Definicin de conflicto organizacional

Chiavenato (2009), en su libro Comportamiento organizacional nos plantea que la

vida es una sucesin de conflictos, debido a que en sus interacciones los individuos, los
grupos, las organizaciones en la mayora de las ocasiones estn envueltos en algn tipo de
discusin. El autor tambin plantea que las personas nunca tienen ni intereses idnticos, por
ende estas diferencias producen alguna especie de conflicto o problema, algo que es
inherente a la naturaleza humana.

La palabra conflicto se asocia a discordia, divergencia, disonancia, controversia o

antagonismo segn este autor. Por lo general el conflicto implica el uso de poder en los
altercados que involucran intereses opuestos, tarda tiempo en desarrollarse y no es un hecho
que ocurra en un momento determinado y al siguiente desaparezca. Para que existe el
conflicto debe haber una interferencia intencional de una de las partes involucradas. El
conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de
alcanzar sus objetivos, que estn ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos
de sta. El conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye
una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por
alcanzar sus objetivos.

Aunado a ello tenemos la definicin que plantea Robbins (2013) en su libro titulado
Comportamiento Organizacional: Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una
de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera considera
importante.

Chiavenato (2009), indica que este fenmeno debe manejarse de una manera correcta
para evitar que obstruya el avance de la organizacin, o para que no represente una
amenaza a su eficacia y desempeo.

Tipos de conflictos

1. Conflicto Manifiesto: Es el problema que las personas involucradas reconocen

conscientemente como la base de la tensin existente entre las relaciones de los
grupos o individuos.
2. Conflicto Endmico: Es aquel con el cual las personas involucradas se
acostumbraron a convivir, en algunos casos de manera indefinida. Son
considerados como normales, formando parte del sistema de relaciones
cotidiano, usualmente no son cuestionados por los involucrados.
 3. Conflicto Invisible: Es aquel que no se llega a conocer, los sujetos afectado o
vulnerados carecen de la informacin, de la autonoma psicolgica o jurdica,
para acudir a instancias superiores que pueden ayudar en su resolucin.
Ejemplos: Maltrato o abuso infantil callado bajo amenaza. Trabajadores sobre
explotados que dan gracias a Dios, debido a que ellos poseen trabajo y algunas
personas no.
4. Conflicto Inexistente: Es aquel en el cual la persona que agrede, maltrata o
sanciona, se justifica por el mal comportamiento de la otra persona lo hizo
acreedor del castigo. Por ende no existe como agresin, o entra a ser parte de
las rutinas habituales del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que
se consideran normales
5. Conflicto Enmascarado: Es aquel que esconde en su interior una cadena de
conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por
decisiones ms definitivas. Se ve y se trata solo la superficie sin ver el fondo
6. Conflicto Institucional: Aquel que al agotarse la capacidad de resolucin en la
familia, vecindario, organizacin o grupo social, pasa a conocimiento y
competencia de instancias sociales formales o jurdicas

Niveles de conflictos

Niveles de gravedad del conflicto: cada conflicto es nico y de acuerdo a su gravedad

lo podemos clasificar en:

1. Conflicto Percibido: Cuando las partes involucradas perciben la existencia de un

conflicto debido a que sus objetivos son diferentes y existe posibilidad de
interferencia. Es comnmente llamo conflicto latente.
2. Conflicto experimentado: Cuando el conflicto provoca hostilidad, rabia, miedo e
incertidumbre en las personas involucradas. Se llama comnmente conflicto
velado, el cual es disimulado y no se expresa abiertamente.
3. Conflicto de manifiesto: Cuando el conflicto se expresa como una conducta de
interferencia activa o pasiva en al menos una de las partes involucradas.
Comnmente llamo conflicto abierto. Se expresa sin disimulo alguno entre las
partes involucradas.

