Presentacin Introductoria de TOC

Gestin de la Productividad

Marzo 1 de 2012
 Quines somos
TOOLBOX SOLUCIONES APLICADAS
Toolbox nace en el ao 2005.
3 socios.
Entrenamiento en TOC por
Goldratt Group en proyecto
ANCLA , seminarios y
congresos.
Portafolio:
Asesoras/Consultoras,
Administracin Delegada,
Formacin.
Mayor experiencia en empresas
del sector Textil, Ventas por
catalogo y Cosmticos.
SIMPLE SOLUTIONS
8 aos de experiencia.
Equipo de 5 personas.
Consultores certificados por
Goldratt Schools y TOCICO.
Representantes de Inherent
Simplicity.
Docentes en pregrado y
posgrado en varias
universidades.
Subcontratistas de Goldratt
Consulting en proyectos de
TOC en varios pases.
 Agenda
Introduccin a TOC
Pelcula La Meta
Intervenciones para analizar:
La obsolescencia de la contabilidad de costos
Los indicadores de TOC (Trput, Inversin y GO)
Los 5 pasos de focalizacin

Casos de xito
Video la resistencia al cambio
Pasos a seguir
 Objetivo
En la maana de hoy ustedes terminarn con
una idea clara de los alcances de la Teora de
Restricciones como una forma de administrar
adecuadamente las organizaciones, aplicado a
empresas de textil/confeccin, diseo y moda.
CMO
NACE UN
PARADIGMA
Es ms fcil dividir un tomo que
cambiar un paradigma

- Albert Einstein
Un grupo de cientficos meti
cinco micos en una jaula.

En el centro de la jaula pusieron

una escalera y, sobre ella, un
racimo de bananos.
Cuando un mico suba la escalera
para coger un banano, los
cientficos lanzaban un chorro de
agua fra sobre los otros cuatro.
Despus de algn tiempo, cuando
un mico iba a subir la escalera,
los otros no paraban de
golpearle!!
Pasado algn tiempo, ningn mico
suba la escalera, a pesar de la
tentacin de los bananos (no son
tan tontos despus de todo....)

Entonces, los cientficos sustituyeron

uno de los micos.
Lo primero que hizo fue subir la
escalera, siendo rpidamente
bajado por los otros micos,
quienes le dieron una tremenda
paliza.

Despus de algunas palizas, el

nuevo integrante del grupo ya no
subi ms la escalera (aunque
nunca supo por qu le pegaban).
Un segundo mico fue sustituido, y
ocurri lo mismo le dieron una
paliza en la cual particip el primer
sustituto con entusiasmo

Un tercer mico fue cambiado, y

ocurri lo mismo: lo volvieron a
golpear.

El cuarto y quinto mico fueron

sustituidos con igual resultado.
 Los cientficos quedaron con un
grupo de cinco micos que, an
cuando nunca recibieron un bao
de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase
llegar a los bananos.
Si le pudiramos preguntar a
alguno de ellos por qu le pegaban
al que intentara subir la escalera
qu responderan?
Es poltica de la
empresa!!
No s, aqu siempre
hemos hecho las
cosas as
 Suena
familiar?
La Meta
Algunos datos
Publicada en 1984
Ms de 5 millones de copias
vendidas
Entre los 25 libros de
administracin de mayor
influencia segn revista Times
Traducida en ms de 30 idiomas
20,000 copias vendidas al mes
actualmente
 La Meta
Algunas reflexiones
Cul es la meta?
Ganar dinero ahora y en el futuro (empresas con nimo de lucro).

Qu es productividad?
Acercarnos a la meta, es decir, ganar ms dinero.
Algo es productivo si, y solo si, nos acerca a nuestra meta.

Cmo sabemos si nos estamos acercando a la meta?

Con indicadores.

Qu indicadores deberamos utilizar?

