosindviduales del empleado. Eh concepto parece may selo peroseganent fa mayer de os plese ecm cor qu Pru seh dio pre qu seo Soc lhacy de qu mdse ean cou eae delor egoin Stead pres orgnzatn del que, comercial nes de Grove afin del gobi, fede a ada na de ss enpleado de qué modo Souter os ejetor del oratizac, no sl ogra qe le Sona eae mgr ares ineamente Anbar ue ve seta mejor ods nanan ee cmp ab Stn enon prem ongarizacin tne tn objeto geal que haben duce objets uae, que suv, faconan ev bjt inal De tewelouerpo ey spl okay gue leo acao. a ors desta acai de emp con ean como cone La hrc en poo sr mis 0 eos oseal, pro inimurumenacign yuna serie de element ch etoro seria 1s edadros Cttermlante del oo fac de in sta Dar eedac, dc lene plead como et hacen com se mesma prs una era ele Erm con su up, cons pena Mucho se habla en exos das deport manage de gen del co society de stan contain esp el emo dese ns humavon pt ls empress ican en ss apa, A a combination Se oon nue conerps ute con errata qe peta elie dex trends dedaremor ee aaj, ‘Qos pefrmence manage? Sse acid eo que la fncin bisa et aj re persnn er e prdiesades, o porta cul sea pos port den, sempre exer que un empledoprduca ab Eno dad. Ego fo gus sea de 6 Para qu os estan se Ene eon dee conse "qi sepa, ect Feros, edt qu gene dig como lo xh recompensado por ell. ojemane mange en proceso para dein plement, med em Terispefoonnee el ceempeso) dead deca un de osimegante de ruin, ta en fon nda como grup en concen, Se toate mren ‘Uno de los primeros puntos que deben sears es que para una direccén estratégica de los reeasos humans, para pensar en el capital humano de la or18 _ESEMPERO POR COMPETENCIASEVALUAGION DE 960" _ganizacién, para eraluar el capital intelecnual de una empresa, uno de los subs "temas vinculados con el personales ls eraluacién de desempeto. El concepto de performance management relaciona a ewaluacin de desempeio con el subsite: ‘nade compensaciones, [No se puede pensar en os recursos humanos alineados a la esrategi de 4os negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la eal ci de desemperio y ~desde ya~ con una correcta interacion con los dsintos subistemas de Recursos Humanos, ya que la evaliacién de desempetio tiene tuna directa articulacion con el subssema de compensaciones, ya mencionados Yycon otros subsistemas igualment importantes desarrollo de carreras capac tacin yentrenamienta, Relacién entre la estrategia y el desempefio Una empress o insitueia, con o sin fines de lero, an un area o departamen- to gubernamental, tienen objetios y planes anuales, quinquenales 0 de cual aquier otra duracién, Sse relacionan eos objetivs con los puestos de trabajo y estos tienen -a suver-objetivos, tendremos la pedra fundamental de un stems de evaluacién de desempeio En primera insanciase define la estaegia organizacional ya partir de esta lun desempeio esperado gloal de toda la organizaién, De ali surgi los ob- {etivs de la orgunizacin, {Los objetivos bajar en cascada a todos sus ntegrantesy se determinarén los objetivo individuals, Cou objetivo indviduales (resultados) y con un desriptio de qué hace fata para lograrls (competencis) se tend ente ls manos na heefamienta para medirel desempesoy aportar alos eaultads globalesesperados, Como veremos mis adelante, para recibir feedback una organizaciin pue- de uilzar diferentes recursos, ya sea midiendo el desempeio individual que por sumatoria permit evalua el rendimnientoo desempetio de toda la organ Zacin 0 incorporando otras herramientas como ealuaiones de 360 grados (0 4e 180 grados), donde es posible incorporar el fedback de personas ajenas la ‘organizaci que ~tambien~ dirin “eSmmo se deserpeia"elempleado en part cular yla empresa en general. Ineeducin_19 ee) Coad saa deepen oe bat con sem e rane sagt ec recompensao set fo see ind, ede Seto ‘Sun onpaniacin eto sfentemente mara par pr dc are sna qué qe eq espera de x epenon, ene mis posbiiads Seder as esate dene queen eo conta. Relacién entre la estrategia y el desemperio oe oe ea oo a cee i Te sree mtd pane howe eer Pree tere errs Treen epee a tg ee ante oe roa ie emma tec orale pee rn ces ign wr Sapam pe oe ere een eenange Alin moment de su carrera estén por debajo de lo esperado o equerido,£20 _DESENEHio POR COMPETENCIS. EVALUACIONDE 80 Inveccicn 24 Las cnaluaciones de desempetio, a como I apertra de grados dela compe tenciasy otras medciones,deben responder a metas alas pero realise, deben pone un desalio que pueda alcanzase. No hay nada mis desmotiante que una ‘meta imposible desleawar. Pr el contaro, ev gualmente demnotivane aa neta ‘muy ba. Por elo, una buena adminisracén de las evhuciones de desempeio leberdinchir a esis de fas metas para evar ens efectos negatos. Las evahuaciones de desempeio a wavés del jac de objetvs y compe: tencis pueden constr -a su vez una formidable heramienta, camino o ia pa ‘aun cambio cultural del oganizacidn..Céme? A través def incon de objet- vos y de las competeucias y sus grados. Segiin c6mo se vayan fijando y ‘morifcando, una empresa orgaieain de cualquier tipo puede lograr in can io elural, Si bien parece obvio, In eralacin de desempti se halla integra a los die tints proceso de Recursos Humanos, fundamentalmente liga al desroll de Jos empeatos. Muchas empresas, cuando iniian un esquema de Gesién de Re- ‘catsos Humanos por Competencas lo hacen a partir dela ealuaion de desem peio. Side la dzeecion esutégica de recursos humanos se trata, es mprescnd be que fa misma se expanda a todos los subsistemas en reac con el personal, Evaluaci6n de desempefio es uno de los subsistomas paral drecciénestratégica de los recursos humanos En sitesi y rataremos de presentarlo a lo largo de los ocho capitulos de Ja obra, evluacion de desempeio, performance management, erauacion del rendimientoo cualquier ota denominacién utlizada, es mucho mas que una netodologia, mucho ms que un informe, que un formulario debidamente le nado y de entrevistas de cvalvacin, Bsahacién de desempedo implica una ta rea daria entre drecivosyempleados, entre jefe y spervisados, entrevistas de nals con retroalimentacin y a reyoalimencion cotiiana derivada de una Tne yfrctferarelacén labora Evahar el desempeo no debe verte ded a perpeta dl empleado- como monet dee meio clo ok pri deere sey mejorar Las ere que logan moran en todos lo specs desde iba tbort hasta since queen rnin y al ial pro fal ¥. desley tumbaén opine logo dels ojos ogaizaconalesCapitulo 1 Evaluacién de desempefio LAEVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS: off Este capitulo comprende: ‘2 La importanca de ealare desempeiio ‘Los problemas mas eomunes| 2 Los tntos métods para ealar el desempeio 23 La entrevista de evaluation 'D Un exquema completo de eraluacion de desempeto:anlisis del rend mento y evaluacin por competencias {> Laeraloaciin de desempeso para empresas de todo tamaio 2 Larelacion dela evan de desempeso con la administracin de carrerasLa evaluacién de desempefio: inquietudes comunes En conferencias,dislogos con empressros,profesionaleso alumnos, surgen pregunta sobre las eraluaciones yrevislones de desemperio, alas que habitual mente damos las siguientes respuesta Preguntas Mi mgr enpeado mo ed stich cam su reson de sla reduc de tuna onlin. yQud deo hace? ‘Respoesa: Si hubo alin error, debers considerarl. En caso contario deberd ronversar con El explcale Ia stein; pero noes una buena idea mos ‘ar sstemasy procedimieatos por preson, aun desu mejor empleado Preguntas Las sions jdlen wr eit? Respuesta: Sin ua agua. Da setiedad a Jos procedimientosy evita problemas de interpretacion. Preguntas is mplede deen conor resiamet estes nls cus sx evan? Respuesta: Absolatamente a. Todos lo empleados deben conocer qué se exper "de ellosy lo equerido para el puesto que ocupan, Preguntas Gude som oes rons gue conde las manages con ls reise? Respuesta: El eror tis comin y mis serio que los managrscometen es exage- rar la resin de an empleado que se encuentra debajo del nivel reques- fd, Owo error comin esa tendencia a no remunerar aos buenos emplea- dos como se lo merece. Preguntas Cina nfomo sere wna vis rent negation? Respuesta: Debera ser claro, Relea con él el resultado de a eraluacién para ase- iguarse de que el empleado haya comprendido adecuadamente todos los tems dela misma, Pregunta: Co cit que ls empl compara sus revisions ous nies de sa ‘io com bs deme Respuesta: La verdad esque no puede. Aunque solcte que la rvisin ye ale26 _DESEMPERO POR COMPETENCIS. EVALUACIONDE0t rio #e mantengan confidencales, algunas personas, en especil los emple dos javenes,compartrin esta informacién de todos modos. regunta: Mi empra xe encenra con problemas ends) no estamos en conic es deaumentar suds. ;Debo ne alia oases sos? Respuesta: Es esencal realizar revsiones de desempeio a pear de no extar en ‘condiciones de aumentar suldos. Explique la stuacén a sus empleados enfocando el futuro positvamente para que permaneacan, para no desi Fentarlosyeviar que busquen oto empleo. ‘regumt: Todas ls plas een ai urn misma imp? ‘Respuesta: En lo pose, si Las compaiias euelen entrar en un pequeio cos ‘en époct de revisiones de desempeio, porque se desatinde las areas ha- biuaes. Asimalo, Bs el coste de una compaiia organizada. Los beneicios de las eisones Son para todos para ls colaboradore y paral empresa regumt:; Ustad cme ques wna buena ea drew mensj al enplado a trois dele ‘auluacn de desempe? Prep, super para alent feo para adver “ik qu no eames conforma Respuesta: No. Las evahuciones deen ser acordes con lo abservado, El “men ‘aje” que usted o la empresa deen transmit a un empleado sera verbal eu el momento de la entrevista de evluacin 0 en cualquier otro momen ‘0, peo.no “usando” a evahacin para ell, Preguntas {Céno ifr la difencia ene ls evaluados? Por empl, enw ona Teng um gurnte que poe alas clficeines como un forma de ober mayors uments paras endorse ra zona un of yee Respuesta: Es un cema complicado, pero hay distnts soluciones. Primero, re- forzar el entrenamiento de los ealuadores Todo Toque invita alk nun aes scent. Segundo, puede incluir un item en la ealuacion de los je- {es sobre este panto. Si