Niveles de magnitud del conflicto: Chiavenato (2009) plantea que los conflictos pueden
ser generarles en la organizacin, pero tambin pueden estar limitados a un rea en
especfico:

1. Conflicto intergrupal: Se presente cuando los empleados de una organizacin se

sienten identificados con diferentes grupos y consideran o perciben que los
dems pueden representar un obstculo para alcanzar sus metas u objetivos.
 Este nivel de conflicto se produce cuando dos grupos opuestos chocan
directamente. Es ms grave que una competencia, debido a que la esta es la
rivalidad entre grupos que persiguen el mismo objetivo. Pero en el conflicto se
interfiere directamente para evitar que los otros alcancen el objetivo. Este puede
ser grupal (departamentos) o vertical (entre los niveles de la organizacin)
2. Conflicto Interpersonal: Se presenta entre personas que tienen intereses y
objetivos opuestos, generalmente estn involucradas las emociones. Hay que
tomar en cuenta que cuando el concepto que los individuos poseen de s
mismos se ve amenazado aumenta gradualmente la magnitud del conflicto.
3. Conflicto Individual: Es el que presenta una persona con sus propios
sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y opuestas. Es
comnmente llamado conflicto psicolgico o interno, esto trae como
consecuencia que se derrumben los mecanismos normales de decisin por lo
tanto produce problemas para escoger entre varias opciones.
4.

Conflictos funcionales y conflictos disfuncionales

Robbins (2013) en su libro titulado Comportamiento Organizacional plante a que un

algunos conflictos apoyan las metas del grupo y mejora el desempeo del mismo, estas son
formas funcionales. Pero tambin existen conflictos que perjudica y disminuyen el
desempeo del grupo, estas son formas disfuncionales.

El autor indica que la delimitacin entre un conflicto funcional y un conflicto

disfuncional no est clara ni precisa, no se puede indicar que un nivel de conflicto sea
aceptable o inaceptable en todas las condiciones. Un conflicto que cree un individuo o
grupo puede resultar positivo y saludable hacia las metas de ese grupo pero disfuncional en
otro, o en el mismo grupo en condiciones o circunstancias diferentes.

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede

depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

Etapas o proceso del conflicto.

Chiavenato (2009) plantea que el desarrollo del conflicto es un proceso dinmico, en el

cual las partes se influyen entre s. Una parte considera que existe un potencial conflicto,
iniciando con el desarrollo de sentimientos de enemistad y antipata hacia la otra parte,
mostrando as, un comportamiento conflictivo. La accin de una de las partes produce la
reaccin de la otra, esta puede ser positiva, dando lugar a la busque de la solucin del
conflicto, o negativa, intensificndolo.

La reaccin normal y saludable posee tres fases:

1. Espera: Se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. Esta puede ser
momentnea mientras se encuentra la alternativa de accin o puede ser prolongada
mientras se encuentra la solucin.
2. Tensin y ansiedad, debido a la demora y a la posibilidad de que se produzca
frustracin.
3. Resolucin: Significa alcanzar la solucin del conflicto y al consecuente alivio de la
tensin.

Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos:

1. Fuga o Evasin: Es una manera de huir de los problemas entre personas y grupos.
Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos y algunos externos pueden
evitarse huyendo de ellos en lugar de enfrentarlo, o por medio de reglamentos que
prohben determinadas acciones o relaciones.
2. El Impasse: es una situacin en la cual el conflicto genera un bloqueo o una
parlisis. Es un estado en el que nadie llega a nada como un callejn sin salida. Es
difcil considerarlo como un resultado.
3. Ganar- perder: el resultado de una confrontacin directa entre las partes, una gana y
otra pierde. En la medida en que el vencedor obtiene algo el perdedor una merma.
Es tpico del choque frontal de intereses.
4. Conciliacin: las partes negocian para evitar el choque frontal. Por medio de un
acuerdo o compromiso ambas partes aceptan ganancia pero tambin prdidas. As se
atenan las perdidas y reduce los riesgos de un choque violento. Las conciliaciones
consisten en negociaciones, transacciones y ajustes, casi siempre conducen a nuevos
conflictos. Aunque pueden traer otros dos resultados: 1: ganar-ganar (ambas partes
tienen xito en la conciliacin y acuerdan soluciones que permitan a ambos
alcanzar sus objetivos, es una victoria parcial); 2: perder-perder (desistes de algunos
de sus objetivos con tal de llegar a un acuerdo, ninguna de las dos partes logra lo
que desea, ambas pierden un poco para no arriesgar perder mucho, es una derrota
parcial).
5. Integracin: Todas las partes involucradas buscan un punto en donde ninguna tenga
que sacrificar sus intereses. Se basa en el anlisis de opciones y requiere
creatividad, visin global y una amplia perspectiva de la situacin. La integracin
agrupo los intereses de diferentes personas y grupos, permitiendo que la
 organizacin logre una eficiencia que las personas o grupos no lograran alcanzar de
manera individual.

