CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIN

PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIN ELECTRNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogot, D.C., 7 de Julio de 2009

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Tesis doctoral Trabajo de Grado
Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad

Estimados Seores:

El suscrito Ernesto Andrs Lpez Arias con C.C. No. 80167581, autor del trabajo de grado titulado
El Mantenimiento Productivo Total TPM y la importancia del recurso humano para su
exitosa implementacin, presentado y aprobado en el ao 2009 como requisito para optar al
ttulo de Ingeniero Industrial; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que
con fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad Javeriana, a
travs de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catlogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Informacin nacionales e internacionales Open Access y en las
redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.

Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.

Contino conservando los correspondientes derechos sin modificacin o restriccin alguna;

puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la

Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

Ernesto Andrs Lpez Arias

C.C. 80.167.581

NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurdicas que se
generan en aplicacin de los principios del derecho de autor.

C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADMICO_________________

 FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE GRADO

TTULO COMPLETO DE EL TRABAJO DE GRADO: El Mantenimiento Productivo Total Tpm

y la Importancia del Recurso Humano para su Exitosa Implementacin

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Lpez Arias Ernesto Andrs

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos
Acua Raga Esteban

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: Ingeniero Industrial

FACULTAD: Facultad de Ingeniera

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniera Industrial

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Jorge Alberto Silva Rueda

CIUDAD: BOGOTA AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NMERO DE PGINAS 136

TIPO DE ILUSTRACIONES:

- Ilustraciones
- Retratos
- Tablas, grficos y diagramas
- Fotografas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: PDF

MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica): No Aplica

Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): 3 (Trabajo de Grado y 2 Cartas Escaneadas)
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).

ESPAOL

Definicin, historia y pilares del Mantenimiento Productivo Total.

La importancia del empleado al implementar TPM.
Diferentes culturas en el TPM

INGLS

Definition, history and pillars of the total productive maintenance.

The importance of the employee when deploying TPM.
Different cultures in the TPM

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530

caracteres):

Monografa investigativa sobre el sistema industrial japons TPM (Total Productive

Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total. El trabajo est dividido en tres grandes
partes; en la parte inicial del trabajo se pueden observar la definicin, historia, objetivos y
conceptos generales del TPM, tambin se da la definicin de los pilares ms relevantes a
la hora de implementar esta cultura organizacional. La segunda parte se enfoca en la
importancia del factor humano en el TPM, ilustra la necesidad de la interaccin y
empoderamiento del personal de las organizaciones para una exitosa implementacin del
TPM. En el tercer captulo se hace un complemento a la investigacin plasmando las
dificultades o limitaciones que se pueden tener a la hora de aplicar el Mantenimiento
Productivo Total y su implementacin en las diferentes culturas del mundo.

This work is divided in three chapters; first it approaches the majorities of the main subject
Mantenimiento Productivo Total (TPM) as they are it: definition, history, objectives and
each one the pillars that comprise of the TPM. The second chapter, is about the
importance of counting on the support of the human resource and the direct implication
from the management for the successful implementation of this one, along with the
process of change and learning towards this new system. Finally in the third chapter the
different forms in which the TPM in the different cultures has been implemented, and the
importance from the customs in each one of these are mentioned.
EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA IMPORTANCIA DEL
RECURSO HUMANO PARA SU EXITOSA IMPLEMENTACIN

ERNESTO ANDRS LPEZ ARIAS

ING. ESTEBAN ACUA RAGA

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA

INGENIERA INDUSTRIAL

TRABAJO DE GRADO

BOGOT - 2009.
 CONTENIDO

INTRODUCCION ..................................................................................................... 7

CAPITULO I. .......................................................................................................... 10

CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ................. 10

1 HISTORIA Y DEFINICIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TPM) ..................................................................................................................... 10

1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................................................. 11

1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM .................. 13

1.3 QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? .............. 14

1.4 OBJETIVOS DEL TPM ............................................................................. 17

1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................... 17

1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS ............................................................... 18

1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS ......................................................... 18

1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL TPM .................................... 19

2 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS Y EL OEE ................................................. 21

2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM ........................................... 22

2.1.1 PRDIDAS POR AVERAS ................................................................ 23

2.1.2 PRDIDAS DE PREPARACIN Y AJUSTE ...................................... 23

2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES .................. 23

2.1.4 PRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA .......................................... 24

2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIN DE TRABAJO ................ 24

2.1.6 PRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA ............................................. 24

1
 2.2 LA IMPORTANCIA DE 5S EN LA APLICACIN DEL TPM .................... 25

2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) ............................................... 26

2.2.2 SEITON (ORDENAR)......................................................................... 27

2.2.3 SEISO (LIMPIAR)............................................................................... 28

2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)........................................................... 29

2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA) .................................................................. 30

3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL TPM .............. 33

3.1 BENEFICIOS ECONMICOS EN LA APLICACIN DEL TPM ................ 34

3.2 CASOS DE APLICACIN EXITOSA DEL TPM ........................................ 36

3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM ..................................................... 39

4 PILARES DEL TPM ......................................................................................... 41

4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN ...................................... 41

4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN ................................. 46

4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU

HOZEN).............................................................................................................. 47

4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN ........................ 49

4.5 GESTIN DE MANTENIMIENTO INICIAL ............................................... 53

4.6 EDUCACIN Y FORMACIN O ENTRENAMIENTO .............................. 55

4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE ........................................ 57

4.8 MANTENIMIENTO EN REAS ADMINISTRATIVAS ............................... 58

CAPITULO II .......................................................................................................... 61

EL FACTOR HUMANO EN EL TPM ...................................................................... 61

5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 61

5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO ..................................................................... 62

2
 5.2 MOTIVACIN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES
PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN
PROCESO DE CAMBIO. ................................................................................... 69

5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE

INICIATIVAS DE MEJORA................................................................................. 71

6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM ........................... 75

6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL TPM

80

6.2 ELEMENTOS PARA LA PRCTICA DEL TPM EN UNA ORGANIZACIN

83

6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM ..... 86

6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACIN PARA LA

IMPLEMENTACION DEL TPM........................................................................... 89

7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA

INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO ........................ 91

7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN TPM ............................................ 91

7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO AUTNOMO Y PREVENTIVO ............................................ 99

7.3 LECCIONES DE UN PUNTO (LUPs) .................................................... 100

7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIN ..... 102

CAPITULO III ....................................................................................................... 105

8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN EL MUNDO

105

8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIN DEL TPM

105

8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE TPM ................... 106

8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIN DEL TPM 110

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 115

3
CONCEPTOS RELEVANTES ............................................................................. 119

BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 123

PERFILES ........................................................................................................... 131

ANEXOS .............................................................................................................. 135

4
|

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Evolucin del Mantenimiento Industrial 11

Tabla 2. Etapas para la Evolucin el TPM 20
Tabla 3. Resumen de las 5s 31
Tabla 4. Indicadores de desempeo de produccin de Mato Grosso 37
Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Autnomo 47
Tabla 6. Mantenimiento de Calidad 50
Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad e Higiene 58
Tabla 8. Paralelo entre una persona Lder y una No Lder 68
Tabla 9. Impacto del TPM en las Prcticas Laborales 79
Tabla 10. Cambios de Rol en la Implementacin de TPM 90
Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema TPM. 109
Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamrica al implementar TPM. 112

5
 INDICE DE GRFICAS

Grfica 1. Significado de TPM 16

Grfica 2. Figura de las Seis Grandes Perdidas 25
Grfica 3. Ciclo PHVA 42
Grfica 4. Proceso Kobetsu Kaizen 45
Grfica 5. Contenido de Tabla de Anlisis de Condiciones 4M 51
Grfica 6. Ejemplo de Diagnstico de Problemas 52
Grfica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mto. 53
Grfica 8. Pilares del TPM 60
Grfica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional 70
Grfica 10. Creacin de Organizaciones Altamente Implicadas 73
Grfica 11. Variables del Talento 77
Grfica 12. Elementos Fundamentales para la Prctica del TPM 83

6
 INTRODUCCION

Hoy en da se estn implementando en la industria sistemas que utilizan la

participacin activa del personal delegando funciones y responsabilidades, este es
el caso del TPM.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn como un nuevo

concepto en cuanto al desarrollo del mantenimiento de plantas y equipos en donde
se encuentra involucrado directamente al personal productivo. El objetivo principal
del TPM es incrementar considerablemente la productividad y de igual manera la
satisfaccin de los trabajadores por la labor realizada.

El Mantenimiento Productivo Total es uno de los sistemas fundamentales para

lograr la eficiencia total, en donde el resultado final que persigue es lograr un
conjunto de equipos, maquinaria e instalaciones productivas y una reduccin de
las inversiones necesarias en ellos. Esta implementacin se logra gracias a la
participacin de todo el personal de la organizacin en donde se conforman
grupos y un departamento de implementacin de TPM con el fin de tener control
absoluto sobre este, realizarle el seguimiento respectivo y tomar las medidas
correctivas necesarias para el mejoramiento del proceso de aplicacin de este
sistema; por lo tanto es fundamental contar con el apoyo total de la direccin en
donde sta tambin tenga participacin activa dentro del proceso de cambio
generando un compromiso ms representativo al interior de la organizacin.

Desde siempre el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos y

herramientas en condiciones adecuadas que le permitan ejecutar sus procesos de
modo normal. El uso excesivo, e inadecuado de estos, ha provocado el mayor
porcentaje de problemas, y por lo tanto es necesario realizarles el respectivo

7
mantenimiento a estos equipos porque llega un momento en el que es imposible
seguir utilizndolos para obtener el beneficio para el que fueron creados.

TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un Sistema de Gerencia de

Mantenimiento, que busca la mejora Continua de la Maquinaria y el logro del
100% de Eficiencia del proceso de Produccin, involucrando a todo el Personal de
la Empresa. El Mantenimiento Productivo Total es una filosofa o forma de pensar,
que cambia nuestras actitudes en la bsqueda de la eficiencia y mejora continua
de la maquinaria y su entorno. Todos trabajaran como un solo equipo tras una
meta comn y la bsqueda de la mejora continua de las maquinarias. Cada
persona ser lder de un proyecto o tareas especificas, con roles que se puedan
intercambiar segn las necesidades de los programas de TPM. La Meta de este
sistema es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar
la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado1.

TPM propone cambios estructurales en la cultura laboral de la produccin y el

mantenimiento, enfocando la gestin de mantener y producir como una sola
unidad, con lo cual se logra generar un elevado beneficio en el proceso de la
produccin y en la calidad de los productos manufacturados o en el servicio que
brindan las empresas.

A continuacin, se realizar un breve resumen de los aspectos relevantes del

trabajo, en donde en el captulo I, se iniciara con la definicin, la historia y la
evolucin a travs de los aos del Mantenimiento Productivo Total, sus
caractersticas, objetivos, beneficios y barreras, con el fin de contextualizar al
lector con los conceptos bsicos del tema para mayor entendimiento en la lectura
posterior de la monografa.

1
EMPRESA TPM. Implementacin del TPM. [online]. Disponible en:
http://www.tpm.com.bo/nuestros_servicios.php?PHPSESSID=9f62428d8f220b6d0654d976a9b212
ad#capacitacion [Citado el 13 de Agosto de 2008]

8
Tambin, se mencionan y se explican detalladamente los pilares que conforman el
TPM ya que estos son la columna vertebral de este tema, por lo tanto es de
suma importancia profundizar en estos porque son la base de la implementacin
de esta filosofa.

En el captulo II, se involucra el factor humano, las reacciones y caractersticas de

comportamiento de este en el momento en que la organizacin decide hacer
cualquier cambio de cultura organizacional. En este captulo tambin se va a
profundizar en la importancia de la relacin entre las personas y el proceso de
implementacin del Mantenimiento Productivo Total, algunas tcnicas y
caractersticas importantes que debe tener en cuenta la organizacin en el
momento de la aplicacin del TPM; y lo mas importante como se ha expresado
desde el principio, es absolutamente necesario el total apoyo y empoderamiento
de la alta direccin en el cambio y la integracin de todo el personal en todos los
niveles.

Finalmente en este documento, se harn por parte del autor las conclusiones y
recomendaciones pertinentes acerca del tema.

9
 CAPITULO I.

CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

1 HISTORIA Y DEFINICIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM)

Desde el principio de la humanidad hasta los siglos XVII y XVIII la prevencin y

mantenimiento que se le realizaban a las mquinas no tuvo un gran desarrollo
debido a la menor importancia que tenan stas con respecto a la mano de obra,
por lo tanto el mantenimiento que se daba en esa poca era de conservacin
correctiva. Slo se arreglaba la mquina cuando presentaba paros o fallas y no se
pensaba en el servicio que sta suministraba.

En la primera Guerra Mundial (1914) las mquinas trabajaron a toda capacidad y

sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vida o muerte; por este motivo la
mquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a la cantidad
y el cuidado de stas. En esta forma naci el Mantenimiento Preventivo, el cual
consiste en la deteccin y tratamiento de anomalas del equipo antes de que
causen defectos o prdidas; sta prctica se acept en la dcada de los veinte,
que aunque onerosa, resultaba necesaria.

Fue hasta 1950 que se empez a tener en cuenta la mquina como tal y se le dio
importancia al servicio que sta proporcionaba. La maquinaria quedaba en
segundo trmino, pues solamente era un medio para obtener un producto o
servicio, que era el verdadero fin del centro fabril o empresa.2

2
DOUNCE VILLANUEVA, Enrique. La productividad en el mantenimiento industrial: Nuevas bases
filosficas para el mantenimiento industrial. Mxico. Grupo editorial Patria y CECSA. 2000. 2-5p.

10
Tabla 1. Evolucin del Mantenimiento Industrial

EPOCA TIPO DE MANTENIMIENTO APLICADO PAISES DE APLICACIN

Mantenimiento de conservacin correctiva: PAISES
ANTES - SIGLO XIX solo se arreglaban las mquinas cuando INDUSTRIALIZADOS DE
presentaban paros o fallas. LA EPOCA
Mantenimiento preventivo, deteccin y
ESTADOS UNIDOS DE
1916 - 1950 tratamiento de anomalas antes de que
AMERICA
causen defectos o prdidas.
Se complementa al mantenimiento
preventivo con el mantenimiento productivo,
AOS 50'S y 60's JAPON
se le da ms importancia a la fiabilidad para la
entrega de servicio al cliente.
Mantenimiento Productivo Total TPM, basado
JAPON Y ALGUNOS
AOS 70'S y 80s en el respeto y participacin de todo el
PAISES OCCIDENTALES
personal de las compaas.
Se presenta un mantenimiento ms
AOS 90'S Y participativo y enfocado a la eliminacin de
GLOBALIZACIN, EN
PRINCIPIO DE desperdicios y prdida en cualquier rea de
TODO EL MUNDO
SIGLO XXI las compaas a partir de la aplicacin del
TPM.
3
Fuente. El Autor basndose en informacin de La productividad en el mantenimiento industrial.

1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Para mayor comprensin en la lectura del documento, a continuacin se dar la

definicin de las diferentes clases de mantenimiento que se han presentado
histricamente y algunos de los cuales son utilizados en la aplicacin del TPM4:

3
Ibid., p.4

11
Mantenimiento Reparativo: Es el mismo mantenimiento de conservacin
correctiva, el cual se realiza cuando ya se ha presentado la falla o avera y es por
esto que se pueden presentar paras en los procesos. No es recomendable
aplicarlo y se hace solo en equipos no crticos o secundarios.

Mantenimiento Preventivo (MP): Es aquel en el que se programan las

intervenciones o cambios de piezas de la mquina en unos intervalos de tiempo
preestablecidos estadsticamente. Con este mantenimiento se pretenden
aumentar los estndares de tiempo entre averas y aumentar la vida til de la
mquina.

Mantenimiento Predictivo: Se basa en el conocimiento del estado o condicin

operativa de una mquina o instalacin. Algunos de los parmetros para identificar
una condicin negativa en la mquina son: la vibracin, el ruido, la temperatura, la
velocidad, etc.

Mantenimiento Proactivo: Este tipo de mantenimiento busca la causa de las

prdidas de tiempo, paradas, averas, etc. e implementa soluciones antes de que
ocurran las fallas, de tal forma que puede haber modificaciones estructurales en la
maquinaria, incluso de rediseo.

Mantenimiento basado en Confiabilidad: Es la integracin del mantenimiento

preventivo, proactivo y predictivo, enfocndolo al conocimiento del
comportamiento normal de la mquina. Este tipo de mantenimiento es uno de los
ms completos, ya que pretende alcanzar la mxima confiabilidad de la planta por
medio de un proceso que determina lo que debe hacerse para establecer el
status quo deseado.

4
BENITEZ HERNNDEZ, L. E. Mejoramiento Continuo por Medio del Mantenimiento Productivo
Total. En : Clase Empresarial, No. 59, (Mayo, 1998) 88-91p.

12
1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

En 1960 Nippondenso, empresa japonesa proveedora del sector automotriz, fue la

pionera en introducir en la planta el mantenimiento preventivo y autnomo, ya que
al automatizar sus procesos el mantenimiento de la maquinaria necesitaba mayor
personal, es por esto que la empresa tom la decisin de que el mantenimiento
deba ser realizado por los mismos operarios. Despus de implementar los
mantenimientos preventivo y autnomo organiz grupos o equipos haciendo
participe a todo el personal de la compaa, creando as el mantenimiento
productivo, el cual consiste en aprovechar al mximo las instalaciones y el equipo
para lograr la eficiencia ptima del coste de ciclo de vida del equipo de
produccin.5

El nombre inicial que tom esta prctica fue Total Member Participation
(Participacin Total de los Miembros) abreviado TPM; este nombre muestra el
verdadero sentido del TPM que es la participacin del personal, siendo ste el
gran aporte que da este sistema al mantenimiento preventivo.6

El autor a travs de la monografa har referencia constante de la sigla TPM

haciendo referencia al Mantenimiento Productivo Total.

El TPM proviene tambin de la evolucin de la Manufactura de Calidad Total,

derivado del concepto de calidad del que Edward Deming7 influy en la industria
Japonesa. Al combinar los procesos estadsticos aportados por Deming y los
resultados en la calidad junto con la tica de trabajo propia de los japoneses, se
cre toda la cultura de la calidad de donde surgi el TQM Total Quality
Management. Algunas de las caractersticas comunes entre el TPM y TQM son el

5
VENKATESH, J. An introduction to Total Productive Maintenance (TPM). En: The Plant
Maintenance Resource center. [online]. (2007) Disponible en: http://www.plant-
maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml [Citado el 15 de Agosto de 2008]
6
Advanced Productive Solutions S.L. Historia del TPM. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/historiadeltpm.htm [Citado el 19 de Julio de 2008]
7
Ver biografa Edwards Deming

13
necesario compromiso total con el programa de gestin desde la direccin de la
empresa, la facultad para iniciar medidas correctivas por parte de los empleados y
los resultados que se dan a largo plazo. Los dos son procesos que no tienen
resultados inmediatos. 8

1.3 QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM?

El Mantenimiento Productivo Total TPM, en ingls Total Productive

Maintenance, es una estrategia o sistema industrial japons desarrollado
principalmente en la dcada de los 70s que surge por la necesidad de mejorar los
productos y servicios en las empresas, promoviendo la interaccin del operario, la
mquina y la compaa.9 El TPM busca la integracin de todo el personal de la
compaa con el propsito de obtener una mejora en el proceso de produccin a
travs de la eliminacin de prdidas, buscando aumentar la productividad del
personal, de los equipos y de la planta en general.

