Universidad Autnoma De Santo Domingo.

(UASD).

Facultad de ingeniera y arquitectura.

Departamento de ingeniera industrial.

Planificacin industrial.

IND-4710.

Planificacin del personal de trabajo.

Grupo: 03.

Sustentado por:

Lora Espiritusanto Eddinson CI4547.

Lebrn ngel. DB6365.

Arias De Len Jeannette Mercedes 100164436.

Valdez Jimnez Carolin 100086741.

Sec. 04

Prof.

Mirtha Gonzlez.

Septiembre 16, 2016.

 3.1. Seleccin de personal.

Segn Fernndez (1995) La seleccin consiste, fundamentalmente,

en comparar las aptitudes y posibilidades del candidato a un puesto y las
exigencias en dicho puesto. La eleccin solo puede ser acertada cuando el
seleccionador consigue dominar o conocer ambas vertientes (p.76).

El concepto de puesto podemos definirlo como el conjunto de

operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una
unidad de trabajo especfica e impersonal.

Para completar el proceso de seleccin hay que realizar un anlisis

de puesto, el cual consiste en conocer todas y cada una de las tareas que ha
dice llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, as como los requisitos
mnimos para ocupar el mismo, para que sea desempeado de forma eficaz y
eficiente (Fernndez, 1995, p.76).

Con el anlisis y descripcin de puestos se conoceran una de las

dos vertientes: las exigencias de la tarea o puesto, ya que, segn Fernndez
(1995) el anlisis y descripcin de puestos de trabajo es l procedimiento
metodolgico que nos permite obtener toda la informacin relativa a un puesto
de trabajo El anlisis facilita la descomposicin del puesto en unidades
menores (tareas), e incluso desciende ms (operaciones, acciones,
movimientos). La descripcin por su parte, consistir en detallar en qu
consiste cada una de esas unidades menores en la que se ha descompuesto el
puesto de trabajo (p.77).

Por lo tanto tenemos que, si seleccin es , en sentido genrico

encontrar a un profesional para cubrir un puesto de trabajo, deberemos de
conocer el conjunto (puesto) a travs de la descomposicin de sus partes
(funciones del puesto y requisitos) para, posteriormente , iniciar la bsqueda
del candidato que pueda desarrollar esas funciones y cumpla los requisitos
exigidos para el mismo. La descomposicin entonces podr efectuarse de un
modo riguroso y la adecuacin del candidato al puesto podr predecirse con
mayores garantas de objetividad (Fernndez, 1995, p.78).
 En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff.

A) Funcin de staff.

El organismo de reclutamiento y seleccin presta

este servicio a los diversos organismos de la empresa,
recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de lnea.

Al departamento de admisin y empleo le

corresponde la Funcin de seleccin.
La decisin final de los candidatos recomendados
corresponde al jefe del organismo solicitante.

Proceso de seleccin de personal.

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es

necesario que las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente
estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos
candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud
en el trabajo.

En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que

permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante. (Fig. 3.1)

Cules son las diferencias entre Reclutamiento y seleccin?

Reclutamiento Seleccin

* Bsqueda de candidatos * Comparacin entre las

cualidades del candidato

* Provee candidatos * Escoge a los ms

adecuados

(Fig. 3.1).
3.2. Organizacin del trabajo productivo.

El trabajo productivo indica aquellas actividades humanas que

producen bienes o servicios y que tienen un valor de cambio, por lo tanto que
generan ingresos tanto bajo la forma de salario o bien mediante actividades
agrcolas, comerciales y de servicios desarrolladas por cuenta propia
(Fernndez, 1995, p.80).

El trabajo organizado suele requerir un conjunto de personas que

realizan aquellas actividades especializadas que probablemente sern
supervisadas por otras para garantizar el casi perfecto ensamblaje entre las
actividades individuales de cada individuo (Fernndez, 1995, p.81).

3.3. Clasificacin del rendimiento y suplementos.

Calificacin del rendimiento. Segn Barriguete (1994) Es una tcnica

para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un numero de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una norma de rendimiento
preestablecido (p.118)

Rendimiento normal. Es la velocidad de trabajo de un operario calificado

con habilidad promedio, con supervisin pero sin estmulos en el pago por el
sistema de incentivos. Se puede mantener esta velocidad da a da sin causar
excesiva fatiga fsica o mental. El tiempo gastado en ese rendimiento se llama
tiempo normal (Barriguete, 1994, p.112).