Enfoques y/o estrategias para el manejo de conflictos

Estilo de manejo de conflictos

Los conflictos son desarrollados de formas distintas sin embargo en el caso de las
personas y los aparatos tienden a establecer estilos determinados los cuales le permitan
manejar los problemas que se presentan en un nivel que va del deseo de satisfacer
beneficios personales, hasta aquellos deseos que satisfagan los aspiraciones de la
contraparte.

Entre los conflictos de negociacin encontramos:

1. Estilo competitivo: El objetivo de dicho estilo es ganar e imponer por lo que busca
mostrar asertividad logrando as imponer aquellos intereses personales, el mismo es
utilizado cuando es necesaria una gestin determinada, la misma se le aplicara de
inmediato medidas impopulares e importantes por ello la exigencia es necesaria.

2. Estilo abstencionista: Este estilo busca ganar el tiempo necesario para lograr
recolectar ms informacin, as mismo muestra una postura fra, la clave que se
maneja es no exponerse, as mismo es idneo cuando en un asunto no existe la
posibilidad de ganar o un enfrentamiento aplica mucha cantidad de dinero.

3. Estilo transigente: Es el estilo apropiado cuando las metas de ambas partes tienen el
mismo grado de importancia, mantienen el mismo poder, desean arreglar conflictos
o pactar una solucin temporal, pero sin imponer o presionar en el factor del tiempo.
El mismo refleja algo de asertividad y contribucin. Su clave radica en tener
habilidad y astucia.

4. Estilo acomodaticio: La clave de este estilo, es saber sobrellevar la situacin

presente, mostrando un nivel elevado de colaboracin, as mismo su funcionamiento
se vuelve ms efectivo cuando los individuos saben y entiende que algo no anda
bien, cuando una situacin se vuelve ms importante que otras, para ambas partes o
en otro sentido cuando se desean adquirir algunas ventajas sociales, las cuales
ayuden en otras situaciones o en su defecto cuando se comprende que mantener la
unin es lo primordial.
 5. Estilo colaborador: Este estilo es de suma importancia cuando los objetivos de
ambas partes son significativos, cuando sus compromisos necesitan de una
aprobacin siendo sus puntos de vista combinables para de este modo llegar a una
solucin profunda. El mismo muestra un nivel muy alto de colaboracin y
asertividad permitiendo que ambas partes sean beneficiadas a travs de una
negociacin excelente y un intercambio eficaz.

Por su parte la meta es que las dos partes se comprometan con ser parte de la
solucin y as puedan obtener la victoria esperada.

Tcnicas para la administracin de conflictos.

1. Enfoque estructural: Este enfoque busca disminuir y reordenar a las personas, para
de este modo disminuir las diferencias entre grupos, al equilibrar los objetivos que
estos pueden tener en comn, el mismo est basado en el hecho de que la
problemtica nace a partir de los conocimientos implementados por las condiciones
y datos, as como tambin los recursos limitados, la interdependencia y las
diferencias. De tal forma los grupos pertenecientes al conflicto son integrados en
una unidad ms fortalecida.

Es importante tomar en cuenta que si el gerente logra que los grupos obtengan
conciencia de que tienen intereses comunes, posiblemente estos dejaran de ver que sus
objetivos son incompatibles.

2. Enfoque en el proceso: Durante el proceso este enfoque utiliza una serie de formas
de negociacin las cuales permiten tratar las diferencias entra las partes en conflicto
de un modo ms idneo. As mismo busca transformar el proceso para disminuir los
problemas por medio de una intervencin en la fase del conflicto.
Al mismo tiempo puede ser aplicado por cualquiera de las partes en cuestin, bien
sean personas externas o algn tercero como por ejemplo un consultor, gerente,
directivo de la organizacin etc.

El enfoque en proceso puede ser aplicable de tres formas, tales como:

a) Desactivar o atenuar el conflicto: Este es aplicado cuando alguna de las

partes reacciona de un modo pacfico y colaborador, en vez de agresor ante
el comportamiento conflictivo de la contraparte, dicho acto motiva a
conductas menos contrarias y disuelve el problema.

b) Reunin de confrontacin entre las partes: ocurre cuando las partes estn
preparadas para una confrontacin abierta. Dicha mediacin puede lograrse
 a travs de una reunin en donde las dos partes se confronten para
manifestar sus emociones, identificando y discutiendo aquellas reas
problemticas y de este modo encontrar una solucin en donde los dos
grupos o individuos queden beneficiados.

c) Colaboracin: Se establecen una vez que se hallan pasado las dos etapas
anteriores Desactivacin y la reunin de confrontacin.

