Banco de Buenas Prcticas de Gestin Judicial

ANEXO III - Formulario de Presentaciones

A. TTULO DE LA BUENA PRCTICA O INICIATIVA DE MEJORA

La celeridad en el despacho.

B. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

Nombre del organismo: Juzgado en lo Civil y Comercial N7

Fuero: Civil y Comercial

Departamento Judicial: La Matanza

Titular: Sra. Juez Dra. Laura Ins ORLANDO

Direccin: Calle Mendoza N 2362 San Justo

Direccin oficial de correo electrnico: juzciv7_lm@jusbuenosaires.gov.ar

C. DATOS DE LOS RESPONSABLES

1. Responsable/s de la prctica o iniciativa implementada en la organizacin:

Doctoras Laura Ins Orlando y Adriana Rita Annovazzi

2. Nombre/s y cargo/s de las personas que participan o intervienen en la iniciativa:

Laura Ins orlando -Jueza- Adriana Rita Annovazzi -Secretaria, Fernanda Pellegrini- auxiliar
letrada, Gretel Tiercin -oficial mayor y la totalidad del personal administrativo del juzgado.

3. Datos de contacto:

Telfono laboral/Fax: 011-4651 0502

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D. AREA TEMTICA DE LA PRCTICA IMPLEMENTADA

Marcar con una X

1. Gestin de los procesos de trabajo jurisdiccionales X

2. Atencin al pblico

3. Informacin y comunicacin al pblico

4. Participacin del pblico

5. Gestin de los procesos administrativos y/o auxiliares

6. Planificacin y monitoreo de la gestin

E. ORIGEN DE LA INICIATIVA

El origen de la iniciativa debe reconocerse en la experiencia de los miembros del juzgado en otras
dependencias del Poder Judicial.

F. OBJETIVO DE LA PRCTICA O INICIATIVA IMPLEMENTADA

En realidad no fue un problema a solucionar sino que la prctica fue preventiva de situaciones de
atraso o sobrecarga de tareas, fuera ello por el incremento constante en el nmero de causas o por
las licencias circunstanciales del personal -maternidad, enfermedad, etc.- .que no pudieran ser, por
cuestiones reglamentarias, cubiertas interinamente (en el caso particular de este Juzgado, en los
ltimos siete aos de gestin, han sido concedidas 10 (DIEZ) licencias de maternidad).

G. DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN

1. Situacin inicial

Fue inicialmente advertido que el personal, ya con trayectoria en otras dependencias,

estaba habituado a realizar sus funciones en organismos donde las causas se distribuyen por
nmero de ingreso. De tal manera, se sostiene que cada empleado es responsable de las que, de
acuerdo a este procedimiento, le resultan asignadas. Debo aclarar que en forma intuitiva (pues no

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he realizado cursos o capacitacin en gestin judicial) apreci que dicha forma de trabajo, al no
considerar las capacidades individuales de cada agente o las ventajas en cuanto a rapidez y
eficiencia que indudablemente tiene la produccin en serie, resultaba altamente riesgoso en cuanto
a eficiencia.

En mi experiencia personal, el litigante aprecia por sobre otras cuestiones, la rapidez con
que sus peticiones son atendidas por lo que la expectativa o hiptesis de mxima en la
implementacin del mtodo de trabajo fue y sigue siendo, el trabajo en el da. Para ello, consider
indispensable la distribucin del trabajo por reas -auxiliares, oficiales, funcionarios, jueza.

2. Aspectos positivos y negativos que surgieron durante la implementacin.

Inicialmente, se apreci cierta resistencia para cambiar la forma de asignacin del trabajo
pues dado que "todos los expedientes son de todos", ello exige una mayor compromiso, no slo
con la tarea sino y por sobre todo con el resto de los agentes de la dependencia: "lo que yo no hago
no queda sin hacer sino que lo hace el de al lado". Sin embargo, en muy poco tiempo, el trabajo en
equipo hizo una enorme diferencia pues todos hacen todo; cerrar el trabajo del da con no mas de 4
o 5 expedientes pendientes (en toda la dependencia y no por empleado con independencia de su
cargo.

