UNIDAD V

EL MANEJO DE LOS
CONFLICTOS Y DEL
CAMBIO
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Unidad V : EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Y DEL CAMBIO

1. NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS ........................................................................... 2

2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 2
3. EL ICEBERG ORGANIZACIONAL ................................................................................. 2
4. TIPOS DE CONFLICTOS............................................................................................. 3
4.1. CONFLICTO A NIVEL DE LA UNIDAD DE TRABAJO.............................................. 3
4.1.1. LA FRUSTRACIN .................................................................................. 3
4.1.2. CONFLICTO ENTRE METAS .................................................................... 3
4.1.3. CONFLICTO DE TAREAS......................................................................... 4
4.2. CONFLICTO AL NIVEL DE LA ORGANIZACIN .................................................... 4
4.2.1. CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO ........................................................ 4
5. EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS .............................................................................. 5
5.1. MANEJO DE CONFLICTOS ................................................................................. 5
6. EJERCICIO: CASO PRCTICO.................................................................................... 7
7. EL CAMBIO ............................................................................................................... 8
7.1. NATURALEZA DEL CAMBIO ............................................................................... 8
7.2. EL PROCESO DEL CAMBIO ................................................................................ 8
7.3. ANLISIS DE CAMPOS DE FUERZA .................................................................... 8
7.4. RESISTENCIA AL CAMBIO ................................................................................. 9
7.5. MANEJO DEL CAMBIO......................................................................................10
7.6. PAUTAS DE UNA ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO...............................................10
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INTRODUCCIN UNIDAD V

En las Organizaciones Modernas los conflictos son inevitables y lo mismo puede decirse del
cambio. El Supervisor no puede hacer nada para evitar tales acontecimientos pero si le es
posible aprender a manejarlos en forma constructiva.

Este mdulo tiene como objetivo principal examinar a fondo los conceptos del conflicto y del
cambio y presentar formas de enfrentarlos en beneficio de la organizaciones y del personal.

OBJETIVOS UNIDAD V

Definir el trmino conflicto y sus fuentes.

Definir el cambio y describir como funciona el proceso de cambio.
Conocer algunos pasos para reducir la resistencia al cambio.

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UNIDAD V
EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Y DEL CAMBIO

1. NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS

El conflicto es una condicin que se da cuando los objetivos, los mtodos o las metas de
dos o ms partes se encuentran en contraposicin. Entre ms grave es la oposicin, mayor
es el conflicto.

Una encuesta reciente indica que en opinin de los Supervisores, las causas de los conflictos
en el trabajo son:

Desavenencias
Choques de personalidad
Diferencia de metas
Diferencia en cuanto a los mtodos a utilizar
Falta de cooperacin
Frustracin etc.

La principal dificultad para el Supervisor radica en aprender a reconocer los sntomas de un

conflicto. A menudo el Administrador no sabe que un conflicto est latente, hasta que le
estalla en la cara.

Algunas organizaciones tratan de realizar un reconocimiento del estado psicolgico de su

personal midiendo su ambiente o clima organizacional.

2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existen muchos tipos de clima o ambiente organizacional dependiendo del nivel que se
ocupe en la jerarqua. El clima se ve afectado por lo que sucede en la cima de la estructura.
Si las cosas funcionan bien. Si existe una preocupacin general por el personal, si la
confianza y las comunicaciones son buenas, y si el personal considera que la empresa es un
buen lugar para trabajar, el ambiente en los niveles alto y medio ser bueno y esto a su vez
se reflejar en el trato que se d a los empleados de los niveles inferiores y en lo que stos
sientan por la organizacin.

Para ser exactos el clima o ambiente organizacional comprende toda una serie de
propiedades del entorno laboral que logran detectar, quienes all trabajan y que influye en el
comportamiento laboral de los trabajadores como una fuerza de primera magnitud.

3. EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Un cambio en el ambiente organizacional, no es algo que pueda detectarse con facilidad. El

conjunto de los aspectos aparentes y los ocultos pueden compararse a un iceberg, la parte
del iceberg que sobresale del agua puede verse, pero la que est dentro del agua no puede
verse. Esta ltima con frecuencia permite descubrir elementos de los conflictos que existen
entre los trabajadores y el supervisor.

