Está en la página 1de 14

LA SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.

C M O APLICA EN LA EMPRESA MEXICANA?

Jos Luis Zaraza Vilchs


Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A

Introduccin operar en el interior de las mismas, provocando


la tendencia de hacer ms difcil mantener la es-

E
l presente trabajo forma parte de un pro- tabilidad en los puestos de trabajo. Esto ha trado
yecto de investigacin que pretende anali- como consecuencia una nueva forma de admi-
zar las formas de aplicacin de las tcnicas nistrar al personal, que se basa en la bsqueda o
Csl
y procedimientos de la administracin de recur- de nuevas formas para potenciar al mximo sus c
sos humanos en las organizaciones, as como su habilidades, capacidades y destrezas, por ello es 3
vinculacin con el logro de objetivos generales que muchas de las organizaciones estn inmer-
en las organizaciones, con el fin de proponer al- sas en procesos para certificar y desarrollar las
O)

ternativas que ayuden a mejorar su desempeo, competencias^ laborales de su personal. en


para lo cual cada tcnica o procedimiento de la
El trmino competencia se refiere a "una ca-
administracin de personal se analiza por sepa-
racterstica subyacente en el individuo que est Z
rado.
causalmente relacionada a un estndar de efec-
Los cambios que se producen en el entorno .s
tividad y a un desempeo superior en un trabajo
empresarial, caracterizados por la globalizacin o situacin" (Alies, 2004: 59). Entonces todas las I
de la economa y la continua introduccin de s
personas tienen un conjunto de atributos y cono- X
las nuevas tecnologas en los procesos de pro- cimientos, adquiridos o innatos, que definen sus
duccin y administracin en las organizaciones, competencias para una cierta actividad. Sin em-
provocan cambios constantes en la forma de bargo, descubrir las competencias no requiere

67
Jos Luis Zaraza Vilchis

estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psico- Muchas organizaciones han adoptado estos
lgico o emocional de cada persona. Solamen- modelos de competencias laborales, como al-
te interesan aquellas caractersticas que hagan ternativa para alcanzar la optimizacin de sus
eficaces a las personas dentro de una empresa recursos a travs de la capacitacin y educa-
(Alies, 2004: 59). cin del elemento humano y de esta manera
Para Guy Le Boterf (2001: 42) la competencia poder adaptarse a los cambios constantes en
se define en trminos de conocimiento combi- los diferentes mercados. Para Mertens (1998)
natorio y de colocar al sujeto en el centro de la la formacin de los trabajadores conforme a las
competencia. El individuo puede ser considera- competencias laborales ha implicado para dis-
do como constructor de sus competencias. ste tintos pases el inicio de procesos de reforma
realiza actividades combinando y movilizando de sus sistemas de edueaein; para las empre-
un equipamiento doble de recursos: recursos sas, modernizar las formas de eapaeitaein de
incorporados (conocimientos, saber hacer, cua- sus trabajadores, y para el individuo, adaptarse
lidades personales, experiencia...) y unas redes a nuevos perfiles ocupacionales, al trabajo en
de recursos de su entorno (redes profesionales, equipo, a una mayor flexibilidad, creatividad y
redes documentales, bancos de datos...). La capacidad de aprendizaje y a la actualizacin
competencia que produce es una secuencia de continua de conocimientos y habilidades que
accin en la que se encadenan mltiples conoci- le permitan lograr un desempeo eficiente y un
mientos especializados. Dado lo anterior Spen- desarrollo integral.
cer y Spencer (en Alies, 2004: 60) sealan cinco En consecuencia, el 2 de agosto de 1995, se
principales tipos de competencias: crea en Mxico, por decreto presidencial, el
Consejo de Normalizacin y Certificacin de
1. La motivacin, que son los intereses que una Competencias Laborales^ (Conocer) eomo una
persona considera o desea consistentemen- entidad paraestatal seetorizada por la Seeretara
te. Las motivaciones dirigen, conllevan y se- de Edueaein Pbliea que promueve la trans-
leccionan el comportamiento hacia ciertas formacin estratgica del capital humano para
acciones u objetivos y lo aleja de otros. la competitividad, con el propsito de otorgar
2. Las caractersticas fsicas de los individuos. certificados con validez nacional y oficial para
3. El concepto propio o concepto de uno mis- reconocer los conocimientos, habilidades, des-
mo, que se refiere a las actitudes, valores o trezas y actitudes de las personas, adquiridas en
imagen propia de una persona. su puesto de trabajo. Con esto se pretende que
4. El conocimiento, que es la informacin que la eompetitividad se enfoque "a lograr inmejora-
o
fM una persona posee sobre reas especficas. ble posicionamiento en el mercado; esto ya no
C
3
5. La habilidad, que se refiere a la capacidad concerna slo a las empresas, sino que ahora
de desempear cierta tarea fsica o mental. dicha competitividad se extenda al mbito del
O) mercado de recursos humanos, a los individuos,
c Finalmente, Llanos define la competencia la- a quienes buscan empleo" (Llanos; 2005: 238).
boral como: De acuerdo con esto, el enfoque de competen-
cias supuestamente tendra aplicabilidad en to-
el conjunto de actividades que se deben efectuar das las reas del enfoque tradicional de la admi-
en forma eficiente, pertenecientes a una actividad nistracin de personal, es decir, en el anlisis de
laboral que est previamente identificada. Se fun- puestos, planeacin de recursos humanos, selec-
damenta en la evidencia y en la demostracin, y cin, capacitacin, evaluacin del desempeo y
a travs del desempeo se evala en trminos de remuneracin o compensacin.
-o productividad (2005: 242). Con lo anterior, se parte del supuesto de que
las competencias laborales proporcionarn a las