3. Enfoque mixto: Dicho enfoque trabaja en pro de administrar los aspectos

organizados y el proceso del conflicto, la solucin contiene intervenciones acerca de
la situacin estructural y sobre las etapas del conflicto.

Este enfoque puede establecerse de dos formas, las cuales son:

a) Intervenir mediante el conflicto: este se desarrolla por medios organizados,
todo esto a travs de la admisin de normas, las cuales ayuden a solventar
diferencias. Luego de haber determinado los ordenamientos y lmites este
puede ser controlado, permitiendo as que ambas partes resuelvan el
conflicto.
b) Crear terceras partes en la organizacin: Para ello es necesario que estn
dispuestas a encontrar las soluciones ante los problemas en cualquier
momento y circunstancia. Esta accin de vinculacin puede ser elaborada
por el personal experto o por ciertos equipos de trabajo.
Los mismos establecern una parte que se podr comunicar con la otra a
travs de terceros.

Negociacin.

Chiavenato (2009) indica que la negociacin es el proceso mediante el cual dos o

ms partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. Las personas
involucradas pueden ser el comprador y el vendedor, organizaciones entre s, una
persona y una organizacin, gerentes y los subordinados, o entre grupos. El autor
tambin plantea que las personas viven en un contexto de interaccin, intercambio y
negociacin (experiencias, conocimiento, talento, competencias, valores, bienes
materiales, entre otros).

La negociacin representa un medio para resolver diferencias sobre intereses y

objetivos, as como asignar recursos escasos y limitados. Este concepto actualmente se
aplica tambin a las habilidades administrativas del personal que est en el frente de
batalla. Es importante mencionar que la negociacin es uno de los principales
instrumentos de la accin organizacional.

La negociacin y el intercambio son el proceso de tomar decisiones conjuntas

cuando las partes tienes diferentes preferencias. Para la comunicacin en las
organizaciones en muchos casos es importante saber negociar. La negociacin tiene las
siguientes caractersticas:

1. Existen como mnimo dos partes involucradas.

2. Existe un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos.
3. Las partes estn, por lo menos momentneamente, unidas en torno a un tipo especial
de relacin voluntaria.
4. Existe una discusin sobre el intercambio o la divisin de uno o ms recursos y/o la
resolucin de situaciones entre las partes involucradas.
5. Una parte expone propuestas o demandas, la otra lo evala, se hacen concesiones y
contra propuestas.
6. Es una actividad secuencial y no simultnea.

Robbins (2013) define la negociacin como un proceso en que dos partes o ms

intercambian bienes y/o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de
intercambio para ellos.

Tipos de negociacin.

1. Negociacin distributiva:
Intercambio distributivo: se caracteriza por ser de suma cero, lo que gana
una parte es a costa de otra parte, una parte gana en la medida que la otra
pierda. Es del tipo ganar-perder.
Intercambio de posiciones: se relaciona con el intercambio distributivo, pero
implica la secuencia de posiciones. Se presenta cuando se negocia en un
mercado abierto, una parte indica que desea, a partir de una situacin
incierta y sujeta a presiones, puede producir un acuerdo aceptable.
Estas dos estrategias pueden aplicar un enfoque suave o uno duro. El primero busca
eliminar las aristas y reducir las diferencias, su objetivo es un acuerdo, confiar en los
otros, cambiar posicin fcilmente, hacer ofertas, tratar de evitar de evitar la
diferencia de ideas y reducir la presin. Por el contrario el segundo enfoque el
objetivo es ganar, desconfiar de los dems, mantener una posicin firme, amenazar,
tratar de vencer y presionar.
2. Negociacin integradora: se caracteriza por una solucin que integre los deseos y
aspiraciones de ambas partes, ests si ponen de acuerdo para generar opciones de
ganar-ganar. Esto resulta en la visin conjunta de las personas involucradas con el
 fin de buscar beneficios y ventajas para ambos, sin que necesariamente exista un
perdedor. Este tipo de negociacin es ms eficaz.