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Aspectos visibles a primera vista:

Recursos Financieros
Metas de la empresa
Estndares del desempeo
Resultados del trabajo

Aspectos ocultos :

Actitudes
Sentimientos
Valores
Normas
Satisfaccin

4. TIPOS DE CONFLICTOS

Un conflicto puede surgir en cualquier rea. Los dos conflictos que tienen mayor importancia
para el Supervisor son los conflictos en una unidad de trabajo individual y los conflictos que
abarcan a toda la organizacin.

4.1. CONFLICTO A NIVEL DE LA UNIDAD DE TRABAJO

Son los conflictos ms comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A
continuacin vamos a examinar los tres ms usuales.

4.1.1. LA FRUSTRACIN

Es esa desagradable sensacin que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustracin de
muchas maneras, algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se retira a un rincn y se pone a refunfuar. Algunos
emplean la agresin como es el caso de quien califica la decisin de estpida
o se encara con su supervisor gritndole enojado. Otros emplean el
compromiso en cuyo caso tratan de encontrar una satisfaccin intrnseca en
su trabajo.

4.1.2. CONFLICTO ENTRE METAS

Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos

metas. Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atractivo,
en otras las dos son igualmente desagradables y en ocasiones su atractivo
cambia.

Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor -

favor, este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos
metas igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.

Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra -

en contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger
dos objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.

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Una tercera forma es una combinacin llamada conflicto a favor - en

contra. Este es el tipo ms comn de los conflictos. En este tipo de
conflicto a un trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida
que se va acercando al logro del objetivo.

4.1.3. CONFLICTO DE TAREAS

Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff, el

personal de lnea que ejerce el control directo sobre las operaciones, posee a
menudo un punto de vista diferente al del personal staff que brinda asesora
y ayuda.
Por ejemplo el personal de lnea se orienta a la accin quiere que las cosas
se hagan de inmediato, el personal staff prefiere estudiar a fondo el
problema antes de dar cualquier recomendacin.
La mayora de supervisores son personal de lnea y es frecuente verlos en
conflicto con el personal staff.

4.2. CONFLICTO AL NIVEL DE LA ORGANIZACIN

Los supervisores tambin enfrentan conflictos al nivel de la organizacin, as tenemos:

4.2.1. CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO

Este conflicto forma parte intrnseca de la organizacin. Existen varios

motivos por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los ms
comunes es la departamentalizacin por medio de la cual la empresa agrupa
a su personal en Departamentos. o divisiones como: produccin, finanzas y
mercadotecnia. Cuando se asignan personas a un departamento en
particular lo normal es que acaben preocupndose ms por el bienestar del
mismo, que por el de la propia empresa en su conjunto.

Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarqua

organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirmide jerrquica
les preocupa la planeacin estratgica a largo plazo. Los que se encuentran
en la mitad de la estructura se interesan ms por la planeacin a mediano
plazo. En cambio quienes estn a nivel operativo atienden objetivos a corto
plazo.

Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista, el resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a
los otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.

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5. EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

Antes de enfocar el manejo de los conflictos reflexione acerca de su estilo de liderazgo para
enfrentarse a un conflicto.

CUESTIONARIO DE ESTILO LIDERAZGO

A continuacin lea las estrategias siguientes y anote 1 junto a aquella que mejor describa
su enfoque de liderazgo para manejar un conflicto, coloque un 2 junto a la estrategia que
mejor lo describa despus de la anterior y continuar as, hasta anotar 5 junto al estilo que
menos se le parezca.

.......... Lo que ms me preocupara seran las personas afectadas por el conflicto, hara todo
lo posible para asegurarme de que no se sientan heridas. No me importara mucho mi
propia persona, ya que al final de cuentas, yo siempre me las podra arreglar para salir
adelante.

.......... Los conflictos deben evitarse y yo hara todo lo posible por lograrlo. Tratara de
determinar lo que cada uno de los grupos en conflicto quiere y buscara la forma de
concertar un compromiso que en cierta forma satisfaciera a todo el mundo.

.......... Los conflictos siempre los causan alborotadores y como supervisor tendra que
meterlos en cintura les acordara quien es el jefe y que no tolero ese tipo de problemas. O
acatan las normas de la empresa y se quedan o los atacan y se van.