ellos saben que a sa vez los van a evaluar ellos, como evaluadores,seguramentetendrin més cidado, rogunta:;Uited ove quel uluacé de despa ayudord a major mi relacin com ns empl? Respuesta: Si, sin duda. Pata reteuer al personal clave y para saber cnndo hay ‘que desincuar al mal empleado la mejor herramienta de la exaldspone (ls evaluacin y revision de desempeno. cin de devenpeto 27 aPor qué evaluar el desempefio? Bl anliss del devernpeito ode a geatin de una persona es un instrument para Posibles ideas > Necesita entenamiento? En que? > 2Necesitareparr la deseripcin del puesto? > sTiene dudas sobre las politica o los procedimientos? ata dedsenpato 43 Si una empresa trabja con exquemas de mentoring, la persona que cobra eLrol de mentor puede ser la indiada para aconsejar ala que ext transtando por un programa de mejora dl rendimiento, {Qué sucede sel empleado no mgjora ss rendimiento de acuerdo con lo e+ pera? Posiblesinstancias ‘2 Realineamiento de carrera ofrecindole otra posicion acorde con su nuevo estindar de rendimiento, ‘2 Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objets 2 Dewineuacin, Un esquema completo de evaluacién de desempefio En la obra mencionada Dintcin etratigia de Reesor Humanos se presenta un tsquema de evaluacia de desemperio. A part de este esquema y con algunas ‘modificaciones se presenta 2 continuacién nuestra propuestaintegrada de eva Tuacion de desempeto combinando evaluacién por resultados con evaluacin por comportamiento o competencias La evaluacin, en consecuencia, se divide en dos partes ani del rendi- ‘miento (objetivo) y andliss del desempeio en funcion de competencis,cons- derando ts conducts ys frecuencia, conceptos que alo larg de eta obra se- in debidamenteexplicados en eaci eon el puesto ocupado porla persona a calua {a wr at et so Bin i de sa aman Gin for mpi 8 ‘cen cep de cr ter Hens Ca Yelp 0 le ‘See dpi nes Ee Gk, uence ee, 200,“44 DeSEAPERO POR COMPETENCIS, EUALUACON DE 260" Analisis del rendimiento (0 evaluacién por objetivos) GémerMejay colaboradores” se refieren ala evauacin del rendimiento, Pa Aaerminar el roiiet se rauie wn sistema de waticin basedo enol andiss de puesto de wabaja. Po ott, sistema de ealucin dle contra en atidades fue cen alt dela empresa, y no en arcing na gan qu eco 2 iment, como por empl la raza a ado el ex Asimimo hace referencia la gtd del rendiniot; para lograto las evalua ‘iones deberian ser algo més que una actividad que mira et paso y que felicia ‘orepricba als texbajadores por a tabaj durante el period anterior. Con este propésit, la evaluacion debe orientarse al futuro, hacia lo que los uuabajadores pueden hacer para desrrollar su méximo potencal en la empresa go requieve que los dectoes proporcionen una retrwalimentacion a los tuabsadores con el finde que esos aleancen nivels mis altos de endimiemto En pirrafos anteriores nos referimos sla nccesidad de fir Tos objetivos ab inicio del periodo de eval, El anliss del rendimiento se realizar sobre la base de esos objetivo, A su er estas objetivo deben ser mensuradoso pondera dos de agin modo, idealmente con valores que sumen diez 0 cin para su rip da visualzacin, Estos objetivo ponderados ser evaluados en relacién con el grado de consecucién, por ejemplo en una ex de 125: 1. Supera ampliamente 2, Supera, 5. Alcanz el objeto, 4. Estuvo cerca de aleanzar e objetivo. 5. Noaleann el objeto 1. Gane Lb Kai Dae By Cry ode LG as ar, Pres aac dedesempeto 45 Comes m7 Pa a faci de los objetvos hay que tener en cuenta que ls mismos de- ben vers ‘D Rstatégens seyin se vio en Ia imtroduecin de eta obra, los objetvos individuales dehen encontrazse dentro de los objeivosestratégicos de a onganizacin ser parte de ellos, 'D specifica: describir muy claramente cuales el resultado final del obje- > Medibes ‘2 Aanzables: si bien deben presentar un desafo, deben ser alcanzable [No hay elemento mis desmatvador para un empleado que sentir que 10, riden por algo que él de todos modos no podré aleanrat ni aun efor axdose mucho. 2 Delimitados en tempo,+46 _DESEMPENO POR COMPETENCIS.EVALUNCIONDE 30" Analisis del rendimiento. Ejemplos de objetivo. Fijacién, Evaluacin. Céleulo de evaluacién final raul ecompeto_ 47 pee | ee eee] comme = ae -consecuciia (1.25) ee se smpusemet terete serra. [acai] uw | (eran at serie Centers debt hon or Sane eGo cmenparene inaeaie ee moi Scomeee| | | |e = a See Ss SRT a aan —— aca ae Re | | be ee ae eee ons a x — Seer = ies cae emery ae pe ih roma de ba eda am tino gic " ' menores que si oe ” soteroey el indice Soo ee rosea os Sam See | Komawainarees | ow | 3 | somaane ———— per =e ee |. Some Er Dirt 10% is gg de ered hinted eae ‘one ei » Dina 5% ene de pesto ‘aie ame gence | we Hoja de céeulo de la evaluacin ponderada en relacion con los objetvos ‘eal apd net cao: 1100848 DESEIUPEFIO POR COMPETENCIAS. VALUACIONDE 97 Orjeivo Ponder Talmcin | _‘Tonles 1 0 1-108 o 2 = 121008 = . w 11008 Ww ‘ 10 121008 w A o Se 508 5 10 5, Evaluacién por competencias ara el ands de desempeiio se wsardo las competencas en relacién con en ‘el requerido par la posicin © puesto de tabjo, Citando oa ver a Géme: “Mejia este autor die en sa capitulo relacionado con Bvaluacn y gst dl ren imino que la principal venta de adoptar un enfoque basado en conducts para medir el rendimiento reside en que los critrios -0 las panas de rend ‘micuto~utlizados son concretos, Las esalas de comportamiento proporcionan alos empleado ejemplos especiticor de conductas que pueden realizar (0 ev tar) si quieren tener ito en s trabajo. Stun empleado conoce ls eompeten- ‘das requeridas para su puesto yen la correspondiente apertra en grados pue- de verifcar, analizary controlar sus propias conducts con lo requerido, al llegar el momenta de Ia evaluacin de desempeiio no pueden presentarse “grandes sorpresas™, Como se veré mis adelante, en el capitulo destinado a en tuenamiento de evaluadores,y como, a su Yer se veréenel caso prctico del cx pitulo 8, los descrptivos de conductas que se presentan en las aperuras de las ‘ompetencas en grado, por ejemplo en un dicionavo de competencas? puc- ‘den enriquecerse y complementarse con ejemplos Si bien preparar ejemplos 8 Ale, Mth Aci, Ge pr npc Dina, ins Gc, Bn ie. line eempato 48 para todos los puestoso familias de puests para una compaiia puede conati- fuse en un trabajo improbo, una empresa pede tomar un camino inermedio preparand ejemplos para puestos que puedan ser tomados como referentes de En el capitulo 10 de Dien erate de Rewnas Humanos se presenta el anilisi del desempeiio segin el siguiente esquema: ‘Sobre la base de una eval de 1 a5 como la siguiente: 1, Excelente 2, Muy bueno. 8: oma (ened oma normal el deem csperado para la posi 4, Necesidad de desarrallo. 45, Necesidad de mejoraurgemte Se sugiee adiconar la autoevaluacién de la persona involucrada con la smiama esa. Suponiendo 10 factors o competencis para un determinado puesto se de- ‘er indicat la deniominacin sequida de una descripcion del concept ss tra baja con facores yuna desripeion de a competencia de acuerdo con el grado requetdo se trabaja bajo un exquema de Gesiin por Competencia Si una empresa uaa un esquema como el agutdeserio para evalar el de- sempeio y-ademis- una evluacion de 360° o evaluacin de 180, como se de- sarrllaen ots capitlos de esta obra, se sugiere Ia homogencizacién de com- cepts. ‘Un aspecto clave cuando x trabaja con factores: Jos mismos han de tener relacign con aquelo necesaro para aleanzar con éxito los objetivos fjados para tsa persona y cou el puesto de trabajo, No tiene sentido analiza factoresajenos al puesto. En na evauacion de desempetio no se trata de analiza o evaluat ra fotde personalidad sino de identifica y ponderar conducts en el trabajo yen Felacign eon el puesto ocupado, En el frmulario que incluimos al final del co Pitulo hemos trabajado con otro esquema, que sera el utlizado lo largo dees telibro,‘50 _DESEMPEIo FOR COMPETENCIS EVALUACIONDE 80" Compe comportanient eras ieoexia ppeny a3) ieegin ‘Uvvalader a3) Denorinacéa ye degli dela competed ata sgn legen wade Denominacln breve descicn dela competenls ot eg ques ‘do enamine bee dscictn deb competacao ctr agin esque ‘ido Devonian yee descrip dea onpenncia cr eg eqns Denomiac yer dept dea competed face seine exema ‘nd. Denon yee degli dela competence sep lesen irae Denriacn yee espn de ‘competent spineless Denominacn yew descrpin dela Competence spin sequen, sen enamine descgln dela competence spin cena relia Denarau ee dscriptn dea cep ar gi cemiene rauelindedesempato $1 En est libro se uiizar un esquema diferente del planteado en ef ante sor? Si bien aguel permaneceabsolutamente vigente, este exquema esari mas focalzado en competencias, puesto que en esta oportunidad se taba sobre lx cjuacin de desempeio por eompetencas. ara una evaluacién de desempeio por competencias y suponiendo 4 com petencis cardinals (competencias generales, genéricas 0 cre cmp) ¥ Competencias especificas sigerimos ular un esquema como el siguiente: {aval nmérin mgr a sigsiet evaminacin bene epi dela compendia ‘hel gto corepondente sliegieto Denon rere fenaplin dea competena (hel grdo corepontente lrequesto Deaominai eer ‘pli de a competenda tel gn corepondene Slreqeeido ‘a use deo pads 1008 Be cus, Dae Do deal: 0% Dia dw Hans ob .p.1052 _ESEMPERO POR COMPETENCUS,EVALUACINDE SE" Sise introduce el concept de frecuencia, como se sugiere ene capitalo 4, ‘cada una dela competencias debe ser ponderada de acuerdo con la frecuencia ‘obseriada con un exquema similar al igviente ‘Segre Treweote | Lalodddiempo | Ocsioal 10 "s% cd 8 Recomendaciones Sobre la base dels objeios para el nuevo ejetccoy del dexempeiio medida en Ja Bvauacin por competencias es factble indicar actiones especfica que se te- ‘omienden para cada colaborador evalua, Por ejemplo: capaciacién oentrena siento espectio,parcipacin en determinados propecto de la compli, ag naciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben ser acordadas con el erauado, Debemejonr Aen propa Foca opawe El evahudor deberd tener en cventa que las posibles mejras podrinimpi- car diferentes acciones tales como: 1, Asignarle