68
La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

organizaciones la ventaja para asegurar su perma- competencias laborales, ya que es en esta tcni-
nencia en el mercado, adems de los elementos ca en la que se definen los conocimientos, habi-
necesarios para ser lo suficientemente flexibles lidades, actitudes y aptitudes que debe tener el
para responder a los cambios que plantea el con- candidato al puesto, as como el tipo de tareas
texto global izado. En lo que corresponde a la ges- y el ambiente bajo el cual deben ser realizadas,
tin de recursos humanos por competencias, se sobre todo, se deben considerar las nuevas tcni-
pretende mejorar la productividad y mantener un cas de diseo de puestos de alto desempeo.
clima laboral propicio para las buenas relaciones La competencia laboral tiene su concepcin
laborales, elevando los niveles de competitividad en la serie de conocimientos, habilidades y apti-
del individuo mediante el incremento del conoci- tudes necesarias para la realizacin de un trabajo
miento y la capacidad de aprendizaje de la orga- efectivo y de calidad, en condiciones de eficien-
nizacin. cia y de seguridad, como desde un inicio se ha
Apegndose a esta nueva modalidad, el em- planteado en el concepto tradicional de descrip-
presario mexicano busca contratar personal con cin de puestos, que se ver ms adelante.
las competencias laborales necesarias para el Ahora bien, los avances tecnolgicos y la
desempeo correcto de las funciones, pero surge creciente competencia son slo algunos de los
entonces la pregunta: el empresario cuenta con cambios que ha generado el proceso de la glo-
las habilidades necesarias para saber cules son balizacin, obligando a que las actividades so-
las competencias laborales que debe solicitar al cioeconmicas e incluso polticas, ya sea en el
candidato a ocupar un puesto vacante en su or- mbito organizacional o social, tengan que re-
ganizacin? estructurarse para poder responder a los requeri-
Para lograr una adecuada seleccin de perso- mientos que la situacin actual demanda.
nal, se debe contemplar la necesidad de las em- Como se puede apreciar, ciertas tendencias
presas de no descuidar el buen diseo y anlisis obligan a las organizaciones a cambiar sus for-
de puestos como una tcnica de partida para el mas de administracin, no slo las encaminan a
desarrollo y establecimiento, en su caso, de las la obtencin y aplicacin de patrones o modas

Figura 1
Actividades de la administracin de recursos humanos

i
Anlisis de Puestos
o
CN
Especificacin Descripcin O
CD
"E
j. , -p 3
Reclutamiento Capacitacin Evaluacin f
' O)
Seleccin Induccin | H^mpensacin ] Indirecta a>
(fl
i g i e n e y

jpirecta Servicios
l^alariD : V
^gL- prestaciones

Calidad de Vida Laboral X


X
d e l a c i o n e s La b o r a 1 e ^ | ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ |

Fuente: elaboracin propia, adaptada de informacin de Werther y Davis (2000).