..........Convocara a todas las personas involucradas en el conflicto y trabajando un equipo,

tratara de resolver la situacin. Me enfrentara al problema en forma directa y trabajara con
mi personal, hasta resolver el conflicto en forma satisfactoria.

.......... No hara nada por resolver el problema, ya que siempre van a existir conflictos en la
organizacin, el mejor enfoque consiste en evitar un enfrentamiento directo, dejar que los
participantes lo resuelvan por s mismas.

5.1. MANEJO DE CONFLICTOS

Emplee la confrontacin directa

Algunas veces lo mejor es la confrontacin directa, esto resulta cierto, cuando existen
dos partes opuestas, con las cuales el supervisor debe tratar. A continuacin se
presentan algunas estrategias que pueden ayudarnos a adoptar un enfoque
constructivo ante la confrontacin.

Preprese a conciencia, al discutir la situacin que sea lo ms especifico posible,

estudie a fondo en que consiste el problema.

No sea subjetivo, mantngase lo ms objetivo posible, al evaluar la situacin.

Trate siempre de comprender, porque la persona se comporta en determinada
forma.

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Exponga con claridad los cambios especficos que desea observar.

Fomente una comunicacin abierta en dos sentidos. Cada parte debe poder
expresar sus opiniones y comprender todo lo que se diga.

Recuerde los aspectos valiosos de su relacin, cuando dos personas confrontan

con xito sus problemas, tambin pueden fortalecer sus compromisos
interpersonales.

En cualquier confrontacin evite a toda costa los siguientes peligros :

No discuta; si la otra parte se pone a la defensiva; no cometa el error de empezar

a discutir dicha actitud, solo lograr embrollar ms el problema principal.

Concntrese al tema, no permita que la otra persona se salga por la tangente

haca otros aspectos colaterales.

Busque causas, no culpables

En la mayor parte de las situaciones de conflicto cada una de las partes, trata de
culpar a la otra de lo sucedido. El asunto no consiste en saber quien est equivocado,
sino en que hacer al respecto. El supervisor debe centrar su atencin al problema y
en como resolverlo.

Centre la atencin en los acuerdos y beneficios mutuos

Despus de haber identificado el problema, el supervisor debe buscar la forma en que

las dos partes se pongan de acuerdo y en como evitar que el problema vuelva a
presentarse en el futuro. Esto se llama Cooptacin; dado que implica la participacin
en la solucin de las partes en conflicto.

Identifique los motivos ocultos

Como puede observarse en la figura del iceberg; con frecuencia el conflicto muestra
un lado identificable y un lado oculto; muchas veces el supervisor tiene que descubrir
el lado oculto; estas razones ocultas son algunas veces el motivo verdadero del
conflicto.

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6. EJERCICIO: CASO PRCTICO

Carmen es sobresaliente cuando se trata de establecer procedimientos de oficina, para

aprovechar la tecnologa de las computadoras, en consecuencia tiene xito a pesar de su
forma agresiva de trabajar con la gente. La Gerencia soporta a Carmen, porque realiza bien
su trabajo, pero si observamos con mayor atencin nos daramos cuenta que deja a su paso
una estela de empleados infelices y menos productivos como lo expres un compaero de
trabajo.

Carmen tom un seminario de firmeza y result ser agresiva, tiene un gran potencial, pero
pocas personas quieren estar a su lado.

Si Ud. fuera el supervisor de Carmen qu hara para revertir el proceso, de tal manera que
ella convirtiera su forma autoritaria, en una personalidad natural y agradable?

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7. EL CAMBIO

7.1. NATURALEZA DEL CAMBIO

El cambio es cualquier modificacin o alteracin del status quo; es decir, de la

situacin o estado de cosas actual. En ocasiones el cambio puede ser una buena idea,
en otras puede resultar equivocado. De cualquier forma el proceso en si siempre es
el mismo.

7.2. EL PROCESO DEL CAMBIO

Tres son las cosas que suceden durante el proceso del cambio:

a) El statu quo; sufre una modificacin

b) Cierta(s) fuerza(s) provoca(n) el surgimiento del cambio
c) Como resultado de esa(s) fuerza(s) se instaura el nuevo statu quo.

Es posible comprender mejor por medio de un anlisis del campo de fuerzas.

7.3. ANLISIS DE CAMPOS DE FUERZA

El anlisis de campo de fuerza, es un mtodo para identificar las razones por las que
se mantiene una situacin dada.