proyectos al eraluado qu impliquen mejorasen su desempe 1, por ejemplo, intervencén en equipos multdsciplinaies. Erlinda deenpate 53 2 Organizar reunions periicas de retoalimentaciOn con el grupo de cwabgjo, 3, Asgnar un tutor cuando esto sea convenient y ein f cultura de la or iganzaci, Rotaciones de puesto Capaciacin por parte del lente intern, seso Sues petinente Cursos de capacitacion, Lectura sugeridas Anil de casos (Oxrasacciones para proponer. Evaluacién final En un esquema completo de erluacion come e propvesto, donde se com bins la ealucion por objtvos (ann del rendiment) ya erluaion or omipetncan, para la eran global la consecent ota ean ia tial debe tei on cent ato elas del rendmlento como ln ‘aluacign por competencia (0 evanl6a po acre) Cm ince ln evaluaion por competencias en a evauacin ial? CContinuando con el ejemplo que se presents para explicar cin y evalua ‘én de objetios sl erauado cumplié sus objdvosen el 95% yen as com- petencias slo dos de ella estan fuera del nivel requerid, es posible jar accio~ es de mejora dels respecivas competencas sin afectar la ealuaci final. i, por el contratio, diese wna simacin diferente, con todas la competencias muy lejuas del nivel requerido, el supervisor debersanaizar el caso en particular, tino es gue el ealado 00 ton alo grado de cumpliientodeojtions ye encuenia tan lado en sus compaenis(recuerdeel lector que se supone que ls compe: tenciasrequeridas por el puesto son las necesarias para tener éxito en a fe|54_DESEMPEN POR COMPETENGIS, EALUACON DE 36" in), Seo ocr de ee modo we agi bar pda ened de Re Un supervisor puede decidir modificar Ia rluacin final en fancién de ‘loracin de Ins competencia;dcberiexpicrto al evade en la entevsa de ‘afuacién Igualmente, cuando existan notoris diferencias entre la autovalue ‘don ylserluacion del superior Cada evaluador deberé poder fundamentar no slo en el formulatio de ev Iuacin sin también en a entevsa de evaluacién frmo se determin6 ocaleulé ta evaluacin final, asindose para ello en los registros consignados en la eralus ‘én y no en opiniones de tipo subjeto, (Cada evaluacn debe tener una “nota final”, es decir una Gniea puntus dm que segin el esquemna propuesto sugerimos de 1 a5 como la siguiente: 1. EXCERGONAL para aquellos que demuestenlgros excepionalesyextraordin- sen Tomas ls mnifesaciones de utd, Desempei armen iglado or otras personas que acupa pests de compara amin de acacia y ree ponsabiidad. : 2 mascan cuando los estas super lo eperdo, Ref nil de cose- ‘uci ydsempeio que sypera hasta lo annable en la ciferetes manifest ‘one de i tatno, La pertona dems de forma regular logo iia, Como eralacin loa, ese nivel de desempeio e aplica a aque que extn ete os rjores 8 sumno: ented como norma el experale paral posi, Ese nel debe jada a aquellos cao dexempefo compe carmen tos as exgencns principales del puesto, Reflja un desempeiorguros, el habinal de aque eronas que even cnocimintos, forma y experiencia apropiads para el eso Las personas en exe nivel Dea cabo s rea eglarmente de forms profesional yea 4. paces ution: exe ne ref un deempeio que no cumple completamente Tas nersidades dl puesto en ls principles eas dab, La pesona demues- tra capcidad para lograrla mayoria de stress, pero neces majr desarrollo, LTS THOR AL EROS sap par aquellos ey tao ent smios de cad, catia ycumplimieto de ojos ext ramen por deb {jo de bs exigendas hiss de sy puesto de wabap ie indidu wa perma ‘er en a posi, el desrmpei debe mejorar gnifcatkamente dent de wn periods determina, Brlaclindedesenpao 85 Firmas 1, Del evaluador 2 Del jefe directo del evaluador 5, De evaluado, Sa frma no indica necesariamente acuerdo desu part. made eratndor = rma dee del evar | coments Tirma del rand ‘Comenuos Tres aspectos clave para el éxito de un programa de evaluacién de desemperio éxito de cualquier programa en relacin con el personal require fundamen ‘alent confi y ered, Dinos al comienzo de capulo que sobre e= te tema son escpticos por igual empleadosy empleadores, por disinos motivos ‘ida uno pero con igual resltad: fata de confanaa. Para una adecuada implementacin deben reuse tes elementos bisicos eon el propdsto de crear confianzaycreibdad, que sselaron como imprescind ‘jes una buena herramienta,apropiaa al negocio, al tamaio de la empres; un ‘ben inactive que expigue daramente emo se reali la eauacén,cémo se completan fs formulas, qué eevaliay mo y entrenamiento als erauadores Tres aspectos clave para el éxito de una aplicacién de evaluaci6n de desempefio‘56 _DESENPENO POR COMPETENCAS EVALUACIONDE 20" Laevaluacién de desempefo para empresas de todo tamafio Nos hemos referido a equemas de evaacin de desempetio que pueden pare- cer complicadoso poco aplicabes a empress pequeis. Sin embargo los eit ios pueden ser los mismos aunque sea més sencllo el exquema de apliacion pra adapario a una empresa con pocos empleados. No es necesaro ser menos profundoo profesional. Algusas dese: iter demas de deep Hl enfoque mas smple es evi e ajo del em plead basindoseen calidad ycantidad, en reacén con lo requisites del puesto, Calfcacions de damper, Debe ealifcarse el desempeio del empleado de A modo de ejemplo incluimos un sistema de califeaci6n con aumentos {grids de sued, Si bien se ha mencionado que ls evaluaciones no tienen esta tinea inalidad,ejemplificaremos aqui larelacén ente ambos temas Desipin omen "esas nomtors or soon Bee apa paragon cota J enemas de lind, cna y cupid tees eek crane er dt de seni hens pot dev oe ‘Nit Mot Ee vel ei expe que no ciple completamente Uae neces del pct ce taba enn pincer Se de aj 13 pe. ‘oma demersal mar pre Se a espero neve ‘mos dearly ap ose ‘no Se ened cna el pcda jai, Bat al dee wr apo {eels ayo dere ce ire ns exigencies dl pista Ree un deseo rguom lial degen uae ome fou fri y eps pop psa eles, Ls prona ene bel lena cabo aren egulaent deforma pessoal eb “8 ‘HStWA00. er relador ean opp, Rego el de cman y feet ie sperma na ets marian de 90 too ta pesns dommes de arma replr los sear Coo ere ie all one de deempeio se spa squall qu edn eave one es 5108 "BeaNiGu (pede par promacn) Far aaron qoe demseen gor ‘usr on Yoni ba manfaeogs de ube, gu engan tn de plone allo pr erm perengueacpan poe de compare bio deacuacionyrepeneicl, 1108 Ertan dedsenpeto 87 Debido a que las revsiones de desemnpeio pueden ser emocionales, espe- cialmente para el empleado yen ocasiones, también desde la perspectiva de los |jefeso superiors, es conveniente realizar una resi con una agenda en mea te. El planeamiento es muy importante para objetizar el proceso y manejar las tmociones Se sugiere transit el mensaje deseado prescindiendo de la even tual reaceidn del empleado. ‘lgunos consejos sobre revsiones ‘2 Comunicaci, Bs muy importante que el empleado comprendala forma fen que se califca su desempei. Primero resuma el desempeio toa, y Juego explique qué significa la calificacin. A menos que el desempeio, del empleato sea netunente insasfactorio,felctelo por sus puntos, fuerte y tate de cerrar [a revsin con una actitud posiiva. Sugiera guello que debe modifiary qué espera de él en el futuro ‘Salar, Nunca mencione vn cambio de remuneracin hasta lina de ls revisidn de desempenio, Sino lo hubo, explique elaramente por qué. D Sen sil durante as eisiones Algunos supervises abordan estas tae ‘iones con un cierto grado de histrionismo, Noes conducente 1 Revisions negations Cuando tenga que informarle aun empleado que su revision de desempeio a sido valuada como insaisactoi,hable clara {yconcisamente. No dé menssjer ambiguos, slo coafunden y no ate- Ilan por ello lo desagradable dela sitwacin, > Revisions pasitvas Hasta los mejores empleados posen algunas deficien- cas Tate de mantener la revision en perpectva El rol de Recursos Humanos en la evaluacién de desempefio Eu muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como ls otras eas “pene san" que las ealuaciones de detempetio son herramientas que pueden “dar po- der, ja que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Eto es, ‘dede yan grave error. Si ben Recursos Homanos ene un papel preponde- ante en estos temas, lo ejerce desde oto lugar muy diferente:'58_DESENUPERO POR CONPETENCAS EVALUACION DE 300" ' Es.umasesor (sa) que dene una tarea técnica asucarg. ‘> Diseia a herramiensa 0 consata al consultor que fa diseia, yconduce la relacin com el consultor proneedor, ‘2 Coordina I relacin com el consultr extern en el caso de las ra cones de 60° (o de 180") Ver captuos 56 ‘> Ayuda a su implementacion cumplimiento, con su func de entre sicato de los futarosevahuadores 2 Vela por objetinidad del sistema, 2 Administra la heramiena Por ello no debe obvidare que. 2 Los verdaderos ealuadoresydisefiadores del carrera son ele yeje- fe del jefe (mentoring), y los dstints evaluadores participates de una cevaluacion de 360° (0 de 180"), lol del drea de Recursos Humanos en los procesos de evaluacién de desempeio y administracién de carreras racine desea 59 Relacién entre las evaluaciones de desempefio y la administracion de carreras Las evluaciones de desempeio tenen wna cortelacién com las carreras de las personas, ya que uo de los deriaos de ls mismas son las acciones de promo- Eén y dearrolo de los erafvados. El zea de Recursos Humanos iene un papel tle aesoro staff que ayuda al cumplimiento de as pltcas de la organizacn € implementa los resultados de lt evaluaciones, las decisiones de promocion, te, yvela por la objetividad del sistema, ' Losverdaderos autores de as carreras son ls propos inwolucradosy us jefes 2 Finaladas as erluaciones de desempeiio, Reouss Humanos tiene po de- Tanfe una ardva trea, 2 Para ca uno de ls evauados surgen planes de accion que pueden implcar ‘areas de capaci, entenamsento,transferendas,promeciones, Manejo de promociones y transferencias {as promociones sueen ser una consecvenda des erauaiones de desempeio; por ese motive hemos inci ca breve referencia. Las transferencias en expeia ‘ben ser eonsensadas con Tos empleados ya que si as mismas implican desplrs- ‘mientos geogrfices pueden ocasionar problemas con ss familias60 _DESENPERO POR COMPETENGHAS EVALUACON DE Se SINTESIS DEL CAPITULO > Fl ass del desempeioo de la gestion de una persona es un intr ‘mento para drgirysupervisar personal. Ente sus principales objetvos poslemos sefialar ef desarrollo personaly profesional de colaboradores, Ja mejora permanente de resultados dela organizaign y el apronecha. rmiento adecundo de los recursos humanos > Por otra parte, dende un puente entre el responsable y ss colaborado- res para lograr mutua comprensién adecuado diflogo en cuanto a lo qu se espera de cada uno, la forma en que se suisfacen las expectatiras eémo hacer para mejorar los resultados > El desempeio se eva para decidir promociones, remuneraién o sim plemente para deciles los empleadoscémo estn haciendo sutarea. A rtrd fas evaluaciones, los jefe y sus subordinados pueden reunirse y evisar el comportamiento del empleado en relcion con el trabajo, re cordando que la mayoria dels personas necesian yesperan es retro Timentaci. > Los res pasos para evalua el desempeio son: primero, definir el puesto yy asegurarse qe el supervisor ye subordinado estan de acuerdo en lax responsabilidades y lot riteios de desempeiio del puesto; segundo, evi Ir el desempetio en func del puesto (inclaye agin tipo de califca a , por ttimo, la retroalmentacin: comenta el desempeio y ls progress del subordinade, > Muchos autores hacen referencia Jos dstintoe métodos de evauacin de desempeio Eta obra Gene como propéxitoexpecifica referrse a fa cevauacién de devemperio por competencias, No obwante se hard una pequeia referencia alos distinco métodos para que el lector tenga un panorama mis completo sobre latemstica. Los métodos de evaluacin de desempeiio se claifican de acuerdo con quello que mien: earactristicas, conducts o resultados, > Pasos para erauar el desempeio: ‘2 Dein el pest: asegurarse de que el supervisory el subordinado es tén de acuerdo en las responsabilidad los critris de desempeiio del puesto. Como ya se dij, una evaluaién slo puede realizar en Evaalind isompato 61 relacién con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido. 2 Bila el desermpeio en funeién del puesto: inchye agin ipo de ex liicacin en elacin con tna escala defini previamente. 2 Retroalimentacin: comentar el desempetioy los progress del sibor- dinado, > La entrevsa de exaluacin o de devolucion de la evatuacion es el mo mento més importa del proceso, No slo permite snalizar Ia evalua ‘don sino encontrar en conjunto reas o zonas de posbles mejoras. Ask tnismo mejra la comunicacin entre jefesy empleados,permitendo 0 ‘encontrande un momento de reflexion y de oportunidad de expresion. > Las evauaciones de desempeio tienen wna correlacin con las carreras de las personas, ya que tno de ws drivados son ls acciones de promo- ‘én y desarollo de los craados. El area de Recursos Humanos es un seesor ost que ajuda al campliniento de las poideas de la organiza ine implementa los resltados de ls evalvaciones, las deciiones de promocion et, y ela por la objetivdad de Sta. Los verdaderos au- {ores de las carters sot Tos propios involuerados y sus jefes. Para cada tino de los evlados surgen planes de acidn que pueden implica tareas de capactacién, entenamient,tansferencias, promociones otras,‘ANEXO PRACTICO Inchimos a continuacén una lista de control de los pasos a seguir en una reu nin de evaluacin: antes, rant y después de Ia misma yuna propuesta de {ormulavi para la exaluacion de desempeno [HSA DE VERIFICACION DE LA ENTREVISTA DE REVISION DEDESEMPENO Ate de ent 1 Ong ncaa egal empleo ua cop de omar rein de {fsempeto al mews un sonia ates Sie ee rier reso el pled, ‘ene jioa lel expe arn elproceément de nenzet. 2, Rete eed del ela en ose ees 8) Fen empl pe ‘ie que yl erp.) Dense aerator ars ey cone eas 5 Elms bjetos adds pr los prinos 6:12 mew campenle y petio? ‘oc cso yes in Bee ecard igen Spo deste, ‘en rect nen, congo coon 4 Tne un} Desa na eenc poor como pepo rentados, ‘ney ne de Gearllo) Tne de apr reas prensa ake | ths prs angus C) Use pans ees ur adeandoy ute de eae peas ineropones, Dace eaeiea T enrol ina de aos” (n "wd ero) sn rata ee con nt to derenhespoliena. 2. Use cence una aera conmrcta dena 5 Bate arent qu pun cmnerine ripen en cence Seto ct, bre el cake pode bs osecircie e cntrcn (ntact ene dl moment 4 Ses unto ped Seq con enn so cmprede in detours eho, Dept detnenzeia Tr Elenplado prea un resin dogo tal en espe lo compris com ‘hon etc prs determina se camped be o comes Tan eer leo coer se guean con mapa 2, Hempleda yelper deen oor ee lg canbioensobjas | 4 Sedebe connor con unseen be el doempeo repent Yael ue Sj ons pices Noerper se a onan oor eps de eae nl nbn edad dic bs pH Sep ayn(64 DESENEFIO POR CONPETENCIAS, EVALUACIONDE 7 Mas adelante se incluye un formalario que combina i erauaci6n por obje- tivos ya evaluacén de desempeio por competencias Hits de a erauacion del desempeio La craluacin del desempeio iene tres momentos: 1, Entrevista ical de faciin de objetivo, en la que se esabecen fos ob- {Jets principales del abajo de a personals Factores priotitaros pa adda, 2, Enuevnta de progrevo ode mitad de ciclo, donde se realiea un balance del desarrollo de objetivo del comportaniento del evaluado, 5, Enwevna final de evaluai6n de resultados, en la que se hace balance del aio. Recomendaciones Son aquellsacciones epecticas ques recomiendan, como resultado de la ev Tvacién capaitacin formal, parcipacion en proyectos oasignacionesespeca- les, Dichas acciones deben ser acordaas con el evauado en la entrevista Nota fnat objetivo es identifica el nivel de deserapesio aleanrado por la persona duran- te el priodo de evluacin, Se wala de un NIVEL cLomaL y debe basarseen los resultados de esta evaluacia, en el grado de obtenciin de un desarrollo com pleto de conociientosyexperiencasprofesionals as como en el eumplimien- to de objeivosindicados en aqulla. Stale con (X) Ia calla correspondiente y ‘describ sintéticamente las rzones de dichaevaluacén global, Firmas 1, Primero firmari y anotaré sus comentario levauador. 2, Después firmard y nota sus comentarios el superior dreeto del ev ladon ‘nent de decompo per compere Axo 65 3. Por ike firmaréy anotar sus comentarios el evalua, La firma del cevaluado no implica necesiiamente Ia conformidad con ena eala- ‘in, solamente indica conocimiento completo respecto asi contenido, Andis del rendimiento Este apartado recogers los objtivosfijados para el puesto, su indicador de me- ida ye valor relativo de mismo (ponderacién), Los objetivo, su indicador de medida y su ponderacién se consensuarin al ‘principio del periodo de evaluacin entze evaluador y evaluado. (Las pondera cones deben sumar 100%) Nivel de consecucin rai el nivel de resultados real de eada uno de los objtivos de acuerdo con lasiguiente eal: 1. Superado amplamente 2.Superade, 3. Aleuzado 4. Corea de ser aleanzado, 5. Claramente no aleanzado Evaluacin por competencia yantoevaluaién ‘Ambas inchayen la evaluacin por competenciasabiertaen cuatro grads yuna ‘qinta posibiidad para el caso de fa competencia no desaroliada fa indie Cin de Ta feewencia que ifhuye en el resultado, como se explica mis adelante nel eapitloLeontine desorpaio por cametancas. Ano OT 6 _DESEIPEHO POR COMPETENCIAS EVALUACIONDE 97 Bee eiofou oa souojoepuowiosey ar ‘ousduosep op ugjoenyena(8 _DESEMPERO POR COMPETENCIA. EVALUACON DE st” apartnaalies Evaluacién por competencias Fjoo00 ooo fe 000000 000000 000000 000000 oqcj000 oqqco00 goqq00 qog900 dqoq9005 ©00000 000000 000001 ga0000 oo9900 oq0000 oqg000 gg9900Capitulo 2 Desempefio por competencias LA EVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS: ‘2 Breve inroduccin ala Gestin de Recursos Humanos por Competencias ' Distntas aplicaciones de competencas alos subsstemas 'D Gimo evalua el desempeto por competenciasIntroduccién a la evaluacién de desempefio por competencias Para evalua el desempeiio por competencas la empresa debe haber defnido previamente qué son las competencis Por lo tanto, ants de refers ala ea Tuacin de desempetio por competencas, que yas ha mencionado muy sinté ticamente-en el capita I, presentaremos al Jector una muy breve sea sobre ‘qué significa la Gestin de Recursos Humans por Competencias. La gestion por competencias no es algo nuevo, pero todavia no esti muy sfundida en paises de Latinoamérica, adonde ha legado ~en general de la mano de las grandes multinacionales, que son las que primero aplicton estos sistemas en sus casas matrices. Como es abo, no hemos inventado el método, slo lo hemos estuiado y -producto de la wayectora profesional-tenemas Ia suficient experiencia para compart, La expresin "gestn por competencas* hace referencia ala gestion de e- ‘urss humanos por competencias ¥no debe atociarse solamente a las grandes ‘corporaciones ni tampoco a empress mulinacionales ‘Antes bien, la gestin de recursos humnanos por competencns se relaiona ‘con aqulls empress, cualquiera sea su tamaiio, que deseen tener éxito me- diane la apliacin de ese método, Como saben todos los que de un modo u otro han tabajado en organiza ones, usualnot contrat una pena or su cmocnieay xe edie por ‘omportaniet. La gestin por competencias hace referencia jstamente ae, a comportamiento. ' Cuil es el comportamiento que wna persona debe tener para ser ext Tosaen su puesto de wabajo? 