69
Jos Luis Zaraza Vilchis

externos, sino a una reestructuracin interna, la elegir un candidato a una vacante disponible, ya
cual siempre se realizar bajo las mejores condi- que se parte del supuesto de que la adecuada
ciones en tanto se logre contar con la presencia aplicacin de las tcnicas y procesos de admi-
de un empresario que responda a la competen- nistracin de recursos humanos es esencial para
cia laboral exigida y sea capaz de cubrir los re- el buen desempeo de las organizaciones, inde-
querimientos reales de su mercado manteniendo pendientemente de su estructura, tecnologa em-
presente, ante todo, las ventajas que representa pleada, nmero de trabajadores, actividad o ubi-
la obtencin de los recursos humanos con habi- eaein geogrfiea y en muehas organizaeiones
lidades, capacidades y destrezas que garanticen tales tenicas son evitadas, mutiladas e incluso
resultados a la organizacin. alteradas reflejndose esto en los resultados
de las mismas, por lo tanto la pregunta central de
Estrategia metodolgica investigacin de este trabajo es: el empresario
mexicano conoce el procedimiento para selec-
Planteamiento del problema cionar a un eandidato atendiendo a sus eompe-
tencias laborales?
El proceso de seleccin de personal es la parte
La hiptesis de trabajo que se plantea en esta
medular de las buenas relaciones laborales, ya
investigacin es que al deseonoeer las tenieas,
que se puede afirmar que no hay trabajadores ma-
herramientas y proeedimientos de que dispone la
los, sino mal seleccionados, si a esto le agregamos
administracin de personal, el empresario mexi-
que, ante las nuevas tendencias de administra-
cano difcilmente puede lograr una seleccin y
cin de personal, el empresario debe seleccionar
contratacin basadas en competencias laborales,
por competencias laborales, el proceso se hace
cada vez ms difcil. Elegir apropiadamente a un ya que, al alterar o modificar el nmero de pasos
empleado es una actividad que puede llevar al- del proceso de seleccin, se est en posibilidad
gunos das pero ayudar en la conduccin de las de que las personas contratadas no cumplan con
buenas relaciones obrero patronales y sobre todo la descripcin y especificacin del puesto.
ahorrar costos a la empresa. Lamentablemente
algunos empresarios desconocen el proceso ad- Antecedentes de la seleccin
ministrativo para seleccionar un candidato, con- formal de personal
siderando suficiente una entrevista en la que le
preguntan datos elementales al candidato y, en el Desde principios del siglo pasado, con el mo-
mejor de los casos, le realizan una pequea prue- delo de la administracin cientfica desarrollado
ro
O ba de conocimientos para ver si es el idneo para por Erederick Taylor, a quien contrat la Midva-
el puesto, adems de que en muchos casos no se le Steel Company en 1878, se descubri que la
c
cuenta eon el anlisis de puestos en el que estn produeein y la remuneraein eran deficientes,
3
identifieados los eonoeimientos, habilidades y ae- que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan
0> titudes que debe reunir. y que la mayor parte de las empresas tenan un
tremendo potencial no utilizado. Concluy que
Por lo expuesto anteriormente, el objetivo las decisiones de administracin eran poco siste-
prineipal del presente trabajo es eonoeer si los mticas y que no haba investigacin para deter-
empresarios mexieanos estn preparados para minar la mejor manera de producir. Como res-
seleccionar a su personal por competencias de puesta Taylor plantea la aplicacin de mtodos
acuerdo con las exigencias de las nuevas ten- cientficos para analizar el trabajo y determinar
E dencias de contratacin, en materia de conoci-
cmo concluir eficientemente las tareas de pro-
X mientos. duccin, lo que denomina administracin cien-

-O Para ello se tom una muestra aleatoria de tfica, en la que identifica cuatro principios: 1)
empresas^ de diversos giros y tamaos, para la administracin debe desarrollar un enfoque
averiguar los pasos que aplican comnmente al

70
La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

preciso y cientfico para cada elemento en el tra- cientes como decrecientes de luminosidad. Este
bajo individual a fin de sustituir los lineamientos fenmeno no tena explicacin posible dentro
generales; 2) la administracin debe seleccionar, de los marcos de la Escuela Clsica de Admi-
capacitar, ensear y desarrollar cientficamente nistracin. Era necesario buscar una alternativa
a cada trabajador para que la persona adecua- terica que permitiera dar cuenta de l. Esta es
da tenga el trabajo correcto; 3) la administracin la Teora de las Relaciones Humanas, que surge
debe cooperar con los trabajadores para garanti- a partir de la observacin y posterior elabora-
zar que el trabajo se ajuste a planes y principios, cin explicativa de este hecho. Los principales
y 4) la administracin debe garantizar la divisin exponentes de esta escuela son Elton Mayo, Kurt
justa del trabajo y de la responsabilidad entre los Lewin, Fritz Roethlisberger, William Dickson,
gerentes y trabajadores, principios que siguen vi- Douglas McGregor y Abraham Masiow (Rodr-
gentes en cualquier organizacin que se precie guez; 1996: 44).
de administrada bien (Taylor; 1981). Desde en- La Escuela de las Relaciones Humanas, ade-
tonces se comenzaba a destacar que el mbito ms de dedicarse al estudio del factor huma-
laboral exige que una persona sea competente no, detecta que "la cooperacin es el problema
en su trabajo, es decir que posea competencia fundamental que intenta resolver el tratamiento
laboral y que pueda demostrarla. del factor humano" (Ibarra y Montano, s/d: xv).
Como se aprecia en la cita anterior, la nece- Concretamente en los estudios realizados en
sidad de eficientar la produccin conduce a los Hawthorne, ah se analizaron los efectos sobre
propietarios de los medios de produccin a ad- los ndices de produccin de modificaciones en
quirir personal con capacidades cada vez ma- las condiciones de trabajo. En el medio de los
yores y mejores. Esto es detectado y analizado estudios se descubri la influencia de los facto-
por Frederick Taylor en su obra Principios de la res de comportamiento (sociales, grupales e in-
administracin cientfica, en la cual, de acuer- dividuales) en la obtencin de resultados en el
do con Caldern, Magalln y Nez (2010), se trabajo organizado (De Faria; 2004).
aborda la organizacin del trabajo y de la pro- De acuerdo con lo anterior, toda organizacin
duccin y se instauran reglas, sistemas conta- siempre debe buscar el uso eficiente y eficaz de
bles y de medicin con el propsito de elevar sus recursos. "La eficacia es una medida del lo-
la productividad del trabajo y los volmenes de gro de resultados, mientras que la eficiencia es
produccin. Taylor propuso la incorporacin en una medida de la utilizacin de los recursos en
la estructura organizacional de un departamen- ese proceso. En trminos econmicos la efica-
to de diseo para planear y organizar el trabajo. cia de una empresa se refiere a la capacidad de ro
Con esta propuesta tanto los obreros como los O
satisfacer una necesidad de la sociedad a travs
supervisores se limitan exclusivamente a ejecu- g
de los productos, mientras que la eficiencia es 'c
tar las tareas planeadas en el departamento de una relacin tcnica entre insumos y productos"
diseo (Barba; 2010). (Chiavenato; 2000: 208). Cuando una organiza- 01
A fines de la dcada de los aos veinte otra es- cin logra la utilizacin de sus recursos en forma
cuela del pensamiento administrativo se gestaba, eficiente y eficaz, entonces estar incrementan-
cuando un grupo de investigadores realizaba un do su nivel de productividad. Adems de utilizar
experimento en los laboratorios que la Western la menor cantidad de recursos para producir los
Electric tena en Hawthorne, Illinois. La investi- bienes adecuados, las organizaciones tienen que S
gacin enmarcada en los estudios de anlisis lograr tambin que los empleados trabajen den- Fz
fisiolgico del trabajo pretenda determinar el tro de un ambiente de calidad de vida laboral,
8
nivel ptimo de iluminacin para lograr el mxi- por lo que se puede afirmar que son dos las X
mo de productividad. Sorprendentemente, la cuestiones que estn implcitas en toda organi-
productividad aumentaba tanto con niveles cre- zacin laboral: alcanzar las metas al tiempo que