Por ejemplo para hacer un cambio de una escuela o en una empresa haca la calidad
total; hay algunas fuerzas que impulsan haca el cambio (fuerzas conducentes); al
mismo tiempo que hay otras que influyen en que dicho cambio no se d (fuerzas de
resistencia).

Fuerzas Fuerzas de
Conducentes Resistencia

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La grfica que ayuda a hacer el anlisis de campos de fuerza, adopta la figura de una
T.

Arriba de esta figura se escribe la situacin o problema que es sujeto de anlisis.

En el espacio izquierdo se escriben las fuerzas conducentes, con una flecha que
apunta hacia la derecha.
Mientras que en el espacio derecho de la T se transcriben las fuerzas de
resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.

Ejemplo:

Anlisis de campo de fuerza para operar el cambio de una empresa hacia la calidad
total.

Fuerzas Fuerzas de
conducentes Resistencia

Prcticas
Hacer productos de
administrativas
mejor calidad que los
rutinarias
de la competencia

Trabajadores sin
deseos de superacin
Contar con
trabajadores ms Falta de compromiso de
satisfechos la alta gerencia con
respecto a la calidad

7.4. RESISTENCIA AL CAMBIO

Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio, a continuacin
veamos algunos ejemplos:

1. Lo desconocido produce temor y resistencia; la gente quiere sentirse segura.

2. Desconocer la razn del cambio, tambin provoca resistencia; de hecho las

personas afectadas no ven con claridad; porque es necesario el cambio.

3. El cambio tambin puede provocar una disminucin de beneficios o una

prdida de poder.

4. La presin de grupo, la presin de los colegas sirve muchas veces para mantener
a todos bien alineados y a unirse contra el cambio.

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7.5. MANEJO DEL CAMBIO

El cambio no tiene porque provocar ni caos, ni roces personales. Al emprender el

proceso de cambios el Supervisor no debe perder de vista que un cambio implica 3
pasos que deben darse en forma secuencial:

a) Definir el Cambio; es decir que va a implicar el cambio? el Supervisor debe

comprender perfectamente el cambio antes de tratar de explicarlo a sus
subordinados.

b) Identificar los factores situacionales; es decir:

Habr resistencia al cambio?
De quin podra esperarse mayor resistencia?
Qu enfoques podrn utilizarse para vencer esa resistencia?

c) Desarrollar una estrategia de cambio;

Este es el paso ms completo de todos; ahora el Supervisor debe decidir como va
a manejar el cambio.

7.6. PAUTAS DE UNA ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO

Despus de identificar todos los elementos que favorecen y que se oponen al cambio,
es posible laborar una estrategia para el cambio una estrategia de cambio busca sacar
provecho de los factores positivos y neutralizar los negativos. En otras palabras, el
proceso del cambio se facilita ms extrayendo o neutralizando las fuerzas que se
oponen al cambio.

Algunas recomendaciones tiles son:

Ofrezca explicaciones; es decir explique el cambio en que consiste porque vale la

pena y de que manera afectar a sus subordinados.
Permita la participacin; cuando los subordinados cuentan con informacin y
participan en el proceso de cambios, tienden a mostrarse comprometidos con los
resultados.
Brinde apoyo; el apoyo puede darse en forma de capacitacin, de disposicin a
escucharlos o de palabras tranquilizadoras.
Utilice la persuasin; las estrategias persuasivas tratan de fomentar el cambio, por
medio del razonamiento, el respaldo y los estmulos.
Emplee el poder; estas estrategias se emplean cuando el tiempo es factor
fundamental.

Recuerden : el manejo del cambio implica flexibilidad.

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AUTOCOMPROBACION N 5

1.- Dos de las causas de los conflictos en el trabajo son:

a)

b)

2.- Dos de los aspectos ocultos del iceberg organizacional son:

a)

b)

3.- Mencione tres pautas en el manejo de los conflictos:

a)

b)

c)

4.- Mencione dos razones de la resistencia al cambio:

a)

b)

5.- Indique dos recomendaciones tiles para el cambio?

a)

b)

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SOLUCIONARIO DE AUTOCOMPROBACION N 05

1.- Dos de las diversas causas de los conflictos son:

a) Choques de personalidad
b) Falta de cooperacin.