2 Cuil s el comportamiento que todos los empleadas de wna empresa ‘ ps ‘leben ener para que ext empresa en particular sea extort? sos comportamientos no son igus para todos los puesos ni para todas las empresas. Definitlos es responsabilidad de la maxima conduccion de una ‘compat,74_DESEMPE!IO POR COMPETENCIS.EVALURCION DE 0° Ejemplos de competencias:Hidragy,orewacin allot, trabajo ex equipo, adopablidad fxblided, nivel de eompronis, ene ots Caisson las “competencias” de cada compatia? Las que a esa empresa ‘en particular le permitan ser exitosa, Por lo tanto nose utiliza a definiciin es ‘andar de, po ejemplo, liderago, sino la que esa empresa en particular defina tomo lderazgo, Esto 0 es eaprichoto, no todas as organizacionesnecestan €] mismo estilo de management sta nuciasherramientas de recursos humanos no son una moda para los cspecasas del tea, so que estin concebidas como una herramienta compe tit en los negocios. [No hay que olvidar las competencastenicas, pues ambas von necesarias Cul ela diferencia entre unas otras? ‘iomplos: Gompetencasvenicas o de eonocimientos: Informatica Contabilidadfnanciera Impuesion Leyes laborales. Cleulo matematic. ima Competencas conductuales ohabilidades /capacidades ode gestion: Inicatva-autonomia. Orientcin al cliente Relaciones pbc. Comunicacin, ‘Trabajo en equipo. Liderago, Capacidad de snes. wren vernyey ‘Cada compaiia define cules de elias seri las que levarn a una gestion ‘exitosa ya partir de al, com lo que tenieamente se denomina “el Diccionario ‘de competencas, de exa compan en particular, se defineno rediseiian los i tints subssemas de recursos hues. Desempatopor competencies 75 Definiedo las competencias una empresa puede gestionar sus recursos hu manos por competencas, es decir diseiar los distints subsitemas en funcin de estas competencias Breve introduccién a la gestion de recursos humanos por competencias! ‘Se hard referencia a una serie de autores cuyas opiniones se consderan como antecedentesen relacion con la gestisn por competencias © han watado temas relaconades. Elliot Jaques plantea la capacidad potencaly la eapacidad aplicada de los Jndviduos La capacidad para el trabajo para reioler problemas es Ia capaci dad de usar un razonamiento dsereconalen Ia toma de decisones que hace posible aleanzar lor realtados (realizar la tare). Sef el autor tres elementos en la eapacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentale, los valores ylos interes de a persona tlcompromiso con el trabajo, y los conocimientos yhabilidades requeridos par ‘se trabajo en particular, Para Jaques los dos itimos elementos e rlaconan ‘cn un trabajo en particular, acotando que ninguno de nostse compete are todas las trary no td iguaente nts em ads lsc de teres Pore par (els procs mentale sm gnc Noes dds argumentr gue xsl compl “iad mental coma parts dl corde ua psoas consider tipo drag, Sin embargo, valores, babilidades y conocimientos reunidos para el dese rrollo de un fea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento el potencal de los procesos mentales de una persona David C. McClellan! analiza la motivaciin humana, qu consiuye Ia base sobre la que ve desarrolla a gestén por competencias. Comprender la motiva a i niga ms Cat mp Gn Japs Can, ay, Haan Cai Ca Hl CPi ts, ac 386 5 Snag es pla qos seco eel ange qa en 19 pacing nl Se ‘Situs pres inquests cm te ec tinge, 4 Sn bt Hn an Coc Une re Cte 1 Ot ciel‘5 _DESEMPERO POR COMPETENCIA, EVALUAGON DE 8 Desempeto por competences 77 cin humana a partir de exe método lee ala defincién de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo, basado en un ineentivo natural, ‘un interés que enetgia, orienta y seecciona comportamientos. Ta explicacin de los térmisios dave de exa defiicin deberia ayudarnos 2 lara yresumir lo que lo piclogos han aprendigoacerea dela motvacién Thumana. Bisicamente, un motivo puede darse cuando con frecuencia se piensa acerea de un objetivo, es decir se tata den interés recurentey node pense tmientosocasonales. Una persona que recén ha comido puede a veces pensar ‘cerca de exter sn alimento, pero una persona que continuamente piensa en ‘ets privada de alimentos, avn cuando no ests hambrienta, es aquella que por riamos caracterzar como fuertemente motirada por la comida, Los tes sistemas importantes de moivacin humana segin David MeClelland Los logros en el conocimient acerca de qué son Tos motvosy e6mo pueden ser medidos han llevado aun progreso sustancial en a comprensin de res impor ‘antes sistemas motvacionales que gobiernan el comportamiento human, > Los logros como mothacion. Histricamente, fa primera en ser intensament investiga fue la mot ‘acin por el logro 0 “n achienet” A medida que ve progress en esta lnvesigaion fue resultandoevidente que podria haber sido mejor deno- ‘minade “el motivo efcenca", porque representa un interés recurente por hacer algo mot: Hacer algo mejor implica algin estindar de com paracin interno @ externo ¥ quizs es mejor concebido en términos de ‘ceca un ratio nual, Mora significa obtener el mismo ou ‘putcon menos trabajo, obtener ua mayor ouput con el mismo trabajo 0, Jo mejor de todo, obtener un mayor alputcon menos trabajo. De exta manera la gente con alto“ echiuent prefer acuar en sit cones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta case. No es Avalda-y por lo tanto no trabaja més daro- por stuaciones donde n0 hy posiiidades de lograr mejoas, esto es, en trabajos muy fcies © muy dificles. Las pertonas con alta orientaci al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informa ‘don de esi ben lo etn haciendo, Los enteprenasexitosos tienen ak to “waciewment > Bl poder como motvaciin La necesidad de poder como cave en el pensamiento asciatvo repre senta una preacupacin recurtente que impacta sobre la gente y quid también sobre las cosas Se ha demostado, con experiencias qu involir ran sentimientos de fortaleza fseao psicolgiea, qu los mis altos re sulkados han sido recolectades de ininiduos com alta “n ome” Altos niveles de “n pmer"estin asorados con muchas actividades compe- ‘as yasertnasy com un interés en obtener y preserarpresigioy repo Sin embargo, dee que la competencia,y patcularmente as activi des agresivas, son altamente controladas por la sociedad debido a sus fecos ptencialmente destructivos, la villa de escape para exta moti ‘acid del poder varia grindemente de acverdo con ls normas que las personas han interalizade como comportamientasaceptabes. > La pertenencia como motiacion Se sabe menos sobre eta motivacidn que sobre las dos anteriores Estria devvada de a nectsidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuales Ja causa natural del amor ol desea de ext eon ote como motiacién, Estas motivaciones ve combinan con otras caracteristcas para determinat Pereti se refiee alos grandes défi, para ext siglo, derivados de fs mu taciones tenologies sis consecuencias en materia de empleo, clifcacin, formacién, motvacin yemuneracin. Mantener una adecuacion culitatva y wattatva del empleo implica un apprach dinmico, una Lgica empleabilitad de cada una de las personas, una gesn preveatva de ls recursos humans, tun exuerzo permanente pars fa caifiacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y Ia moilidad de empleados y los nuevos méto dos de seleein consttuyen el encuadre necesari de un esquema de dteccén del empleo yde as competencas, Para los autores Caretta, Dally Mitrani® ls complejosescenarios del fin de siglo xx, en expecal dentro del mundo labora, requiren 1 Gera nmin Bat May Mi A a te mee Cees Pane Ang7B _DESENPEHOPOR COMPETENCIA. EVALUACIN DE 950" > Identifcar ls caracternticasy las capaciades personales necesaias par enfrentar adecuadamente el actual contexto cada ver mis com plejoy desaiante > Planifca las onganizaciones y los recursos hummanos pra satisfacer La necesidad de a empresa y dels indviduos que en ella abajan. > Adopiar sitemas de gestion y evaluaciin que contemplen valorar y premiar de un moda coherent a as person A continuacin comentaremos a varios autores que se han referido ala ges ‘én por competenc, 4Cémo definir una competencia’? :Qué es una competencia? Si bien el propusor de estos concepts fue David MeClelland®, comenzaremos por la definicin de competencins de Spencer y Spencer: compendia wna ex acteritca subjacent om lui qu xt causmente lacionada con un estar ees yo ana prforsance superior enw ajo sitacin Craceritca slyventesigoiia que a competencia es una parte profunda de la personalidad y puede preci el comportaniento en una ampliavariedad de “stuacones desafosaborales CCoussnenteraionaa significa que la competencia origina o an comportamientoy el desempei. ipa el Esa de fetid significa que la competenca realmente predce quién hace algo bien y quien pobrement, medido sobre un crterio general 0 esin- dar. Ejemplos de tris: el volumen de venas en délares para vendedores oe _nmero de clientes que compran un servicio. Siguiendo a Spencer y Spencer las competencias son, en defini, earctri ticas fundamentals del home e indican“Yormas de eomportanientoo de pen 7 Secs den oa ri ging nce a ong 4 Bee Si, po mare ot Desenpatoporcompetreias_ 79 que generalizan diferentes stuaciones y duran por un largo pexiodo de tem po". Competenca ace referencia alas caracterisicas de personalidad, devas x comportaientos, que generan un desempefoestoso en un pueso de tab. Aplcado a nuestro trabajo, competencia es un comportanieto perior relcin con wo estindar de ito enn puesto situacidn determina. Clasitcacién de “competencias” Para Spencery Spencer's cinco ls principales tipos de “competencias 1. Motiacén, Los intereses que wna persona considera o desea consistente= mente, Ls motivaciones “diigen, conllevan y selecionan” el comport Imiento hacia certs aecionesu objetivos To alean de otros. jemplo: as personas motvadas que desean éxito se establecen constan- temente objetivos, toman responsabilidad propa para alcanarlosy ui zan la retroalimentacién para desempeiarse mejor 2, Caracas, Caractere fica ytespuestas consitentes a suaco sso informcén, "jemplo: tiempo de reaccign y buena vista son competencas ca para los plotos de combate EV autocontroly I iniiatva sou “expuesas constentes a staciones” mas complejas. Algunas persons no “molestan” a otras y acta ‘por en- ‘Sma y mali del Tmo del debes" para resolver problemas Bajo e+ tres Estas competencis son caracersicas de los gerentes exons. ‘Los motiosy las competencias son elementos propios de una persona que determinan cémo se desempeiara largo plazo en su puesto de tra ‘ajo aun sn a supervision cercana Canalo propio, © cmap de woo sma Las actiudes, valores 0 imagen, propia de una persona : jemplo: la confianza ens mismo, la seguridad de poder desempeiarse bien en cis cualquier stwacin,es parte delconcepto de s mismo. 