La definicin que presenta el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) que es el

Instituto que ha desarrollado la metodologa y conceptos del TPM y quienes tienen
registrada la marca de TPM, es la siguiente:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene todas las prdidas en todas las operaciones de las empresas. Esto
incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida
del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores incluyendo

8
ROBERTS, Jack. TPM Mantenimiento Productivo Total, su definicin e historia. Departamento de
Tecnologa e Ingeniera Industrial Texas A&M University-Commerce. [online]. Disponible en:
http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm [Citado el 1 de Septiembre de 2008]
9
TAVARES, Lourival Augusto. Administracin moderna de mantenimiento. 99p. [online]. Brasil.
2000. Disponible en: http://www.fap.mil.pe/calidad/articulos/Mantto/Articulos/29%20-
%20Administracion%20Moderna%20de%20Mantenimiento%20-%20CAPITULO%208.pdf [Citado
el 19 de Agosto de 2008]

14
 produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin
hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a
travs del trabajo de pequeos equipos.10

A continuacin se describen las caractersticas propias del TPM que sirven como
complemento a la definicin dada por JIPM:

Apunta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficacia de los

sistemas de produccin (mejora de la eficiencia global de la operacin).
Crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de prdidas en la
lnea productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas
para lograr las metas de "cero accidentes, cero defectos, y cero averas" en
todo el ciclo de vida del sistema de produccin.
Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo, y
departamentos administrativos.
Se fundamenta en la participacin de todos los integrantes de la empresa,
los cuales actan en forma alineada.
Permite eliminar las prdidas a travs de las actividades de mejora que se
realizan en pequeos equipos de trabajadores.11

Para Seiichi Nakajima12, el precursor ms importante del TPM en Japn y a nivel

mundial, el Mantenimiento Productivo Total es el Mantenimiento Preventivo que se
desarroll en los Estados Unidos en los aos 50`s, realizado por todos los
empleados. La innovacin principal del TPM radica en que los operadores se
hacen cargo del mantenimiento bsico de su propio equipo. Mantiene sus

10
LVAREZ.LAVERDE, Humberto Realmente que es TPM?. [online]. Espaa. 2008. 2p
Disponible
en:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/definicion%20para%20publicar%20e
n%20web.pdf [Citado el 18 de Septiembre de 2008]
11
Ibid.
12
Ver biografa de Seiichi Nakajima en perfiles al final del escrito.

15
mquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de
detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averas.13

Se cambi la idea del empleado de yo opero, t arreglas a yo soy responsable

de mi propio equipo, dndole ms compromiso al empleado y una relacin directa
operario-mquina que permite bajar ndices de tiempos de mantenimiento y
defectos en el producto final.

La palabra TOTAL del Mantenimiento Productivo Total para Seiichi Nakajima,

tiene tres significados relacionado con caractersticas del TPM:

Eficacia Total: Busca la eficiencia econmica y rentabilidad.

Mantenimiento Total: Es la prevencin del mantenimiento, mejorar la
facilidad del mantenimiento y mantenimiento preventivo.
Participacin Total: La participacin de todos los empleados o
pequeos grupos en cada departamento a cada nivel.14

Grfica 1. Significado de TPM

15
Fuente. Instituto tecnolgico de Castilla de Len

13
NAKAJIMA, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 2p.
14
Ibid., Pgs. 6-7.

16
1.4 OBJETIVOS DEL TPM

La aplicacin del TPM en una organizacin busca tres grandes objetivos a saber:
estratgicos, operativos y organizativos, que contemplan todos los beneficios que
se pueden obtener en la aplicacin de este sistema:

1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de
costes operativos y conservacin del "conocimiento" industrial16

La aplicacin del Mantenimiento Productivo Total busca que las organizaciones

sean ms competitivas en el mercado y tengan ventajas frente a los procesos de
produccin que tienen otras organizaciones, por esto es necesario buscar la
mxima eficiencia productiva y el menor nmero de fallas, defectos y cero
accidentes para alcanzar un rendimiento global, que permita que la compaa
est vigente en el mercado, generando mejoras que muestren su participacin en
la oferta y la demanda. Estos objetivos deben ser planteados desde la gerencia
dentro de la planeacin estratgica y as mismo deben estar alineados con la
misin y la visin, apuntando siempre a la mejora continua de la organizacin
mediante la generacin de confianza al cliente externo con los mejores productos
o servicios y el bienestar y participacin activa de los clientes internos dentro de
los procesos, ya que estos ltimos reflejan lo que es la Organizacin.

15
Instituto tecnolgico de Castilla de Len. TPM (Total Productive Management). [online]. Espaa
2008. Disponible en: http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf [Citado el 20 de Agosto de 2008]
16
Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]

17
 1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS

El TPM busca obtener cero prdidas, mejorando el rendimiento de los equipos

cotidianamente y evitando desperdicios que se presenten en cualquier tipo de
actividad que se desarrolle en la organizacin, utilizando siempre efectivamente la
capacidad instalada.

Este segundo objetivo busca principalmente maximizar la capacidad de las

instalaciones efectiva y eficazmente por medio del oportuno mantenimiento de los
equipos como se dijo anteriormente, evitando los desperdicios y generando
productividad en la maquinaria y as optimizando la calidad de los procesos.

1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

El TPM busca un crecimiento personal de los empleados siempre creando un

espacio grato para laborar, fortaleciendo el trabajo en equipo, incrementando la
moral y buscando explotar las cualidades de cada uno de estos operarios, de tal
forma que aporten lo mejor de s para las empresas.

Si un empleado se siente que forma parte no solo de los problemas sino de las
soluciones de la empresa, se generara un sentido de pertenencia con esta
persona y ms si ve que tiene la oportunidad de un crecimiento profesional y sobre
todo el personal que lo formen como una persona ntegra. Esta persona
inmediatamente se convierte en un elemento activo que interacta con otros,
formando grupos o equipos de trabajo que se complementan entre s en medio de
un clima laboral agradable haciendo su trabajo ms efectivo y productivo.

18
1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL TPM

Antes de entrar a definir los pasos para la implementacin del TPM es necesario
como primera medida establecer la necesidad de la empresa de la aplicacin de
este sistema y el real compromiso que tienen los directivos para implementarlo en
su organizacin. Por esto se recomienda realizar un estudio previo de la alta
gerencia para no incurrir en equivocaciones a la hora de implementar esta
herramienta. Industrial Tijuana de Mxico recomienda realizar un anlisis del
DIAGRAMA DE DECISIN IMPLEMENTACIN TPM para determinar si se
implementa o no el TPM en una organizacin. (Ver Anexo I al final del escrito)

A continuacin se resumen en un cuadro las etapas y los pasos que propone

Seiishi Nakajima para la implementacin del TPM:

19
Tabla 2. Etapas para la implementacin del TPM

ETAPAS PASOS CONTENIDOS

1. Decisin de la direccin de aplicar
Comit de direccin
el TPM en la organizacin.
2. Campaa de informacin tcnica o
Seminarios y presentaciones.
PREPARACIN

educativa.
Grupos de Trabajo y comisiones de
3. Estructura de promocin TPM.
lideres
4. Establecer polticas y objetivos del Diagnostico y anlisis de
TPM. condiciones actuales.
5. Plan maestro y desarrollo del
Plan de implementacin.
mismo.
IMPLEMENTACIN
PRELIMINAR

Programacin de evento de difusin

6. Lanzamiento del TPM.
del lanzamiento del TPM.

7. Mejora de la efectividad de los Seleccin y mejoramiento de

equipos. equipos.
IMPLEMENTACIN DEL TPM

8. Desarrollo del programa de Desarrollo de los pasos del

mantenimiento autnomo. Mantenimiento Autnomo.
9. Plan y programacin del Desarrollo del sistema dedicado al
mantenimiento. mantenimiento.
10. Mejorar las habilidades de Entrenamiento en tcnicas de
operaciones y mantenimiento. deteccin y accin correctiva.

11. Desarrollo del programa de Diseo de mantenimiento

gerencia. productivo. Anlisis del costo de
vida.
ESTABILIZACIN

Evaluar el costo del mantenimiento

12. Implementacin perfecta y
productivo y establecer objetivos
aumento de niveles del TPM.
mayores.

Fuente. http://mx.geocities.com/sima_tpm/Simatpm.html. Qu es el TPM?

En el Capitulo II se profundizar estos pasos para un mejor entendimiento de los

mismos.

20
 2 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS Y EL OEE

Antes de entrar a definir las seis grandes prdidas, es necesario conocer el criterio
de medicin o indicador ms importante en la medicin de la efectividad de los
equipos el OEE.

OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos)17

Este indicador mide la eficiencia productiva de la maquinaria involucrando factores

como la disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE ayuda a orientar el tipo de
acciones que se deben tomar dentro de las organizaciones en la aplicacin del
TPM y a conocer la eficiencia real de los equipos.

OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad

Tiempo de carga - Tiempo de paradas

Disponibilidad (tasa de operacin) =
Tiempo de carga

Tiempo de ciclo ideal * Output

Tasa de Rendimiento =
Tiempo de carga - Tiempo de paradas

Cantidad de productos aceptables

Tasa de calidad =
Cantidad total (Input)

17
SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 35-40p.

21
A continuacin la definicin de las variables involucradas en las frmulas:

Tiempo de Carga: Es la disponibilidad neta de un equipo en un tiempo

determinado, es decir el tiempo total disponible menos el tiempo muerto
planificado o necesario.

Tiempo de paradas: Es la suma del tiempo de paradas que suceden en un

periodo determinado que no estaba planificado producir (festivos, almuerzos,
mantenimientos, etc.).

Output: Total de piezas producidas en un periodo determinado.

Tiempo de Ciclo Ideal: Es el mnimo tiempo de un ciclo en el que se espera que

el proceso transcurra en circunstancias ptimas.

Tiempo de Operacin: Es la capacidad de la mquina. Se denomina tambin

capacidad mxima u ptima equivalente tambin a rendimiento total.

Cantidad de productos aceptables: Es el nmero de unidades conformes,

buenas o no rechazadas de un proceso determinado.

Cantidad total (Input): Es el nmero total de piezas que salieron en un proceso

determinado ya sea aceptable o no aceptable.

2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM18

Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en ptimas condiciones es una de

las metas fundamentales del TPM, para lograrlo es necesario aproximarse a cero
defectos y cero averas que se consigue eliminando las seis grandes prdidas que
limitan la eficiencia del equipo, las cuales se describen a continuacin:

18
SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 29-33p.

22
 2.1.1 PRDIDAS POR AVERAS

Estas averas presentan dos tipos de prdidas, de tiempo y de cantidad, este

ultimo causado por productos defectuosos.

Las averas espordicas son generalmente fallos repentinos inesperados del

equipo que son obvias y fciles de corregir, por otro lado las averas menores
crnicas son a menudo descuidadas e ignoradas por su difcil solucin.

2.1.2 PRDIDAS DE PREPARACIN Y AJUSTE

Son las prdidas que se presentan al ajustar la mquina para un mejor

rendimiento de sta y al prepararla al inicio del trabajo.

Existen dos tipos de preparacin y como tal tienen estrategias diferentes para
atacarlas:

Preparacin Interna: Es cuando las preparaciones se deben hacer mientras

la mquina est parada, se debe reducir al mximo este tiempo.
Preparacin externa: Es cuando las operaciones pueden realizarse mientas
el equipo est en funcionamiento.

2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES

Son pequeas paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal o

cuando la mquina est inactiva. Este tipo de problema causa generalmente un
efecto sobre la eficiencia del equipo y es comn cuando estn implicados
procesos automatizados con robots y cintas transportadoras.

23
 2.1.4 PRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA

Son las diferencias entre la velocidad diseada para el equipo y la velocidad real
operativa y el propsito es reducir esa diferencia al mximo. La velocidad inferior a
la ideal por diseo se puede presentar por problemas mecnicos y calidad
defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o
sobrecargarlo.

2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIN DE TRABAJO

Estas prdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccin
y se dan por la fabricacin de productos defectuosos que obligan a un reproceso.
Por lo general los defectos en calidad son problemas crnicos que no son fciles
de detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento
de la mquina y de la operacin que sta maneja.

2.1.6 PRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA

Son las prdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
produccin desde la puesta en marcha de la mquina hasta su estabilizacin. El
nivel de prdidas vara con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso
y depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades
tcnicas del operador, planillas y matrices.

24
 Grafica 2. Figura de las seis Grandes Perdidas

19
Fuente. Instituto tecnolgico de Castilla de Len

2.2 LA IMPORTANCIA DE 5S EN LA APLICACIN DEL TPM

El Ingeniero Humberto lvarez Laverde, experto en aplicaciones del TPM en

Europa, Asia y Amrica, manifest la importancia de la aplicacin de la estrategia
5s previa a la implementacin de cualquier proceso de mejoramiento continuo
entre los que se encuentra el TPM, donde se busca disciplina y orden en los
empleados e instalaciones de la organizacin.20 Tambin es importante la
implementacin de 5s ya que si los empleados han aplicado con xito esta

19
Instituto tecnolgico de Castilla de Len. TPM (Total Productive Management). [online]. Espaa
2008. Disponible en: http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf [Citado el 21 de Agosto de 2008]
20
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).

25
estrategia es muy probable que tambin se pueda tener xito con la
implementacin del TPM.

5s fue una estrategia desarrollada a principios de los aos ochentas basada en

cinco palabras Japonesas que comienzan por S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke) que buscan la calidad total en el ambiente de trabajo. El propsito de
esta cultura organizacional es crear un entorno de responsabilidad con los
recursos, una cultura de mejora permanente y de comportamiento disciplinado. A
continuacin se presenta la traduccin ms utilizada en el idioma Espaol y su
definicin:

2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR)

Es arreglar o separar los objetos que no se necesitan en el lugar de trabajo y

pueden causar prdidas de tiempo, defectos, errores y un aumento de riesgo de
accidentes.

Al iniciar el desecho de los elementos que no son del rea de trabajo, las personas
tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el
futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las reas afectando la
produccin del da a da y acumulando espacio en forma incorrecta.21

21
LVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. LVAREZ M. P. Estrategia de las 5 S. Advanced
Productive Solution, S.L. Barcelona, Espaa. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 25 de Agosto de 2008]

26
 22
Fuente: Manual de Implementacin programa 5s. Corporacin Autnoma del Santander

2.2.2 SEITON (ORDENAR)

Es colocar los elementos necesarios en un lugar establecido con una demarcacin

correcta del lugar donde va a estar para que cualquier persona que los necesite
sepa dnde y cmo ubicarlos fcilmente.

Esta prctica permite crear un pensamiento visual en las empresas ya que aporta
disciplina para marcar, codificar y etiquetar los elementos con el fin de que
cualquier operario pueda acceder a ellos, de modo que puedan encontrarse,
retirarse y dejarse en un sitio fcilmente.23

22
Manual de Implementacin programa 5s. Corporacin Autnoma del Santander. 12-13p. 2004.
[Online]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf [Citado el 16 de
Agosto de 2008]
23
LVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. LVAREZ M. P. Estrategia de las 5 S. Advanced
Productive Solution, S.L. Barcelona, Espaa. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 5 de Septiembre de 2008]

27
Fuente: Lean Manufacturing Glossary. http://www.tpslean.com/glossary/5sdef.htm

2.2.3 SEISO (LIMPIAR)

Es eliminar polvo, residuos, limpiar la maquinaria, y en general tener todo en forma

aseada. En general en la industria la limpieza est relacionada con la calidad y
con la eliminacin de la contaminacin en general.

Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categoras:

Elementos de almacn: Son los materiales en bruto, piezas en proceso o

terminadas, componentes y cualquier tipo de materia prima.
El equipo: Incluye mquinas, herramientas generales, tiles, mesas de
trabajo, carros, equipos de oficina, repuestos, etc.
El espacio: Es el rea de trabajo, suelos, paredes, techos, ventanas,
cuartos y cualquier otra locacin que est en una empresa.

Es necesario que se designe un tiempo determinado para desarrollar las

actividades de limpieza para que se tenga en cuenta como una operacin

28
obligatoria dentro del proceso de produccin y as ser ms fcilmente asimilado
por los operarios.24

ANTES DESPUES

Fuente: Estrategia de las 5s http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm

2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

Es mantener los tres anteriores estndares (Organizacin, orden y limpieza). Lo

que se pretende con esta etapa es generar el hbito de mantener los tres pasos
anteriores de tal forma que cada empleado tome una cultura de actuacin, es decir
que lo haga constantemente.

Sin la estandarizacin no es posible alcanzar con xito el propsito final de 5s de

mentalizar a las personas de la necesidad de mantener las reas de trabajo en un
estado organizado por iniciativa propia de los empleados.

24
Ibid

29
 2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA)

La disciplina est relacionada con el hbito de mantener correctamente los

procedimientos apropiados. Esta es necesaria para asegurar que la prctica de las
cuatro S iniciales, se mantenga a travs del tiempo 25

La disciplina es fundamental para que la organizacin en general encuentre el

xito en la aplicacin de 5s porque hace responsable a cada operario de estas
acciones, generando automotivacin en cada uno de ellos.

25
LVAREZ LAVERDE, H. Franco, A. I. lvarez M. P. Estrategia de las 5 S. Advanced Productive
Solution, S.L. Barcelona, Espaa. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 14 de Agosto de 2008]

30
 Tabla 3. Resumen de las 5 s

PALABRA EN
BENEFICIOS
JAPONES TRADUCCIN
Disminuir la interrupcin en el flujo de
produccin.
Tiempos de respuesta ms rpidos.
Liberar espacio Fsico.
SEIRI ORGANIZAR O
CLASIFICAR
Disminuir defectos.
Gestin con Stocks reducidos.
Crear reas de trabajo seguras.
Disminuir los factores de riesgo.
Mejorar la responsabilidad y compromiso.
Eliminar accidentes causados por elementos
dejados en sitios en los cuales no deben estar.
Disminuir la probabilidad de incurrir en un error
al tratar de ubicar un elemento.
SEITON ORDENAR Crear una Cultura o pensamiento visual que
ayude a establecer y actuar con base a
estndares y seales visibles utilizada s para la
ubicacin de elementos.

Aumento de la vida til del equipo e

instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
SEISO LIMPIAR
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.
Se guarda el conocimiento producido durante
aos.
Se mejora el bienestar del personal al crear un
hbito de conservar impecable el sitio de trabajo
SEIKETSU ESTANDARIZAR
en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer con
profundidad el equipo y elementos de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan
conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
Se evitan reprimendas y sanciones.
Mejora la eficacia de los operarios.
El personal es ms apreciado por los jefes y
SHITSUKE DISCIPLINA
compaeros.
Mejora nuestra imagen.

Fuente: El Autor

Es fundamental entender la importancia de la aplicacin de todas las 5s sin

excepcin, si se aplican las tres primeras (seiri, seiton y seiso) y no se fomenta la

31
disciplina se va a perder el trabajo y tiempo gastado porque todo volvera al
desorden inicial, es por esto que la disciplina y autonoma en cada uno de los
empleados es el fin fundamental de las 5s y no solo cambiar el aspecto fsico de
planta.

32
 3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL
TPM

Existen mltiples beneficios que genera el TPM, no solo en las organizaciones,

con el aumento en la productividad y las ganancias econmicas, sino tambin en
los operarios que hacen parte de ellas con el crecimiento personal y de
capacitacin que pueden obtener.

A continuacin se mencionan los beneficios que se presentan con la aplicacin de

TPM en las organizaciones:

Calidad Mejorada

Al trabajar los equipos a su ms alto rendimiento y manejando un proceso de

produccin con menos fallas, se producen mejores partes y productos, logrando
as una mejor calidad y satisfaccin final del cliente.

Productividad Mejorada

La productividad aumenta al eliminar tiempos muertos y paradas de los equipos,

permitiendo sacar ms y mejores productos con la misma capacidad instalada. La
maquinaria y equipos tienen tambin beneficios al aumentar la efectividad de los
mismos por el constante mantenimiento que se les realiza durante todo su ciclo de
vida.

Otros beneficios de Productividad:

Mejora en la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Elimina prdidas que afectan la productividad de la planta.

33
 Reduccin de los costos de mantenimiento.

Mejora la tecnologa de la empresa.