3. Acciones o medidas tomadas durante el proceso de implementacin

En toda esta etapa fue fundamental la capacitacin pues cada empleado conoce y est
capacitado para hacer mucho mas de lo que sera inherente a su cargo; la capacitacin est a cargo
del empleado del mayor jerarqua o bien de aquel que sabe hacerlo en forma inmediata al agente a
capacitar. Es decir, no es una tarea que compete a alguien en particular sino que es un intercambio
permanente entre todos con independencia del cargo.

4. Problemas y debilidades organizacionales encontradas, modo de superarlas:

En este aspecto y dada la particular situacin de esta dependencia donde hemos tenido
tantas licencias de maternidad, el gran problema fue mantener el ritmo y forma de trabajo con 2 y
hasta a veces 3 empleados menos pues las licencias de esta naturaleza no son cubiertas en forma
interina. Si bien la SCBA permite cubrir la licencia por maternidad de las funcionarias haciendo lo
que se llama "corrida" a la postre el juzgado siempre queda con un empleado menos pues el ltimo

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cargo no se cubre. Peor an es si quien goza de esta licencia es empleada pues en este caso, no
existe ni siquiera esta posibilidad

5. Mtodo de trabajo aplicado:

Es aqu donde aplicamos el mtodo que da el nombre que hemos elegido: "No mas de cinco
minutos". Ello significa que quien recibe el expediente luego de leerlo debe saber si puede o no
resolverlo en un breve tiempo. Si no conoce la actividad o por cualquier circunstancia supera su
conocimiento, en forma inmediata debe pasarle el expediente al empleado que le sigue en orden de
capacitacin. Ello incluye tanto a los empleados como a funcionarios. An respecto de los
funcionarios, se mantiene el mtodo de trabajo quienes si una providencia interlocutoria les
demanda ms tiempo del previsto, hacen lo propio con el juez. Quien recibe el expediente debe
despacharlo inmediatamente y luego s, y este paso es imprescindible, explicarle la solucin a
quien se lo derivara pero con el expediente ya provedo. De esta manera, no slo se evitan demoras
en el despacho, sino que quien no pudo resolverlo, al recibir las explicaciones y ver cmo stas
fueron plasmada en las actuaciones, comprende y aprende para cuando se le presente una
situacin similar.

6. Factores de xito que incidieron (fortalezas y oportunidades):

Creo que el gran factor de xito residi en el compromiso de todo el personal en el objetivo
comn -estar siempre al da- y la recepcin por parte de quienes implementan el sistema de todo
tipo de sugerencia para mejorar el servicio que les acerque el personal con independencia de su
rango.

H. RESULTADOS ALCANZADOS

Creo que las estadsticas de esta dependencia, que me permito transcribir hablan por s
mismas de la viabilidad del mtodo:

Estado de despacho al 31 de diciembre:

Ao 2007: a despacho: 4; causas ingresadas 2.295, causas atrasadas: ninguna

Ao 2008: a despacho 2; causas ingresadas 2.135; causas atrasadas: ninguna

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Ao 2009: a despacho 2; causas ingresadas 1.880; causas atrasadas: ninguna

Ao 2010: a despacho 5, causas ingresadas 2.430; causas atrasadas: ninguna

Ao 2011: a despacho 1; causas ingresadas 1.879; causas atrasadas: ninguna.

Es del caso destacar que, la totalidad del personal del juzgado se retira nunca mas all de
las 14.30 hs.

I. DESAFIOS DE LA EXPERIENCIA

Los resultados podran mejorarse an mas si contramos con mas recursos informticos
que nos permitieran, por ejemplo, recibir va mail las diligencias para confronte y, por supuesto,
trabajar siempre con la plantilla completa del juzgado.