Deberamos utilizar indicadores que nos digan si nuestras acciones
nos estn llevando a ganar ms dinero.
 La Meta
Algunas reflexiones
Qu indicadores utiliz Jonah para evaluar la compra de los
robots?
Incrementaron las ventas?
Redujeron los inventarios?
Redujeron los gastos de operacin?

Le est entrando ms dinero a la empresa de Alex por la

compra de los robots?

Qu indicadores est utilizando Alex para evaluar la compra

de los robots?
Las eficiencias aumentaron y costos unitarios se redujeron
 Ejercicio
Datos:
Hay 5 operarias, cada una trabaja 8 horas al da (se asume
85% de eficiencia), 30 das al mes, con contrato a trmino
indefinido. Se produce un solo producto:
Datos Generales
Demanda 1,170 pantalones por mes
Precio $8,400 por pantaln
MP unitaria $2,850 por pantaln
Salarios (MOD) $4,500,000 por mes
CIF $1,314,000 por mes
Tiempo en proceso 28 minutos
A B C D E

MP 5 3 10 6 4 PT

# Mins por unidad

 Ejercicio
Cul es el margen unitario de este producto?
Pasos:
1. Calcular el costo por minuto
2. Calcular el costo unitario
3. Calcular el margen unitario
 Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el costo por minuto
Costo x min. = Costos Totales / Mins disponibles
Costos totales = Costos de MOD + CIF
Costos Totales = $4,500,000 + $1,314,000
Costos Totales = $5,814,000 por mes
Mins disp. = # de operarias x hrs al da x das al mes x % efic. x 60 mins
Mins disp. = 5 x 8 x 30 x 85% x 60
Mins disp. = 61,200 minutos
Costo x min. = Costos Totales / Mins disponibles
Costo x min. = $5,814,000 / 61,200
Costo x min. = $95 por minuto
 Ejercicio
Pasos:
2. Calcular el costo unitario
Costo unitario = Costo de MP + Costo de Produccin
Costo unitario = Costo de MP + (tiempo en proceso x costo por minuto)
Costo unitario = $2,850 + (28 x $95) = $2,850 + $2,660
Costo unitario = $5,510 por pantaln

3. Calcular el margen unitario

Margen unitario = Precio Unitario - Costo Unitario
Margen unitario = $8,400 - $5,510
Margen unitario = $2,890 (29.5%)
 Ejercicio
El ingeniero de mtodos y tiempos encontr la manera de reducir
el tiempo de la mquina A de 5 a 2 minutos haciendo una
inversin de $150,000 en una mejora tecnolgica de la mquina.
Hara usted la inversin?
A B C D E

MP 5
2 3 10 6 4 PT
Pasos
1. Calcular el ahorro en tiempo por unidad
2. Calcular el ahorro en dinero por unidad
3. Calcular el ahorro en dinero por mes
4. Calcular en cunto tiempo se recupera la inversin
 Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el ahorro en tiempo por unidad
Ahorro en tiempo por unidad = 3 minutos

2. Calcular el ahorro en dinero por unidad

Ahorro en dinero x und = Ahorro en tiempo por und x costo por min
Ahorro en dinero x und = 3 mins x $95 por minuto
Ahorro en dinero x und = $285 pesos por unidad

3. Calcular el ahorro en dinero por mes

Ahorro por mes = Ahorro por unidad x Cantidad producida en el mes
Ahorro por mes = $285 x 1,170 unidades
Ahorro por mes = $333,450 por mes
 Ejercicio
Pasos:
4. Calcular en cunto se recupera la inversin
Periodo de recuperacin = Inversin / Ahorro por mes
Periodo de recuperacin = $150,000 / $333,450
Periodo de recuperacin = 0.45 meses 15 das

Esta inversin s contribuye a la meta de la empresa?