Reduccin de inventarios.

Mejora en Entregas

Los clientes se van a ver beneficiados con la entrega oportuna de sus pedidos, ya
que al aumentar la productividad, disminuye el tiempo de produccin.

Mejora la satisfaccin de los miembros del equipo de trabajo

No existe nada ms frustrante para los mejores operarios que pierdan el control de
sus mquinas cuando stas se daan. Adicional que esta frustracin puede
generar retrasos en las entregas a los clientes, produccin de piezas defectuosas
que se deben dar de baja y tienen que volver a hacer el trabajo por los errores de
las mquinas.26

Los empleados tienen beneficios al aumentar la moral, la calidad del ambiente de

trabajo, aprendizaje permanente y mejor comunicacin; tambin se genera en los
operarios una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas, un
ambiente de participacin, colaboracin y creatividad.

3.1 BENEFICIOS ECONMICOS EN LA APLICACIN DEL TPM

Todos los beneficios que se mencionaron anteriormente apuntan a que el TPM es

un sistema rentable, y as es, econmicamente se han dado resultados positivos
en las organizaciones que lo han aplicado exitosamente por la reduccin de
desperdicios, ya sea en tiempo, costos, producto defectuoso, averas, etc.

26
RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your
manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000.
214p.

34
Se estima que los costos que son generados por las prcticas de mantenimiento
en las empresas se encuentran entre un 10% y un 40% del costo total del
producto final, es decir que con la implementacin del TPM debe eliminar este
costo, lo que genera una rentabilidad ms alta por producto.27

Un buen sistema de Mantenimiento Productivo Total, reduce cerca del 70% las
perdidas crnicas de produccin en corto plazo, recuperando la productividad en
20% o ms, aprecindose una nueva "corriente de cultura laboral en la produccin
y el mantenimiento que antes no haba existido en las empresas28.

El costo de inversin que se puede presentar en la implementacin de un

programa TPM es de 10 a 20% en trminos de capacitacin y entrenamiento, y
de 15% en el costo de mantenimiento durante los primeros dos aos. Esto es
considerando que la planta logre implementar 10% del total en el primer ao y
20% en el segundo. Esta inversin disminuye considerablemente cuando slo un
par de mquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue
solamente cubrir dos o tres equipos y llevar un paso conservador de
implementacin. Los costos son mnimos y se pueden cubrir con reservas del
presupuesto original.29 Es por esto que es fundamental hacer un piloto inicial
previo a la implementacin en toda la organizacin para no incurrir en errores que
se conviertan en costos a futuro.

Una de las formas de medir los beneficios econmicos que se estn obteniendo
con la implementacin de este sistema es comparando el OEE antes y despus de

27
Ibid., 213p.
28
FORUM DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO, Agosto 2008. [online]. Disponible en:
http://www.esinapsis.com.ar/f%20-%2024%20y%2025%20%20Oct%202003%20-
%20Ipeman_com%20.htm [Citado el 24 de Agosto de 2008]
29
INGALLS, Preston. Grupo TPMonline. El costo de implementar TPM. [online]. 2008. Disponible
en:
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/costodeimplemtpm.htm
[Citado el 30 de Agosto de 2008]

35
la aplicacin del TPM; esta medida es recomendable aplicarla en los puntos
crticos del proceso, para conocer el verdadero avance que se est logrando.30

En conclusin, existen dos formas de aumentar la rentabilidad econmica para

una compaa al implementar TPM, una es bajando costos (en aumento de la vida
til de la maquinaria, reduccin de costo de mantenimiento, tiempo Hora-Hombre,
etc.) y la otra aumentando la productividad del proceso, fabricando ms piezas por
lote, lo que bajara el precio, mejor calidad del producto, aumento en ventas,
entregas oportunas, etc.

3.2 CASOS DE APLICACIN EXITOSA DEL TPM

Centrais Elctricas do Norte do Brasil S.A.

Esta empresa Brasilera de servicio pblico de generacin, transmisin y

distribucin de energa elctrica, empez la implementacin de TPM en 1998 en la
regional de Mato Grosso como proyecto piloto en donde se realiz un estudio de
resultados en el ao 2000 con los siguientes indicadores positivos de su
aplicacin:

30
Ibid.

36
 Tabla 4. Indicadores de desempeo de produccin de Mato Grosso

Fuente: El caso electronorte de implementacin y gestin TPM

En este cuadro se pueden ver los resultados positivos que se presentaron en esta
empresa de servicios y las ventajas obtenidas a travs del tiempo despus de la
implementacin de TPM, brindando los beneficios econmicos esperados para
poderlos aplicar en el resto de regionales del pas (Brasil). A continuacin se
describen los resultados encontrados:

Aumento la productividad en un 40.16%.

Disminuyeron las fallas y defectos de alta gravedad en un 78.95%.
Reduccin del tiempo de recomposicin del sistema elctrico en caso de
apagones en un 38.6%.
Reduccin del costo de produccin en un 29.1% as como reduccin de la
proporcin entre ingresos y gastos en un 56.29%. Como se observa en el

37
 cuadro en el ao 1997 la empresa gastaba un 12% ms de lo que
recaudaba.31

Marshall Institute

Un caso real de la aplicacin de esta tcnica se presenta en 1996 en Marshall

Institute en donde TPM logr una reduccin de aproximadamente un 98 % en
horas de mantenimiento no planeadas en un periodo de 8 meses. Por este
antecedente, sta empresa se sumergi en la cultura de cambio industrial,
generando as mayor bienestar entre los trabajadores en mejora y eficiencia en la
produccin32.

SKF/MRC Bearing

Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de

mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro
alcanz un 99% en un solo ao con la implementacin TPM.33

Texas Instruments

Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis millones de dlares (USD

6.000.000) en inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin de TPM en
su planta de produccin.

3M

Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM

en un periodo de tiempo de tres aos.

31
NASSAR Palmeira, Jorge. El caso Electronorte de implementacin y Gestin TPM. En:
Optimizacin del uso de activos empresariales/industriales a travs de TPM. 2004. [online].
Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]
32
CASO DE ESTUDIO SOBRE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, Agosto 2008. [online].
Disponible en: http://www.confiabilidad.net/art_05/TPM/tpm_07.pdf [Citado el 15 de Agosto de
2008]
33
Presentacin Industrial Tijuana. Datos del Marshall Institute. 2006. [online] Disponible en:
http://www.industrialtijuana.com/pdf/TPM-01DEMO.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]

38
Harley- Davidson

Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI

(Retorno de la inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin de TPM. 34

3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM

Al implementar TPM en una organizacin se pueden encontrar diferentes barreras

que estn generalmente relacionadas por la ideologa de la administracin
tradicional, es decir que las altos directivos no se involucran totalmente en el
proyecto y no entiende la dimensin de los beneficios que puede tener esta
estrategia en su organizacin.35

Uno de los inconvenientes que tiene este proceso es que es necesario hacerlos
paulatinamente, es decir que no se van a tener resultados a corto plazo por
tratarse de una adaptacin de todo un sistema cultural y que tiene una serie de
pasos y parmetros que se deben cumplir. El TPM es un proceso a largo plazo,
que necesita aproximadamente de 3 a 5 aos dependiendo del tamao de la
compaa y que por ser un proceso de mejoramiento continuo siempre va a tener
vigencia en la empresa, lo que significa que no se termina, solo se renueva.

Otro gran inconveniente que se ha tenido, es que el TPM no es la aplicacin de

herramientas sueltas, es un proceso sistmico o integral y es necesario el apoyo
total de las directivas con polticas que lo respalden, no solo con presupuesto sino

34
Ibid
35
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).

39
con participacin y ejemplo. El xito de este proceso nace del factor humano de la
empresa el cual debe ser considerado como un factor y no como un recurso.36

36
PUENTE, Gustavo. El mantenimiento Productivo Total, Herramienta o poltica. Argentina.
[online]. 2008. Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm
[Citado el 18 de Agosto de 2008]

40
 4 PILARES DEL TPM

Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta
herramienta y son propuestos por el Instituto Japons de Mantenimiento de
Plantas JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigacin de muchos aos de
esta organizacin en el rea de mantenimiento.

Cada uno de los pilares que se exponen a continuacin cumplen una funcin
especfica y se interrelacionan entre s, mostrando de esta forma los pasos que
debe desarrollar una organizacin para tener xito con la aplicacin del TPM.37

4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN

Son actividades que se desarrollan con la participacin individual o por grupos de

las diferentes reas involucradas en el proceso de produccin con el fin de
maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas, a travs de la
eliminacin de las seis grandes prdidas expuestas en este mismo capitulo.

Este proceso de mejora continua es similar al que se desarrolla en los proceso de

TQC (Control Total de Calidad), pero con aplicacin de tcnicas de
mantenimiento. El procedimiento para realizar acciones de mejora enfocada sigue
los pasos del ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) en espaol PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar) los cuales se ilustran en la grafica a continuacin.

37
LVAREZ LAVERDE, H. Kuratomi, I. Necesidad de implementar los pilares fundamentales TPM.
[online]. 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2001-
4.htm [Citado el 19 de Agosto de 2008]

41
 Grfica 3. Ciclo PHVA

Fuente: http://www.suratep.com/higiene/articulos/393/ciclo_phva.jpg

El propsito de este pilar es involucrar a los operarios en el mantenimiento de los

equipos realizando acciones de recuperacin, de deterioro acumulado y
mejorando su rendimiento hasta el nivel ideal. Todo este proceso se alcanza
aplicando los siete pasos de mejora enfocada los cuales se explican a
continuacin38:

38
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Pilar TPM mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. [online] 2008.
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/kobetsukaizen.htm [Citado el 9 de Septiembre
de 2008]

42
1. Seleccin de tema de estudio

Se hace la seleccin del tema a partir de los siguientes criterios

Objetivos superiores de la direccin industrial.

Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta.
factores innovadores y otros.

2. Crear la estructura para el proyecto

En este paso se maneja una estructura de equipos interfuncionales en

donde intervienen operarios de diferentes reas involucrados con el
proceso, por eso es importante hacer nfasis en el xito de trabajo en
equipo y tener un respaldo motivacional por la direccin de la organizacin.

3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

En esta etapa se analizan los problemas (averas, fallos, reparaciones, etc.)

y las prdidas (de calidad, energa, tiempos de operacin y anlisis de
capacidad de proceso) que se presentan en el problema seleccionado en el
primer paso. Despus de establecidos estos problemas y perdidas se
formulan objetivos medibles numricamente para realizar las mejoras
necesarias.

43
 4. Diagnstico del problema

Antes de entrar en el anlisis de los problemas es necesario hacer los

ajustes de limpieza, lubricacin de piezas, eliminacin de fugas y escapes,
etc. para que la maquinaria funcione de manera adecuada.

Al aplicar las tcnicas de estudios de problemas, las ms recomendada son

las que provienen del campo de la calidad por la facilidad de su aplicacin y
por involucrar a la mayora del personal de la planta. Sin embargo tambin
existen otras tcnicas que permiten eliminar las causas o los factores de
averas de equipos como son: Why & why, AMFES, Anlisis de datos,
mtodo PM, entre otras.39

5. Formular plan de accin

Despus de investigar y analizar las diferentes causas de los problemas se

establece un plan de accin para eliminarlas, en donde se plantean las
tareas y actividades necesarias para lograr los objetivos planteados.

6. Implantar mejoras

En este paso se implementan las acciones establecidas con la participacin

de todo el personal. Estas mejoras no deben imponerse, por el contrario
deben realizarse con la participacin activa de los operarios, ya que estos
son los que realmente conocen bien las circunstancias del proceso.

39
La definicin de estas tcnicas se encuentran al final de este escrito.

44
 7. Evaluar los resultados

Se debe hacer una evaluacin final de los resultados obtenidos durante todo el
proceso y estos son publicados en carteles visibles por los operarios para poder
visualizar los logros obtenidos durante su implementacin.40

Grfica 4. Proceso Kobetsu Kaizen

Fuente: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2048.htm

40
LVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento Planificado. [online] 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientoplanificado.htm [Citado el 10 de Septiembre
de 2008]

45
4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN

Este es uno de los pilares fundamentales en la implementacin del TPM en las

organizaciones, porque aprovecha el conocimiento y contacto que los operarios
tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones ptimas. Se busca que
los operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan y conserven la maquinaria en
buen estado, es por esto que es necesario una aplicacin previa de disciplina 5s.

Como su nombre lo indica es autnomo, es decir depende de la actitud que tenga

el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es importante que
siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia,
tratar de generar un inters que permita que el empleado se involucre y no lo tome
como un trabajo tedioso y extra que coloca la administracin. Estos temas sern
tratados a profundidad en los siguientes captulos de este escrito.

Existen tres etapas de desarrollo que se pretenden alcanzar con la

implementacin del mantenimiento autnomo y son41:

Mejorar la efectividad de los equipos con la participacin del personal.

Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener altos

niveles de eficiencia de los procesos de produccin.

Mejorar el funcionamiento en general de la organizacin.

El JIPM sugiere la aplicacin de siete pasos para la exitosa implementacin del

mantenimiento autnomo dentro de una organizacin los cuales se ilustran en el
siguiente cuadro:

Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Autnomo

41
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Fundamentos del mantenimiento autnomo. Tomado del Libro:
Mantenimiento autnomo para lideres. [online] 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/fundautonomo.htm [Citado el 21 de Agosto de 2008]

46
 HERRAMIENTA
# PASOS DEFICICIN
DE 5S APLICADA
Limpieza del rea de trabajo realizada por cada
1 Limpieza inicial
operario.
Eliminacin de SEISO (LIMPIAR) El operario debe proponer medidas para combatir
2 fuentes de las causa de la generacin de desorden, suciedad,
contaminacin desajustes, etc.

Estndares de SEISO (LIMPIAR) Y Estandarizar los dos primeros pasos, hacer que el
3 limpieza y SEIKETSU operario determine por si mismo lo que tiene que
lubricacin (ESTANDARIZAR) hacer.

Revisin de fallas con una inspeccin general del

Inspeccin
4 equipo. Los operarios ms experimentados deben
general
SEIKETSU ensean a los de menos experiencia.
(ESTANDARIZAR) Comparar y evaluar cada uno de los pasos
Inspeccin
5 anteriores, se realiza un manual de inspeccin
autnoma
autnoma.
SEIRI Es Clasificar, seleccionar y ordenar el rea de
Organizacin y (CLASIFICAR) Y trabajo por parte de los operarios. Los lideres y
6
ordenamiento SEITON directores hacen una evaluacin a los operarios y
(ORDENAR) se realizan ltimos ajustes.
SEIKETSU
Implementacin (ESTANDARIZAR) Organizar la informacin para describir las
7
total Y SHITSUKE condiciones ptimas y mantenerlas.
(DISCIPLINA)
Fuente: http://mx.geocities.com/sima_tpm/mautonomo.html

4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU

HOZEN)

Tambin llamado mantenimiento preventivo o programado, en este pilar lo que se

pretende es mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento eliminando los
problemas de los equipos a travs de acciones de prevencin y prediccin. Las
bases de informacin y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas
por los equipos y por los estudios de ingeniera de mantenimiento, son de

47
relevante importancia para la exitosa implementacin del mantenimiento
especializado o progresivo.

El objetivo de los pasos iniciales del mantenimiento especializado es apoyar el

mantenimiento autnomo y eliminar problemas de los equipos a travs de anlisis
de la informacin disponible de las fallas y averas. En los pasos avanzados
contribuye a mejorar los procesos de gestin y las operaciones de mantenimiento
preventivo, predictivo y la utilizacin de tecnologa para el diagnostico de
equipos.42

A continuacin se exponen los seis pasos de sugeridos por el JIPM para la

implementacin del mantenimiento planificado:

1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos

En este primer paso es necesario establecer la informacin que se dispone

de los equipos para identificar los problemas de los mismos.

2. Eliminar deterioro y mejorar el equipo

En este paso se busca eliminar los problemas de los equipos por medio de
la aplicacin de mejoramiento continuo (mejoras enfocadas).

3. Mejorar el sistema de informacin

La idea central de este paso es mejorar el sistema de informacin de tal

forma que se puedan identificar las fallas y averas para su eliminacin.

4. Mejorar el sistema de mantenimiento peridico

En este paso se establecen los estndares de mantenimiento, se disea el

proceso de preparacin para el (mantenimiento) peridico, se establecen
flujos de trabajo, se identifican equipos y elementos.

5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo

42
KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM mantenimiento planificado. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 2 de Septiembre de 2008]

48
 Se busca introducir tecnologas que permitan establecer un mantenimiento
predictivo, es decir que se pueda conocer el comportamiento de la
maquinaria. En este paso tambin se capacitan a los operarios en la
tecnologa implementada y en la orientacin que estos necesitan para
desarrollar este tipo de mantenimiento.

6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento

Finalmente se desarrollan procesos kaizen en los sistemas de

mantenimiento peridicos establecidos en los pasos anteriores desde el
punto de vista tcnico, humano y organizacional. En este paso se deben
evaluar finalmente los resultados en los indicadores para conocer los
beneficios econmicos y tecnolgicos.43

Lo que finalmente se busca con este pilar es gradualmente llegar a cero averas,
que es uno de los propsitos estratgicos y resultados esperados en la
implementacin de TPM en una organizacin.

4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN

En este pilar se pretende mejorar los sistemas de calidad del proceso de

produccin involucrando a todo personal de la planta, buscando establecer las
condiciones ideales del equipo para obtener cero defectos.

Como lo menciona el Ingeniero Humberto Laverde en su escrito Mantenimiento de

calidad y control de calidad en el procesono es lo mismo Lo importante no es
mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias
a otros pilares TPM). Se trata de mantener los ms altos estndares de calidad del
producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la
maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en ste, mientras que el
43
KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM Mantenimiento Planificado. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 10 de Septiembre de 2008]

49
Mantenimiento de calidad se concentra en las condiciones de la maquinaria44. Por
esto es importante diferenciar estos dos proceso que en algunas organizaciones
se confunden y aunque pueden ser complementarios no son excluyentes el uno
con el otro. A continuacin se presenta en una tabla que si es y que no es el
Mantenimiento de Calidad:

Tabla 6. Mantenimiento de Calidad

QUE ES Y QUE NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD?

ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD
Realizar acciones de mantenimiento
Aplicar tcnicas de control de calidad a
orientadas al cuidado del equipo para que
las tareas de mantenimiento.
este no genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad, certificando
que la maquinaria cumple las condiciones
Aplicar un sistema ISO a la funcin de
para "cero defectos" y que stas se
mantenimiento.
encuentran dentro de los estndares
tcnicos.
Observar las variaciones de las
caractersticas de los equipos para
Utilizar tcnicas de control estadstico de
prevenir defectos y tomar acciones,
calidad al mantenimiento.
adelantndose a la situacin de
anormalidad potencial.

Realizar estudios de ingeniera del equipo

para identificar los elementos del (equipo)
que tienen una alta incidencia en las
Aplicar acciones de mejora continua a la
caractersticas de calidad del producto
funcin de mantenimiento.
final; realizar el control de estos elementos
de la mquina e intervenir estos
(elementos).
Fuente: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm

Para la implementacin del mantenimiento de calidad el JIPM ha establecido una

serie de pasos los cuales se describen a continuacin:

44
LVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu hozen). [online].
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm [Citado el 15 de
Agosto de 2008]

50
 1. Identificar el estado actual y confirmar la situacin actual
Se levanta la informacin actual del proceso por medio de estndares de
Calidad (Diagrama de procesos de calidad, carta y mapas de capacidad de
procesos, diagramas de dispersin y Diagramas X-R) e informacin de
defectos (Estadsticas de defectos, Diagramas de pareto, hojas de
estndares de trabajo).
2. Anlisis de las condiciones 4M
Se realiza una tabla en la que se relacionan los procesos de las 4M
(Materiales, Mquinas (equipos), Mtodos y Mano de obra (personas)), a
continuacin se presenta un ejemplo:

Grfica 5. Contenido de Tabla de Anlisis de condiciones 4M.

Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.
pdf

3. Preparar lista de defectos o fuguais

Se realiza una lista de todas las situaciones anormales del proceso por tipo
de problema. Es de aclarar que fuguais es una palabra oriental que significa
defecto, error, despilfarro o prdida en los procesos productivos.

4. Priorizar el efecto de los problemas

De la aplicacin de la herramienta AMFE se realiza la valoracin de los
problemas que se estn presentando.

51
 5. Diagnstico de los problemas
Se analizan los problemas empleando las tcnicas: Mtodos PM y Why &
why. A continuacin se presenta un ejemplo de la tabla de resultados.

Grfica 6. Ejemplo Diagnstico de Problemas.

Condiciones que Relacin con las

Fenmeno Principios Fisicos Condiciones Optimas
producen el problema 4M

Fuerza de friccin no Suciedad en el volante Limpieza autonoma y

Equipo no se detiene Exceso de grasa
es suficiente para Falta de tensin en lubricacin quincenal
en el punto exacto Tensor desgastado
detener el tambor correa 5mm de separacin

Relacin con las

Investigacin Resultados
4M
Existe estandar
Se cumple ok Cambio de
La separacin es de Deficiente material
10mm

Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.
pdf

6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas

Se realiza una nueva evaluacin de los resultados de las acciones
propuestas utilizando un nuevo AMFE
7. Implantar las mejoras
Como su nombre lo indica se realizan las mejoras necesarias y se vuelve a
revisar su resultado para ver el efecto en el producto final.
8. Revisin de las nuevas condiciones 4M
Se actualiza la tabla de anlisis de condiciones 4M del segundo punto para
determinar si son adecuadas y correctas estas condiciones.
9. Consolidar y establecer puntos de inspeccin
En este paso se establecen los estndares de inspeccin autnoma y
especializada que se deben realizar para lograr mantener la situacin del
equipo en las condiciones de no generar defectos de calidad.

52
 10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad

Finalmente se crea una tabla en donde se identifican las caractersticas

para la realizacin del mantenimiento, a continuacin se presenta un
ejemplo45:

Grfica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mantenimiento.

Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento

Tambor sensor: Inspeccionar cada turno

Verificar el estado del mecanismo que soporta el muelle
Observar la marca del control visual que no sobrepasa la marca roja
Lubricar con OKS 26 Blue de Loctite. Evitar rociar las polea y correa

Tiempo mximo de esta tarea 2,5 minutos

Emplear guantes de goma y mscara protectora
Consulta OPLs para el empleo de detergentes

Fuente:www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf

4.5 GESTIN DE MANTENIMIENTO INICIAL

Esta etapa est enfocada para aquellas empresas que fabrican sus equipos o los
renuevan frecuentemente y consiste en realizar actividades de mejora que se
hacen durante la construccin, diseo y puesta a punto de la maquinaria para
mejorar su funcionamiento basndose en la experiencia con los equipos del
mismo tipo.

Es importante destacar que para la implementacin de este pilar es necesario

tener una buena base de informacin sobre causas de averas y fallas que se

45
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Advanced Solution S.L. Pilar mantenimiento de Calidad
(Hinshitsu Hozen). 2002. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf
[Citado el 24 de Agosto de 2008]

53
puedan presentar. Tambin es necesaria la colaboracin de los operarios que
tiene relacin con el proceso de la maquinaria para que estos hagan sus aportes
sobre las fallas o defectos que han detectado en estas.46

Los principales objetivos que se plantean en la gestin temprana se presentan a

continuacin:

Mejorar en tecnologa y capacidad de desarrollo de la empresa.

Buscar equipos de alta fiabilidad para evitar prdidas y despilfarros para ser
ms competitivos en el mercado.

Lograr un balance entre el rendimiento del equipo y el beneficio econmico

que este genera.

Maximizar la disponibilidad del equipo, reduciendo los tiempos de paradas

por cambio de producto.

Tener equipos que no se averen fcilmente y que su mantenimiento sea

fcil y econmico de hacer.

Al igual que los otros pilares este mantenimiento tambin tiene unos pasos
sugeridos a seguir para su implementacin.

1. Examinar y analizar la situacin actual del sistema de produccin.

2. Establecer un sistema de gestin temprana evitando repetir los errores

detectados en el primer paso.

3. Desarrollar un sistema de estndares de trabajo que eviten la repeticin de

los problemas identificados.

46
Action Group. Education and Consulting. Los Pilares del TPM (una estrategia de implementacin
Lean). [online]. Disponible en: http://www.actiongroup.com.ar/implementar_tpm.htm [Citado el 15
de Agosto de 2008]

54
 4. Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin, no solo cubrir la
mquina directa sino tambin la perifrica o de soporte de operaciones.47

Lo ms valioso que posee mantenimiento y que en la mayora de empresas lo

perdemos, es el conocimiento de las instalaciones que se encuentran en la cabeza
de los tcnicos y no en las bases de datos o documentos formales que permiten
aprovecharlas para el desarrollo de acciones preventivas de problemas, en la fase
de adquisicin de nueva maquinaria.48 Aqu vemos la importancia que tienen los
operarios en el desarrollo de este pilar y es necesario crear espacios para que
estos puedan aportar ms de sus conocimientos y se puedan explotar al mximo
(su conocimiento).

4.6 EDUCACIN Y FORMACIN O ENTRENAMIENTO

Este es un pilar que est enfocado al fortalecimiento de las habilidades y

capacidades del personal buscando una mayor comprensin y afianzamiento en
todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicacin,
conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el xito del TPM y se logra a travs
de la implementacin o del mejoramiento del sistema educativo.

Con la implementacin de este pilar se pretende eliminar las prdidas producidas

por la falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las
prdidas que se presentan en el sistema de educacin y formacin para
desarrollar capacidades. Para poder eliminar estas prdidas es necesario
conocerlas y poderlas medir de tal forma que se realicen indicadores que
muestren el progreso

47
ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Visin general del pilar TPM Gestin Temprana de Equipo
GTE. 2008. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2079.htm [Citado el 17 de Agosto de 2008]
48
Ibid.

55
Para el entrenamiento en la aplicacin TPM es utilizada la herramienta LUPs o
Lecciones de un punto, la cual permite transmitir conocimientos y habilidades a los
operarios sobre la maquinaria y se logra a travs del anlisis de casos que son
socializados en grupo con el apoyo del lder de rea o de proceso.49 Se
profundizar ms sobre esta herramienta en el Captulo II.

El JIPM tambin sugiere la aplicacin de seis pasos para la implementacin de

este pilar, los cuales se describen a continuacin:

1. Establecer el punto de partida: Evaluar el estado actual de la educacin y

entrenamiento y establecer las polticas necesarias para su
implementacin.

2. Establecer un sistema de entrenamiento para la mejora de habilidades de

mantenimiento y operacin de equipo.

3. Desarrollo prctico del programa de entrenamiento para la mejora de

habilidades de mantenimiento y operacin de equipos.

4. Planificar y desarrollar programa de desarrollo de nuevas capacidades

requeridas a largo plazo con el fin de obtener un progreso tcnico y una
adaptacin a la tecnologa.

5. Consolidacin de un ambiente de trabajo voluntario (autodesarrollo).

Desarrollo de materiales, recursos, formular metas individuales y evaluar al
personal por su accin de autoformacin.

6. Evaluar finalmente los logros y gestionar el conocimiento requerido para el

futuro.50

49
Advanced Productive solutions, S.L. Educacin y Formacin un pilar TPM clave. Espaa. 2002.
[online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2017.htm [Citado el
24 de Agosto de 2008]
50
Advanced Productive solutions, S.L. Pilar formacin y entrenamiento. Espaa. 2002. [online].
Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/PILAR%20EDUCACION.pdf

56
4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE

Seguridad, Higiene y Medio Ambiente tiene como objetivo reducir a cero los
accidentes y contaminacin que se presentan en el proceso de produccin,
logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general
para toda la organizacin.

Este pilar se basa en unos principios fundamentales que soportan su desarrollo; a

continuacin se mencionaran:

Una posible fuente de riesgos, son los equipos con defectos. Kaizen es una
herramienta para eliminar estos riesgos.
El Mantenimiento Autnomo y las 5s, son la base de la seguridad en las
organizaciones.
La importancia en desarrollar habilidades en los operarios para percibir e
identificar los riesgos y as mismo evitar situaciones que entorpezcan el
desarrollo del proceso.
El personal que tiene la formacin en los equipos asumen mayor
responsabilidad en cuanto a su salud y seguridad.
Al aplicar los principios de TPM en los procesos, se genera en los operarios
y dems personas de la organizacin una mayor responsabilidad y
compromiso hacia los reglamentos y estndares de esta filosofa.

A continuacin se describen en una tabla los pasos y actividades a seguir para la

correcta implementacin de este pilar:

57
 Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

PASO NOMBRE ACTIVIDADES

Se emplean mapas de seguridad, anlisis de riesgos
Seguridad en la limpieza inicial en
1 potenciales, conocimiento bsico del equipo e identificar
Mantenimiento Autnomo.
las fuentes de contaminacin,
Mejora de equipos para evitar
Eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso
2 fugas que producen trabajos
que producen riesgos potenciales de accidentes.
inseguros.
- Emplear rutinas para las tres primeras "S" (Clasificar,
Ordenar y Limpiar).
Estandarizar las rutinas de - Realizar verificaciones de seguridad.
3
seguridad. - Emplear controles visuales.
- Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad.
- Realizar Campaas de Sensibilizacin.
Desarrollo de personas
Desarrollar conocimiento profundo sobre el
competentes para la inspeccin
4 funcionamiento del equipo y causas potenciales de riesgo
general de equipos sobre
mediante ejemplos reales.
seguridad.
- Mejorar la supervisin de las condiciones del proceso y el
entorno.
Inspeccin general del proceso y
5 - Establecer medidas para evitar deficiencias de la
el entorno.
operacin.
- Establecer medidas de seguridad de "trafico" en planta.

Sistematizar el Mantenimiento - Revisar Estandares.

6
Autnomo de Seguridad. - Realizar acciones de mejora continua.

Fuente:El Autor basado en informacin de presentacin de Ceroaverias.com

http://www.ceroaverias.com/centroTPM/PILAR%20SEGURIDAD%20para%20web.pdf

4.8 MANTENIMIENTO EN REAS ADMINISTRATIVAS

Cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo

del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento

58
productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin,
coordinacin, precisin de la informacin, etc.51

Este pilar surge de la necesidad de eliminar prdidas que se presentan en las

reas que son soporte de la produccin. Se han presentado casos en empresas
Japonesas en las que el rea de produccin realizaba bien el trabajo pero no se
tena un buen diseo del producto final, lo que retardaba las operaciones o se
tenan que volver a producir las piezas.

Es por esto que el principal propsito de este pilar es eliminar las prdidas que se
presentan en los departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo
que se pretende es aprovechar la experiencia adquirida en el rea de operaciones
y trasladarla a las oficinas, almacenes y centros de informacin de la empresa.

Para este pilar se emplean los mismos siete pasos del mantenimiento autnomo
pero con la aplicacin en reas administrativas con la ayuda de metodologas de
mejoras enfocadas.52

Los pilares del TPM no son secuenciales, se deben aplicar conjuntamente para
que sean complementarios y se recomienda hacer un anlisis dependiendo de las
necesidades de la organizacin, para poder enfocarlos de la mejor forma y sacar
el mejor provecho en su implementacin.

Existen otros pilares diferentes a los que se explicaron anteriormente que aun no
han sido oficializados por el JIPM como el Supply Chain (cadena de
abastecimiento) y de reas comerciales. Algunas organizaciones han visto la

51
Gestiopolis.com. Pineda Mandujano, Karla. Manufactura Esbelta. 2004 [online] Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm [Citado el 19 de
Septiembre de 2008]
52
Productiva de Colombia Ltda. Areas Administrativas. 2008. [online] disponible en:
http://www.forumproductividad.com/Forum%20TPM/administrativo.htm [Citado el 19 de Septiembre
de 2008]

59
necesidad de implementarlos por el tipo de industria en la que se encuentran,
como es el caso del sector tecnolgico en Estados Unidos.53

Segn el ingeniero Humberto lvarez Laverde no es necesario aplicar

estrictamente todos los pilares, depende de la necesidad de cada organizacin y
de los estndares que inicialmente se hayan establecido desde la direccin. Solo
es necesario si se busca tener un abarque completo dentro de la organizacin y
para las compaas que aplican para el premio a la Excelencia TPM que otorga el
JIPM anualmente.54

Grfica 8. Pilares del TPM

Fuente: Grafica elaborada por el autor.

53
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Nuevos pilares TPM: TPM en el Supply chain management y
reas comerciales. 2002. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2011.htm [Citado el 12 de Agosto de 2008]
54
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).

60
 CAPITULO II

EL FACTOR HUMANO EN EL TPM

5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL

El factor humano es el aspecto ms importante en el momento de implementar

cualquier tipo de cambio dentro de una organizacin, debido a que cualquier
proceso de cambio involucra directamente a las personas y son stas las que
finalmente lo ejecutarn; por la misma razn es de suma importancia que este
proceso sea informado adecuadamente ya que en todas las organizaciones
siempre habr personas que se resistan al cambio ya sea por temor de lo que les
espera, o simplemente porque piensan que la forma actual de hacer las cosas es
la correcta y que no existe una necesidad de mejorar.

Segn el siclogo Ral Nieto55 , la resistencia al cambio es la base de ste, debido

a que sobre este concepto es el que se tiene que trabajar, ya que las personas por
naturaleza humana sienten temor a algn cambio y esto lo expresan por medio de
la resistencia. El cambio implica obligar a las personas a desarrollar otras
capacidades, a enfrentarse con ellas mismas y a retarse con respecto a nuevas
formas de hacer las cosas.

Por lo tanto el proceso de cambio genera molestia, por que saca a las personas de
su zona de confort, adems de criticar la forma actual de manejar y hacer las
cosas.

55
Entrevista con Ral Eduardo Nieto Echeverry. Sicologo y profesor de pregado y postgrado de la
Pontificia Universidad Javeriana. Bogot, 28 de Octubre de 2008. (Ver perfil al final del trabajo)

61
En un principio todo cambio hace a la organizacin ineficiente por que sta tiene
que pasar por una curva de aprendizaje y en ese camino se desarrollarn las
nuevas capacidades, se generar un crecimiento personal y profesional y se
delegar autonoma y control a las reas respectivas involucradas en el proceso
de cambio, haciendo ms fcil su adaptacin al proceso y obteniendo mejores
resultados.

5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia es una conducta natural de todo ser humano ante cada situacin de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. Los obstculos
para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptacin y la
aplicacin del cambio. Con frecuencia las personas mismas son las encargadas
de levantar barreras para el cambio por temor a lo desconocido como se mencion
anteriormente, por desconfianza hacia los lderes del cambio o por sentimientos de
seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introduccin del cambio es
que algunas personas se benefician mientras que otras sufren prdidas, por lo que
se resisten al verse afectadas de modos distintos.56

A continuacin se enumeraran unas caractersticas generales para cualquier tipo

de cambio:

Cualquier cambio que se da en alguna parte de la empresa es percibido por

todos los integrantes de sta.

El proceso es un cambio emocional e intelectual.

56
QUIRANT ESPINOZA, A. Ortega Jimnez, A. El cambio organizacional: La importancia del
Factor Humano En: Revista de Empresa.[online] No.18 , (Oct. Dic. 2006); p. 54. Disponible en:
http://www.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nsf/VPDFArt/B28DA9D7CB6B905CC1257249
004399AE/$file/quirant_ortega_cambio.pdf [Citado el 22 de Septiembre de 2008]

62
 Los cambios deben partir de los cambios en y por los individuos que la
integran.

Los cambios requieren tiempo y todos en la empresa se deben concientizar

de esto.

El cambio es situacional, por lo tanto no se puede dirigir, sino nicamente

facilitar, debido a que en l estn involucradas personas cuyas reacciones
no han sido planificadas, por lo tanto se necesita un acompaamiento
constante de los agentes del cambio.

El cambio trae un proceso evolutivo.

El cambio es un reto humano y tcnico, que se traduce a una transicin

individual y organizacional.

El reto de los lderes del cambio es lograr que los miembros de la

organizacin se adapten a las nuevas circunstancias.

Los beneficios que traern los cambios deben ser totalmente justificados
por que de lo contrario, pueden perder credibilidad en el proceso.

Aunque sean los lderes los iniciadores y promotores del cambio, los
resultados finales dependen en gran medida de los implicados y de su
actitud ante dicho cambio.

Como ya se mencionaron las caractersticas generales hacia cualquier proceso de

cambio, entonces se especificaran los tipos ms frecuentes de resistencia que se
pueden encontrar en todo proceso de cambio segn Amparo Quirant57 en su
artculo son:

57
Ibid., 50p.

63
 Resistencia Lgica: Este se origina del tiempo y el esfuerzo normal que se
requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las nuevas labores a aprender
para el desarrollo del cambio.

Resistencia Sicolgica: Se refiere a los intereses y a las emociones

individuales de los empleados, temor a lo desconocido, desconfianza en el
liderazgo de la gerencia o percepcin de seguridad amenazada.

Resistencia Sociolgica: Se expresa en trminos y valores a nivel grupal.

Dichas resistencias se deben manejar con efectividad si el objetivo es que los

empleados sean los protagonistas del cambio. De manera que existen una serie
de factores que influyen de manera directa a la resistencia al cambio y son los
siguientes58:

1. Factores Econmicos: Este factor se refiere al temor que reflejan los

empleados ante una posible prdida del empleo o un impedimento para
seguir desarrollando destrezas individuales que lo forman como persona e
individuo ntegro.

2. Factores de Incomodidad: Esta incomodidad nace de la sensacin del

empleado de sentir que le asignarn tareas adicionales que deber cumplir.

3. Factores de Incertidumbre: Este factor es originado por la falta de

comunicacin entre los directivos y los empleados ya que el no tener claro
el panorama, los empleados empiezan a especular y a sentir que lo nuevo
es sinnimo de amenaza aun cuando esto sea para mejorar.

4. Factores de Relaciones Personales: En este factor se ven amenazadas

las destrezas a nivel social que el empleado ha desarrollado a lo largo de
su labor y de su experiencia.

58
Ibid., 53p.

64
 5. Factores de Resentimiento: Se refleja la inconformidad de los empleados,
ya que estos tienen en mente que el cambio supone un aumento de
rdenes y controles.

6. Factores de Actitud de los Sindicatos: En este aspecto es cuando estos

grupos se oponen al cambio debido a que los directivos no contaron con su
opinin para la ejecucin del cambio.

En toda organizacin sea cual sea el sector; siempre se van a encontrar personas
que no apoyen el cambio totalmente y que se conviertan en lderes negativos para
el proceso; por esto es importante saber manejar la cuestin desde un principio,
con el fin de evitar o tener el control sobre estas situaciones ya que una persona
as puede generar dificultades y malestares en el ambiente e influenciar
negativamente a las dems personas, entorpeciendo el proceso adecuado para
implementar el cambio.

De esta manera es de suma importancia que se involucre a todos los empleados

de la organizacin desde un principio para que estos sientan empoderamiento del
cambio y se sean parte de este junto con los beneficios y mejoras que ste les va
a traer; por lo tanto el autor plantea bsicamente tres tcticas en el artculo El
Cambio Organizacional: La Importancia del Factor Humano59 que pueden ser
utilizadas para prevenir los efectos negativos de la resistencia al cambio:

Educacin y Comunicacin: Este se trata de sensibilizar a los empleados

mediante capacitaciones y comunicacin clara y abierta con ellos desde un
principio con el fin de ayudarles a ver la lgica y necesidad del cambio. Es vital
que los empleados vean el cambio como suyo, se empoderen de l y as mismo
involucrndose en este proceso, confen y crean en el cambio.