71
Jos Luis Zaraza Vilchis

se utilizan los recursos eficientemente, y ofrecer cin; la primera estipula por escrito los deberes,
un clima que refuerce el bienestar de los partici- labores y otros aspectos de un puesto, mientras
pantes. De esta manera se puede afirmar que "la que la segunda contempla una descripcin de
productividad es una evaluacin de la eficiencia sus demandas fsicas e intelectuales para el em-
del proceso de transformacin de la organiza- pleado que lo desempea, as como las califica-
cin para convertir los insumos en productos. En ciones y aptitudes que se requieren. Es decir, la
cierto momento la atencin debe dirigirse hacia competencia laboral estar determinada directa-
las mejoras en la productividad por medio del mente por la eficiencia y efectividad no slo en
personal" (Kast y Rosenzweig, 1994: 682). la creacin del anlisis de puestos, sino en la uti-
lizacin que se haga del mismo, y bsicamente
en su especificacin.
Anlisis de puestos
Cabe mencionar, que el anlisis de puestos
El anlisis de puestos se refiere a la obtencin de arroja la informacin necesaria para organizar el
informacin acerca de los puestos de una organi- trabajo de manera que los empleados sean pro-
zacin, con la finalidad de definir las funciones y ductivos y se sientan satisfechos cumpliendo con
tareas que habrn de realizarse en cada uno, as la realizacin de un trabajo efectivo y de cali-
como las caractersticas de la persona que tendr dad. Para ello, el anlisis de puestos debe cum-
que realizar dichas funciones. plir con una serie de etapas. Ivancevich (2004,
El anlisis de puestos se compone, por una 162) los integra en cuatro puntos:
parte, de una descripcin del puesto, que es un
"inventario de las diversas funciones o activi- 1. Producir una descripcin de puestos com-
dades que integran un puesto y que asume que pleta y clara.
cada uno de ellos incluye tres reas laborales 2. Evaluar la frecuencia e importancia de los
importantes: datos, personas y cosas" (Sherman, comportamientos en las tareas.
e al., 1999: 48), y, por otra parte, de una especi- 3. Eacilitar una evaluacin precisa de los co-
ficacin del puesto, que se refiere al "inventario nocimientos, habilidades, competencias y
de las caractersticas humanas que debe poseer otras caractersticas (CHCO) que se requieren
el individuo que desempear la labor" (Werther en un trabajo.
y Davis, 2000: 98), que, en otras palabras, es lo 4. Arrojar informacin sobre la relacin entre
mismo que las competencias laborales. los deberes del puesto y estas CHCO. ES de-
Como puede observarse en la figura 1, para cir, debe determinar claramente qu CHCO
ro
O
poder reclutar candidatos a uno o varios puestos, son importantes para cumplir con los debe-
(N
se debe informar cules son los conocimientos, res del puesto.
c habilidades y aptitudes que se requieren para
3
desempear dicha funcin, a efecto de proceder Las organizaciones en la actualidad deben estar
s a seleccionar al candidato que rena las caracte- conscientes de que su xito depender de la ca-
c rsticas plasmadas en la especificacin del pues- pacidad que tengan de conjuntar varios aspectos
to. Cuando se escoge a una persona por otras de distinta ndole del ambiente externo (avances
razones que no se apegan a este esquema, se- tecnolgicos, economa, poltica, infraestructura,
^3 guramente aqulla estar inconforme en el inte- financiamientos, etc.), pero fundamentalmente
z rior de la organizacin. Ivancevich (2004, 161) en los que tienen una insercin directa como son
'5i
a presenta al anlisis de puestos como el proceso los recursos financieros, materiales, tecnolgicos,
IX
deliberado y sistemtico para reunir informa-
cin sobre aspectos laborales importantes de los
pero muy especficamente los recursos humanos.
Es importante remarcar que bajo la concepcin
puestos. Dicho proceso se integra tanto por la de los sistemas, de acuerdo con Donald King-
descripcin del puesto, como por su especifica- don, citado por De Earia (2004), existen cuatro