A B C D E

MP 5
30
12 3
20 10
6 6
10 4
15 6 un/hr
PT

Las
# ventas
Unds no se
por
Mins por incrementaron, la inversin aument (ms inventario y los
hora
unidad
$150,000 que invertimos) y los GO permanecieron iguales, a pesar de que el
costo unitario y la eficiencia de la operacin A mejor.
mejor
 La Meta
Cmo deberamos evaluar nuestras acciones?
Debemos evaluar el impacto sobre el resultado global.

MP PT

Inventarios

Maquinaria
Otros activos

Costos Ventas
Gastos
La Meta
 La Meta
Que tenemos hasta ahora en el video:
Una planta con altos inventarios
Una disminucin de las ventas
Un incremento en los costos de operacin
Pero
Se han incrementado las eficiencias y se han reducido los costos
unitarios Suena familiar?
Lo que Alex descubre con su equipo, son 3 preguntas
fundamentales que siempre nos debemos hacer para tomar
cualquier decisin:
Trput?
Inversin?
Gastos Operacionales?
 La Contabilidad del Trput

Los indicadores operacionales de TOC

Trput: La velocidad a la que genera dinero la empresa a travs de las
ventas.
Trput = Precio de Venta Costos Totalmente Variables*
Inversin: El dinero que est amarrado en la empresa.
Gastos Operacionales: El dinero que gasta la empresa para generar Trput.

Los indicadores de resultado

Utilidad Neta = Trput Gastos Operacionales
ROI = UN / Inversin = (T GO) / Inversin
 La Contabilidad del Trput
Cualquier decisin se evala de la siguiente
manera:
Trput = ? UN = T - GO > 0

Decisin G.O. = ?

Inversin = ? ROI = ROI2 ROI1 > 0

Ejemplo: Los robots de La Meta

 Ejercicio
Volviendo a nuestro ejercicio: Suponga que un cliente de otra
ciudad le pide 50 pantalones pero exige un 35% de descuento.
Este descuento no le afectara los precios locales y es un
pedido nico adicional. Lo aceptara?
Pasos para resolver el ejercicio por el mtodo tradicional
1. Calcular el margen del producto con el descuento.
2. Decidir si se acepta o no.

Datos Generales Clculos hechos

Demanda 1,170 pantalones por mes Precio unitario $8,400 por pantaln
MP unitaria $2,850 por pantaln Costo unitario $5,510 por pantaln
Salarios (MOD) $4,500,000 por mes Costo x min $95 por minuto
CIF $1,314,000 por mes
T en proceso 28 minutos
 Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el margen unitario
Margen unitario = Precio con dscto costo unitario
Margen unitario = ($8,400 x 65%) $5,510
Margen unitario = $5,460 - $5,510
Margen unitario = - $50

Como el margen es negativo, el pedido se rechaza.

Cmo se aplicaran los conceptos de TOC en este caso?

1. Calcular el T
2. Calcular el I
3. Calcular el GO
 Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el T
1. Calcular si hay capacidad disponible (cmo se calcula la capacidad?)
A B C D E

MP 5 3 10 6 4 PT

Cap. disp. = Cap. de la restriccin Cap. utilizada en demanda actual en la restriccin.

Cap. disponible = (8 x 30 x 85% x 60) (1,170 unds x 10 mins)
Cap. disponible = 12,240 11,700
Cap. disponible = 540 mins para el pedido de 50 pantalones con descuento
Tiempo requerido pedido = Cant. del pedido x tiempo unitario en la rest.
Tiempo requerido pedido = 50 unds x 10 mins por unidad = 500 mins
 Ejercicio
Pasos:
1. Calcular T
2. Calcular el trput unitario
Si hay capacidad disponible, cul es el nico desembolso real adicional para producir
un pantaln ms?
Trput unitario = Precio con dscto CTV (MP)
Trput unitario = ($8,400 x 65%) $2,850
Trput unitario = $5,460 $2,850
Trput unitario = $2,610 por unidad
T = Unds del pedido x Trput unitario
T = 50 unds x $2,610 = $130,500