Elementos de la negociacin

Los 7 elementos de la Negociacin (Roger Fisher, para el Proyecto de Negociacin de

Harvard):

1. Alternativas: Estas son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si
no se llega a un acuerdo. Estas son las cosas que una parte y otra pueden practicar
por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo. En general
ninguna de las partes deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su
"MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
2. Intereses: Este es el trmino que utilizamos para aquello que quiere alguien. Detrs
de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos,
esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor
en la medida que satisfaga los intereses de las partes.
3. Opciones: Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades en
que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que estn
"sobre la mesa de discusin" o que pudieran ponerse sobre esta mesa. Por ejemplo,
en el caso de la naranja, estas son algunas opciones: "Podramos decidir que usted
se quedara con la naranja, que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad,
o podramos decidir que yo me quedara con la cscara para hornear un pastel y que
usted se comiese la pulpa". En general, un acuerdo es mejor si incorpora lo mejor de
muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos
mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
4. Legitimidad: Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la
medida en que a cada parte le parece justo. Ser justo para ellas en comparacin con
alguna referencia externa, algn criterio o principio que vaya ms all de la simple
voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad
incluyen el derecho internacional, el precedente, la prctica o algn principio como
la reciprocidad o el tratamiento de la nacin ms favorecida.
5. Compromisos: Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que
especifican lo que una parte har o no har. Pueden hacerse en el curso de una
negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas
hayan tenido: planeamiento, estructuracin y diseadas para que sean prcticas,
duraderas, de fcil comprensin, y verificables.
6. Comunicacin: Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser mejor si se
logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociacin eficiente requiere
de una efectiva comunicacin bilateral.
7. Relacin: Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Las
negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Dentro de los otros
elementos que incluye una relacin, uno crucial es la capacidad para resolver bien
las diferencias. Una dimensin de la calidad de un resultado negociado es la calidad
de la relacin de trabajo resultante: son las partes ms o menos capaces de abordar
las diferencias futuras? (Cada elemento representa algo deseable en un buen
resultado: probablemente haya trueques entre ellos. Lo mejor en un sentido puede
ser lo peor en otro).

Principios o bases para una negociacin exitosa.

Chiavenato (2009) plantea que las personas y gerentes en particular tienen a seguir
ciertos procedimientos y a cometer determinados error, que de ser evitados puede hacer
a la negociacin ms racional y alcanzar mejores resultados. Entre los errores que se
deben evitar estn los siguientes:

1. La negociacin puede verse afectada por la visin general del asunto o por la
forma en la que se presenta la informacin.
2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de
accin que no siempre es la opcin ms viable.
3. Los negociadores suelen asumir que deben ganar a expensas de la otra parte
y con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos.
4. Los juicios de opinin de los negociadores suelen limitarse a informacin
irrelevante o relacionada con la oferta inicial.
5. Los negociadores acostumbrar a basarse solo en informacin fcilmente
disponible.
6. Los negociadores tienen a hacer a un lado la informacin que se enfoque en
la perspectiva del contrario.
7. Los negociadores tienen a confiar demasiado en que obtendrn beneficios
personales.

Aunado a ello el autor indica que la estrategia de ganar-ganar requiere ciertas

habilidades por parte de los negociadores para que esta sea eficaz:

1. Establecer objetivos bien ordenados.

2. Separar las personas de los problemas.
3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
4. Utilizar criterios objetivos para la negociacin.
 Es importante mencionar que el autor plante que para que existe una integracin de los
intereses en disputa el proceso de negociacin debe incluir 5 pasos:

1. Preparacin y planeacin: etapa preliminar de la negociacin. Implica preguntar

Cul es la naturaleza de la negociacin? Qu est involucrado? Qu
percepciones tiene sobre la negociacin? Cules son las metas y resultados que se
desean alcanzar? Cul es la mejor manera de disear la estrategia para alcanzarlos?
2. Definicin de reglas bsicas: se definen las reglas con la otra parte. Quin
negociara? Dnde se realizara la negociacin? Cules son las restricciones de
tiempo y de recursos? Cul ser el procedimiento si surge un impasse? Aunado a
ello se intercambian propuestas o se plantean las exigencias iniciales.
3. Aclaracin y justificaciones: luego del intercambio inicial de propuestas ambas
partes explica, amplia, refuerza y justifica sus exigencias iniciales. En lugar de
buscar la confrontacin se informa y se orienta a la otra parte sobre las cuestiones
ms importantes y las exigencias mutuas.
4. Intercambio y solucin de problemas: las dos partes tendrn que hacer concesiones
hasta alcanzar un consenso o una aceptacin recproca.
5. Conclusiones y aplicaciones: es la etapa final del proceso en la cual se formalizan
los acuerdos.