2.- Dos de los aspectos que permanecen ocultos en el iceberg organizacional son:

a) Las actitudes de las personas.

b) Los valores de las personas.

3.- Tres pautas a seguir en el manejo de conflictos son:

a) Emplee la confrontacin directa.

b) Busque causas no culpables.
c) Centre su atencin en los acuerdos y beneficios mutuos

4.- Dos de las razones por los que la gente se resiste al cambio seran:

a) Lo desconocido produce temor y resistencia, la gente busca sentirse segura.

b) Una disminucin de beneficios o una prdida del poder.

5.- Dos recomendaciones tiles para el cambio son:

a) Ofrezca explicaciones.
b) Permita la participacin.

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CASO 5: EL MISMO TRABAJO DE SIEMPRE?

El grupo secretarial de la compaa Alfa S.A. est formado por 50 secretarias y su

correspondiente personal de soporte. Hasta hace apenas unos meses, la compaa haba
dependido fuertemente de mquinas de escribir electrnicas, dictfonos, y copiadoras, adems
de otras tecnologas no computarizadas. Entonces, la administracin decidi adquirir
microcomputadoras y equipos de procesamiento de textos. Podramos producir 30% ms
trabajo con la misma cantidad de personal, dijo la encargada de los servicios administrativos a
Patty Quiroz, supervisora en jefe del grupo secretarial sera una tontera no aprovechar esa
oportunidad.

Las dos administradoras estuvieron hablando acerca del cambio durante ms de una hora. Por
fin, acordaron llamar a las tres empresas ms fuertes del ramo de los equipos computarizados
para oficina y solicitarles que les enviaran a uno de sus representantes para mostrarles las
instalaciones y pedir que les presentaran sus propuestas para computarizar las operaciones del
grupo secretarial.

Durante el mes siguiente, los representantes de esas tres empresas se presentaron para
examinar el equipo del grupo secretarial, estudiar las cargas y el flujo de trabajo y presentar sus
recomendaciones sobre como mejorar la eficiencia mediante la computarizacin. Entre tanto, los
representantes se reunieron con varias de las secretarias para analizar sus asignaciones de
trabajo y la forma en que llevaban a cabo las operaciones diarias. Los visitantes despertaron la
curiosidad y el temor de las secretarias que empezaron a cuestionar a Patty sobre lo que estaba
sucediendo. Sin embargo Patty no solt prenda y slo les inform que estaban investigando la
forma de hacerles el trabajo menos pesado. Esta comunicacin empez a zumbar con todo ese
cmulo de informacin.

El rumor ms aceptado era el de que la administracin pretenda computarizar las operaciones y

recortar a la mitad el grupo secretarial. El costo de los nuevos equipos se recuperara por medio
de los ahorros esperados en la nmina.

Los rumores acabaron por llegar a odos de Patty, en particular el referente al recorte de
personal. A la chica que le llev este ltimo chisme, Patty le dijo que no era verdad. Nuestro
departamento no va a sufrir ninguna reduccin de personal, le inform. Empero, se neg a
darle mayores detalles o a explicarle por qu los representantes de las empresas de
computacin haban ido a visitar la compaa.

Hace dos semanas las compaas de computacin presentaron sus propuestas y una de ellas
fue escogida para que pusiera en prctica su plan. Los nuevos equipos van a instalarse la
semana prxima. Entre tanto, Patty consider que sera una buena idea reunir a todo su
personal para explicarle lo que estaba por acontecer. La reunin se llev a cabo esta maana y
lo menos que puede decirse es que no result muy positiva.

Despus de que Patty inform a las empleadas sobre la decisin de adquirir microcomputadoras
y dems tecnologa de vanguardia para el procesamiento de textos, fue blanco de un alud de
preguntas acerca de los cambios en el trabajo, transferencias y despidos. Ni una sola de las
secretarias aceptaba la afirmacin de Patty de que todo iba a seguir igual. Al terminar la
reunin Patty fue a hablar con su jefe quien le dijo. Vas a tener que programar otra junta con
tu gente. Es posible que la decisin de computarizar las labores requiera ms labor de
convencimiento de lo que cremos en un principio.
Cul fue el error?. Por qu el personal de Patty est molesto? Cmo pudo haber evitado todo
esto? Qu va a tener que hacer ahora?.

FIN DE LA UNIDAD

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