MATERIA:

Administracin
TRABAJO:
Tendencias empresariales en la actualidad
DOCENTE:
Lic. Araceli Valdez Caudana
PRESENTA:
Juan Angel Cruz Santes
CARRERA:
Ingeniera Petrolera
NUMERO DE CONTROL:
14500874
 5.1 TENDENCIAS

Las teoras de la Gestin Empresarial han evolucionado en la medida en que la

tecnologa y las relaciones de produccin se han vuelto cada vez ms
complejas. Negocio y la tecnologa se han fusionado en un solo sistema y una
estrategia, para todo el mundo. Para el logro de la efectividad. Los procesos
deben ser evaluados y mejorados continuamente si se quiere tener xito y lograr
que se cumplan las metas y los objetivos en una organizacin
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalizacin ha
provocado cambios en los estilos de administracin de las empresas para poder
sobrevivir a largo plazo. Tambin es necesario reestructurar la
informacin que proporciona la contabilidad de costos y la contabilidad
administrativa, antes las reingenieras y las reconversiones que estn
experimentando las organizaciones para ser competitivas. Entre los
principales detonadores que han propiciado estos cambios en los sistemas de
informacin para facilitar la toma de decisiones, estn los siguientes:

-Calidad.- Es una filosofa de una cultura de trabajo, que compromete al recurso

humano con mejoramiento continuo, de tal manera de que a travs del
tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en
costos que permita competir. Hoy en da no puede aceptarse que una empresa
que decide ser de clase mundial ignore esta cultura de calidad total. Esta
filosofa ha sido muy utilizada en la empresa de manufactura y de servicios
con mucho xito, debido al efecto tan importante que ha tenido el sector
servicios.

-Orientacin hacia los clientes.- Disposicin a escuchar al cliente, de tal

manera que se le ofrezcan productos y servicios que lo satisfagan
plenamente. Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los
clientes obliga estar atento para eliminar todos aquellos procesos o
actividades que confunden recursos que le cuestan a la organizacin, pero que
no generan valor agregado al cliente.

-El tiempo.- El tiempo es la variable ms relevante para el proceso de

tome de decisiones, por ejemplo, saber cundo comprar y cuando vender una
accin son decisiones cruciales para tener xito en dicha transaccin. Las
organizacionesre quieren disear, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar
almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, circunstancias que no solo
daan la liquidez, sino tambin la rentabilidad ya que provocan costos
financieros al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden
evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no general valor.
 5.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD

Calidad es "ajustarse a las necesidades y especificaciones" del cliente. La

calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya que a travs de
sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo general. Se
consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de
los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad
superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y
superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas,
la administracin estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas,
metodologas y procedimientos con una clara orientacin al
Control Total de la Calidaden todas las funciones de la organizacin.
ESTRATEGIA DE CAMBIO
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a
la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin
efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los
procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin
al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y
sostenerse las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas,
ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional. El proceso de cambio consiste bsicamente en tres
etapas.
Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin
dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos ms importantes.

Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su

interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms
adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la
fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
 5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE INNOVACION

Es una prctica que, por lo general, se considera como algo nuevo, ya

sea de forma particular para un individuo, o de forma grupal para la
organizacin, de acuerdo al sistema que las adopte. Dentro de los procesos
de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la
innovacin que cubre desde la generacin de ideas, pasando por la prueba
deviabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden
referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Y
as ayudar a la empresa a reducir costos y el tiempo en el proceso as tambin
que tenga una mejor calidad el producto. El proceso creativo consta de tres
pasos:
1) Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e
informacin entre la empresa y su ambiente.
2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas,
valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el
desarrollo y uso de ideas creativas.
3) Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una
solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera,
produccin de herramientas, fabricacin, pruebas de mercado y
promocin. Innovacin es generar o encontrar ideas,
seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas
 5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD

La orientacin hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e

impone la adopcin de un programa de mejoramiento continuo. Definicin
de Gestin de Calidad de Deming: Es un sistema de medios para generar
econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de
todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucrando a todas las reas.

