EL CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los

principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de
la organizacin. Se hace foco en que la organizacin funcione mejor a travs de un cambio total
del sistema.

El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o demandas que tenga

la empresa, es decir que la atencin puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en
factores econmicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc.

Segn Idalberto Chiavenato

El Comportamiento Organizacional retrata la continua interaccin y la influencia recproca

entre las personas y las organizaciones. Es una disciplina acadmica que surgi como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las
organizaciones

Segn Robbins

Es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y las
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar
tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin

Podemos decir entonces que el comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de

los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y
grupalmente en las organizaciones. Adems, trata de identificar maneras en que los individuos
pueden actuar con mayor efectividad.

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como

sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y
resultados.

Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro de la estructura

organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto en las
polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva.

Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos,
cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento
de mejoras.

En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en otra rea
como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se
recomienda contratar consultores externos.
Objetivos del comportamiento organizacional

1. Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes

situaciones. Alcanzar este objetivo permite que los administradores se comuniquen con
un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.

2. Comprender. Es entender por qu las personas se comportan de un cierto modo. Se

puede as, lograr explicaciones y mejorar mtodos.

3. Predecir. A raz de los dos objetivos anteriores se va a tener la capacidad de ver que es
lo que va a suceder en el futuro con el comportamiento de los empleados. Los
empresarios, administradores y gerentes debern adquirir la capacidad de predecir
cules empleados son calificados, productivos y dedicados en su trabajo, y cules se
caracterizan por retrasos, ausentismo o conductas negativas en el mbito laboral, con
el propsito de encontrar soluciones preventivas.

4. Controlar las actividades, aunque sea parcialmente, de los individuos dentro del trabajo
para desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas. Tambin se debe controlar el
trabajo en equipo, coordinacin de esfuerzos y la productividad.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se han desarrollado diversas teoras dentro de este campo de estudio. Cada una de ellas ser
explicada en detalle por separado para poder profundizar en sus caractersticas.

Teora Clsica: nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar

organizaciones complejas.

Teora de la Administracin Cientfica: fue el resultado del esfuerzo extra para una
mayor eficiencia en la perfeccin de las tcnicas de trabajo y la creacin de normas
capaces de juzgar la eficiencia del empleado con la finalidad de aumentar la
productividad dentro de la organizacin.

Teora de las Relaciones Humanas: acenta la importancia del individuo y de las

relaciones sociales en la vida de organizacin, y sugiere estrategias para mejorar a las
organizaciones al aumentar la satisfaccin del miembro de la misma y para crear
organizaciones que ayuden a los individuos a lograr su potencial.
 Teora de los Sistemas: para esta corriente, la administracin tiene que basarse
fundamentalmente en los sistemas. El sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados entre s que constituyen un todo organizado, donde el resultado es
mayor que la suma de sus partes.
Teora de la Contingencia: hace nfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones: todo es relativo y siempre depende de algn factor.

Ojo

Conclusin

El comportamiento organizacional parte del hecho de que las organizaciones son sistemas
sociales, por lo tanto si se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su
funcionamiento. Se debe pensar a las organizaciones como un recorte del campo organizacional
atravesadas por dimensiones socio-histricas, polticas, econmicas y subjetivas, lo que nos va
a llevar a una visin de la temtica en su multidimensionalidad y complejidad. Las sociedades
deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son
necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilizacin. El comportamiento humano
dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y sistemas
de valores muy arraigadas en las personas quienes forman parte de dichas sociedades.

https://es.slideshare.net/guest74e1f/comportamiento-organizacional-presentation

http://cambioorganizacionalwikic.blogspot.pe/2012/01/cambio-organizacional.html-------------
todo
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad
se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social,
tcnico y de evaluacin de mejoras.

Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra

el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto
de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El
Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organizacin.

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular
que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un sistema ms
eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones
recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que
interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del entorno, y as
sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas
subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para resolver problemas.

Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de
cambio:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser
considerados legtimos.

Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros
de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.

Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con ms competencia.

Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las

transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).

Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el gerente

"apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata adems
de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la informacin aportada
por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se
busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. Tampoco, busca la unanimidad
en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la actualidad se ha evolucionado hacia el
desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables a las
de un "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la
panacea de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo democrtico".

En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a variadas

alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a
travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros
objetivos especficos del DO son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta preocupacin
por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y democrticos.

Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar

(para una toma de decisiones ms eficiente).

Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.

Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a

nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.

Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.

Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la

experiencia y modificar en consecuencia...).

Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.

Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber de

"el efecto de lo que hemos hecho").

Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con tradiciones

y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la
cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de
la organizacin en general que la adecen a su situacin actual, naturalmente distinta de la del
pasado.

Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las organizaciones

a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan. Puede requerirlo
tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rpido y
en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organizacin y las
diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos registros
de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio
efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo
o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.

2. Transicin: El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso,
el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs
de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien

identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de
calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y
los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.

En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos
(el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero
sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la
transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber
los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los
resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener
una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y
errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio
a producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores
de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros
de investigacin.

NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de
gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el
gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su
funcin en la construccin de la competitividad.

Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a

algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratgicos de
los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales

adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

1. Establecer sensacin de urgencia: Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible para

conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no
prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto
es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo:
estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin externa, reconociendo la
conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a confrontar los problemas

2. Crear una coalicin gua: Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio
es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn
compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin
que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.

3. Desarrollar visin y estrategia: Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la imagen del
futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de determinadas
estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y lgica de futuro. Las visiones efectivas son
imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son deseables (atractivas para
los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen
intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), estn focalizadas (son
claras y se convierten en guas para la toma de decisiones), son exibles (lo sucientemente
generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones
cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco
minutos).

4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe comunicarse en

forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada,
explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse explcita en mltiples
foros: tanto formales como informales

5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados para
desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin

6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto plazo
son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio.
Proveen evidencias de que el sacricio vale, desalienta a los cnicos y a los resistentes y
transforma a los neutrales en ayudantes activos.

7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios.
Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El
progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura corporativa y no se visualiza
que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden lograr pequeos cambios.

8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La cultura
corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El
cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha conversacin entre las
personas que participen de l y depender de los resultados; que debern demostrar que los
nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de
Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La
segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el
verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y
comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo
de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos
permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del
Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas,
pero no necesariamente en ese orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las

organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las
personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero
los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin
compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La
misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para
aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su
punto de partida es la educacin. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms
que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su
propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en
definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena
forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para
ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El
entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de
esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender
y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de
barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del
cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas
de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer
y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga
las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestin
implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los
empleados aporten buenas ideas y sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin
que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los
empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar
de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que
aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza
en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se
manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene
en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.