Resumen: Generar Estrategias Creativas Por Medio De Patrones.
Cuando los ejecutivos se enfrentan al desafo de desarrollar una estrategia nueva,
normalmente escogen uno de dos mtodos. El primero se basa en reglas e implica extraer lecciones de empresas o individuos exitosos. El segundo mtodo consiste en reducir opciones. Se establece un amplio conjunto de alternativas y luego se aplica el anlisis lgico para reducir sistemticamente las opciones hasta llegar a la estrategia ptima. Ambos enfoques son cientficos y ampliamente aceptados. Pero albergan un problema que no es menor: estn diseados para reducir posibilidades, no para aumentarlas. Para ampliar el arsenal estratgico de los ejecutivos, los autores desarrollan un modelo fundamentalmente distinto a los anteriores, uno que se basa en patrones. Es ms parecido al proceso de creacin de los innovadores y alienta la bsqueda de estrategias de negocios innovadoras que puedan marcar la diferencia competitiva. El mtodo de generar estrategias a partir de patrones cuenta con una serie de ventajas: remueve los obstculos que impiden ver soluciones creativas, revela opciones competitivas que, de otra manera, podran no haberse considerado, y complementa bien los mtodos tradicionales. Pero cules son los patrones que se pueden usar? Para ello los autores se remontan a la antigua China y rescatan un texto de estrategia llamado Las 36 estratagemas. Cada una de las 36 frases describe una estrategia genrica depurada a lo largo de siglos de guerras, pero que se ajusta tambin al actual mundo de los negocios. *Las estratagemas chinas*, alientan a la bsqueda de estrategias innovadoras de negocios que pueden marcar la diferencia competitiva. La manera natural en que los seres humanos perciben y crean no es usando la lgica, sino ms bien patrones. Las estrategias son herramientas tiles para crear estrategias competitivas e innovadoras y estn al alcance de todo ejecutivo y empresa. Lo que se debe hacer segn los autores para generar estrategias creativas es seguir los siguientes pasos: 1. Definir el problema: la situacin, el objetivo, los jugadores y las respuestas evidentes; 2. Identificar de 4 a 6 Estratagemas; 3. Generar opciones; 4.Priorizar las opciones y 5. Analizar las opciones. Est bien conar en reglas exitosas o aplicar un proceso analtico y racional para descubrir la estrategia adecuada a su empresa. Pero si se crea estrategia basndose en patrones, estimular esos enfoques creativos que s lo pueden diferenciar, a veces de manera fundamental, de sus competidores. Debemos liberarnos de las ataduras del anlisis tradicional y elaborar esas perspectivas y estrategias que golpearn a nuestros rivales por donde menos se lo esperan. Los Patrones facilitan a los integrantes de la Alta Direccin la comprensin de la dinmica de la competitividad de su propia Organizacin. Resumen: EL NUEVO JUEGO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS. Es un artculo en el cual los autores utilizan muchas metforas, por ejemplo de ndole deportivo en referencia a las caractersticas de las empresas japonesas. En la obra objeto de anlisis se describe como la interaccin en un juego de los jugadores es anloga a una empresa, en cuanto a la creacin del conocimiento organizacional. En la obra se considera el conocimiento como la unidad analtica bsica necesaria para la explicacin del comportamiento de las empresas. En la obra se clasifica el conocimiento humano en dos tipos: El conocimiento explicito, el cual se expresa mediante el lenguaje formal, de fcil trasmisin de un individuo a otro, en cual domina la filosofa occidental. El segundo tipo de conocimiento es el tcito, ms difcil de enunciar mediante el lenguaje formal, ya que es aprendido por medio de la experiencia personal y envuelve creencias, valores y puntos de vista muy personales. Los dos tipos de conocimientos son complementarios. l objetivo principal del artculo es establecer un modelo genrico para la creacin de conocimiento empresarial, centrado en el ejemplo de las empresas japonesas por dos razones segn lo explican sus autores: El incremento de su competitividad en un lapso de tiempo muy corto y por el tiempo que llevaron los autores a cabo una investigacin que dur aos en empresas japonesas. Inevitablemente estamos en una poca en la cual el capital intelectual de las empresas debe ser administrado, trabajado e invertido porque constituye el valor de la economa moderna que en su conjunto enfrenta una transformacin global de sus planteamientos y en consecuencia del desarrollo de las tecnologas de la informacin y de comunicacin. Estos avances han dado lugar a que el conocimiento sea considerado como un nuevo recurso, generador de importantes ventajas competitivas. El conocimiento hoy en da es un factor clave en la economa y catalogado como uno de los ms valiosos activos, como el nico recurso econmico significativo. l articulo presenta al nuevo paradigma de la estrategia sobre la base del marco de la gestin de conocimiento y el capital intelectual que se est desarrollando a nivel mundial y que ha dado lugar a cambios estructurales en las empresas, dando un nuevo valor de las organizaciones, provee de un modelo de aplicacin basado en el ciclo Demming, el cual permite integrar el proceso de creacin-gestin-medicin del conocimiento, este ltimo a travs de la cuantificacin del capital intelectual que considera ndices enfocados al factor humano, renovacin y desarrollo, proceso, cliente, financiero, conjuntndolos en dos medidas; una de carcter absoluto (monetarias) que recalca el compromiso de la organizacin con el futuro y otra como un ndice de eficiencia del capital intelectual que asienta esas afirmaciones en el comportamiento actual. Reforzando as la idea de que los activos intangibles son la clave del xito de toda empresa de hoy, sin importar su tamao y su xito no est dado en la eficiencia de sus costos ni en las economas de escala, sino en la capacidad que tenga la compaa para aplicar el conocimiento y hacer algo nico e ingenioso, creando continuamente nuevo conocimiento, esparcindolo e integrndolo por toda la organizacin de una manera rpida en nuevos productos y tecnologas.