CALIDAD EN ASPECTOS IMPORTANTES

1.- Orientada al producto.-Inspeccin luego de produccin, auditoria de los
productos terminados y actividades de solucin de problemas.
2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la produccin
incluyendo SP
Cy foolproofing.
3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los
departamentos.
4.- Orientada al hombre.- Cambio de la manera de pensar de todo el
personal a travs de educacin y capacitacin.
5.- Orientada a la sociedad.-Optimizacin del diseo de productos y procesos
para un funcionamiento ms confiable y a menor precio.
6.- Orientada al costo.-Funcin de prdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la funcin de calidad para definir la voz
del cliente en trminos operacionales.
5.2.1 Promotores de la calidad: Phillip Crosby, William Deming,
Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa:

JOSEPH MOSES JURAN

Convierte el control de la calidad en instrumento de la direccin de la empresa

imparte su conferencia sobre: Gestin Sistemtica del Control de Calidad. Se
le descubre raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales:
Manual de Control de Calidad.

KAORU ISHIKAWA

Participa en la promocin de control de calidad y, desde entonces trabajo como

consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la
estrategia de desarrollo nacional. Desarrolla el diagrama Causa-Efecto como
herramienta para el estudio de la causa de los problemas. Parte de que los
problemas o tienen causas nicas, si no que suelen ser, un cumulo de causas.

PHILIP B. CROSBY

PCA enseo a la gerencia como establecer una cultura preventiva para lograr
realizar cosas bien y a la primera GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos
hospitales y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para
entender la administracin de calidad
 5.3 CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El trmino creatividad, utilizado en el contexto de una organizacin, tiene

diferentes interpretaciones. La perspectiva del proceso sostiene que la
creatividad es un fenmeno muy complejo que necesita de las
capacidades, tcnicas y acciones individuales, as como de las
condiciones de la empresa. La combinacin de estos factores permitir
que nazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la interaccin
entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de estos
elementos se puede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender
su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el
problema y alternar entre los estilos de control flexibles y rgidos; gestionar el
contexto de la empresa quiere decir organizar el diseo las comunicaciones, el
entorno fsico y las relaciones con la empresa. En conjunto, describen todas
las posibles causas de la actuacin creativa. Ya se ha mencionado que
cuando se habla de la Creatividad en el contexto de las organizaciones
normalmente se refiere al clima de la organizacin, a que las personas
y los equipos de trabajo sean ms creativos, a recorrer y gestionar las
ocurrencias, acciones puntuales, de resolucin de problemas y de gestin del
conocimiento. Es necesario gestionar la generacin de ideas y el conocimiento
que se obtiene de ellas a fin de que sea til a la propia organizacin.
 5.4 Orientacin hacia los procesos

El enfoque hacia los procesos permite y sencilla identificacin de los problemas.

As como la rpida resolucin de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto
de elementos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente
en las capacidades de la organizacin, y su capacidad para adaptarse el exigente
y cambiante mercado.
 5.4.1 JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo

que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin
y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio El
desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los
ojos del cliente.
Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Beneficios o
ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias,
que han aplicado esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin
.b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.

j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que

sea viable.

k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha

aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y
los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente
 5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

El concepto de calidad tiene que estar acompaado de un anlisis profundo del

Contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son vlidas, siempre
y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego
estn cambiando continuamente, y el fracaso delas teoras de la calidad
radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia
estrategias de calidad ms competitivas. Si no existe el aseguramiento
de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de
materias primas y de insumos. Sobre los principales cambios que
experimentan las empresas lderes durante la implantacin de procesos de
calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro
categoras:

Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:

1.- Orientacin al cliente
2.-Calidad
3.- Mejora continua
4.- Involucramiento del personal.
 5.4.3 REINGENIERIA

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa
y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. La reingeniera no solo es automatizar
procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con
los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la
reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos.
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cmo hacer las cosas. Para llevar a cabo la
reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.

El Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como
se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los
avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueo del proceso: Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del
esfuerzo de ingeniera correspondiente. Es importante que los dueos de
procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.

Equipo de reingeniera: Formado por un grupo de individuos dedicados a

redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el
trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo
debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo

Comit directivo: Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

Zar de la reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e

instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa
coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de
reingeniera.