72
La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

subsistemas, el de tareas (programas de trabajo, ha presentado el otro elemento que en la


funciones, responsabilidades, actividades), el de medida en que se logre su estructuracin ade-
tecnologa (equipos, mquinas, instalaciones, cuada se obtendr entonces el ltimo requisito
procesos, mtodos), el estructural (subdivisiones, necesario para la existencia de competencia la-
polticas, normas, comunicacin, informacin, boral, es decir, la realizacin del trabajo efectivo
autoridad, jerarqua, etc.), el humano social (ca- y de calidad "en condiciones de eficiencia y de
pacidades, liderazgo, evaluacin, recompensas, seguridad". Para garantizar estos factores se re-
relaciones, valores), y finalmente el subsistema quiere del estmulo interno del recurso humano
de metas y objetivos. determinado por la remuneracin que ste reci-
Al anlisis de puestos se relacionan programas ba por su actividad diaria.
y actividades de la Administraein de Recursos Morales y Velandia (1999, 23) argumentan
Humanos (ARH), al respecto Ivancevich (2004; que el objetivo principal del anlisis de puestos
163) menciona dentro de esas relaciones las pre- en la administracin de compensaciones em-
sentadas a continuacin: presariales (ACE), es servir de base para su eva-
luacin con el fin de poder asignarle un valor
1. Reclutamiento y seleccin: la informacin relativo frente a los dems puestos, clasificarlo y
del anlisis de puestos ayuda a los recluta- estructurarlo. Para lograrlo el anlisis de puestos
dores a buscar y encontrar a las personas debe cumplir las fases o etapas de planificacin,
correctas para la organizacin, por lo que operacin y administracin, que desde luego, no
en las pruebas de seleccin deben evaluar- forman parte de este trabajo.
se las habilidades y competencias ms im-
portantes para desempear el puesto.
Diseo de puestos de trabajo
2. Capacitacin y desarrollo de la carrera: co- de alto desempeo
nocer las habilidades que se requieren para
los puestos es esencial al elaborar progra- Anteriormente se consideraba al trabajo como la
mas de capacitacin eficaces, adems ayu- realizacin de acciones encaminadas al logro
da a la gente en el desarrollo de su carrera de objetivos de carcter econmico, por lo tanto
profesional. negativamente la gente iba creando cierto sen-
3. Remuneracin: est vinculada a los debe- timiento con perspectiva de obligacin y no de
res y responsabilidades de un puesto. Una oportunidad, es decir, esas actividades tenan
remuneracin adecuada exige una evalua- que realizarse por fuerza y sin que tuviese que
rn
cin precisa de lo que implican los pues- haber ningn tipo de satisfaccin. Pero con el
o
tos. paso del tiempo se ha intentado eambiar ese pa-
4. Planeacin estratgica: cada vez ms geren- radigma reestructurndolo completamente, ms c
tes se dan cuenta de que el anlisis de pues- an cuando dentro de los principales objetivos 3

tos es otra herramienta importante en las est primero la competencia laboral como ele- O)
actividades generales de la planeacin es- mento de partida para el logro de una competen-
tratgica de la organizacin. Con un buen cia mundial, a la que obliga el contexto empresa-
anlisis de puestos, la empresa puede cam- rial, social, cultural y de todos los aspectos de la
biar, eliminar o reestructurar el trabajo y los vida del siglo xxi, para lograr esto, Schermerhorn
procesos del flujo de trabajo para satisfacer (2004; 155) propone un modelo de estrategias 2
las necesidades cambiantes de entornos in- para el diseo de puestos. DI

ciertos. De esta manera, partiendo de la anterior pre- 8


misa y manteniendo la postura adoptada en este X
La anterior enumeracin de relaciones entre estudio, en donde la bsqueda de la competen-
anlisis de puestos y los otros programas de la cia laboral se alcanzar directamente en la mis- 1/1

73
Jos Luis Zaraza Vilchis

ma proporcin en que el anlisis de puestos se mentos del diseo de puestos, que, para que el
disee lo ms eficientemente posible, podemos desempeo se logre en un alto nivel, debern in-
ahora aadir un elemento ms para reforzar la tegrar todos los elementos que ya se han venido
afirmacin de Schermerhorn, e al. (2004; 1 54) desarrollando a lo largo de este trabajo, y el cual
se ver finalmente articulado con los mtodos de
Los puestos de trabajo deben disearse para ob- seleccin de personal que emplea el empresario
tener un alto desempeo simultneamente con el que no necesariamente se derivan del diseo y
logro de la satisfaccin del individuo. Cuando un anlisis de puestos, junto con todos los proce-
puesto de trabajo se disea de manera adecuada, sos administrativos que esta disciplina de gestin
cuando las tareas son claras, cuando las metas son engendra, para dar paso a la realizacin de las
desafiantes pero alcanzables y cuando los horarios competencias laborales.
de trabajo respetan las necesidades del individuo,
ambos resultados son posibles. Pasos de la seleccin de personal