59
Ibid. 54p.

65
Participacin: A travs de la participacin se logra que los empleados se
comprometan totalmente con el proceso de cambio y as mismo se conviertan en
herramienta activa dentro de ste.

Facilitacin y Apoyo: Una manera muy eficaz de brindar el apoyo necesario a los
empleados es comunicndoles los pequeos avances que se van logrando
recalcando la importancia de la participacin de stos para sus logros; la
informacin suministrada debe ser precisa, de manera que no se sientan intiles
los esfuerzos de los empleados; esto es importante debido a que cuando se ven
beneficios inmediatos, el temor y la ansiedad disminuyen.

En cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organizacin, el

estrs en los empleados comienza a sentirse. Los rumores comienzan porque
hay poca informacin disponible. A veces la gerencia an no ha confirmado el
cambio, pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la
informacin se filtra a todos60.

Por esta razn es indispensable que el cambio se refleje desde la gerencia y la

alta direccin, ya que estos deben ser los principales interesados en el proceso y
por lo tanto deben estar involucrados desde un principio, pues cualquier cambio
que no est apoyado por la gerencia tiende a fracasar; por ende deben ser claros
desde un comienzo para evitar manipulacin con la informacin y que sta se
tergiverse y conlleve a generar estrs y mal ambiente en el clima laboral. La
gerencia debe darle seguridad del empleo y continuidad en la empresa a las
personas; para esto delega lderes de cambio quienes deben ser los encargados
de minimizar los temores y las actitudes negativas normales de los empleados.

60
MORA, Diana L., EL Estrs de Resistir el Cambio: Una gua para que los lideres conviertan la
Resistencia en Aceptacin. En: TPM online. [online] Disponible en:
www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestresesp.htm
[Citado el 19 de Septiembre de 2008]

66
Segn el autor en el artculo61 algunas de las principales caractersticas de estos
lderes deben ser:

Tener la habilidad de mostrar actitudes positivas.

Tener la capacidad de ver la actitud y comportamiento de resistencia de un

trabajador y entender su situacin.

Los buenos lderes toman pasos para aconsejar y ayudar.

Animan a las personas a tomar actitudes de adaptacin frente al cambio.

Una de las principales funciones de estos lderes es identificar signos o

indicadores de estrs negativo en los miembros de su grupo de trabajo; algunos
de los sntomas ms comunes de esto son los siguientes:

Actitud Negativa.

Sentimiento de Impotencia.

Falta General de Entusiasmo.

Cansancio, desgano por periodos largos.

Problemas de salud recurrentes.

Reto a la autoridad y a la disciplina.

Reducida creatividad.

Retardos y faltas de asistencias.

Miedo de perder el control.

Dificultad de relajarse, concentrarse o dormir.

61
Ibid.

67
 Ninguna voluntad de apoyar proyectos.

A continuacin se presentar un paralelo entre las actitudes de una persona que

no acepta el cambio frente a las actitudes de un lder:

Tabla 8. Paralelo entre actitudes de una Persona Lder y una No Lder.

Persona NO Lder Persona Lder

Encuentran a quien culpar. Toman el control y manejan la presin.

Ven al cambio como enemigo.
Se sienten impotentes.
Cometen errores causando mayor estrs.
Ven al cambio como un amigo.
Se dan cuenta que la organizacin necesita
mejorar.
Se alinean con la organizacin.

Reconocen que el trabajo requiere nuevas

Trabajan duro usando las viejas reglas.
formas de trabajar, pensar y actuar.

Estn abiertos a las oportunidades de

Toman la actitud As se ha hecho siempre.
implementar el cambio.
Tratan de permanecer en la Zona de
Desarrollan nuevas rutinas.
Comodidad.
Tratamos de hacer o prevenir lo imposible Se adaptan a nuevas situaciones en vez de
desperdiciando nuestro tiempo y energa tratar que las situaciones se adapten a ellos.
Sufren de frustracin y estrs. Aceptan la realidad de la situacin.
Detienen a los dems. Se mantienen al da con los nuevos desarrollos.
Crean tensin en la organizacin y el ellos
Demuestran tica de trabajo y buena actitud.
mismos.
No le estarn sirviendo a los clientes. Eliminan viejas actividades ahora innecesarias.
Sienten el compromiso hacia el empleo y hacia
Se atan a los viejos hbitos y prioridades.
la empresa.
Dejan de hacer las cosas que deben. Se enfocan en hacer las cosas bien.
Fuente:www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestres
esp.htm

68
Ante un nuevo proceso hay que redisear el trabajo e identificar nuevas
prioridades, de manera que hay que visualizar el trabajo como un valor agregado
que se le est dando a la compaa para que sta mejore sus procesos.

5.2 MOTIVACIN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES

FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL
HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO.

Un bajo grado de compromiso laboral y profesional puede significar dos cosas: o

las personas no estn capacitadas y entrenadas para ejecutar sus tareas, o no
pueden hacerlas o sencillamente no desean realizarlas62; esta ltima razn se
refiere posiblemente a una falta de incentivos o motivacin hacia el trabajo que
hacen que se refleje en las actividades y comportamientos del da a da; y ms
an cuando los trabajadores no encuentran gusto en su trabajo ni en lo que
realizan cotidianamente. En el momento de nombrar la palabra cambio genera
pnico, una sensacin de irritabilidad debido a que las actitudes y
comportamientos de los que se ha hablado anteriormente salen a flote generando
molestias en el ambiente y en la misma calidad de vida de los empleados.

No existe calidad ni en los productos o servicios de la empresa si no existe una

calidad de vida primero en los empleados; cuando se menciona calidad de vida, se
refiere a que las empresas deben tener claro que los empleados necesitan su
propio espacio para dedicarse a sus aspectos personales, que ese tiempo se debe
respetar debido a que es un espacio en donde las personas se distensionan y se
alejan de lo que es la vida laboral y as mismo dedican su tiempo a otras
actividades que los enriquecen y los forman integralmente de tal manera que esa
formacin y bienestar se refleje en el mbito laboral y se vean incentivados y
comprometidos con la organizacin. De ac se genera el trmino calidad

62
PARDO QUINTANILLA, Ismael, Empresas y Personas: Gestin del Conocimiento y Capital
Humano, Vol. 1. Ed. Daz de Santos. Espaa. 2002, 27p.

69
bidireccional, El empresario o directivo se compromete y compromete a otras
personas con una idea acerca de un producto o servicio y su manera de promover
su intercambio comercial y de conocimiento compartiendo los resultados con
aquellas personas que configuran su equipo de trabajo. 63

A continuacin, se ilustra el Diagrama de Calidad Bidireccional para su mayor

entendimiento:

Grfica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional.

EMPRESA

CALIDAD DEMANDA
OFRECE
BIDIRECCIONAL

Compromiso, Implicacin,
desarrollo RECIPROCIDAD motivacin, calidad
profesional, calidad del desempeo,
de vida. apertura al camio.

Fuente: Empresas y Personas: Gestin del Conocimiento y Capital Humano, Ismael Pardo
Quintanilla.

Se puede interpretar en la figura que se genera una relacin gana gana por
parte de la empresa y de los trabajadores en donde la Empresa ofrece
compromiso, desarrollo profesional y calidad de vida a cambio de recibir
motivacin, calidad al desempeo del trabajo, motivacin, apertura al cambio por
parte de los Empleados. Esta relacin requiere de reciprocidad, de compromiso

63
Ibid., 41p.

70
mutuo para que el resultado sea generar confianza por parte y parte y as mismo
involucrar a toda la compaa desde los altos ejecutivos hasta los operarios.

De esta forma cuando ya se logra una total integracin por parte de todos los
miembros de la organizacin, se genera un ambiente de confianza, calidad de
vida y motivacin que por ende conlleva a un clima laboral adecuado para iniciar
cualquier proceso de cambio y contar con la participacin y compromiso de todos,
facilitando una de las limitantes ante cualquier intento de cambio de cultura
organizacional que es la resistencia al cambio y el temor hacia ste.

5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE

INICIATIVAS DE MEJORA

Estructurar una organizacin donde el empleado se implique, requiere de un buen

desarrollo de la siguiente frmula que propone E. Lawler (2002).

Implicacin = Informacin + Conocimiento + Delegacin de Poder +

Reconocimiento64

Al aplicar en todos los empleados, desde la gerencia hasta los operarios,

correctamente la frmula anterior dentro de una organizacin, se reflejar
inmediatamente el desarrollo y el compromiso por parte de todos con sta,
generando los resultados esperados de integracin y de sentido de perteneca
hacia la empresa; al implicar a los empleados e involucrarlos con las variables
descritas en la frmula, se genera mayor responsabilidad y autonoma en el
trabajo por lo tanto los empleados sienten que son confiables y darn ms de su
parte, generando as una relacin gana gana y en el momento que la empresa

64
LVAREZ LAVERDE, Humberto, COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL
DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT En: Ceroaverias.com, Pg. 1, Barcelona
Abril del 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/implicacion.pdf [Citado el 23 de
septiembre de 2008]

71
requiera de un cambio , estos ya tendrn la actitud y la mente abierta ante
cualquier situacin. El potencial competitivo de una empresa est en la forma de
dirigir la organizacin.

El autor en este artculo introduce el trmino Management, el cual involucra la

manera de gerenciar el conocimiento y el mejoramiento continuo al factor humano
en la organizacin; tambin es un trmino que est relacionado con las actitudes y
el comportamiento de este factor; por lo tanto la calidad del Management es una
pauta importante en la determinacin del valor de la empresa y de su posibilidad
de tener xito.

Un sistema de management efectivo es ms que una suma de partes. Es un

conjunto integrado de polticas, prcticas y comportamientos. Algunas veces se
confunde tener un buen sistema de management, con tener empleados altamente
cualificados y de gran calidad65. Lo importante para tener xito cuando la
empresa decida implementar algn cambio, es saber dirigir adecuadamente a
estos empleados ya que ah en la organizacin del trabajo est la clave para el
xito de cualquier objetivo que se proponga la empresa. Un claro ejemplo de esto
son las industrias japonesas de automviles en donde su xito se encuentra en la
habilidad para organizar y dirigir el trabajo.

Se han logrado identificar procesos crticos sobre la forma como se logra la

implicacin de las personas en el desarrollo de procesos de mejora continua.
Estos procesos se pueden alinear con la formula mencionada anteriormente;
algunos de estos procesos son los siguientes:

Sistema Hoshin Kanri, o Direccin por Polticas: es un sistema en donde se

despliegan objetivos y formulacin de acciones para lograr las metas. Este
proceso implcitamente involucra al empleado en la fijacin de objetivos y
metas as mismo con la forma de controlar el cumplimiento de estas.
Requiere el ciclo PDCA durante su ejecucin.

65
Ibid., 3p.

72
 Gemba Kanri o Shop Floor Management: Involucra la gestin de las
actividades diarias del negocio; es impulsado por los objetivos planteados
en el anterior sistema. Hace nfasis en el control y el avance logrado.

A continuacin mediante una grfica se describir el ideal de organizacin con

personal altamente implicado:

Grfica 10. Creacin de Organizaciones Altamente Implicadas

Fuente: Como implicar a los Empleados en el desarrollo de iniciativas de Lean Management,

Humberto lvarez Laverde.

Como se observ en la figura anterior, se reitera lo explicado en esta seccin, al

contar en una organizacin con un personal altamente comprometido se deben
desarrollar diferentes mtodos para lograrlo y mantenerlo. As mismo como se
describi el trmino Implicacin mediante una frmula, de igual manera se
describir el Compromiso:

73
Compromiso: Informacin + Conocimiento + Delegacin de Poder +
Reconocimiento66

Para que exista compromiso, debe existir una organizacin basada en equipos
con el propsito de generar lderes en donde se implica significativamente al
empleado, debido a que se transfiere el poder y la responsabilidad en el control de
las actividades cotidianas. As mismo debe existir una red de comunicaciones en
donde se dejan de lado los niveles jerrquicos debido a que esto genera
autonoma y por lo tanto mayor responsabilidad. Es necesario que existan
momentos de conversacin e interaccin entre los equipos para generar
soluciones a posibles problemas que puedan presentarse.

66
Ibid

74
 6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM

El TPM no es solo una herramienta de Ingeniera para mejorar procesos de

produccin, es tambin la forma de hacer cada vez mejores personas; para
TOYOTA una de las empresas lderes en este tipo de procesos dice nosotros no
producimos automviles, nosotros formamos personas, esta es la filosofa que
debe tener cada empresa al aplicar TPM, si las directivas no le dan la importancia
a la formacin de los empleados se puede estar incurriendo en un error al tratar de
implementar TPM.

Toyota tuvo xito en la implementacin del TPM, debido a que el punto de partida
para aplicar cualquier proceso de cambio en cualquier empresa es llevar a cabo el
empoderamiento junto con todo el personal desde el inicio con el fin de que ste
se involucre y se familiarice totalmente con el cambio, facilitando as el proceso de
implementacin. Los empleados deben sentir que forman parte de la empresa, y
para esto la organizacin debe crear confianza entre ellos brindndoles la
autonoma necesaria para el desarrollo de sus funciones; educando y formando a
las personas desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo.

Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el desarrollo

industrial, y otros mencionan la tecnologa como el factor que incrementa la
misma. Si bien estos recursos son importantes, el capital puede ser desperdiciado
por las personas y la tecnologa no sirve de nada sin personas que se
comprometan y aprendan a utilizarla bien67. No solo es importante desarrollar el
talento humano sino tambin contar con la adecuada participacin de la direccin
en cuanto a dirigir, controlar y realizarle seguimiento al programa de

67
MIYAI, Centro de Productividad de Japn, En: El Mantenimiento Productivo Total, herramienta o
Politica. [online] Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm
[Citado el 20 de Septiembre de 2008]

75
implementacin; porque la direccin es la que debe dar el ejemplo a seguir
controlando las actividades bajo su cargo y as mismo reflejando este compromiso
al resto de la organizacin, generando mayor compromiso por parte de todos; pero
vale la pena repetir que no es solo cuestin de contar con el talento humano
adecuado, sino con la alta direccin totalmente comprometida y dispuesta a seguir
con esta actitud durante todo el proceso dando ejemplo en toda la empresa.68

La mentalidad de los directivos de las empresas que desean aplicar alguna

herramienta para mejorar la productividad es generar en el personal talentos y
competencias; el talento necesario para tener xito en determinados puestos de
trabajo se puede traducir en competencias69. Se requiere de talento, disciplina y
capacidades en el personal de la empresa para poder llevar a cabo los planes de
mejoramiento que se planteen, en este caso el Mantenimiento Productivo Total;
por lo tanto es indispensable que el personal est capacitado, formado y con la
mente preparada ante nuevos retos y cambios. El talento se puede plantear en
una formula que contiene las siguientes variables:

Talento: Capacidades + Compromiso + Accin

68
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
69
ALVAREZ LAVERDE, H. Franco A. I. Desarrollo del Talento Humano para la Productividad
basado en Competencias, En: www.eproductiva.com 1p. [online]. Disponible en:
http://www.eproductiva.com/archivo/desarrollo%20competencias.pdf [Citado el 15 de Agosto de
2008]

76
 Grafica 11. Variables del Talento

Fuente: Desarrollo del Talento Humano para la Productividad basado en Competencias

Al lograr desarrollar estos elementos en los empleados, se habr dado un gran

paso frente a la transformacin de actitud de los trabajadores ante un cambio, por
lo tanto en este captulo, el tema central ser el manejo que se le debe dar al
recurso humano durante la implementacin del Mantenimiento Productivo Total,
debido a que este recurso es el ms importante y da la pauta para la correcta
aplicacin.

A partir del desarrollo de competencias y talentos en los empleados, se asume

que esto requiere de un alto grado de disciplina y concentracin en los procesos y
actividades que intervengan en el cambio; a continuacin se mencionarn las
competencias ms significativas para la alta productividad y competitividad
industrial segn Toyota70:

70
Ibid., 2p.

77
 Observacin e identificacin de las prdidas de productividad en los sitios
de trabajo.

Diagnstico de causas y solucin de problemas en forma sistemtica.

Empleo disciplinado de los estndares de trabajo.

Empleo de controles visuales para evitar o detener los problemas.

Desarrollo de liderazgo a travs de la comprensin total del trabajo que se

realiza.

Desarrollo de trabajos en equipo para la mejora de la productividad.

Procesos de conversacin y dilogo como una de las ms poderosas

herramientas de trabajo.

Una vez se realice la formacin en las competencias, se debe iniciar con un

proceso de observacin de los comportamientos por parte de los directivos, con el
fin de cerciorarse de que los nuevos hbitos respalden las competencias que se
han logrado desarrollar; en caso de que el resultado no sea el esperado, se
debern efectuar planes de refuerzo.

A continuacin se presenta una tabla con los resultados positivos obtenidos por la
empresa Brasilera Centris Elctricas do Norte do Brasil en donde al implementar
TPM en la planta piloto de Mato Grosso realiz un anlisis del Impacto en las
personas.71

71
NASSAR PALMEIRA, Jorge. El caso Electronorte de implementacin y Gestin TPM. En:
Optimizacin del uso de activos empresariales/industriales a travs de TPM. 2004. [online].
Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]

78
 Tabla 9. Impacto del TPM en las Practicas Laborales.

Fuente: El caso electronorte de implementacin y gestin TPM

Se realiz una calificacin por la organizacin donde como resultado se encontr

que los factores motivacin, cambio de mentalidad, seguridad en el trabajo y
ambiente de trabajo se encuentran con una percepcin muy buena y el resto de
los factores en una percepcin buena.

Estos resultado calificados por los operarios dan un impacto general de TPM en
los empleados de bueno lo que refleja el cambio positivo detectado por las
personas y unos resultados favorables no solo en el crecimiento personal de las
personas sino tambin en la organizacin como se presentaron en el primer
captulo.

79
6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL
TPM

A continuacin se mencionarn las principales caractersticas que se requieren en

el ambiente laboral para desarrollar el TPM en una organizacin segn Humberto
lvarez Laverde72:

Necesidad de una cultura de trabajo en equipo

Al no contar con la colaboracin de todo el personal involucrado en las

operaciones de la fbrica, no es posible pensar en mejorar los procesos de las
plantas y organizaciones. Actualmente la asociacin e intervencin de los
trabajadores en las actividades de mejora e innovacin es de suma importancia
para el progreso de las organizaciones. Darle autonoma, poder de decisin y
crear una organizacin altamente eficiente, es trabajo por parte de la direccin.

La participacin del personal, se debe ver reflejada desde la formulacin de los

objetivos del TPM, generando as compromiso con las metas de la empresa. Para
lograr esto, se requiere de formacin, flujo de informacin y confianza en las
personas.

Conversacin permanente y Gestin visual

La conversacin, el dilogo para el aprendizaje, el estudio de proyectos, la

coordinacin y la formulacin de metas son unas de las caractersticas
importantes del trabajo en TPM, debido a que el dialogo es un elemento vital que
fortalece el compromiso con los objetivos de la empresa.
72
ALVAREZ LAVERDE, Humberto, Artculo TPM y Aprendizaje Organizacional 2008 [online]
(http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/articulospublicados.htm) Pg. 3.
[Citado el 15 de Agosto de 2008]

80
Una de las metodologas que se utiliza en el TPM son los tableros de gestin de la
informacin, ya que en estos se presentan los resultados obtenidos en forma
dinmica y grafica. Estos tableros se encuentran ubicados cerca de los equipos,
con el fin de hacer las reuniones cortas conocidas en Japn como los cinco
minutos TPM en donde se permite socializar el conocimiento en la empresa.

Fuente: http://www.actiongroup.com.ar/news/news04/nota_02.htm

Importancia de las experiencias como fuente de conocimientos.