2. Calcular I y GO
Como no hay que hacer inversiones ni hay aumento de gastos, el I y
GO son cero.
 Ejercicio
Pasos:
3. Calcular UN
UN = T - GO = $130,500 - $0 = $130,500
La utilidad se increment en $130,500 pesos. Pas de $679,500 a
$810,000 (un incremento del 20%), aceptando un pedido con margen
negativo. Por qu?
PyG
Sin pedido adicional Con pedido adicional
Ventas 1,170 x $8,400 $9,828,000 + 50 x $5,460 $10,101,000
- MP 1,170 x $2,850 $3,334,500 + 50 x $2,850 $3,477,000
= Trput Ventas - MP $6,493,500 Ventas MP $6,624,000
- GO - $5,814,000 $5,814,000
= UN Trput - GO $679,500 Trput - GO $810,000
La Meta
 La Meta
Cul es la justificacin de Alex para no poder
entregar a tiempo los pedidos?
Falta de personal y de capacidad.
Cmo le demuestra Jonah que esto no es correcto?
Que tiene exceso de inventario, y que la nica forma de
tener exceso de inventarios es por un exceso de capacidad.
Entonces por qu no es capaz Alex de entregar sus
pedidos a tiempo?
Porque est desperdiciando la capacidad produciendo
cosas que no se estn necesitando, buscando mantener
eficiencias altas y costos unitarios bajos.
 Balanceo de capacidades
12 12 12 12 12

MP 10 10 10 10 10 PT

8 8 8 8 8

Que quiere decir un promedio de 10 unidades por hora?

Cuntas unidades se producen por hora?
Cualquier proceso que produzca por debajo del
promedio afectar el resultado final.
Cuando hay variabilidad y dependencia, la produccin
total es menor que el promedio. Al final saldrn menos
de 10 unidades por hora en promedio.
 Balanceo de capacidades
La prctica comn es balancear las capacidades con respecto
a la demanda. Qu consecuencias tiene esto?
Necesitamos inventario en proceso en todos los CTs para protegerlos
de Murphy y as tener altas eficiencias.
Hay que estar apagando incendios todo el tiempo porque en un
sistema balanceado, ningn CT puede fallar.
La produccin total es mucho menor a la programada. Es un sistema
muy impredecible.

MP 10 10 10 10 10 PT
La Meta
 Los 5 pasos de focalizacin 100%
Eficiencia local =
100% 100%
Eficiencia global 100% 100% #4 #5
Gua #3
#1 #2 7 Km/hr
Km/hr 8 Km/hr
Km/hr
6 Km/hr
Km/hr 5 Km/
Km/hr
hr 3 Km/hr
Km/hr

MP = Kms sin iniciar WIP = Espacio entre 1 y 5 PT = Kms recorridos

$200,000 / km $500,000 / km

Inversin: $5,000,000
Salarios: $2,000,000 por caminante
Los 5 pasos de focalizacin

CONSECUENCIAS
Altos inventarios en proceso
Alta inversin
Tiempo de entrega largo
Horas extras
Etc.
 Los 5 pasos de focalizacin

1. Identificar: Cul es el recurso que determina la capacidad de todo el

sistema?
2. Explotar: Cmo puedo aprovechar al mximo este recurso?
3. Subordinar: A qu velocidad deben caminar los otros recursos?
4. Elevar: Si necesito ms capacidad, cmo puedo obtenerla?
5. Regresar al paso 1: Para dnde se pas la restriccin? Qu polticas,
procedimientos, etc. debo cambiar?
La Meta
 Los 5 pasos de focalizacin
1 IDENTIFICAR