Estilos o estrategias de negociacin

Estrategias de negociacin: esto se refiere a la direccin que se le dar a la negociacin, la

eleccin de una u otra estrategia depende de varios factores como la posicin de partida, la
urgencia, el tiempo que se dispone entre otros. Es importante mencionar que el estilo o la
estrategia de negociacin empleada deben depender de la situacin que se plantee, debido a
que no existe un nico estilo o estrategia que garantice el xito total.

1. Estrategia integrativa, Alcanzar acuerdos beneficiosos para todas las partes: esta
estrategia, conocida como Win to Win, persigue llegar a un punto medio con el cual
todas las partes se vean beneficiadas. No se trata, por lo tanto, de obtener el mayor
beneficio posible de un modo absoluto, sino de hacerlo relativamente, es decir,
renunciando a un margen del propio beneficio posible en pro de un acuerdo
relativamente beneficioso para cada una de las partes implicadas.

2. Estrategia competitiva, Obtener el mximo beneficio posible: a diferencia de la

estrategia Win to Win, la estrategia competitiva o Win-Lose consiste en lograr para
nosotros el mximo beneficio en detrimento de los beneficios que logre la otra
parte. Se usa en contextos de negociacin en los que ostentamos una posicin de
 poder respecto a los dems, y en los que se persigue obtener importantes ganancias
a corto plazo.

3. Estrategia de flexibilidad Perder para ganar: la estrategia inversa a la descrita

anteriormente, en este caso Lose to Win, es til para reforzar la confianza de la otra
parte y establecer relaciones comerciales fructferas a largo plazo, si bien los
beneficios a corto plazo son escasos o nulos.

4. Estrategia de pasividad, Repartir las prdidas: una reformulacin de la estrategia

Win to Win, que pasa a ser considerada Lose to Lose o de reparto de prdidas entre
las partes. Implica un reparto equitativo de prdidas, con el fin de minimizarlas al
mximo. Como la primera, ambas son estrategias de negociacin especialmente
indicadas para situaciones en las que todas las partes gozan del mismo peso
negociador.

El profesional de las Relaciones Pblicas como negociador.

Un concepto enormemente equilibrado de las Relaciones Pblicas considera al

profesional un mediador, debido a que el mismo debe actuar como un tercero a los intereses
de las partes de la relacin, as mismo a los de su representado. Por ende una de las tareas
del Relacionista se puede aproximar a la de mediacin. Dicho trmino es una forma de
negociacin en donde se intercede en pro de la ayuda de un tercero, por lo tanto las tcticas
de negociacin estn netamente garantizadas en cualquier actividad relacional en donde se
encuentre involucradas una organizacin y sus pblicos.

Por otra parte las actitudes ms objetivas consideran al relacionista como un

negociador capaz de mantenerse al servicio de una de las partes en conflicto. Por la forma
en la que el relacionista informa el modelo de motivacin mixta, se establece que es un
negociador el cual sin duda podra convertirse en mediador definitivo a la hora de mantener
una buena relacin entre las partes a corto, mediano y largo plazo.

Es importante mencionar que el mediador mantiene reuniones conjuntas y separadas

con las partes a fin de:

1. Reducir la hostilidad y establecer una comunicacin eficaz;

2. Auxiliar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del otro;
3. Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de cada parte;
 4. Plantear y esclarecer cuestiones que han sido obviadas o que no han recibido la
atencin suficiente;
5. Asistir a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas;
6. Ayudar a reformular las propuestas en trminos ms aceptables;
7. Moderar las exigencias que no son realistas;
8. Comprobar la receptividad ante nuevas propuestas;
9. Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales, salvaguarden las
relaciones y permitan prever las necesidades futuras

Un profesional de las Relaciones Pblicas como mediador debe manejar cuatro

categoras de negociacin, las dos primeras est destinadas a hacer nacer o renacer un
vnculo, y las otras dos a evitar un conflicto. Estos cuatro tipos son:

a) La mediacin creadora, que tiene como finalidad suscitar nuevos vnculos entre dos
personas o grupos.

b) La mediacin renovadora, que reactiva vnculos distendidos.

c) La mediacin preventiva, que busca evitar que estalle un conflicto.

d) La mediacin curativa, que est destinada a ayudar a las partes en conflicto a

solucionarlo