Resumen: Generar Estrategias Creativas Por Medio De Patrones.

Cuando los ejecutivos se enfrentan al desafo de desarrollar una estrategia nueva,

normalmente escogen uno de dos mtodos. El primero se basa en reglas e implica
extraer lecciones de empresas o individuos exitosos. El segundo mtodo consiste
en reducir opciones. Se establece un amplio conjunto de alternativas y luego se
aplica el anlisis lgico para reducir sistemticamente las opciones hasta llegar a la
estrategia ptima.
Ambos enfoques son cientficos y ampliamente aceptados. Pero albergan un
problema que no es menor: estn diseados para reducir posibilidades, no para
aumentarlas. Para ampliar el arsenal estratgico de los ejecutivos, los autores
desarrollan un modelo fundamentalmente distinto a los anteriores, uno que se basa
en patrones. Es ms parecido al proceso de creacin de los innovadores y alienta
la bsqueda de estrategias de negocios innovadoras que puedan marcar la
diferencia competitiva. El mtodo de generar estrategias a partir de patrones cuenta
con una serie de ventajas: remueve los obstculos que impiden ver soluciones
creativas, revela opciones competitivas que, de otra manera, podran no haberse
considerado, y complementa bien los mtodos tradicionales.
Pero cules son los patrones que se pueden usar? Para ello los autores se
remontan a la antigua China y rescatan un texto de estrategia llamado Las 36
estratagemas. Cada una de las 36 frases describe una estrategia genrica depurada
a lo largo de siglos de guerras, pero que se ajusta tambin al actual mundo de los
negocios. *Las estratagemas chinas*, alientan a la bsqueda de estrategias
innovadoras de negocios que pueden marcar la diferencia competitiva. La manera
natural en que los seres humanos perciben y crean no es usando la lgica, sino ms
bien patrones. Las estrategias son herramientas tiles para crear estrategias
competitivas e innovadoras y estn al alcance de todo ejecutivo y empresa.
Lo que se debe hacer segn los autores para generar estrategias creativas es seguir
los siguientes pasos: 1. Definir el problema: la situacin, el objetivo, los jugadores y
las respuestas evidentes; 2. Identificar de 4 a 6 Estratagemas; 3. Generar opciones;
4.Priorizar las opciones y 5. Analizar las opciones.
Est bien conar en reglas exitosas o aplicar un proceso analtico y racional para
descubrir la estrategia adecuada a su empresa. Pero si se crea estrategia
basndose en patrones, estimular esos enfoques creativos que s lo pueden
diferenciar, a veces de manera fundamental, de sus competidores.
Debemos liberarnos de las ataduras del anlisis tradicional y elaborar esas
perspectivas y estrategias que golpearn a nuestros rivales por donde menos se lo
esperan. Los Patrones facilitan a los integrantes de la Alta Direccin
la comprensin de la dinmica de la competitividad de su propia Organizacin.
Resumen: EL NUEVO JUEGO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
Es un artculo en el cual los autores utilizan muchas metforas, por ejemplo de
ndole deportivo en referencia a las caractersticas de las empresas japonesas. En
la obra objeto de anlisis se describe como la interaccin en un juego de los
jugadores es anloga a una empresa, en cuanto a la creacin del conocimiento
organizacional. En la obra se considera el conocimiento como la unidad analtica
bsica necesaria para la explicacin del comportamiento de las empresas. En la
obra se clasifica el conocimiento humano en dos tipos: El conocimiento explicito, el
cual se expresa mediante el lenguaje formal, de fcil trasmisin de un individuo a
otro, en cual domina la filosofa occidental. El segundo tipo de conocimiento es el
tcito, ms difcil de enunciar mediante el lenguaje formal, ya que es aprendido por
medio de la experiencia personal y envuelve creencias, valores y puntos de vista
muy personales. Los dos tipos de conocimientos son complementarios. l objetivo
principal del artculo es establecer un modelo genrico para la creacin de
conocimiento empresarial, centrado en el ejemplo de las empresas japonesas por
dos razones segn lo explican sus autores: El incremento de su competitividad en
un lapso de tiempo muy corto y por el tiempo que llevaron los autores a cabo una
investigacin que dur aos en empresas japonesas. Inevitablemente estamos en
una poca en la cual el capital intelectual de las empresas debe ser administrado,
trabajado e invertido porque constituye el valor de la economa moderna que en su
conjunto enfrenta una transformacin global de sus planteamientos y en
consecuencia del desarrollo de las tecnologas de la informacin y de comunicacin.
Estos avances han dado lugar a que el conocimiento sea considerado como un
nuevo recurso, generador de importantes ventajas competitivas. El conocimiento
hoy en da es un factor clave en la economa y catalogado como uno de los ms
valiosos activos, como el nico recurso econmico significativo. l articulo
presenta al nuevo paradigma de la estrategia sobre la base del marco de la gestin
de conocimiento y el capital intelectual que se est desarrollando a nivel mundial y
que ha dado lugar a cambios estructurales en las empresas, dando un nuevo valor
de las organizaciones, provee de un modelo de aplicacin basado en el ciclo
Demming, el cual permite integrar el proceso de creacin-gestin-medicin del
conocimiento, este ltimo a travs de la cuantificacin del capital intelectual que
considera ndices enfocados al factor humano, renovacin y desarrollo, proceso,
cliente, financiero, conjuntndolos en dos medidas; una de carcter absoluto
(monetarias) que recalca el compromiso de la organizacin con el futuro y otra como
un ndice de eficiencia del capital intelectual que asienta esas afirmaciones en el
comportamiento actual. Reforzando as la idea de que los activos intangibles son la
clave del xito de toda empresa de hoy, sin importar su tamao y su xito no est
dado en la eficiencia de sus costos ni en las economas de escala, sino en la
capacidad que tenga la compaa para aplicar el conocimiento y hacer algo nico e
ingenioso, creando continuamente nuevo conocimiento, esparcindolo e
integrndolo por toda la organizacin de una manera rpida en nuevos productos y
tecnologas.