1 Spear See obi{0 _DESEMPEHIO POR COMPETENCIA, EVALUACON DE Desenpe porcampetncios 81 Los valores dels personas on mativos o motiacionesintimas que pre- dicen cémo ve desempeiarda en sus puesto a corto plazo. Por ejemplo, 5 mas probable que una persona que vali ser der demuestre un ‘omportamiento de ideraygos le dice que una tara 0 empleo seré “na evaluacin de su habidad de iderago” Pr lo general las prso- nas que vlan ocupar una posi gerencial pero, su ver, no les gus ‘a influenciar a otros para motivarlos a hacer una determinada tara, pueden acceder a posiciones de mando pero Ineg fracas, 4. Gracie La informacion que una persona pose sobre reas especifcas, jemplo: conocimiento de Ia anatomia de oe nervios y misclos en el cuerpo humane, El conocimiento es una competencia comple. En general las erauacio- cde conocimiento no logran predeir el desempeio labora porque el. ‘onorimiento ls habilidades no pueden medise dela misma manera fen que se ulizan ex un puesto de trabajo, En primer gar, muchas ev luaciones de conocimiento miden la memoria, cuando To que realmente importa es cémo se uta la informacia, La memoria de los hechos c= pecficos es menos importante que saber cle son los hecho relerantes para resolver in problema determinado, yddnde encontrarlos cuando se hecesian. En segundo lugar, ls evaluaciones de conocimiento eval respuesta, no hechos coneretos, Miden la habilidad de las personas para Aleterminar cles Ia respuesta slecuada entre una variedad de respues tas, pero no miden si una pera puede acuarbarindave en exe conock tient Por ejemplo, lahabldad de determinar el es el mejor argu mento es muy diferente de a hablidad para enfreatar una stuacion confit dscutrpersuasivamente. En tercery timo lgat el conock rmient price lo que una persona fualehace, no lo que realmente har. 5, Holilida, La eapacidad de desempesar cierta tareafsca0 mental Fjemplo: a “mano” de un dentia para aregar na cares sin daar el nero; In apacidad de un programador para onganizar 50.000 lineas de cédigo en un orden logica Secuencia Las competencias mentaleso cognoscitiasincluyen pensamiento anal 0 (procesamiento de informacion y datos, determinando causa yefec: to, onganizacin de datos planes) y pensariento conceptual (reconoci- mmiento de caractersticas en datos complejo) El tipo o el sivel de competencia iene implcacionesprctcas para e pla. neamiento de recursos himanos. Las competendas de conocimientoY hi Dilidad enden a ser earactristes, diferentes sein las personas, visblesy ‘elatvamente siperficiles. Las competencasreferidas ls tpotivacones, ‘atin mis esconidas, mis “adentro" de a personalidad, El contocimiento y la habildad son relaivamente files de desurollar Ja manera més econdinica de hacerlo es mediante la capacitacin, En cambio, son mis files de evaluarydesarollar las caractristicas pro- fiundas de a personalidad. Spencer y Spencer inrodcen el "Modelo del iceberg’, donde muy grifica mente divin las competenciasen dos grandes grupos las mis fciles de detec: tary desarola, como ls desrezasyconocimientos, yas menos fics de detec tary tego, de desarolt, como el cancepto de uno esto, las acide y los taloresy el niceo mismo dela personalidad, En este exquema las competencas Son centrale y superfcisles(endindase por superficial estar en la superficie). Visible | ins cl do tenticar Novisible més df de identifier82 _DESENPEROPOR COMPETENCIAS EVALUACIN DE 260" Ciasiticacién de competencias segin su dificuttad de deteccién ‘cara Para Spencer y Spencer; muchas onganizaciones seleccionan basindose en los conocimientos y las habildades(contatando masters en Adminisacign de Empresas de buenas universidades) y sumen que los nuevos empleaos poseen| ‘a motivacin fundamental y as caracterisicas necsrias, 0 que esas competen- ‘ine se puede infundir mediante buen management. Probablemente lo contr rio sea mis econémico: las organizaciones deberian selecionar sobre buenas ‘competencias de motiacion y caracersica y eset el conocimiento y as hae Dilidades que se requieren para los pests especticos. Como dice un director ‘de personal: “Se le puede enseara un pavo a repar un érbol, pero es mis fil ontrtar aun adil” En los puestos compos, as competencas son mis importantes que las hae bildades relacionadas con la tarea, la inteligencia ols eredenciales, para prede- ‘ir un desempeio superior. Esto se debe al “efecto resringido de rango". En fempleos de nivlessuperioressenicos, de management yprofesionales, eas ses poseen un enefciente intelectual alto estudios universkarios. Lo que distr fue alos que se desemperan mejor en estos puests es la motvacén, as como Jas habilidadesinterpersonalesy las habildades politics, Los studios de com petencia sn fa manera mis eenémica para cubrit esas posiiones Deserpatoporcampetrces 89 Para Spencery Spencer las competencas se pueden casificar en: ‘Competencas de logo yaceion (Orientacin al loge, Preocupacién po el orden, la calidad ya precision Iniciatva Bisqueda de informacion. ‘Competencias de ayuda y servicio Eatendiento interpersonal. Orientacion al cliente (Competenias de influencia Tnfluencia e impacto. (Constrcion de rlacones. CConcencia organizacinal. Competencia geenciales Desarrollo de persons. Direcidn de personas. ‘Trabajo en equipo ycooperacon Liderargo. Competencias cognoscitias etsamiento aaltic. Razonamiento conceptual. Experencia tenia/profesional/de dtecci6n Competencas de efcacia personal ‘Autocontol (Confsanza ens issn, CComportamiento ante Ls facass Fexiilida. sxpunios hasta agu el tema de competence basindonos en un anor ovtenercano; ahora hare peo resumen de como bora te te sutra cm Cue Leek Ena potted ab [prem ela J siguiente manera 1 Lapa Gude, Lain top Lito epi, as(4 DESENPEHO POR COMPETENCIASEVALUACIONDE se? > Las competencias son una serie de comportamientos que cietas perso- ras poseen mis que otras, que ls transforman en més efcaces ara una situain dada > Esos comportamientos son observables en fa realidad cotidiana del tre bajo y también en simaciones de eraluacin. Eos apican de manera in tegral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sis conocmientosad- guides. > Las competencasrepresentan wn rago de unin entre ls caractriticas individules las calidades requeids para conics moy bien las mic siones profesionaesprefiadas. La misma autora presenta una lisa de competencaswniversales para los candros superiors: Presentacin ora. (Comunicacién oa Comunicacién escrita. ‘Ans de problemas de la onganiacion ‘Comprensin de los problemas de la orgenizacia, Ani de los problemas de fuera de ss organiza, Compressiu de os problemas de fuera de nu organizacion. Planifcaciéa y organizacién, Delegacin, Control Dearrollo de ss subordinados. Sensibilidad. Autorid sobre indviduos ‘Autridad sobre grupos. Tenacidad Negociacién Vocacién para el ans. Sentid comin reatvdad Toma de regos Decision. CConocimientos éenieosyprofesionales Energia, Desempe por comodtnces_ 65 Apertura a otros intereses Inca Tolerancia lex, Adaplablidad Independencia Motiacién, La autora plante diferentes lstas de competencias. Oa que resulta intere- sane ela que denorina “supracompetencias”: Tntelecruales Perspectivaexsatégica. Anslisiy sentido comin Planiicacin yonganiacion onales Ditgi colaboradores. Permission. Decision. Sensbilidad interpersonal, (Comunicain or Adaptabilidad ‘Adaptabildad al medio, Orientacin a resultados Energia iniciata Descos de éxito Sensater para los negocios. ‘as competencias son indviduales? Si esto es asi eu es la eacion con las empress? Para Ley-Leboyer "as competenciasindviduaesy competencias clave de ln empresa estin en estecharelacin: as competencias de la empresa ‘exin consis ante todo por la integraci ylacoordinacion dela compe teaciasindviduales, al igual que otra escala, las competenciasindviduales re Presemtan una integracion y tuna coordinacién de savirfi, conocimientosy talidades individuales. De ahi Ja importancia, para la empresa, de administra bien wu lace de competencias indviduaes, tanto acuaes como potencies” otras palabras, asi como las competencias son a ase y som muy impor ‘antes para un idiiduo, tarbién To son para la empressebm se identitcan unas y otra? Las competencias individuals se identi. fican a través del anlss de los comportamientos. Las competencias dela em presen cambio, utiizando métodos de aniliis de mereado y de evolucién de Tos proyectos de I empresa Los diagnos de competencias indivdualespermiten saber lo que cada indsiduo apora al ejrecio de una misign que le a ido encagada para que la realice Jo mejor posible, El ands de las competencias dela empres permite ‘defn os espacis det mercado en los que la empres es compettva a largo y 3 ott paz. Las competencisindividuaes son propiedad del indviduo, Las competen- cias dela empresa son desarolladas en comiin por los indviduos, pero pertene- cen ala emprest. De todos modos os diferentes autores coincien en que las pervivencia de las empresa depende de so capaciad para crear conocimientos fn ss recursos humanosyutlizrls. Para otra francesa, Nadine Joi, las competencias son diferentes y se co- selacionan entre ss divden en: 2) Competencasteéricas Por ejemplo: conectarsaberes adqubidos duran tela formacion con informacion. b) Competenciaspricticas. Por ejemplo: traducr la informacién y los como ‘imientos en aeciones operatvas 0 entiquecet los procedimientos con calidad. hee ) Competencias sociales. Por empl lograr que trabaje un equipo, © car cided para relacionase 4) Competenciae de conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: onjugar informacién con saber, coordnaraccones, buscar nuevas sol ones, pode (saber) aportarinnovaciones ycreathidad. Las tres primerasconvergen en la siima, et Nie Cpr Cont Les iio ogc Pr 58. Desempatoporconptoncas 87 Relacién entre las competencias reconocininto des diferentes compen ene much imporanca cats nplementacin dees sino proce de recursos huanos. aa cap far oer al persona pod ser degra ada compeender hs dieencs recy onan qu peden equa clecin de deretes camino 0 sohcione Por dkino,caremsa vera Spencer Spencer Fare tos sort competi pueden scan “nba ch Jot egos ‘pnto nic} “ahtrenales ein ce de deepen aber que pre. > Cones de put ina Son caters eseadales (genermente camcoder emo fbi eee) qu tos eek en euler empleo pa despre mininaente en tint competen de pontine por empl, el enocnio product ol cpu de bce tr 13 Scary Speco ia{88 _DESEMPEO FOR COMPETENOUS EWALUACIONDE Sar > Campinas ijeencaes Estos factors distinguen a las personas de nive: les superiores.Orientacin a establecr objetivo mis altos que las que la ‘organizacién requere es una eompetencia que diferencia, por ejemplo, ‘atin gerente de su equipo de vendedores. Las competencias y a inteigencia emocional Daniel Goleman en su libro La inugencis nacional nla empresa, panteainte- resantes concepts que se relacionan con la temtica de gestion de recursos i+ manos por competencas. Aunque el autor no hace referencia espetficamente a ste tema, mencionaa David McClelland, quien fue sa profesor en Harvard, Les gas dl rab én exmliande, Aha sno jugs sein norms nao 0 so inportan slo saga, la proparein la eeron, sno cma nes mangas fo sss arya lis dem. a norma se linc sex ms par decir ui ser sntraadoy qui no, a guns rien gui dj ig gui ean 9 uit psa por ala Las mos ls vatican qui ie ms pode de gar um deep ee ary gui mas opens advair Cura ea ta ead en la qu raj sua actuate, iden craton rues qu es he ots para fase mpl. tas eas gusdanpoa acim qu a evel maraba cm portant po ass pte, a reparain acai ee pt evan. La uve maid da for sentado que tenes eine cpaidd inudcalymporacén nea pra daenpe- ros en lene cn, emcenra x cea euldads psa, como tanta ‘ylaenpatia, la adaptable lo passin [Nosetrata dena moda passa, dea pana grec de moment. Al coeficieuteintelecsal debe adicionériele el coeficente emocional que cidencia las actus personales y sociales. Fl “poder” hacer, que se deriva de ln educacin formal, el entrenamientoy la experiencia, se combina con el “que- rer" hacer represeatado por compecencas als como motivacén para el logr, ‘desea de asumirresponsabildadesy honesad en el acionar. Estas competes as aumentan la productvdad,agregan valor al trabajo y brindan stsfaccion. 1 Goer, Dl inn cra ner pn, coe Ae 108 Desempsiaporconptencias 69 [Nos hemos refrido en otaspublicaciones la enplildad como un factor importante, definiéndola como la chan de encontrar 6 no un empleo, Entre los aspectos cave para mantenerte insane alos ojos de un eventual emplea- ‘dor seialamos:expacidades actalizadas permanentemente, compromis, ds- ponibilidad para el trabajo y la actiud fente a una bisqueda. Todos estos a pectas se encuentran dentro de los “actres emocionaes”. ‘Volviendo otra ver & Goleman, el antor acara algunos “conceptos ert6- cos", Intligenie enocional no signe spleens “ser impo”. En omens e- nai ue rus, ore conti, exfeta sin rodeos a algien pas hace ver ‘una vera importante, aun mola, qu haya extad vitand, Le inte emo. tional no signin dar rend sud as Sntmints pore cntrovi signifi mangjiar tes sentinewes de modo tl de expr adesundomente 9 cn efetivided, permitondo reas pesca tab unas in res en Busca dew muta comin. ‘Nos lemos referido ademés ala seleccén por competencis, en especial a Dein visn y ison. > Definiin de competencas por la méxima direccién dela compas, > Prueba de ls competencias en un grupo de ejecuivos de la organise > Valiacin de las competencias. > Diseio de los process de recursos humanos por competencias 15. ea ne iro onus one Gas, Buea ie 1990 _DESENPERO POR COMPETENCIAS EVALUACIONDE 0" Cémo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesrios: > Definreriterios de desempeto. > Identificar una muestra > Recogerinforacién. > Identfcartaress los requerimientos en materia de competencas de cada una de elas; esto implica Ia definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados, > Validarel modelo de competencis, > Aplicar el modelo alos subsitemas de recursos humanos seleecin, en- ‘renamiento y eapaciacién, desarrollo, evalvaciéu de desempeio, pla nes de sucesin yun exquema de emaneraciones Criterios efectivos para definir competencias 9 Seectlon 3 vac decompo 1 capaci Remneriows Desempafo por cumpetncies Of Definicién de lo niveles de competencia sta apertura en cuatro gras es arbitra; pueden wilizase cinco o ms iveles. [A Alto o desempeiio superior que sein Spencer y Spencer «wna devia ‘inti por encime del pratt de deompeo. Aprosinadomente wna decade ie posonas lanza el nel seinen tna staan obra 1: Bueno, por sobre el estindat ‘C Minimo necesario pura el puesto pero dentro del perfil requerido, EL ‘gato Cen eva ealifiacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeio efca: por fo gmea, xt iia wn nivel rimamente craic” de tra, Ese punta que dd alearaar wn epee; de To omtario noe cimsdaaria cmptet pore lust. No indica una sb- saloracin dela competencia Delnsatisactorio. Este nivel nose aplica para la deseripci del perf, ya que sno es necesaria esa competenca para el pest, no seri necesrio indica nivel Nivel minimo de la competencia+ CCémo apicargestién por competencas en cada proceso de recursos humanos Aniline ydesripein de puestos ‘Cuando una empresa desc implemeatar un esquema de gestin por competen tas, el primer proceso que deberi encarar es la descripcién de puestos por ‘ompetencias Ela piera fundamental, ya que a partir de eta desripién es posible iniplementar todos los demis procesos de recursos bumanes Selecta Para seleccionar por competencas primero deberan confeccionrse los perfles ‘ys descripciones de puess por competencias ‘A partir del perf, el puesto requerdo tendré competencias deriadas del ‘onocimientoy ks aqui desritas, que podemos denominar competencia de ge tino derivaas de las conduct. Una correcta seleccin deberdcontemplar am ‘os tipos de requeritientos, ya que ef conjunto conforma el peril requerid, Bo ep ii aon ei ol mi82 _Deseurcio POR CoMPETENGIS.EVALUACON DE 960" niresstas por competencas Heemos desinado una obra especialmente a ete tema yes uno de los mi dif les lahorade entenat «especial, Todas las personas cren slr enter. Los hibits de entrevisas extn aragados en personas con experiencia y adop- tarlasnueras éenicas noes sencilla, Ladle es detectar através de preguntas comport abroad pase oven slain co ampere que dee ace [Bvluacones por competencis,Evalualones de potencal Las empress, cuando implementan un eaquema de gestin por competencias, se pregunta: ,Cno et mis ations, genes dens celabradors en rela (a lat comptonciae dfs? Lae cn? Dele empezar? (Bs pile ete suas? Muchas de estas pregunta slo pueden responders sila empresa realza ‘eralwaciones por competencias oevaaciones de potencial por competencias, sto no significa que la empresa cmb ejecatvsy otros colaboradores sit resultado no es el esperado, No Smplemente abr qué debe hacer enue- ‘at, cambiar de puesto, océmo desrvllaren un fuuro su personal, Ante a comprasenta de empresas En ls operaciones de compraventa de empress se valian ls ditints aces y raramente se estia el management de la misma. Para ello ls ealuaciones por competeacias, en uncin de las competencas quel interesan al comprador, in un elemento difereniadr sobre el mayor o menor valor de ee negocio. Para realizar planes de carer planes de sucsion Se devin de lo ya comentado. Los planes de careraylos planes de sucesin de ‘ben combinar lor requerimicntos de conocimientos y habilidades espeifica «ot lat competencias concactalesrequridas, Las mismas cambian yevolucior nan segin [a evolucin del mapa de puestos. Para los planes de sucesn ls competencias deberin ser analiza en reac con el ndiduo y on fo 1 ‘qerido pore! puesto al eal se reve promoveio en el faut Desonpeperconptncian 68 Plan de jovenes profesonales Si trabajar por competencias es importante en tos los proceso de recursos Ihumanos, e vial cuando se implementen programas de ixenes profesional. Deberin tener Is competencias que la empresa ela para su futuro, side ellos se deseanobtene los préximos conductores del organizacin, Capactacin yentrenamiento ara implementa programas de apactacién y enrenamiento por competency, sademds de defnir las competencas Seri necesario conocer ls del personal Ello es posible por disints eaminos a patr de evauaionts por compe tencias evaluaciones de potencal por competencias, o como un detinado de las evahuaiones de desempeio. Sin se sabe qué competencias tiene el perso- nal noes posible entrenar por competencias. A modo de ejemplo. Una empresa puede decir: quiero que todo mi pers nal tenga la compen tlao en epi, implementar actividades para entre har sobre abajo en equipo a todo el personal oa toda la fuera de ventas 0 @ tun rea en partic. Quid pueda selet, Pero el camino Igico es primero ‘alu a competenciay después decide qué entrenamiento es necesario, Des de ya, es necesnio evalar todas las competencasrequerdes para un puesto Mencionamos slo una a modo de ejemplo Desarrollo de los recursos humanos ‘Sima empresa tiene desripciones de puesos por competencias, planes de rrera con relacin ellos eval el desempeio de su personal por competen- tins, podra esarollar ss recursos hurnanos en relacidn con las competencias def organic, su visi, su isin ysus valores. vaacién de desempeio Para evaluat el desempeio por competencs, primero es necesaio tener la des tcipein de puestos pr eompeencias El otro elemento fundamental para wn exitoso proceso de evauacn de desempero es el entrenamiento dels evaluadores en a herramienta. a usar Vale aqui el mismo comentario que hemos realizado sobre las enrevists por94 _DESENPEIO POR COMPETENGAS. EALUACIONDE 80" ‘ompetencia y los entrevisadores. Los ees con experiencia enen muy atrai- {gador sis propios métados de ealuaion de colaboradoresy no serésencilo ‘que adopten as ners técnica, valuacin de 360° Evaluacion de 360 gradoso fd 360" sla forma mais novedos de desaro- lar la vloracion del desempeio, ya que diige las personas hacia la satidae cin de las necesidades y expecta, no silo de su jefe sno de todos aquellos ‘que reciben su servicios, ano intenos como extern0s. concept de evaluaci de 360" es claro y sencil: consist en gue un grupo de persouas valoen a oa por medio de una serie de items o fictores Dreefinides. Eos cores son comportamientos obserabes en el desarrollo ari dela prctica profesional, (Compensaciones Se cousidera el médilo de mit dif implementacién. Compensar por compe- tencis significa que la empresa deberd implementar sistemas de remuneraisn ‘atable donde se considerarin para el lel, entre otos elementos, las