Operario calificado. Es aquel de quien se reconoce que tiene las

aptitudes fsicas necesaria, que posee la requerida inteligencia e instruccin y
que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el
trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad
(Barriguete, 1994, p. 112).

Factores que influyen en el rendimiento ajeno al operario.

Variaciones del material.

Eficacia y eficiencia del equipo de herramientas.
Cambios en el procedimiento.
Factores ambientales.
 Dependen del operario.

Variaciones en la habilidad.
Variaciones en el estado anmico.
Variaciones en la concentracin.
Calificacin sinttica.

Compara los tiempos considerados como normales para ejecutar las

tareas con los tiempos observados.

Los tiempos considerados normales se obtienen en base a la

composicin de cierto nmero de movimientos idnticos que se encuentran
siempre en una misma secuencia, compara con el mismo grupo de
movimientos ejecutados en la operacin. Como resultado se obtiene un factor
de correccin que se aplica a todos los dems elementos (Barriguete, 1994,
p.135).

Calificacin por velocidad.

Mtodo de evaluacin de la actuacin en el que solo se considera la

rapidez de realizacin del trabajo, el observador mide la efectividad del operario
en comparacin al concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo
trabajo y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la
actuacin observada a la actuacin norma (Barriguete, 1994, p.125).

3.4. Planes de salarios e incentivos.

Se entiende por salario o sueldo la remuneracin de dinero o en

especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena
por el trabajo que realiza. En la actualidad, la fijacin de los salarios se
realiza por convenios entre empresarios y trabajadores.

Tipos de Planes con Salarios e incentivos.

Los factores principales en la creacin de trabajadores altamente
productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por
desempeo efectivo. Las recompensas deben ser significativa para un
trabajador, tanto de tipo econmico como psicolgico, o de ambos tipos.
(Escalona, 2003, p.3).
 Casi ningn trabajador realiza un esfuerzo extra o sostenido a menos
que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto.

Todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el

rendimiento del trabajador, quedarn en alguna de las siguientes clases:

planes econmicos directos.

planes econmicos indirectos.

planes no econmicos.

Antes de que el analista disee un plan de pago de incentivos para una

empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y dbiles
de planes anteriores. (Escalona, 2003, p.12).
Planes econmicos indirectos.
En la clasificacin de planes econmicos indirectos quedan aquellas
polticas de compaa que tienden a estimular el nimo o la moral de los
trabajadores y a aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido
planeadas para que haya una relacin directa entre el volumen de produccin y
el monto de la remuneracin.
Planes no econmicos.
Los incentivos no econmicos comprenden todas aquellas
recompensas o retribuciones que no tienen relacin con los salarios y que, sin
embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el
aumento en esfuerzo y empeo.
Planes econmicos directos.
Los planes econmicos directos son aquellos en los que la remuneracin
al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categora estn incluidos
los planes de incentivos individuales y los de grupos.
3.5. Supervisin del personal.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como
fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito
de la empresa (Barrigueta, 1994, p.68).

Objetivos de la supervisin.
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

Caractersticas del supervisor.

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer
la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales,
la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es
de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer
las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad,
sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal,
dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y
colaboracin de sus trabajos.

3.6. Planes de retiro.

Muchas empresas proponen, a sus empleados de mayor edad, un plan
optativo de retiro anticipado que obra de facilitador del proceso de jubilacin.
En tiempos difciles, este mecanismo ayuda a atenuar el impacto de la
desvinculacin (Weisz, 2011 p.125).
Referencias.

Fernndez Ros, M. (1995). Anlisis y descripcin de puestos de trabajo.

Madrid, Espaa: Daz de Santos.

Barriguette, G. (1994). Hombre, Trabajo y Relaciones Industriales. Mxico:

Alambra Mexicana.

Escalona Moreno Ivn. (2003, Julio 30).Planes salariales e incentivos

laborales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planes-salariales-e-
incentivos-laborales/

Weisz Ana Mara. (2011, Agosto 15). Como disear un plan de retiro
anticipado. Recuperado de http://www. Cocrear.com.ar/coachingempresarial/
artculos/ como-diseniar-un-plan-de-retiro-anticipado.html