El nuevo modelo de empresa se basa en la gestin del conocimiento, en donde se

apoya en una nueva conservacin y transferencia del conocimiento. Esto implica
desarrollar sistemas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes
actividades que se realicen durante el trabajo de conservacin de equipos.

Del resultado de las experiencias se analizan e interpretan los resultados con el fin
de generar acciones que permitan mejorar la eficiencia de los equipos. Con esta
forma de hacer las cosas, las enseanzas de cada evento se guardan y se
transfieren a otros trabajadores, evitando as que se repitan los errores en las
otras reas de la fbrica; la idea de esta parte es aprender de las experiencias de
los dems y mejorar las situaciones similares que se presenten.

81
Creacin de depsitos de conocimiento de fcil acceso.

Con el motivo de asegurar el conocimiento y la experiencia, se crean almacenes

de conocimiento para guardar la experiencia del trabajo tcnico. Es necesario
preservar el conocimiento de las personas en cuanto al comportamiento de los
equipos y procesos como las experiencias cuando se le ha realizado
mantenimiento a stos.

El fin de este aspecto es recoger documentos donde se consigna el conocimiento

(informes tcnicos, estudios de fallos, artculos tcnicos, presentaciones, entre
otros), y guardarlos donde puedan ser consultados para su uso.

Una de las formas empleadas para almacenar el conocimiento es la utilizacin de

bases de datos en donde los mismos empleados diligencian su propia informacin
en cuanto a intervenciones en los equipos o sobre algn tema tcnico concreto.

Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos.

Otro elemento importante para tener en cuenta si se quiere transformar la

industria, se trata de promover y generar el ambiente propicio en donde se cree un
espacio para la creacin, transmisin y uso del conocimiento en una forma
oportuna.

Entre los mtodos ms comunes en las organizaciones estn: digitalizacin de

planos, elaboracin de manuales de procedimientos entre otros.

Es importante aplicar las caractersticas mencionadas anteriormente cuando se va

a implementar TPM, ya que siguiendo estos pasos se prepara el terreno en la
organizacin y esto hace que sea mucho ms fcil empezar a desarrollar la
filosofa.

82
6.2 ELEMENTOS PARA LA PRCTICA DEL TPM EN UNA
ORGANIZACIN

Como se ha mencionado en captulos anteriores, los pilares (procesos

fundamentales) son la base de la aplicacin del Mantenimiento Productivo Total;
por lo tanto los principales elementos van en torno a estos, como se puede ver en
el siguiente grfico73:

Grfica 12 Elementos Fundamentales para la Prctica del TPM

Fuente: www.ceroaverias.com La prctica del TPM

73
ALVAREZ LAVERDE, Humberto, La Practica del TPM. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/consideracionesparapractica.htm. [Citado el 15 de Agosto de
2008]

83
As mismo cada unos de estos elementos se basan en otros aspectos de la
siguiente manera:

Proceso de Direccin:

Para la implementacin de la filosofa del TPM, se requiere de una nueva forma de

dirigir, en donde la caracterstica principal es la participacin, la cual debe hacerse
efectiva desde el momento en que se plantean los objetivos de l en toda la
empresa.

Cultura de Empresa:

Es primordial preparar la cultura de la empresa para implantar TPM; algunos de

los factores culturales para desarrollar adecuadamente el programa son: el trabajo
de alta colaboracin y autorresponsabilidad, autocontrol, participacin, sentido de
ahorro y de pertenencia hacia la empresa. Este trabajo de crear la cultura se da
por medio del trabajo dedicado de la alta direccin hacia los dems niveles en la
organizacin.

Formacin y Entrenamiento:

La base del cambio en cualquier tipo de empresa es la formacin del personal;

esta formacin no solo implica el aspecto tcnico, sino tambin el aspecto a nivel
de crecimiento y desarrollo personal por medio de programas de educacin que
involucran aspectos humanos como trabajo en equipo, comunicacin,
conversacin y dilogo. Una vez se obtiene esta formacin, se deben realizar
actividades de entrenamiento para su fortalecimiento y prctica.

Organizacin de Apoyo:

Para la implementacin del TPM, se debe contar con una estructura especfica, la
cual contar con un equipo lder y a su vez ste con un facilitador, el cual ser el
encargado de coordinar y controlar todas las actividades que tienen que ver con la
filosofa, como los temas logsticos y los equipos de mejora a nivel operativo. A

84
cada pilar del TPM se le asigna un subgrupo de directivos los cuales velaran por
cumplir los objetivos de estos, generando as la participacin total de las reas de
la organizacin en el proceso de cambio.

En esta nueva estructura no se crear ningn cargo, se reorganizar en

pequeos equipos de trabajo, los cuales liderarn cada uno de los pilares TPM.
La coordinacin y el seguimiento de las actividades TPM estarn a cargo de la
direccin superior de la empresa.

Los anteriores elementos, estn basados en principios y valores fundamentales

que determinan las prioridades con que la empresa decide sus acciones. Los
valores y principios en los que se apoya en TPM son74:

Respeto por el Individuo.

Respeto por el clima laboral.

Aprecio por los recursos disponibles en la empresa.

Cultura de alta responsabilidad en el trabajo individual y colaboracin con

los compaeros.

Gusto por la exigencia.

Cultura de observacin.

Pasin por los resultados.

Transferencia de conocimientos.

Los valores y principios mencionados apuntan directamente al xito Personal y al

xito de la Empresa.

74
Ibid

85
6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM

El dilogo y las conversaciones permanentes entre toda la organizacin generan

una retroalimentacin que permite enfocarse hacia una mejora continua.
Fernando Flores es un reconocido experto internacional en innovacin en
management. En su tesis doctoral por la Universidad de California, propuso un
nuevo paradigma de cmo concebir las organizaciones. Su propuesta,
posiblemente es la que mejor soporta los procesos de mejora continua, ya que
Flores propone que las compaas deben ser vistas como redes de conversacin.
La conversacin es la unidad mnima de interaccin social, orientada hacia la
ejecucin con xito en las acciones75.

De esta manera, en las empresa se deben crear estas redes de conversacin con
el fin de hacer participes a todos los integrantes dentro del proceso de
implementacin del sistema de Mantenimiento Productivo Total, TPM, en donde
cada persona aporta soluciones a problemas presentados.

Por ejemplo en Toyota City se crearon sesiones de dilogo, las cuales son
planificadas con anterioridad, en donde en cada da se trata acerca de un tema
especfico, y cada individuo del equipo de trabajo se deber comprometer a
presentar un anlisis de los resultados. El factor de cumplimiento de estas
actividades por realizar es muy alto, debido a que la tendencia japonesa es la
disciplina en donde se tiene claro el propsito y compromiso del trabajo. El
objetivo en todas las organizaciones debe ser crear espacios de conversacin y
dilogo en el interior de la empresa, generando sistemas de direccin y liderazgo
participativos, pero la pauta para este objetivo es que los directivos de las

75
ROSENTAL Denise, Articulo Dialogo, nuevo liderazgo y mejora continua, 02/10/06. [online]
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2006-2.htm [Citado el 15 de Agosto de
2008]

86
empresas crean en el potencial de todo el personal formando lderes enfocados
hacia la mejora continua en todos los aspectos de la compaa.

Como ya se mencion, el dilogo es la principal herramienta de comunicacin

entre los empleados de todos los niveles de la organizacin en donde se pueden
expresar los problemas, puntos de vista, opiniones, mejoras en todo lo que tiene
que ver con en TPM; en las organizaciones as como en Toyota, se debe crear un
espacio de retroalimentacin en donde el personal deber expresar el
conocimiento adquirido, las experiencias con el proceso de cambio, a nivel
personal cmo se sienten en este proceso. Este espacio debe ser liderado por la
direccin de la organizacin en donde los integrantes de sta tambin participarn
de forma activa en la retroalimentacin dando el ejemplo y generando confianza a
los empleados para que stos no se cohban en el momento de tener que
expresarse.

Estos dilogos, se deben realizar sobre tableros de gestin visual consignando all
la informacin relevante que resulta como conclusin de las reuniones o sesiones
planeadas.

Es relevante la claridad en el diseo de la representacin grfica de estos

tableros, por lo tanto se destacan las principales recomendaciones para su
elaboracin:76

Proximidad o diseos sencillos que favorezcan el entendimiento de la

informacin.

Facilidad para el dilogo.

Facilidad en la identificacin del evento que se pretende controlar.

Facilidad para actualizar y modificar.

76
ALAVEZ LAVERDE, Humberto, Juan Carlos, Gestin Visual en TPM. En: Advanced Productive,
S.L. 2003, [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo34.htm.
[Citado el de Septiembre de 2008]

87
Estos tableros son una herramienta en donde participa toda la organizacin que
permite valorar y evaluar en tiempo real los avances del proceso de
implementacin de la filosofa TPM.

El contenido tpico de un tablero de gestin visual empleado para la prctica del

TPM es el siguiente:

Objetivos de la empresa y del rea

Diagrama de flujo del proceso
Planes para lograr las metas
Resultados y avance
Acciones Kaizen
Estndares de mantenimiento autnomo
Programa de entrenamiento
Anlisis de desviaciones en el logro de metas
Diagnsticos de calidad
Mapas de seguridad de la zona
Otra informacin sobre diagnstico de problemas.

En algunas empresas estos tableros en la parte superior incluyen una fotografa

del equipo (integrantes) con el propsito de generar pertenencia.

Es de suma importancia que se generen estas sesiones ya que ac se confirma

que el recurso humano es el factor ms importante para la implementacin del
TPM y la mejora de la productividad; los equipos y las maquinarias simplemente
son los medios, pero realmente es la persona, sus conocimientos y aportes los
que generan valor en la organizacin.

Por lo tanto, vale recalcar que los directivos de las empresas deben estar
comprometidos desde un principio en el desarrollo y el sostenimiento del
Mantenimiento Productivo Total, teniendo una amplia visin de los procesos

88
humanos frente a los que debe actuar para que la empresa pueda lograr los
objetivos de mejora de productividad previstos.

6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACIN PARA LA

IMPLEMENTACION DEL TPM

A continuacin se presentar una tabla resumen, la cual involucra informacin

acerca del paralelo de las caractersticas de un empleado antes y despus de
haber implementado TPM; desde un operario hasta un gerente.77

Como se observa en la tabla, en el rol donde ya se ha aplicado TPM, el empleado

tiene un contacto directo con el proveedor y con el cliente, dndole autonoma en
sus funciones y as mismo generando autoconfianza hacia su trabajo.

77
RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your
manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000.
218p.

89
 Tabla 10.Cambios de Rol en la Implementacin del TPM
Requerimientos de cambios de rol para la implementacin del TPM
Rol Tradicional Responsabilidades Tradicionales
*Decirle que tiene que hacer.
*Nunca preguntarle por ideas u opiniones.
Operario *Usan brazos y piernas pero no el cerebro.
*No siente conexin con el trabajo, clientes ni
con la empresa.
*Fijar los equipos como si estos se rompieran,
por que nunca ha tiempo de hacer las cosas
bien.
Oficial de Mantenimiento *Esta fisica y emocionalmente separado de la
compaa, produccion y clientes.
*Ha desarrollado mentalidad de "apagador de
incendios".
*Responsable por el diseo de los equipos y la
seleccin de proveedores.
Industrial/
*Trabajar a traves de talleres con los
Ingeniero de Manufactura
supervisores cuando existen problemas con los
equipos.
*Confianza limitada de los empleados.
*No esta cercano al proceso de produccion
Gerente (con excepcion de los supervisores).
*Comunicacin limitada con los operarios.
*Comodo con el mantenimiento correctivo.
Implementing world class manufacturing; a bridge to your manufacturing survival: Shop Floor Manual
90
Rol TPM Responsabilidades TPM
*Sentir empoderamiento para ser parte del
negocio.
*Visitar y hablar con el cliente.
Propietario/Operario *Capacitado para llevar a cabo la rutina diaria
de prevecion en las tareas de mantenimiento.
Menos reparaciones.
*Contribuir a resolver los problemas.
*Entrenar a todos los operadores , con rutinas
diarias de tareas para mantenimiento
preventivo.
*Pensar en mantenimiento preventivo.
*Llevar a cabo un horario con tareas de
Tecnico de Mantenimiento
inspeccion del manteminiento preventivo.
*Ayudar a diagnosticar , desarrollar e
implementar estrategias del mantenimiento
preventivo.
*Educar a los proveedores de los equipos sobre
requerimientos de documentacion y
mantenimiento.
Industrial/
*Trabajar con los propietarios de laas
Ingeniero de Manufactura
maquinas y los supervisores para resolver los
problemas.
*Corrije y mejora el equipo actual.
*Gasta mas del 20% de su tiempo en los
talleres del TPM como un lider.
*Fomenta planes para la mejora de la
maquinaria.
Gerente *Es abierto, a traves de una comunicacin
rapida y mensualmente realiza reuniones en
toda la planta.
*Requiere gente entrenando y desarrollando.
7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA
INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO

7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN TPM

Como se mencion en el captulo I, a continuacin se explicarn detalladamente

los doce pasos que se deben llevar a cabo durante la implementacin del TPM
segn Seiichi Nakajima78 El objetivo de los pasos descritos es involucrar a todos
los niveles de la organizacin en el proceso desde la alta direccin hasta los
operarios.

1. Anuncio de la Alta Direccin de la Introduccin del TPM

Los trabajadores deben enterarse por parte de la alta direccin la decisin de

aplicar TPM; sta decisin se debe infundir con entusiasmo para generar
expectativas en los empleados. La preparacin implica crear un ambiente
adecuado para generar un cambio efectivo y para esto se requiere de un apoyo
persistente y firme liderazgo de la alta direccin, teniendo claro que el programa
depende directamente de la participacin total de los miembros de la organizacin.

2. Lanzamiento de una Campaa Educacional

Este paso abarca el entrenamiento y promocin del programa, el cual debe

empezar cuanto antes sea posible, despus de haber introducido el proyecto en el
paso (1) uno. El objetivo principal no es solamente explicar el TPM sino tambin
elevar la moral y el nimo de los trabajadores y romper con la resistencia al
cambio. Los operarios de produccin en su mayora creen que el TPM incrementa
la carga de trabajo, mientras que los operarios de mantenimiento son incrdulos
78
GARCIA, Palencia Oliverio, El Mantenimiento Productivo Total y su Aplicabilidad Industrial,
Universidad Pedaggica y Tecnlogica de Colombia. Pag. 15, [online]
http://www.fing.edu.uy/iq/cursos/qica/repart/TPM.pdf [Citado el 10 de Septiembre de 2008]

91
acerca de la capacidad de los operarios de produccin para practicar las
actividades preventivas. En este paso se tratan de romper estos paradigmas.

3. Crear Organizaciones para Promover el TPM

La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional plana,

conformada por comits y grupos de proyectos en cada nivel de la empresa
(tctico y estratgico). En este paso se recomienda formar crculos de
participacin en los dos niveles por medio de establecer una oficina central y
asignar el personal necesario que apoye la gestin de la promocin del programa,
facilitando la comunicacin entre los entes de las organizacin.

4. Establecer Polticas y Metas para el TPM

Las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, que especifiquen el objetivo,
la cantidad y el periodo de tiempo. Con el motivo de medir una meta alcanzable
debe comprenderse la situacin actual en cuanto a las caractersticas de las
averas. Metas razonables de acuerdo a la situacin actual de la empresa da la
pauta para el xito.

5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM

Este plan, debe incluir un programa diario de promocin del TPM; el plan debe
contener las siguientes actividades:

Mejoramiento de la Efectividad del Equipo

Establecimiento del Mantenimiento Autnomo

Aseguramiento de la Calidad de los Productos

Programa de Mantenimiento Planificado

Plan de Entrenamiento y Capacitacin

92
 6. El Disparo de Salida del TPM

Prcticamente este es el primer paso para la implementacin del TPM. Desde este
momento, los empleados deben cambiar las rutinas diarias tradicionales y
empezar a aplicar el Mantenimiento Productivo Total. En este paso se debe crear
un ambiente que incremente la moral y la dedicacin de los trabajadores.

7. Mejora la Efectividad del Equipo

Todos los miembros de la organizacin (ingenieros de produccin, divisin tcnica

y mantenimiento, supervisores de lnea, etc.), forman equipos de proyectos que
implementarn las mejoras para eliminar las prdidas.

8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autnomo

Este tipo de mantenimiento es una caracterstica nica del TPM. Durante la

promocin del TPM, toda la organizacin en todos los niveles debe creer y
convencerse que los operarios son los responsables de realizar el mantenimiento
a sus propios equipos.

9. Establecer el Programa de Auto Mantenimiento

El volumen de mantenimiento disminuye en el momento en que las inspecciones

se vuelven rutinas de los operarios. En esta etapa del proceso, el rea de
mantenimiento se debe enfocar en su propia organizacin y establecer un
programa de auto mantenimiento.

10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades

La educacin y el entrenamiento para la formacin y habilidades de operacin y

mantenimiento se deben ajustar a los requerimientos particulares de la compaa.
La capacitacin se bebe analizar como una inversin en el personal que genera
beneficios. Las organizaciones que implantan el Mantenimiento Productivo Total
deben realizar la inversin en entrenamiento y capacitacin para hacer que sus

93
empleados gestionen adecuadamente sus equipos y cimentar sus habilidades en
la operacin cotidiana.

11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestin de Equipos

Se requieren inspecciones y revisiones en el periodo inicial ya que durante el

arranque cuando se instala un equipo nuevo probablemente aparecen problemas,
por lo tanto es necesario realizar ajustes, reparaciones, limpieza y lubricacin para
evitar el deterioro. Esta gestin temprana de los equipos debe ser realizada por el
personal de mantenimiento junto con produccin.

12. Implantacin Plena del TPM

Finalmente, se debe perfeccionar la implantacin del TPM y fijar las metas futuras
ms elevadas. Mientras transcurre el periodo de estabilizacin, cada miembro de
la organizacin trabaja continuamente para mejorar los resultados y la pauta que
marca el verdadero comienzo del programa.

La clave para un efectivo mantenimiento es la iniciativa de los operadores de las

maquinas. Ms del 75% de daos pueden ser detectados y prevenidos por
operadores bien entrenados y capacitados79.

Cuando los miembros del equipo de trabajo se sienten a gusto con el cambio del
TPM y cuentan con la responsabilidad y las habilidades bienvenido el cambio. De
manera que es de suma importancia que se apliquen adecuadamente los pasos
anteriormente mencionados ya que estos son una gua para la correcta aplicacin
del Mantenimiento Productivo Total, aclarando que esta gua no es una camisa de
fuerza ya que depende del tipo de organizacin y cultura que se maneje al interior
de esta.

79
RUBRICH Larry, WATSON Madelyn, Implementing world class manufacturing; a bridge to your
manufacturing survival: Shop Floor Manual, Fort Wayne, Indiana, WCM Associates, 2000.

94
A continuacin se mencionarn algunos tips generales para involucrar a todo el
personal durante el proceso de implementacin del TPM en cualquier
organizacin.

Debido a que el proceso de implementacin de TPM es a largo plazo, se requiere

de un facilitador de tiempo completo que este durante todo el proceso, este
facilitador es una persona interna de la empresa nombrada por la alta direccin,
deber tener buenas relaciones con todo el personal adems de la capacidad de
liderazgo y un alto grado de responsabilidad y compromiso. Este facilitador deber
reportar directamente a las personas encargadas de la implementacin con la
presentacin de informes a la alta direccin.

Un exitoso lanzamiento de TPM es una importante seal para la facilidad de su

implementacin en el futuro. El xito de este lanzamiento y la velocidad con que
esto ocurra, depende del correcto entrenamiento y compromiso del facilitador del
TPM y del equipo quien tiene el total entusiasmo y apoyo visible de la alta
direccin. TPM representa un drstico pero requerido cambio en la forma en que
se realiza el trabajo.