Podra argumentarse que al tomar en conside- Autores de reconocido prestigio en la Adminis-


racin las estrategias de la figura 2, las organi- tracin de Personal, tales como Werther y Da-
zaciones habran ya subido al segundo peldao vis (2000); Sherman, Bohlander y Snell (1999);
de la escalinata hacia las competencias labora- Milkovich y Boudreau (1996); John Ivancevich
les, recurdese que el primero de esos escalones (2004) y Gary Dessier (1996), coinciden en que
estara representado por la planeacin, organi- el proceso de seleccin consiste en una serie
zacin y administracin de la informacin, ele- no mayor de ocho pasos especficos que se em-

Figura 2
Estrategias para el diseo de puestos

Simplificacin de Ampliacin y rotacin de puestos Enriquecimiento de


puestos puestos

i
Baja
i
Moderada
i-
Alto
o
CN
C
3
Presencia de recompensas de trabajo
intrnsecas

Moderada Baja
Alto

Grado de especializacin de la tarea

-O
t
Fuente: Schermerhorn, et ai (2004). Comportamiento organizacional. Limusa Wiley, Mxico, pp. 155.

74
La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

plean para decidir qu solicitantes deben ser estructuradas (permite que el entrevistador
contratados. Para la mayora de las empresas co- formule preguntas no previstas durante la
merciales, el proceso inicia con la revisin de las conversacin); entrevistas mixtas (los en-
solicitudes de empleo y termina cuando se toma trevistadores realizan una combinacin de
la decisin de contratar a uno de los solicitantes. preguntas estructuradas y no estructuradas);
El proceso de seleccin de candidatos exter- entrevistas conductuales (se centran en la
nos consta de los siguientes pasos especficos solucin de un problema especfico que
que ayudan a decidir qu solicitante cubrir el debe resolver el solicitante); entrevista de
puesto vacante: tensin (cuando un puesto se desempea en
una ambiente de gran presin es importante
1. Revisin de la solicitud de empleo. Es ne- saber cmo reaccionara el solicitante).
cesario revisar los datos del solicitante para 4. Verificacin de referencias y anteceden-
verificar si cumple con las especificaciones tes. Se debe corroborar que la informacin
del puesto. Se puede realizar una evalua- proporcionada por el solicitante, ya sea
cin preliminar e informal para saber si el personal o laboral, sea veraz. Es necesario
candidato puede pasar a la siguiente etapa cerciorarse de que los documentos que pre-
del proceso. senta el candidato son autnticos.
2. Aplicacin de pruebas de idoneidad. Estas 5. Examen mdico. Existen importantes razo-
pruebas son instrumentos para evaluar la nes que llevan a la empresa a verificar la
compatibilidad entre l o los candidatos y salud de su futuro personal: desde el deseo
los requerimientos del puesto. Las pruebas natural de evitar el ingreso de un individuo
de seleccin pueden clasificarse de distin- que padece una enfermedad contagiosa y
tas formas. Por lo general, se consideran que va a convivir con el resto de los em-
como mediciones de aptitudes o conoci- pleados, hasta la prevencin de accidentes,
mientos. Las pruebas de aptitudes miden pasando por el caso de personas que se
la capacidad de la persona de aprender a ausentarn con frecuencia a causa de sus
adquirir habilidades; las pruebas de rendi- constantes citas mdicas.
mientos, lo que el individuo sabe o puede 6. Entrevista con el supervisor. Es el supervi-
hacer en este momento. As, las pruebas de sor o jefe inmediato del posible empleado
idoneidad pueden ser: de habilidades cog- quien en ltimo trmino toma la decisin
noscitivas; de personalidad e inters; de ca- de contratarlo, adems de ser la persona
pacidad fsica; de conocimiento del puesto, ms indicada para evaluar algunos aspec-
o
o de solucin de casos. Deben tener dos tos (habilidades y conocimientos tcnicos)
caractersticas fundamentales: a) validez, lo del solicitante, y es quien realiza el paso C
3
que significa que el contenido de la prueba siguiente.
debe estar en relacin directa con las acti- 7. Descripcin realista del puesto. Para preve- o
vidades que se van a desempear, y b) con- nir expectativas equivocadas respecto a la LJJ

fiabilidad que se refiere a que cada vez que futura posicin del candidato, es importan- ro"
se aplique la misma prueba al mismo indi- te llevar a cabo una sesin de familiariza-
viduo se obtendrn resultados similares. cin con el equipo o los instrumentos que
3. Entrevista preliminar. Consiste en una pl- se utilizarn en el lugar de trabajo.
tica formal y profunda, conducida para 8. Decisin de contratar. La decisin de con-
evaluar la idoneidad del solicitante para el tratar al solicitante seala el final del proce- t!
t>

puesto. Pueden ser de diversos tipos: entre- so de seleccin. Esta responsabilidad puede X
vista estructurada (se basan en un marco de
corresponder al futuro supervisor del can-
preguntas predeterminadas); entrevistas no didato o al departamento de personal. Es

75
Jos Luis Zaraza Vilchis

recomendable mantener una buena imagen candidato, sin embargo, en el estudio realizado
de la organizacin y comunicarse con los se observ que este no es el paso al cual las em-
candidatos que no fueron seleccionados. presas conceden la mayor importancia.