5 REPETIR 2 EXPLOTAR

4 ELEVAR 3 SUBORDINAR
 Los 5 pasos de focalizacin
1. Identificar la Restriccin
Cul era la restriccin? Cmo la identificaron?
La NCX-
NCX-10. Era la mquina que ms inventario acumulaba.
2. Decidir cmo Explotar la Restriccin
Cmo explotaron la capacidad de la NCX-
NCX-10?
Eliminar tiempos muertos: escalonar almuerzos, mxima
prioridad para el departamento de mantenimiento, etc.
No desperdiciar capacidad: hacer retn de calidad antes de
la NCX-
NCX-10 y no producir cosas que no se necesitan en el
corto plazo.
 Los 5 pasos de focalizacin
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
Cmo se subordinaron los dems procesos a la NCX-
NCX-10?
Se liber la MP al ritmo de la NCX-
NCX-10. No se gana nada teniendo las
dems mquinas trabajando a su mxima eficiencia.
4. Elevar la Restriccin
Cmo elevaron la capacidad de la NCX-
NCX-10?
Descargando trabajo en otros centros menos eficientes y utilizando
una mquina obsoleta que aumentaba en 15% la capacidad.
5. Regresar al Paso 1. Advertencia!! Evite que la inercia se
convierta en la Restriccin
Para dnde se pas la restriccin?
El mercado se convirti en la restriccin. Ahora qu?
La NCX-
NCX-10 ya no tiene que trabajar al 100% de su capacidad.
La Meta
 Los 5 pasos de focalizacin
1. Identificar la Restriccin
Cul es la nueva restriccin?
El mercado.
2. Decidir cmo Explotar la Restriccin
Qu significa explotar cuando el mercado es la
restriccin?
Entregar todos los pedidos a tiempo.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
Cmo se subordina todo el proceso al mercado?
Producir al ritmo del mercado (lotes pequeos)
Solucin de TOC para Produccin (S-
(S-DBR)
 Los 5 pasos de focalizacin
4. Elevar la restriccin
Qu significa elevar cuando el mercado es la
restriccin?
Conseguir ms clientes. Primero hay que arreglar la
casa (explotar).
5. Regresar al Paso 1. Advertencia!! Evite que
la inercia se convierta en la Restriccin
La restriccin se mueve de adentro (capacidad)
para afuera (demanda)
Lo ideal es que la restriccin est en el mercado.
 Casos de xito
Empresa que produce y comercializa sus productos por
catalogo
Qu se hizo?
Se redujo el ciclo de produccin encontrando y solucionando las pocas
causas races que lo hacan ms largo (Por qu?, Por qu?, Por qu?....)
Se focaliz la produccin en hacer lo estrictamente necesario para el
corto plazo.
Se disearon unos amortiguadores que se leen diariamente en funcin
de la demanda y el anlisis de estos lanza las ordenes a producir.
Qu resultados se obtuvieron?
El nivel de servicio paso de un 84% a un 96%
Disminucin de los inventarios de 3 campaas a 1.7 campaas
 Casos de xito
Style Ink (Estudio de Moda S.A.)
Empresa de confeccin y estampacin
Qu se hizo?
Aplicacin de TOC en el proceso productivo
Qu resultados se obtuvieron
Nivel de servicio pas de 48% a 85%
Tiempo de entrega baj de 10 das a 5 das
El volumen producido increment en un 30%
La resistencia al cambio
 Pasos a seguir
Taller de transferencia de conocimiento
32 horas
Grupos de 50 personas
Produccin, Distribucin, Finanzas, Mercadeo y
Ventas

Implementacin
3 meses
Cofinanciacin
Ciclos de 5 empresas
Usted acaba de conocer las ventajas de la Teora de
Restricciones TOC, ahora participe en el
SEMINARIO DE PROFUNDIZACIN DE
Teora de Restricciones TOC
Fecha: 4 sesiones de trabajo los das Marzo 27, Abril 10 y 17, mayo2
Hora: 8:00 am 05:00 pm
Auditorio Jorge Escovar lvarez. Centro de Servicios El Poblado

Valor de la inversin
El valor del seminario, que incluye las cuatro jornadas, es $305.000 (incluido IVA)

Inscripciones e informes
2613600 Ext.132
geny.buitrago@camaramedellin.com.co