A continuacin se mencionarn unos pasos que se recomiendan para integrar a

toda la organizacin en el proceso de aplicacin del Mantenimiento Productivo
Total80.

1. Seleccionar el facilitador del TPM

Como se discuti anteriormente, se debe contar con un lder quien ayude a lanzar
y dirigir la iniciativa. Seleccionar una persona quien est dispuesta a conocer las
necesidades reales del lanzamiento de este cambio. Las personas hacen mejor
las cosas que les gusta hacer, de manera que es muy importante escoger

80
Ibid

95
adecuadamente al lder que se ajuste al perfil que se requiere. A continuacin un
breve esbozo de lo que un buen facilitador de TPM realiza.

El facilitador es responsable por:

Desarrollar un claro entendimiento de la visin total de la compaa en el

futuro y como la iniciativa del TPM ayuda a que esta visin se haga
realidad.

Visitar otras compaas, competidores si es posible, porque estos son

puntos de referencia de actividades de TPM. Desarrollar contactos en esas
compaas explotar las posibilidades de compartir actividades
relacionadas con la tecnologa. La tecnologa compartida es un concepto
que permite a grupos que no compiten con las plantas compartir sus
conocimientos y experiencias en TPM.

Realizar reuniones peridicamente para evaluar cmo va el proceso.

Realizar el lanzamiento del primer TPM en el rea piloto y desarrollar en

ste una Isla de Excelencia de TPM.

Desarrollar recompensas y reconocimientos por la iniciativa del TPM.

Un facilitador es un recurso para el equipo del TPM que proporciona los

fundamentos de este, ayuda al grupo a superar los obstculos, y demuestra el
comportamiento en equipo. (La palabra facilitador significa hacer las cosas ms
fciles, avanzar). El facilitador ayuda al equipo pero no se hace responsable por
las tareas de ste. Es neutral, objetivo, observador proporciona una fuente de
informacin cuando hay dificultad en las experiencias del equipo y este se
bloquea. Idealmente un facilitador es alguien respetado y confiable por casi todos
en la organizacin; este sujeto debe tener antecedentes tcnicos y excelentes
habilidades para entrenar a las personas.

96
Un facilitador ayuda a que el equipo de TPM se adapte adecuadamente por medio
de las siguientes caractersticas.

Entrenador TPM. Proporciona un entrenamiento inicial y despus revisa la

informacin que pudo no haber sido entendida por algunos en este
entrenamiento. Actualiza los equipos con nuevas tcnicas o tecnologa
desarrollada por otros equipos de otras plantas o desde fuera de la
compaa (tecnologa compartida).

Equipo desarrollador. Ayuda a superar la controversia y los problemas de

disciplina tanto desde dentro del equipo como desde el exterior (como la
falta de apoyo de las plantas o una pobre participacin de un miembro del
equipo).

Asesor Tcnico. Ayuda al equipo a mantenerse enfocado. Se asegura que

su equipo mida su propio desempeo. Prepara al equipo para reunin de
presentaciones en la planta.

Animador. Alentar a cada uno de los miembros del equipo cuando las
circunstancias lo requieran.

Enlace. Se asegura de que la direccin y el resto de la planta sepan como

el grupo est haciendo de forma continua las cosas.

TPM Islas De La Excelencia

El piloto inicial del rea de TPM puede ser desarrollado y usado como una Isla de
Excelencia. Esta isla TPM ser usada como un modelo en toda la organizacin.
Las islas calmarn los temores inciales que despierta el TPM, y es ah es donde
realmente inicia la curva de aprendizaje.

Esta tcnica puede tener cierta dificultad en su implementacin, por lo tanto es

recomendable empezar solamente en un rea. Tras la finalizacin del modelo de

97
isla del TPM, simultneamente la implementacin en las mltiples reas debe
considerarse.

Es muy importante tomar muchas fotos antes y despus para recordar a cada uno
como empez y ver lo que han logrado. La implementacin completa del TPM
requiere por lo menos 3 aos; de manera que la organizacin se tiene que
asegurar de tener un facilitador comprometido con una exitosa implementacin.

2. Seleccionar primero el rea y el equipo piloto

Se requieren ciertos requisitos para seleccionar la primera rea piloto:

Un rea manufactura que no ejecute actualmente ms de dos turnos, 5 das

a la semana. Esto es importante porque el rea de manufactura estar
cerrada por 3 o 5 das durante el entrenamiento de TPM, por lo tanto ser
necesario construir una reserva de productos de esta rea con el fin de
proteger los envos a los clientes durante este periodo.

Un rea de manufactura donde haya inactividad en los equipos, prdidas en

los costos de produccin o calidad del producto deficiente porque son un
problema importante en donde la satisfaccin del cliente se pone en peligro.

Las personas que estn trabajando en esta rea deben tener las 5S y tener
claro el concepto de la construccin de un equipo de entrenamiento.

Es importante que el lanzamiento del TPM se realice en un rea donde la gente

sea receptiva y no tenga conflictos con la implementacin ya que ste es el primer
equipo que debe entender y aceptar la responsabilidad de desarrollarse y llegar a
ser el rea modelo.

El equipo del rea piloto deber tener las siguientes caractersticas:

98
 Debern estar todos los operarios de todos los turnos que trabajan en el
rea piloto. Si se dificulta la entrada a cualquier cambio, la implementacin
ser demasiado lenta. Puede ser difcil programar un calendario de
formacin para varios turnos, pero es absolutamente esencial.

El equipo deber contar con Tcnicos de mantenimiento quienes son

responsables de actividades de mantenimiento para esta rea de la planta y
estos permanecern despus del lanzamiento. Los operarios y los tcnicos
desarrollarn una nueva relacin como resultado de este evento y esta
relacin se debe permitir para que crezca despus de realizada esta
actividad. Debe haber como mnimo dos tcnicos.

3 Desarrollar el piloto en el rea y establecer los objetivos TPM en el

calendario.

En este momento, se desarrolla la prueba piloto en el rea establecida de acuerdo

con los objetivos planteados en el calendario; estos objetivos deben estar
organizados en un cronograma para su respectivo control, seguimiento y
cumplimiento, el facilitador deber estar al tanto del desarrollo de los objetivos y
as mismo presentar informes a la alta direccin de los avances de estos con el fin
de mantener informados a los directivos, tambin el facilitador deber organizar
reuniones a nivel de toda la organizacin y presentar los avances para que las
otras reas tomen ejemplo.

7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO AUTNOMO Y PREVENTIVO

Se realizarn capacitaciones y entrenamientos acerca de los diferentes tipos de

mantenimiento tanto a los operarios de las mquinas como a los tcnicos de

99
mantenimiento ya que estos son complementarios por que los operarios conocen
las mquinas perfectamente y los tcnicos como solucionar los problemas de
estas.

Para el entrenamiento, se disearn unas etiquetas las cuales se pondrn en las

mquinas con el fin de tener el control de la fecha, el operario o el tcnico y el
problema que solucion (seguridad, calidad, mecnico, elctrico, herramientas,
otro), para crear un historial de stas.

7.3 LECCIONES DE UN PUNTO (LUPs)

Las OPLs (One Point Lesson) o LUPs (Lecciones de un Punto), son una
herramienta fundamental en la aplicacin del Mantenimiento Productivo Total y
estas se pueden aplicar durante todos los pasos descritos anteriormente; este
instrumento se aplica mediante un documento grafico para asegurar el
conocimiento en el proceso de implementacin tanto industrial como de formacin
del puesto de trabajo por parte de los trabajadores; una LUP involucra casos de
mejora y casos de problemas a manera de retroalimentacin y as mismo fomenta
las habilidades del trabajo en equipo.

El objetivo principal de esta herramienta es incrementar los conocimientos y

habilidades a corto plazo, consignndolos y tenindolos disponibles en el
momento que sean requeridos.

Cmo nace una LUP?81

Cualquier miembro del grupo toma la iniciativa de crear una LUP, estudia y
prepara una hoja en la cual se expresa con originalidad, el creador se la explica a

81
KINEN, J., Acor, Argentina, LUP, Leccin de un Punto, [online], Disponible en:
http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/LUPSpanish4pdf.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]

100
sus compaeros de grupo, el grupo discute para mejorarla para finalmente obtener
una LUP clara y confiable.

Cmo se hace una LUP?

Se debe seguir el siguiente procedimiento para realizar una Leccin de un Punto:

a) Tomar una hoja de papel y poner un titulo claro sobre el contenido.

b) Realizar un dibujo o poner fotos para ilustrar lo que se quiere transmitir.

Utilizar menos de 20 palabras.

c) Hacerla revisar por el Facilitador del TPM.

d) Ensearla a los compaeros.

Claves para el xito de una LUP

Esta debe ser original.

Debe transmitir un solo conocimiento.

Debe ser simple y claro.

Se debe difundir y asegurarse mediante retroalimentaciones que el mensaje

fue claro.

Esta herramienta debe ser muy grfica para su mayor entendimiento, se deben
utilizar recomendaciones acerca de cmo ejecutar el trabajo, cuidados o malas
prcticas, y para esto se debe emplear el lenguaje visual. La alta gerencia debe
realizar el control de la transferencia del conocimiento y motivar la realizacin de
estas.

101
Estndar como tal no existe o por lo menos, no se ha tratado de normalizar. El
JIPM de Japn emplea un formato muy similar en las diversas industrias. Si lo
analizamos, podramos encontrar la siguiente informacin similar entre ellos: logo
de la empresa, tema sobre el que se realiza la OPL o LUP, nmero consecutivo,
estratificado por rea o temtica de entrenamiento, nombre de la persona que la
prepar y aprob, fechas correspondientes, tipo de OPL o LUP, pilar TPM a que
pertenece, contenido de la OPL o LUP muy grfico con poco texto (fotografas
digitales), fecha y nombres de las personas que son entrenadas, plan de
formacin, etc.82.

7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIN

Finalmente cabe recordar que un proyecto TPM requiere de un fuerte liderazgo

desde un principio para su consolidacin. Por ejemplo, varias compaas han
iniciado con mucho entusiasmo el programa de implementar Mantenimiento
Productivo Total, encargando a un Facilitador la responsabilidad total de este
proceso de cambio. El Facilitador ha preparado el programa, ha realizado el
entrenamiento inicial y divulgado los principios TPM en la empresa. Sin embargo,
una vez realizado el kick off o lanzamiento oficial, el nimo del proyecto se
disminuye, ya que el facilitador o coordinador se encuentra con una barrera ante
la necesidad de transferir las acciones TPM a los responsables funcionales de las
reas productivas, ya que son estos los encargados de ejecutar la gestin diaria
TPM83. Esto se debe a que las diferentes reas de la organizacin, creen que la
responsabilidad de realizar las acciones TPM son nicamente del facilitador y no
asumen el compromiso ni la responsabilidad necesaria para ejecutar las acciones
correspondientes, de manera que es muy importante que se encuentre presente la

82
Ceroaverias.com. El Dr. Hozen responde a tus preguntas sobre TPM. [online]
http://www.ceroaverias.com/doctorhozen/hozen9.htm [Citado el 24 de Septiembre de 2008
83
ALVAREZ, Laverde Humberto, Necesidad de un Liderazgo Fuerte en la Supervisin, Artculo
18, Diciembre de 2002, (online), Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2018.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

102
alta direccin en este proceso verificando el cumplimiento de las actividades por
parte de los responsables.

El poco liderazgo de la media direccin puede deberse a los siguientes factores:

No se ha involucrado lo suficiente al personal de lnea en el proceso de

planificacin y desarrollo del TPM.

El facilitador ha sido el que realmente ha realizado todo el trabajo de diseo

y desarrollo del TPM, por lo tanto se genera la sensacin de que el proyecto
es de esta persona en particular y no de toda la empresa.

Sigue el pensamiento errado de nicamente producir y no asignar unos

minutos para la gestin de la rutina del TPM.

Para evitar que surjan estos inconvenientes, es necesario contar con un fuerte
modelo de supervisin mediante un liderazgo, el cual inicia con el compromiso de
los jefes de ser ellos mismos los lderes de formacin del TPM, y estos deben
romper con el paradigma de que es el Facilitador el que debe entrenar a los
operarios, porque este es trabajo de todo el equipo responsable de la
implementacin del programa. Para esto es de suma importancia un modelo
adecuado de educacin en donde se logre este liderazgo y as mismo este modelo
debe ser ejecutado por el lder de cada rea a travs de un proceso de cascada.

Un proyecto de implementacin de TPM exitoso, requiere de lderes formadores a

nivel operativo, estos lderes deben ser proactivos y estudiar constantemente para
su formacin, este lder debe aprender y tener claro que el seguimiento, control y
estimulo es fundamental para que los operarios y tcnicos adquieran la disciplina
de desarrollo personal y laboral y reflejen sta en su trabajo generando resultados
benficos para la organizacin.

Finalmente se puede concluir que Mantenimiento Productivo Total TPM, requiere

de un proceso de formacin permanente en todos los niveles de la organizacin,

103
apoyo constante del facilitador y aplicacin prctica inmediata, y es claro que no
se necesitan jefes sino LIDERES.

104
 CAPITULO III

8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN

EL MUNDO
Este captulo abarcar principalmente dos aspectos; las dificultades o problemas y
limitaciones del proceso de implementacin del Mantenimiento Productivo Total en
una organizacin y se mencionaran algunas de las actitudes y costumbres de
diferentes culturas en el mundo frente a la implementacin de este proceso de
mejora continua TPM.

8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIN DEL

TPM

Una de las principales dificultades para la aplicacin de esta herramienta se basa

en los diversos tipos de cultura en las diferentes regiones en el mundo y en los
diferentes tipos de empresa en donde las costumbres son muy distintas y varan
mucho de un lado a otro, generando dificultad para un correcto proceso de
implementacin ya sea por la resistencia al cambio, o simplemente porque no se
aborda de manera adecuada el tipo de cultura al que se le va a proponer el
cambio. Por lo tanto es de suma importancia realizar una pequea investigacin
de las costumbres y culturas de los pases y las empresas para tener una exitosa
aplicacin de la herramienta.

Por otra parte, entre otras dificultades se encuentra la cantidad de tiempo que hay
que invertir como se dijo anteriormente de 3 a 5 aos dependiendo del tamao de
la organizacin, por lo tanto no existe una forma rpida para la aplicacin de TPM.
A continuacin se mencionarn algunas limitaciones que generalmente se

105
presentan en el momento en el que se va a implementar la herramienta de
Mantenimiento Productivo Total84:

Fuerte resistencia al cambio por parte del personal.

La mayora de los empleados tratan el TPM simplemente como un
programa del mes sin ningn enfoque y con muchas dudas acerca de la
eficacia de este.
No existen los suficientes recursos (personas, dinero, tiempo, etc,).
El TPM no es una solucin inmediata, por lo tanto es la pauta para un
cambio de cultura en general.
Los empleados consideran que TPM son solamente actividades adicionales
en el trabajo y amenazas para este.
El constante conflicto presentado entre el rea de mantenimiento y el rea
de produccin.
La falta de compromiso de la gerencia y del rea de produccin.
Los choques culturales, porque las diferencias que existen entre la
implementacin del TPM en los continentes del pas dependen de la cultura
que all se tenga (debido a que TPM es una cultura).
La explotacin de las personas y la inconformidad que esto genera.

8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE TPM 85

En esta parte, se van a especificar los problemas que se presentan en el momento

de implementar TPM, de manera que estos se van a dividir en dos clases:
problemas externos y problemas internos.

84
J. Venkatesh Monday, An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM), April 16, 2007
21, [online] http://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.pdf
85
GONZALEZ, Fernandez Javier. Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial Avanzado. 2da
Edicin, FC Editorial, Espaa. Pg. 115-119.

106
8.1.1.1 Problemas Externos

El rea de produccin entiende el proceso como un intento de obtener

mayor productividad de ellos por lo tanto lo rechaza.

Como se ha dicho durante todo el desarrollo de este trabajo, es muy importante

que todos participen activamente y comprendan el proceso de manera que el
departamento de Produccin no vea en el TPM un intento forzado de aumento de
productividad sin nada a cambio, por esto es tan importante un lder con
credibilidad y carisma.

El rea de mantenimiento ve en el proceso una prdida de competencias y

esto genera temor para el futuro.

Debido a que al rea de produccin se le transferirn actividades simples que le

competen al rea de mantenimiento, el personal de mantenimiento se ve
amenazado debido a que cree que va a perder competitividad por esto, por esto
es necesario aclarar que produccin tendr funciones sencillas de prevencin
mientras que el rea de mantenimiento asumir las funciones complejas
tecnolgicas para que esto refleje verdaderos cambios en los procesos y se
genere una eficacia real en estos.

La direccin puede estar dudosa ya sea por el proceso en si, por sus
resultados o por las repercusiones asociadas.

Si no se encuentra un apoyo por parte de la direccin, es preferible elegir un rea

en donde se desarrollen actividades en donde se este seguro que la iniciativa
tenga xito. Es necesario antes de empezar esta iniciativa se debe hacer un
anlisis de la situacin actual, los puntos fuertes y dbiles con el fin de realizar un
informe a la Direccin. De esta manera, si el proceso piloto es favorable, y la
Direccin lo aprueba, se prosigue con las dems reas.

107
8.1.1.2 Problemas Internos

El plan de mantenimiento de la organizacin no es totalmente eficaz.

Se debe partir de la base de que las actividades que se le transfieran al rea de

produccin sean eficaces, tiles y se realicen adecuadamente.

De manera que si el plan de mantenimiento actual de la organizacin no es eficaz,

es mejor implementar TPM nicamente en los niveles bsicos como en: las
limpiezas, inspecciones pequeas, comprobacin de niveles entre otros, o
simplemente no aplicar TPM.

La organizacin no dispone de un sistema eficaz de planificacin,

lanzamiento y control.

Si el sistema de gestin de produccin de mantenimiento no es eficiente, es mejor

desistir de la idea de implementar TPM porque esto generara una prdida de
control de la actividad. Por lo tanto si no es eficaz el sistema, se debe empezar por
rehacerlo de modo que coordinen en el nuevo sistema la planificacin de los
mantenimientos realizados por el rea de mantenimiento y el rea de produccin.

Existen carencias significativas en cuanto a repuestos, logstica,

mantenibilidad y produccin.

Es de suma importancia realizar un diagnstico de estos aspectos con el fin de

proponer soluciones especficas antes de implementar el Mantenimiento
Productivo Total, porque no es viable transferir al rea de Produccin operaciones
en donde despus no se van a encontrar los repuestos o no se va a tener la
documentacin necesaria para realizar las actividades.

A continuacin se presentar una tabla que ilustra un ejemplo del reparto posible
de actividades entre el personal de produccin y el personal de mantenimiento, en

108
donde se ve que las funciones simples son desarrolladas por el rea de
produccin, mientras que el rea de mantenimiento tiene las funciones con un alto
grado de complejidad:

Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema de mantenimiento con TPM.

Fuente: GONZALEZ, Fernandez Javier, Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial Avanzado,
2da Edicin, FC Editorial, Pg. 119

109
8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIN DEL TPM

Como ya se ha mencionado el TPM es una cultura empresarial y como tal hace

referencia a los valores propios al interior y hacia el exterior de la institucin tales
como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que caracterizan a las
actividades, opiniones y acciones de una organizacin86 Estas caractersticas de
las organizaciones estn basadas en la planeacin estratgica y en las
costumbres propias de los empleados las cuales son enmarcadas por la
idiosincrasia de su lugar de origen.

La implementacin del TPM no es posible hacerla de la misma forma en todas las

organizaciones porque cada empresa tiene una serie de caractersticas que la
diferencia de la otra no solo por el producto o servicio que presta sino tambin por
los valores, principios y costumbres de sus empleados. Es por esto que toma un
papel importante la cultura en la que se va a implementar el TPM, no es lo mismo
implementarlo en un pas desarrollado que en uno que no lo es.