De acuerdo con los pasos anteriores, el ms Resultados


importante de ellos para la seleccin por com-
petencias laborales es el nmero dos, es decir, De una muestra de 74 empresas del Distrito
la aplicacin de pruebas de idoneidad, median- Federal de los sectores manufacturero y de ser-
te la cual es posible verificar los conocimientos, vicios, pertenecientes a los cuatro tamaos de
habilidades, actitudes y aptitudes que tiene el empresas de acuerdo con la clasificacin de la

Tabla 1
Empresas encuestadas

Sector
Primario Secundario Terciario
Empresa (agropecuario) (manufacturera) (comercio y servicios) Total
Micro
0 a 15 empleados 1 4 5
Pequea
15 a 50 empleados 3 3
Mediana
51 a 250 empleados 7 15 22
Grande
251 en adelante 13 31 44
74

Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en la aplicacin de cuestionario.

Secretara de Economa que se muestran en la Grfica I


ro Distribucin porcentual del tamao
Tabla 1, se les pregunt acerca del nmero de
O de las empresas encuestadas
pasos empleados en el proceso de seleccin.
O
'E Esta distribucin del tamao de las empresas
Tamao de las empresas
encuestadas se puede apreciar mejor en la gr-
o fica 1.
De la pregunta central de investigacin se
desprende una pregunta secundaria aplicada a
Micro
los empresarios o responsable de la seleccin de
Pequeas
personal, que resulta relevante para el presente
30% Medianas
s trabajo y fue formulada de la siguiente manera:
de cuantos pasos consta su proceso de selec- 59% . _ _ Grandes
cin?, las respuestas se reflejan en la grfica 2.
X En funcin de las respuestas otorgadas, se
puede apreciar en la grfica 1 que existe una re-
lacin directa entre el tamao de la empresa con Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en
un mayor nmero de pasos empleados en el pro- la aplicacin del cuestionario.

76
La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

Grfica II
Proceso de seleccin empleado

Pasos del proceso de seleccin utilizados por las empresas

Microempresas
Pequeas
Medianas
Grandes

De uno a tres De cuatro a seis Ms de seis

Fuente: Flaboracin propia con datos obtenidos en la aplicacin del cuestionario.

ceso de seleccin, esto es, las empresas media- sean de conocimientos, habilidades, aptitudes o
nas y grandes cubren ms de cuatro pasos, que actitudes, simplemente se basan en la revisin
equivale a ms de 50% del total del proceso. de la solicitud y en la entrevista, aunque tam-
Pero la distribucin porcentual en cuanto a bin, de acuerdo a los datos obtenidos, muchas
los pasos aplicados deja en claro que en algu- de ellas piden examen mdico.
nas empresas no se le presta mucha atencin a
la aplicacin de pruebas de idoneidad, como se
Conclusiones
muestra en la tabla 2.
Esto significa que un alto porcentaje de las De acuerdo con el propsito inicial de la pre-
empresas, a pesar de que realizan un proceso de sente investigacin, la aplicacin del nmero de
seleccin, no aplica pruebas de idoneidad, ya pasos del proceso de seleccin mantiene una re-
o
CN
C
3
Tabla 2
Distribucin porcentual de la aplicacin de algunos pasos de seleccin
C

Tcnica o paso Porcentaje de empresas que lo usan


Revisin de solicitud de empleo 94.66%
Antecedentes y referencias laborales 40%
Entrevistas 60%
Pruebas de idoneidad 29% S
Exmenes mdicos 50% X
Otros medios no contemplados s
16%
VI
t
Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en la aplicacin del cuestionario.

77
Jos Luis Zaraza Vilchis

lacin directamente proporcional con el tamao cias), disponible en: http://www.lichaoping.