com> petencias de los colaboradores con relacién al puesto ya su desempeio, Es in presindible evalua el desempeio por eompetencis, Evaluar el desempefo en un esquema de competencias Las evlaciones de deserpeio sempre deben hacerse en Fanci de cémo hha definido ef puesto Sila compniatrabaja con el exquema de competencia cluarienfanein de as mismas. Las competencias finn para toda la empresa en su conjunto y luego por Svea y nivel de posicién En fancion de els se evaluard ala persona involucre a, Habitalmente Is competenciasreferdas a un puesto se casifican en una ‘ala de puntvacion La elucién de devempeio tomari en cuenta las competenciasrelacons- das con la posi evaluada yo eas, en el grado en que von requrida por elpueso. Dasenpeoporconpetnclas_ 85 Perfil requerido versus resultado dela evaluacion de desempetio se requnie sera (Resnsmdcadicandes ——] a ara realizar este gréfico se consderaon sete competenca (no se espec- fican nombres, slo un ejemplo} en una de las ineas se presenta el peril re (quero yen otra el resultado de I eluacion de desempeio, (Cuando una empress cuenta con defniciones de perl por competencias se puede realizar la evalncén de desempeto por competencias. valuacin de desompeo por compatonelas ‘un perfil por competoncias98 _ESENPEO POR COMPETENGUS. EVALUACON DE Trabojar con a modalidad de competencias tiene una serie de entajs,En- ‘ue ours, objetiza los procedimientos combinando ls habilidades, os conoci ricntosy lis eualdades de wna peronay, po extensén, le de toda la organ ‘acid, Las competencss, como ya se coment son fdas para a empresa, con prescndencin de las personas que citcunsancialmente ocupen los puestos,y por ello I evaluacin del desempeio por competencas garantiza un proceso objeto Sise desea sntetia a losofa dela ealuacin de desempeio por compe- tecias, es posible expres ene siguiente grifico: Evaluacién de desempefio por competencias Descripcién de la conducta ‘segiin lo requerido. para el puesto Pare In evalnacin deben compararse ls diferentes conducts 0 eomport= rientos de Ia persona evauada, dento del perodo objeto de eraacin, Esta ‘conduct a identicada debe primero relacionarse con una competenciay hue fg0 com Is desriein def eonductarequerida para ese puesto. Se deicaré el ‘apitulo siguiente a exe tema, que también seri desarrollo en el cao que presenta en el capt 8. Dasergeoperconptensian 87 SINTESIS DEL CAPITULO > Detinicin de competencia sein Spencer y Spencer: compendia es wna ‘arate act ee id gu ed easnimeteacimada con un tinder de fetvda y/o erfornance reir en un abajo swan. > Los autores mencionadosen el prrafo anterior expican ls difcultades {que se presenta para evalua las competencias através de mavelo del iceberg, donde muy grificamente divden las competencias en dos gran- des grupos: as mis els de detctary desatoll, como las desterasy ‘conocimientos,y ls menos fics de detecar lego desarollar, como tl cancepto de to mismo, las acttades los valores ye deo mismo dela personalidad. En exe exquema las competencas son centrale y perficils(entindase superficial por estar en la superficie), > Pasos necesris para implementar un sistema de gesiin por competen- ‘2Definir vision y mision. ‘DDefinicin de competence por mixima direc del compa. ‘DP reba dels competencis ex un grupo de ejecutvs de la organize ‘DVildacién de as competencs ‘DDiscio de los process de recursos humanos. > Bvaluacin de desempeiio por competencias: as evaluaciones siempre esti en func de como sha defiido el pueso Sila compat traba- |jncon el eaquema de competeaca,ealard en funcién de las misnas. > Las competencias se fjan para la empres en su conju, yIuego por sea y nivel de poscin. En funcin de ells y del grado de necesidad fi jad para cada puesto se craluard@ a persona involucrada. Habitual ‘mente, as competencis te fijan sobre una escala de puntuaionCapitulo 3 Cémo analizar conductas LAEVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS:Como analizar las conductas. El concepto de conductas observables lanl de as conducts o comportamientos eel mud o el corbin del iste: sma de ealuacin de desempeia por competencas. Esa bate de odo, So se sealizaadecuadamente, se inalda ea parte de la metodologia. De acuerdo con Jnexpericuci,aportar ejemplos ela mejor manera de explcar exe aspect, Comenaaré ete capitulo narrando una historia que me wxcedis personal ‘mente, Una persona que conozea por haber partiipado en varias biequedas en ‘ni constr, solic una enteista através de una pequeta tiguisuela no di {Jovsrtamendee] moti por el cul la soitaba, Sele antcpé que dipondria de TS minutos ya que ee dia a agenda ea muy sobreeargada. {a pervoua en euestin, ala que lamaremosS, habia ingresae reciente. mente como gerente de venta deta prestigiona compaifanorteamericaa de seguros. Comienza la unin y entre sus primeras Fases esti la siguiente: Su nagenos fur stad ceo uals inhabited porary: Qu fsa cons fon- 4a? Mis otra serie de preguntas sobre edad, nimero y edd de hijo, con qui vivian, qué haan. Igual ipo de preguntas sobre mi espos y su fala, Abr ‘mada po el tenor dels pregunts,trdé unos minuto en teaciona. Lo inte umpo: Dilton, S, juste pete sender algo? ¥ me contest: Buea, 0 ‘camer, pn We arora fa 9 Ue pina v.. Lo interop eva mente explicndole que no tenia interés en comprar: La veunin ava sobre ‘ras consideracionesy comentarios, siempre sree! mismo tema, cada noe ‘poco, Sobre el fala reunin fue sempce muy crdial-S. me pregunta: Marthe, qe be avec wi prsentacin? Le respondi que no me habia sentido c&- moda al ieio, que en mi opin deberalegarse al tra por oto camino, no om él lo bia planteado, Ante mi sorpesa me cventa que fo que él habia he ho ea poner en prctca una etrvtura de entrevista de venta diseiada en Es tls Unidos y muy estos en ese pais. La flosfia aplicada se fandamenta en "poner en sitmacié sla persona’, en este caso, en situaciOn de pensar en st propia muerte o incapacidad e icomodala fo sufciente come para inducila a Ik compra de un seguro de muerte (nal lamado seguro de vida Alo cual le respond que, en mi opinin, ese enfoque no era apicable por nuestra idiosin- ‘ra ating, que, como cliente (no cliente en este as, ya que jaméiscompraré102 _DeseuPeio POR COMPETENGIS, YALUAGIN DE 250" cosa alguna en estado de incomodidad) no me paeca wna buena ida, a pest de que a utlizara una mubinacional exo, Por qué la anéedot? Me permite explicar vais cosas. Esta compan que vende seguirs de muerte” eutena ydesrolla en sus vendedores a compen fia de inameadar aaa poo el uta a de imagine ropa mre deren ‘irl eran sear aa tal eestuadad Fst maP 2s incorrecto? Quiz no, desde la prspectiva del que vende. El vendedorintenta generat Ia necesidad del producto en el cliente ane la cre ra, rec vel aga rene oes ‘Se mura fronton para aender com rapide: al ite you tatoos uy oti Mun ngs or comer com united unt dew las ecard ine Evideatemente esta no esl definicidn de a competencia Orienteién a nen ts empresa le seguros eu acu rabaja el ei S, Mas alla dela co 1 Seren inn conga Gti pin Dias no sraar eta 109, pacidad de S para vender de a buena o mala entevsa que reali, desu ac: fd engaion al slic la entrevsa, suponiendo que quias no la obtendria ies sid, su suposicin era correcta, no doy ste tipo de entrevista a ‘losofia dela empresa dere de la dfinicén dela competencia Onentain cl, ‘nt, [No-es uuesro propéstosnaliear cull deinicin es a correcta, esti bien ‘o mal deni a eompetencia de una manera otra. Si es importante sealar ‘que las competencias we definen de mancra diferente sein la eeategia dela compaia sein esta defnicidn debenanaliare ls conducts De acuerdo con la dfinicién que nosotros dimos de la competence Imenciouado Sw la posce o no a ha desarollado, La competencia ens 8 ‘vel D (ais bajo e insatisfactorio) dice: “Proora quasi leas. Tene sa 0 deco de crue co vapid 0 sasfoer las wacsiades dl clint. Esta esta condhcta de. Por el contaro, sla competencia Oratacn a it dijera:incmadar @ toma pera al junta de imagine propio mur decd cans ‘impasse ensalda a conducta de .esaria de acuerdo con ‘ea detcripein, pero ~de todos mods no hizo sa wabajo lo sufcientemente ties, ya que wo log incomodarme lo sfeiente como para lograr que compre elprodeto EL caso aqui expuesto es veal, Je hemos quit parte de los detalles para ho abun al eetor, pero le aseguro que la restate informacin confirma totale mente lo expuesto Métodos basades en el comportamiento Ex el capitulo 1 se hizo referencia alo dinintos métodos de evalacin, ene ‘log lor métodosenrelacdn con el comportamiento. Los métocos bass en e comportamiento permiten al ealuador ident car de inmedia el punto en que cero empleado se alja de la ecala. Eos rmétodos se desarolan para desribr de manera especfica qué aciones debe- sian (o no deberian)exhibire en el puesto Por lo general, su maxima wldad ‘consne en proporeionar a los empleados una retoalimentacibu de desarrollo,104 _DeSeUPeio POR COMPETENGIS.EVALUAGIN DE Sb" ‘Método de incidenteeteo Se relaiona con la conduca del eahado cuando esa origina un éxito o wn fac so poco ual en alguna pate del trabso. Una de a ventas de ete metodo ex ‘qu barca todo el perodo ealnado y de este modo se pueden liar el desro- lo yh astocralsacién por pare del empleado. Ahora bie, sino se consieran tanto aspects forables como desfavorables, la evaluacién puede ser incorrect, cident esta: aces poco sual que denota mejor o peor esempeiio det ‘empleado en alguna pare del wabajo, El esquema que proponemos seré una combinacion de a evaluac6n de los incidents crissy ls conducts en general. Nuestra sugerenca es analiza as ‘coudactsy los comporsamientos de nn indduo comparindolos con la des ctipcién de Ia conductao el comportamiento que desriba la competenca “Tambiu deberd tenerse en ventas exe comportamiento es habitual oslo se presenta muy ocasoualment. En el capialo 4 preseatamos el tema del aniss de a recvenca en la conducts La evaluacin de desempefio por competencias se basa en la cobservacién de conductas. Concepto de conducta observable Conducta observable ese comportamiento de una perwona fiente aun hecho

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