El Mantenimiento Productivo Total proviene de Japn y est basado en una serie

de principios como los son la disciplina, el orden, la calidad, el trabajo en equipo y
el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, caractersticas
propias de los Japoneses87, esto facilita la implementacin de una cultura
organizacional como esta.

Las races del TPM tambin provienen de la cultura Norte americana de donde se
tomaron ideas como las de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de

86
Perdomo, Juan Fernando. La cultura empresarial. http://www.scribd.com/doc/3593363/LA-
CULTURA-EMPRESARIAL
87
CARACTERISTICAS Y COSTUMBRES DE LA CULTURA JAPONESA. [online] Disponible en:
http://www.viajes-exoticos.info/japon-cultura6.php (Citado el 28 de Marzo de 2009)

110
Management americanos88. Estos conceptos que provienen de all facilitan la
aplicacin de la cultura TPM en industrias de esta regin, donde tambin se
cuenta con la infraestructura, cultura y solvencia econmica para implementarlo.

Al occidentalizar el TPM se encuentran una serie de barreras como la mencionada

por el ingeniero Humberto lvarez Laverde quien manifiesta que en oriente las
personas que son lderes de los procesos son los dueos de los mismos, es decir
si se implementar en el rea de produccin el jefe o gerente de produccin sera
el mismo lder, cosa que no sucede en los pases occidentales en donde por lo
general es necesario crear un rea o nombrar un lder diferente al que dirige 89.

Especficamente en Latinoamrica existen una serie de diferencias culturales que

dificultan la implementacin del TPM comparada con la cultura oriental japonesa, a
continuacin se mencionan algunas de estas barreras:

88
Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]
89
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).

111
Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamrica al implementar TPM.

DIFERENCIAS ENTRE ORIENTALES Y LATINOAMERICANOS AL

IMPLEMENTAR TPM
FACTOR CULTURA ORIENTAL CULTURA LATINOAMERICANA
Consideran que el empleado
Se tienen empleados como
debe tener un crecimiento
herramienta para obtener un fin
EMPLEADO formativo y valorado, la
que busca siempre un beneficio
empresa tambin obtiene un
econmico.
crecimiento.
Son ms participativas en
No son fciles de convencer, se
procesos de mejoramiento y
DIRECTIVAS debe mostrar un beneficio
suelen apoyar estos tipos de
econmico a corto plazo.
procesos activamente.
No se tienen polticas que
Se emplean personas incentiven el empleo permanente,
ROTACIN DE
esperando que estas laboren el la rotacin de personal es ms
PERSONAL
resto de su vida all. alta que en otras regiones del
mundo.90
Por la antigedad de las
personas se tiene un mejor La antigedad de los empleados
ANTIGEDAD empoderamiento y no siempre es valorada en las
conocimiento de la organizaciones.
organizacin.
Los empleados son ascendidos, No se presentan con tanta
CRECIMIENTO generalmente los ejecutivos frecuencia como en oriente por la
PROFESIONAL tienen un crecimiento dentro de rotacin de personal en sus
la organizacin. organizaciones.
Se facilita el trabajo en grupo Por lo general las personas
TRABAJO EN
(las decisiones importantes se buscan un beneficio individual
GRUPO
toman en grupo). antes que el grupal.
91
Fuente: Autor basado en informacin de Empresa y Negocios en Asia oriental.

Otra de las dificultades que existen en Latinoamrica para la implementar el TPM

es que por la circunstancias econmicas y de infraestructura de sus naciones, la

90
Casademont, Esther. Una Visin de la Rotacin de personal, [ online] Disponible en:
http://www.noticias.com/opinion/vision-rotacion-personal-1b3.html (consultado el 6 de Abril de
2009)
91
Jensana T. Amadeo, Empresa y negocios en Asia oriental, Ed, UOC. Barcelona, Espaa.119p.

112
mayora de organizaciones manufactureras estn compuestas por pequeas y

medianas empresas, para este tipo de organizaciones se cre el TPM Fcil .

TPM Fcil92 es una herramienta orientada a conseguir resultados importantes a

corto plazo a travs de captura de informacin fiable del proceso y aplicando los
pilares fundamentales del TPM, este es un software que gua a las organizaciones
a definir las necesidades correctamente y a no desmontar los procesos u
operaciones que funcionan bien93.

Implementacin del TPM en otras regiones:

Por sus resultados y los beneficios que se obtienen con la implementacin del
TPM este ha sido adaptado en todo el mundo no en solo Asia oriental, Europa,
Norteamrica y Latinoamrica, a continuacin se mencionan algunas otras
regiones las cuales tambin se han beneficiado con la implementacin de esta
cultura organizacional:

INDIA: La india cuenta con un club llamado TPM club india el cual tiene
como fin la promocin y asesora de la industria India en esa nacin. 94
AUSTRALIA: En este pas se cuenta con una organizacin llamada CTPM
donde se apoya la industria, las instituciones acadmicas y de gobierno a
travs del intercambio de aprendizajes de la aplicacin del Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y procesos Lean Manufacturing.
Otro de los pases donde se ha implementado el TPM con xito y cuyas
organizaciones han recibido el premio Advanced special award for TPM
achievement son: Taiwn, Alemania, Espaa, India, Portugal, Tailandia,

92
TPM Fcil es una marca registrada de SISTEPLANT S.A.
93
SISTEPLANT, TPM fcil Como conseguir resultados a corto plazo en PYMES [online]
Disponible en: http://www.productia.com.mx/pdfs/Dossier_Tpm_Facil.pdf
94
TPM Club India [online] (Consultado el 10 de Abril de 2009) Disponible en:
http://www.tpmclubindia.org/

113
 Pases Bajos, Reino Unido, Turqua Francia, Italia, Argentina, Polonia,
Blgica, Colombia, China, Kenia, Corea, Pakistn, Filipinas, Rumania,
Rusia, Sudfrica y Sri Lanka95.

95
The Screening Committee of TPM Awards officially announces 2006 TPM Award winners [online]
(consultado el 11 de Abril de 2009) Disponible en:
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/TPMAwards2006.htm

114
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una cultura organizacional que se

puede aplicar en cualquier tipo de industria ya sea manufacturera o de servicios;
en donde el principal objetivo es eliminar los desperdicios que se presenten dentro
de la organizacin, contando siempre con la participacin de todo el personal,
desde la alta direccin hasta los operarios de planta.

Vale la pena aclarar que TPM es Management, es gestin administrativa, no es

solo una herramienta de Ingeniera para mejorar los sistemas de mantenimiento
en una empresa, porque la base para que sea exitosa la implementacin de
Mantenimiento Productivo Total en cualquier organizacin es el factor humano ya
que de este depende el xito o fracaso del proceso. Por lo tanto antes de que en
las empresas se pretenda aplicar esta cultura, se debe preparar al personal lo
suficiente y empoderarlo del tema para que este se motive y se entusiasme con
los beneficios que les va a aportar este cambio.

Se recomienda que este empoderamiento y compromiso se debe reflejar desde la

alta direccin desde un principio porque el TPM es una filosofa que se
implementa a largo plazo, y esta actitud de los directivos se debe infundir en toda
la organizacin para generar confianza y disposicin por parte de los empleados y
as mismo hacer ms fcil el proceso de cambio de cultura.

Por otra parte adems de lo anteriormente escrito si se desea implementar TPM

en una organizacin se recomienda tener en cuenta las siguientes pautas dadas
por el autor:

Tener el absoluto respaldo y compromiso por la alta direccin de la

organizacin, a tal punto de tomarlo como un objetivo primordial en la
planeacin estratgica.

115
 Es necesario saber si es el momento y el espacio ideal para la
implementacin de esta cultura en la organizacin. Si las directivas y los
operarios no estn preparados para implementarlo, mejor reevaluar la idea
y dar solucin a prioridades de la empresa (econmicas, legales,
ambientales, etc.).
Como se mencion en el trabajo, es necesario aplicar 5s al iniciar este
proceso, no solo por el orden y aseo sino por la disciplina que esto genera
en los empleados. Este es el primer paso para saber si se est o no
preparado para implementar TPM y que fallas se pueden estar presentando
para darle solucin oportuna.
Toda la organizacin debe entender que TPM es una implementacin a
largo plazo y que es un proceso de mejoramiento continuo, es decir que
siempre se est mejorando, en este caso cero averas, cero defectos, cero
daos, en conclusin CERO DESPERDICIO.
Se recomienda seguir previo a la implementacin del TPM el Diagrama de
decisin recomendado por Industrial Tijuana anexo a este trabajo.
Nombrar un facilitador o coordinador que apoyar todo el proceso de
gestin y ser el puente entre los operarios y la alta direccin. Se
recomienda que esta persona conozca bien el proceso y la organizacin
para implementarlo con mayor facilidad.

Se reitera que el recurso humano es la base fundamental del TPM, porque sin la
buena disposicin de la gente no es posible implementarlo, ni siquiera en las
organizaciones con los mejores sistemas automatizados; siempre es necesario
tener en cuenta al personal para la implementacin de proyectos organizacionales
y mucho ms cuando se trata de una filosofa en la que su xito depende
directamente de las personas.

Por qu es importante el recurso humano para la implementacin del TPM?:

116
 Porque sin la participacin de las personas no es posible ni siquiera iniciar
TPM.
El TPM necesita la participacin de todo el personal.
Lo que busca el TPM es eliminar desperdicios en los procesos a travs de
la identificacin de los mismos por las personas y solucionados por las
mismas.
El cambio en la actitud hacia el trabajo en las personas es lo que determina
los verdaderos resultados de la implementacin de TPM.

Es muy importante crear un ambiente favorable al interior de la organizacin al

implementar TPM, se recomienda tener en cuenta las metodologas expuestas en
este trabajo como son los pasos de implementacin y los factores para la eleccin
y formacin de los lideres que van a ser los verdaderos conductores de este
proceso.

La comunicacin es la herramienta ms importante para el desarrollo del TPM, es

necesario escuchar la opinin y sugerencias que realizan los operarios sobre los
procesos y la maquinaria, son ellos los mejores conocedores de estos y quienes al
final enriquecen e implementan realmente esta filosofa. Es necesario brindar
espacios para dialogo y participacin de los operarios. Tambin se recomienda el
uso de imgenes comparativas del antes y el despus, como incentivo para los
operarios de progreso.

Como recomendacin final se sugiere una buena documentacin del tema TPM a
las organizaciones que deseen implementarlo, la cual pueden encontrar en la
pgina en lnea www.ceroaverias.com donde se encuentran los conceptos ms
importantes y artculos que pueden ser de gran apoyo. Esta pgina tambin
cuenta con un consultor que responde a preguntas especificas que puede servir
de gua a la hora de la implementacin del TPM.

117
Temas recomendados de investigacin

A partir del trabajo desarrollado se trataron algunos temas que pueden ser
profundizados en otros trabajos de grado o investigaciones, a continuacin se
mencionan los recomendados por el autor:

Profundizar en la investigacin de la implementacin del TPM en las

diferentes culturas del mundo, como ha sido la implementacin
dependiendo de la cultura y su xito alrededor del mundo.

El TPM en Colombia, es un tema que puede ser tratado a profundidad con

la ayuda de organizaciones y empresas que lo hayan implementado.

La profundizacin de cada uno de los pilares TPM puede ser un estudio

interesante a la hora de implementarlo en una organizacin.

Las dificultades que se pueden tener a la hora de implementar los procesos

Lean Manufacturing con los empleados, no solo los problemas culturales
sino tambin profundizar en los problemas sicolgicos y sociales que esto
puede traer.

La implementacin del TPM en PYMES y la diferencia de aplicarlo en

grandes compaas.

118
 CONCEPTOS RELEVANTES

AMFE: (Failure Mode and Effects Analysis - Anlisis del Modo de Falla y sus
Efectos) es un mtodo estructurado para prevenir e identificar problemas
potenciales (Modos de Falla), sus causas y efectos con la participacin de equipos
multifuncionales.96

ANLISIS DE DATOS: Es la actividad de transformar un conjunto de datos con el

objetivo de poder verificar muy bien los datos, dndole al mismo tiempo una razn
de ser o un anlisis racional. Es analizar los datos de un problema e
identificarlos.97

ESTRATEGIA KAIZEN: Es el proceso continuo de anlisis de situacin para la

adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras, tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la
mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como
de apoyo y planificacin)98

JIT (JUST IN TIME) O JUSTO A TIEMPO: Es una filosofa que define la forma en
que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias
primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

96
SETEC. Argentina. 2008. [online]. Disponible en: http://www.setec.com.ar/amfe.htm [Citado el 15
de Agosto de 2008]
97
Wikipedia. Anlisis de datos 2008. [online]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_datos [Citado el 15 de Agosto de 2008]
98
Lefcovich, Mauricio. Gestiopolis. Estrategia y direccin estratgica. 2004. Argentina. [online].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm
[Citado el 15 de Agosto de 2008]

119
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.99

LEAN MANAGEMENT: Al hablar de Lean (esbelto o sin prdidas) se hace

referencia a un proceso de mejora de todas las operaciones del negocio (Lean
Management) o de la manufactura (Lean Manufacturing) que busca eliminar todo
tipo de despilfarro. Lean Management agrupa principios y prcticas de mejora
continua que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de valor del
negocio. Los resultados econmicos son importantes, ya que se logra eliminar las
prdidas de cada proceso a travs de un proceso sistemtico de mejora y con la
participacin de los integrantes de la organizacin.100

MTODO PM ANLISIS FSICO: El anlisis PM es una forma diferente de

pensar sobre los problemas y del contexto donde stos se presentan. Consiste en
el anlisis de los fenmenos (P de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales
como fallas del equipamiento en base a sus principios fsicos y poder identificar los
mecanismos (M de la palabra inglesa Mechanisms) de estos principios fsicos (P
de la palabra inglesa Phisically) en relacin con los cuatro inputs de la produccin
equipos: materiales, individuos y mtodos). El principio bsico del anlisis PM es
entender en trminos precisos fsicos qu es lo que ocurre cuando la mquina, o
sistema se avera o produce defectos de calidad y la forma como ocurren. Esta es
la nica forma de identificar la totalidad de factores causales y de esta manera
eliminar estas prdidas. Esta tcnica considera todos los posibles factores en
lugar de tratar de decidir cul es el que tiene mayor influencia.101

TCNICA WHY & WHY: Esta tcnica es conocida como: "Know-why", "conocer-
por qu", "tcnica por qu, por qu, por qu" o "quinto por qu". Esta tcnica se

99
Monografias.com. CHICAIZA B., Edwin Hernn. Teorias JIT: Qu es JIT? [online]. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml [Citado el 13 de Diciembre
de 2008]
100
Ibid.
101
lvarez Laverde. Humberto. Mtodo PM Anlisis Fsico. 2008. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/metodologiaPM.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

120
emplea para realizar estudios de las causas profundas que producen averas en el
equipo. El principio fundamental de esta tcnica es la evaluacin sistemtica de
las posibles causas de la avera, empleando como medio la inspeccin detallada
del equipo, teniendo presente el anlisis fsico del fenmeno102.

TQM: La gestin total de calidad (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. 103

WORLD CLASS MANUFACTURING (WC): El concepto World Class

Manufacturing fue propuesto por el experto Shomberger para recoger las
estrategias industriales que le permitiran a una organizacin competir desde el
interior, en este caso desde la manufactura. WC es la agrupacin de estrategias
como TQC o Control Total de Calidad (TQC), Sistemas de Produccin Justo a
Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Ingeniera Concurrente y
otras estrategias de gestin de tecnologa y servicios. Su objetivo es lograr que las
empresas logren los mejores resultados inicialmente en las siguientes tres
variables (triloga competitiva japonesa) tiempo de respuesta, productos y
servicios de gran calidad y costes competitivos.104

WORLD CLASS MAINTENANCE. (WCM): El objetivo del sistema WCM es

construir capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el ms
importante medio de produccin como son los equipos, posean los ms elevados
estndares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos
sean altamente rentables. El propsito del WCM es el de orientar las operaciones

102
ALVAREZ Laverde. Humberto. Mtodo porqu porqu. 2008. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/porqueporque.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
103
Definicin Wikipedia en Espaol. 2008. [Online]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad [Citado el 15 de Agosto de 2008]
104
Advanced Productive Solutions, S.L. Conceptos World Class. [online]. No.30 (2003).
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2030.htm [Citado el 12 de
Diciembre de 2008]

121
de mantenimiento de la empresa con una visin de beneficios para el negocio, en
lugar de observar esta funcin como un centro de costes. WCM implica que la alta
direccin asuma una nueva posicin sobre el aporte de la funcin de
mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en
activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las reas de la
empresa en el logro de las metas propuestas.105

105
Ibid.

122
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estrategia de implementacin Lean). [online]. Disponible en:
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130
 PERFILES

SEIICHI NAKAJIMA

Fuente: http://tpm.jipms.jp/nprize

Es el Vicepresidente del Concejo del JIMP y Vicepresidente Ejecutivo de la

Asociacin Japonesa de Direccin, se gradu de ingeniera mecnica en el
Colegio Tcnico Kanazawa en 1939. Ingres en la Asociacin Japonesa de
direccin en 1949 y desde entonces ha servido como consultor de direccin para
ms de 100 compaas. El seor Nakajima introdujo el PM en Japn en 1951 y ha
continuado como lder y educador del mismo.106

106
Nakajima, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 421p.

131
 WILLIAM EDWARD DEMING

Fuente: http://www.fr-deming.org/whois.html

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).

Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y

difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la (Segunda Guerra Mundial).

En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa

que no se haca en Estados Unidos y como parte de los esfuerzos de
reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control
estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un
hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950, Deming forma a
cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japons, de las cuales se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming
rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las
empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.
Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se

132
considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
mercado, yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las
polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. 107

HUMBERTO LVAREZ LAVERDE

Ingeniero Industrial superior. MBA por el IESE Business School (Universidad de

Navarra). Graduado en Direccin Industrial Avanzado en el Instituto Asia Bunka
Kaikan en Tokio. Formado en productividad en la GOAL/QPC en Boston. Recibi
entrenamiento en las siguientes empresas japonesas: National Panasonic, Toyota
Motor, Rythm Watch, Kawasaki Steel Works, Nissan Motor, Sumitomo Electric y
Okuma Machinery. Realiz estudios en tecnologas de mantenimiento con la
Comisin Internacional de Energa de Naciones Unidas. Formador de Planta de la
Asociacin Espaola de Mantenimiento. Trabaj como consultor senior en la
divisin europea de manufacturing de la firma Pricewaterhouse. Actualmente es
Director General del grupo Apsoluti de Espaa.108

107
William Edwards Deming. [Online] Wikipedia. 2008. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
108
Informacin suministrada por Productiva de Colombia Ltda. de quien es consultor el Ingeniero
Humberto Alvares Laverde.

133
 RAUL EDUARDO NIETO ECHEVERRY

Psiclogo y Magister en psicologa social y comunitaria de la Pontificia Universidad

Javeriana de Bogot, profesor de pregrado y postgrado de la misma universidad.
Asesor en Desarrollo Humano para empresas locales y trasnacionales.
Conferencista y asesor en Desarrollo Organizacional y Gerencial, Cambio,
Productividad, Competitividad, Motivacin, Trabajo en equipo, Liderazgo,
Comunicacin, Creatividad.

Autor de los libros: "La gerencia del lo humano o el arte de lo irracional", publicado
en 2001. y "El sentido del cambio y lo irracional: incertidumbre, complejidad y
caos". Publicado en 2006. Investigador sobre Procesos de cambio y efectos de
las tecnologas sobre las organizaciones y las personas.109

109
Raul Nieto Consultores. Consultora en cambio organizacional. [online] Disponible en:
http://consultoriacambio.googlepages.com/rauleduardonieto

134
 ANEXOS
ANEXO I

Fuente: Diagrama de decisin diagrama TPM. http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm

135
ANEXO II

Fuente: Diagrama de seleccin de actividad. http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm

136