de la empresa, es decir, mientras ms grande es com/wp-content/ap7301001 .pdf
el tamao de la empresa, mayor es el nmero de ^ Consultado en: www.conocer.gob.mx/pdfs/
pasos que emplean para decidir cul de los can- documentos el 30 de agosto de 2012.
didatos ser contratado. Lo cual puede resultar ' Esta muestra se obtuvo a travs de la apli-
lgico debido a la capacidad instalada e infraes- cacin de cuestionarios a los empresarios o
tructura con que cuentan las empresas a medida responsables de la seleccin de personal con
que su tamao es mayor. el apoyo de estudiantes de la materia de Ad-
Las pruebas de idoneidad, ya sean de cono- ministracin de Recursos Humanos I y de la
cimientos, habilidades, actitudes o aptitudes, licenciatura de Administracin de la UAM Az-
son un elemento necesario para averiguar si el capotzalco; las empresas fueron elegidas li-
candidato cuenta con las "competencias labora- bremente por cada alumno, cumpliendo con
les" necesarias que se requieren para ocupar la esto el criterio de aleatoriedad de la mues-
vacante, difcilmente pueden reflejarse con slo tra.
una entrevista, que es la herramienta de obten-
cin de informacin preferida por las empresas Fuentes bibliogrficas
visitadas, 6 de cada 10 las emplean, por lo que
se puede inferir que el empresario desconoce la Alies, Martha (2004). Direccin Estrategia de Re-
utilidad de la aplicacin de pruebas para consta- cursos Humanos. Gestin por competencias.
tar los atributos y capacidades que rene el can- Granica, Argentina.
didato al puesto, solamente 29% de las empresas Chiavenato, Idalberto (2000). Introduccin a ia
las utilizan. teora gnerai de a administracin, 5"*. ed.
Si bien estas empresas realizan un proceso de McGraw-Hill, Mxico.
seleccin, no lo enfocan hacia las competencias De Faria, Fernando (2004). Desarrollo organiza-
laborales, que debiera tener o que se espera que cional. Un enfoque integral. Limusa Noriega,
rena un candidato, por lo tanto, ante estas nue- Mxico.
vas tendencias de seleccin, capacitacin y eva- Dessier, Gary (1996). Administracin de Perso-
luacin del personal basadas en las competen- nai. Prentice Hall. Mxico.
cias laborales, se puede concluir que la mayora Ivancevich, John (2004). Administracin de re-
de los empresarios entrevistados no tienen el cursos humanos. McGraw-Hill, Mxico.
conocimiento necesario para llevarlo a cabo, lo Kast y Rosenzweig (1988). Administracin de
anterior puede ser extensivo a las dems empre- as organizaciones. Un enfoque de sistemas y
O
sas porque recordemos que en Mxico las micro contingencias. McGraw-Hill. Mxico.
c y pequeas empresas representan cerca de 98% Le Boterf, Guy (2001). ingeniera de ias Compe-
3
del total y tan slo las medianas y grandes, de tencias. Ediciones Gestin 2000, Espaa.
O
acuerdo con la muestra seleccionada, son las Llanos, Javier (2005). integracin de recursos hu-
C
LU que realizan un proceso de seleccin un poco manos. Trillas, Mxico.
ms completo. Mertens Leonardo. La gestin por competencia
laboral en la empresa y la formacin profe-
sional. Madrid: OEI, 1998. 108p. il (IBERFOP,
Notas
1).
^ La utilizacin del trmino competencia por Milkovich y Boudreau (1996). Direccin estra-
, !
primera vez se le atribuye a David McCle- tgica de recursos humanos. McGraw-Hill,
X lland (1973), profesor de la universidad de Mxico.

:2 Harvard, en su artculo "Testing for Compe- Morales, Juan y Nstor Velandia (1999). Salarios.
U) tence Rather than Intelligence" (examinando Estrategia y sistema saiariai o de compensacio-
U
por competencias ms que por inteligen- nes. McGraw-Hill, Mxico.

78
La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

Rodrguez, Daro (1996). Gestin organizacio- realidad y mitos" en Gestin y Estrategia, UAM,
nal. Elementos para su estudio. Plaza y Val- Mxico julio/diciembre.
ds, Mxico. Caldern, Gilberto, Teresa Magalln y Hctor
Sherman, e al. (1999). Administracin de recur- Nez (2010). "A cien aos de la administra-
sos humanos. Thompson, Mxico. cin cientfica. Anlisis de las aportaciones de
Shermerhorn ef al. (2004). Comportamiento or- Taylor" en Gestin y Estrategia, UAM, Mxico
ganizacional. Limusa Wiley, Mxico. julio/diciembre.
Taylor, Frederick (1981). Principios de la admi-
nistracin cientfica. Editorial Herrero, Mxi- Otras fuentes
co.
Werther y Davis (2000). Administracin de per- Ibarra, Eduardo y Luis Montano (s/d). Teora de
sonal y Recursos Humanos. McGraw-Hill, la organizacin. Fundamentos y Controver-
Mxico. sias. UAM Iztapalapa, Mxico.
McClelland, David (1973). "Testing for compe-
Publicaciones peridicas tence rather tan intelligence". Harvard Uni-
versity, disponible en: http://www.lichaoping.
Barba, Antonio (2010). "Frederick Winslow Ta- com/wp-content/ap7301001 .pdf
ylor y la administracin cientfica: contexto. (www.conocer.gob.mx/pdfs/documentos)

o
CN

c
3

0)


^3
z
2
,i
\
X
-0
1

79
Copyright of Gestin y Estrategia is the property of Universidad Autonoma Metropolitana, Unidad
Azcapotzalco and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the
copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for
individual use.